Erfolgreiche Transformation

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1 Dr. Mischa Seiter Stuttgart, 07. Mai 2010 Erfolgreiche Transformation zum Agenda Relevanz und Stand des geschäfts g Übersicht über das IPRI-Transformationsmodell zum Ausgewählte Transformationsfelder 2

2 Annäherung an den Begriff Gering Hoch Grad der Integration in die Wertschöpfungsprozesse des Kunden Grad der Integration von Produkten und Dienstleistungen Grad der Kundenindividualisierung von Leistungen Grad der Ergebnisorientierung (Dienstleistungsorientierung) Grad der Drittleistungsintegration Quelle: in Anlehnung an Burianek et al. (2007) 3 Abgrenzung von Produkt- und n Grad der Integration in die Wertschöpfungsprozesse des Kunden Grad der Integration von Produkt(en) und Dienstleistung(en) Grad der Kundenindividualisierung di id i der Leistung Grad der Ergebnisorientierung (Dienstleistungsorientierung) Produktanbieter Grad der Drittleistungsintegration gering hoch 4

3 Agenda Relevanz und Stand des Lösunganbietergeschäfts g Übersicht über das IPRI-Transformationsmodell zum Lösunganbieter Ausgewählte Transformationsfelder 5 Zu erreichende Ziele im geschäft 1 Außenwahrnehmung als erreichen 2 adäquates Mitarbeiterverhalten 3 Profitabilität sicherstellen Quelle: Eigene Überlegung auf Basis von 15 Expertengesprächen à 90 Minuten 6

4 Das IPRI-Modell zur Transformation Dienstleistorient. Außenwahr- nehmung Klassischer Verkauf Dienstleistungen mit Ratenmodelle separater Verrechnung Neue Preismodelle: u.a. Pay per Performance Mitarbeiterverhalten Technikgetriebene Vermarktung der eigenen Produkte Angebot von Muss- Dienstleistungen Cross-Selling Ansätze im Vertrieb Service-Orientierung: Angebot von Ergänzungs- Dienstleistungen Anreizsysteme: Lösungsorientierter Vertriebsanreiz Interdisziplinäre Vertriebsteams für Lösungen Traditionelle kostenstellenorientierte Prozessorientierte Kalkulation für Kombinierte u. ganzheitliche Profitabilität Kalkulationsweise Dienstleistungen Kalkulationsweise Controlling: Sicherstellung der Profitabilität 7 Das IPRI-Modell zur Transformation Dienstleistorient. Preismodelle: Pay per Performance Außenwahr- nehmung Mitarbeiterverhalten Anreizsysteme: Lösungsorientierter Vertriebsanreiz Profitabilität Controlling: Sicherstellung der Profitabilität 8

5 Agenda Relevanz und Stand des Lösunganbietergeschäfts g Übersicht über das IPRI-Transformationsmodell zum Lösunganbieter Ausgewählte Transformationsfelder 9 Innovative Erlösmodelle als Mittel zur Wertaneignung Leistungsparameter Wertangebot Preismodelle Preisorientierung e heut Aufwand für den Anbieter (Arbeitseinsatz, Material ) Sachleistung Dienstleistung Produktverkauf Miete/ Leasing/ Lizenz cost plus Entstandene Kosten fixed fee Nutzungszeit, -häufigkeit, Volumen usage based (nutzungsabhängig) mo orgen Leistung (Verfügbarkeit, Qualität ) Lösung performance based (leistungsabhängig) Realisierter Kundennutzen Quelle: Bonnemeier (2008)

6 IST-Situation innovativer Preisgestaltung: geringe Verbreitung aber deutlich bestehendes Interesse Usage-based Performance-based 70% 60% 50% 51,1% 1% 58,2% Prozent 40% 30% 34,6% 20% 26,9% 10% 0% 6,6% 7,7% 3,3% 11,5% JA Wird angeboten und vom Kunden genutzt JA Wird angeboten, aber vom Kunden NICHT genutzt NEIN Wird nicht angeboten, wäre aber interessant NEIN Wird nicht angeboten JA Wird angeboten und vom Kunden genutzt JA Wird angeboten, aber vom Kunden NICHT genutzt NEIN Wird nicht angeboten, wäre aber interessant NEIN Wird nicht angeboten 1. bei denen sich der Preis nach der Nutzung der Leistung bestimmt (z.b. pro Betriebsstunde) Fragestellung: Werden in Ihrem Unternehmen/Ihrer Geschäftseinheit aktuell Leistungen angeboten,. Quelle: Bonnemeier (2009) 2. bei denen sich der Preis nach dem Erreichen eines vereinbarten Leistungsparameter bestimmt (z.b. Verfügbarkeit) Status quo der Anreizsysteme im Vertrieb I Für Mitarbeiter im Vertrieb ist die am häufigsten eingesetzte Bemessungsgrundlage der Umsatz. Folgende Probleme wurden diesbezüglich von den Experten betont: Geringe Aussagekraft des Umsatzes über den Erfolg eines Projekts, insbesondere im Lösungsgeschäft. Umsatz stellt keine Motivationsmöglichkeit für den Vertriebsmitarbeiter zum Verkauf von Serviceleistungen dar, weil damit ein im Vergleich zu den Sachprodukten (z.b. Maschinen und Anlagen) geringerer Umsatz erzielt werden kann. Es wird keine langfristige Orientierung des Vertriebs mit dem Umsatz als Bemessungsgrundlage erreicht. Dieser verkauft dann nämlich bevorzugt kurzfristige Projekte bzw. Standard- produkte mit unterjährigem Zahlungsund damit Provisionseingang. Berücksichtigung von Rendite- und wertorientierten Kennzahlen. Dieses Problem lässt sich lösen, indem man z.b. entweder die Provision für Serviceleistungen höher gewichtet oder spezielle Vertriebsziele vereinbart, die den Verkauf von Serviceleistungen fördern. Aus diesem Grund vergüten einige Unternehmen ihre Vertriebsmitarbeiter zusätzlich bereits nach Auftrags- eingang bzw. Vertragsunterzeichnung und fördern somit die langfristige Orientierung ihrer Mitarbeiter. Quelle: vgl. Wienhold/Egeling (2008) 12

7 Status quo der Anreizsysteme im Vertrieb II Für Mitarbeiter im Vertrieb ist die am häufigsten eingesetzte Bemessungsgrundlage der Umsatz. Folgende Probleme wurden diesbezüglich von den Experten betont: Häufig wurde festgestellt, dass die Bemessungsgrundlagen bzw. Zielvereinbarungen funktionsbereichsorientiert sind. Dies fördert jedoch nicht die funktionsbereichsübergreifende Zusammenarbeit, sondern kann diese bei konfliktionären Zielen behindern. Seltener Einsatz von teamorientierten Vergütungskonzepten. Diese Vergütungskonzepte sind meist nicht formal institutionalisiert. Obwohl die Kundenzufriedenheit von den meisten Unternehmen in irgendeiner Form gemessen wird, spielt sie als Leistungsbemessungsgrundlage eine untergeordnete Rolle und hat wenig Auswirkung auf die Vergütung. Bereichsübergreifende Ziele festlegen. Nicht nur Vertrieb bei Verkauf incentivieren sondern alle Mitarbeiter, die an der Lösung beteiligt sind. Berücksichtigung der Kundenzufriedenheit als Bemessungsgrundlage. Quelle: vgl. Wienhold/Egeling (2008) 13 Bemessungsgrundlagen für Anreizsysteme im Vertrieb Anteil der Unternehmen mit dem Umsatz als Bemessungsgrundlage 70,59% 94,12% Anteil der Unternehmen mit einer Gewinngröße (bspw. DB, EBIT) als Bemessungsgrundlage 47,06% 70,59% Produktanbieter Anteil der Unternehmen mit der Kundenzufriedenheit als Bemessungsgrundlage 0,00% 23,53% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 14

8 Organisationsformen im Vertrieb Produktanbieter Dienstleistungsorientierter Produktvertrieb Lösungsvertrieb Produktvertrieb Dienstleistungs- vertrieb Reiner Produktanbieter mit Muss-Dienstleistungen Schaffen von Verständnis für die Relevanz von Dienstleistungen für den Geschäftserfolg Integrierter Vertrieb, um tatsächlich integrierte Lösungen anzubieten 15 Problemfelder bei der Sicherung der Profitabilität Problemfeld: Preismodelle Bei den neuen Preismodellen sind die Zahlungseingänge über den gesamten Leistungszeitraum verteilt. Damit einher geht eine Verlängerung des Cash-to-Cash- Zyklus sowie eine Steigerung des Zahlungsausfallrisikos. Finanzierungsinstrumente in Kooperation mit Banken Risikomanagement Problemfeld: Pre-Sales Leistungen Pre-Sales Leistungen (Kundenberatung, Produktanpassungen, Optimierungen etc.) werden per Zuschlag auf Produkte verteilt. Es findet keine verursachungsgerechte Kalkulation statt; Standardprodukte werden benachteiligt. Durchgängige g g und ganzheitliche Projektkalkulation Separate Betrachtung von Standardprodukten 16

9 Steuerung des Wandels zum mit einer modifizierten Balanced Scorecard Wie kann beim Wandel zum die Profitabilität sichergestellt werden? Strateg. Ziel Profitables LAG Mess- Ziel- Maßnahmegrößewerte Vision und Strategie Wie können wir von unserem Kunden als wahrgenommen werden? Außenwahrnehmung als LA Strateg. Mess- Ziel- Maß- Ziel größen werte nahmen adäquates Mitarbeiterverhalten Strateg Mess- Ziel- Maß- Ziel größen werte nahmen Wie können die Mitarbeiter auf ein lösungsanbieteradäquates Verhalten ausgerichtet werden? 17

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