Com HR Development S Protection notice / Copy iemens AG 20 right notice 06. All rights reserved.

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1 Com HR Development Siemens Protection AG notice All / Copyright rights reserved. notice

2 A worldwide customer focused organization Siemens Com Carrier Enterprise Wireless Modules Siemens Home and Office Communication Devices* Turnover (FY 2005) 13,141 bn. Employees 54,485 Global presence 150 countries *) Siemens Home and Office Communication Devices ist hundertprozentige Siemens Tochterfirma mit eigener Rechtsform Page 2 May 2006 Com HR D

3 Siemens Communications group organization Board Andreas Bernhardt Eduardo Montes Group President Europe, USA Thorsten Heins Karl-Heinz Seibert C.I.S., Africa, Near & Middle East Asia Pacific Americas, Spain, Portugal Divisions Mobile Networks Fixed Networks Carrier Services Enterprise Systems Enterprise Services Wireless Modules Functional Divisions Carrier Core Development Supply Chain Management Carrier Networks Enterprise Sales Central Functions Local Companies Page 3 May 2006 Com HR D

4 Siemens Com HR Organization Com Vice President HR Gunter Erb VP HR ESY, ESR, ESA VP HR MN, SC, CN VP HR FN, CS, CD VP HR CF, WM Development Patrick Wilhelmi Alexander Frick Christoph Sanne Olaf Horsthemke Sylvia Stelzer Compensation & Benefits Patrick Wilhelmi HR PD BSL Torsten Feldbrügge Reporting & Controlling Christine Hertel Strategy & Communication Anke Wiese-Noceti Operating Companies Coordination Germany Ralf Vögele SCOM USA Kevin Owens Com China Lu Di STSL Taiwan Annie Hseuh SHC Gerhard Kässberger SRI Durach Rainer Wohlhöfner Seabridge Ruth Sassonkin Page 4 May 2006 Com HR D

5 Unsere Vision Ein wachsendes Unternehmen, das seinen Kunden nachhaltigen Wert bietet. Eines der größten und erfolgreichsten Unternehmen der Weltelektroindustrie mit führenden Marktpositionen auf allen Arbeitsgebieten. Ein Unternehmen, das an der Spitze des technologischen Fortschritts steht. Ein Unternehmen, das seinen Aktionären größtmöglichen Wert schafft. Ein für die begabtesten und leistungsfähigsten Menschen attraktives Unternehmen mit einer Kultur, die auf Höchstleistungen ausgerichtet ist. Ein Unternehmen mit einem anspruchvollen Wertekodex: Humanität, Chancengleichheit, strikte ethische Standards im Geschäftsleben. 2 People Excellence Basisfoliensatz weltweit / deutsch Siemens AG

6 Wir verwirklichen unsere Vision mit Fit4More Fit4More: Gewinn- und Wachstumsprogramm Performance and Portfolio Operational Excellence People Excellence Corporate Responsibility Eine auf Höchstleistung ausgerichtete Unternehmenskultur schaffen Leadership Excellence Program etablieren Weltweiten Pool von Talenten aufbauen (Global Talent Pool) Expertenkarrieren aufwerten 3 People Excellence Basisfoliensatz weltweit / deutsch Siemens AG

7 Eine auf Höchstleistungen ausgerichtete Unternehmenskultur erreichen Wie erkennen und entwickeln wir Arbeitsergebnis/ Leistung und Potenzial jedes einzelnen Mitarbeiters? People Excellence. Standards setzen! 8 People Excellence Basisfoliensatz weltweit / deutsch Siemens AG

8 Der Performance Management Prozess macht den Unterschied Warum? Was? Und ich? Wie? Der Erfolg unseres Unternehmens beruht auf Arbeitsergebnis und Leistung unserer Mitarbeiter. Jeder einzelne Mitarbeiter trägt nach seinen Fähigkeiten zum Erfolg bei. Im Interesse einer nachhaltigen Entwicklung unseres Unternehmens und seiner Mitarbeiter müssen diese Unterschiede herausgearbeitet werden. Ehrgeizige persönliche Ziele, abgeleitet aus den Unternehmenszielen Kontinuierliches, offenes und konkretes Feedback Unmittelbarer Zusammenhang zwischen Arbeitsergebnis/ Leistung, Einkommenspflege und Entwicklung. Sie wissen, was von Ihnen erwartet wird, wo Sie stehen, und wie Ihre Leistung gesehen wird. Dadurch können Sie zum Erfolg Ihres Teams beitragen. Mit einem strukturierten und transparenten Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeitern sowie der Bewertung von Arbeitsergebnis und Leistung im Quervergleich. 9 People Excellence Basisfoliensatz weltweit / deutsch Siemens AG

9 Performance Management Prozess: Verbindliche Kernelemente Grundlage: Geschäftsziele, Verantwortungsbereiche des Mitarbeiters und erforderliche Kompetenzen Bereichs-/Regionen- SMR Corporate SMR Ziele Monitoring Bewertung EFA-Runde Feedback Maßnahmen Führungskraft und Mitarbeiter Anforderungen an Ziele Führungskraft und Mitarbeiter Führungskraft Pers. Org. + Führungskräfte (erhält im Vorbereitungsgespräch Input v. Mitarbeiter) Einheitliche Bewertung: Führungskraft und Mitarbeiter Führungskraft, Mitarbeiter, Pers. Org. Top-down s.m.a.r.t. in allen 4 SLF- Ergebniskategorien Überprüfung des Arbeitsfortschrittes Maßnahmenplan bei Bedarf SLF-Ergebnisse SLF-Fähigkeiten Potenzialeinschätzung Zielgruppe: Alle Mitarbeiter weltweit mit Funktionsstufe 1-5 SLF-Ergebnisse SLF-Fähigkeiten Potenzialeinschätzung Entwicklungsmaßnahmen Einkommenspflege Feedback zu Bewertung von Potenzial sowie Einkommenspflege Maßnahmenplanung Personalentwicklungsmaßnahmen Einkommenspflege Förderung Bestätigung der Potenzialeinschätzung SLF: Siemens Leadership Framework SMR: Siemens Management Review s.m.a.r.t.: spezifisch-konkret, messbar, aktiv beeinflussbar, realistisch, terminiert 11 People Excellence Basisfoliensatz weltweit / deutsch Siemens AG

10 Der Performance Management Prozess: Die persönliche Entwicklung baut auf klaren Zielen auf Bereichs-/Regionen- SMR Corporate SMR Ziele Monitoring Bewertung EFA-Runde Feedback Maßnahmen Leistung Leistungsträger sind der Schlüssel zu unserem Erfolg! Ergebnisse Mitarbeiter mit Verbesserungsbedarf 1 Leistungsträger Spitzenkräfte Entwicklungspläne mit spezifischen Maßnahmen Fähigkeiten 5 13 People Excellence Basisfoliensatz weltweit / deutsch Siemens AG

11 Potenzialeinschätzung: Von langfristiger zu mittelfristiger Entwicklungsaussage Bereichs-/Regionen- SMR Corporate SMR Ziele Monitoring Bewertung EFA-Runde Feedback Maßnahmen Mitarbeiterbewertung Funktionsstufe Ergebnisse Fähigkeiten Finanzen Mitarbeiter Kunden Prozesse Initiative Umsetzungsstärke Führungsstärke und Überzeugungskraft Leidenschaft Potenzialeinschätzung CKF Realistischere Einschätzung Gezieltere Entwicklungsmaßnahmen Künftig: Bisher: Heute Nächster Schritt Mittelfristig* Heute Nächster Schritt (* ca. 5 Jahre) Langfristig 15 People Excellence Basisfoliensatz weltweit / deutsch Siemens AG

12 Aufbau eines weltweiten Pools von Talenten (Global Talent Pool) Wollen Sie ein Top Talent sein? People Excellence. Standards setzen! 16 People Excellence Basisfoliensatz weltweit / deutsch Siemens AG

13 Wir fördern eine frühzeitige und schnelle Entwicklung unserer Top Talents Warum? Was? Und ich? Wie? Die frühzeitige Erkennung und konsequente Förderung von Talenten erhöht die Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit der Mitarbeiter und sichert den nachhaltigen Erfolg von Siemens. Frühzeitige, weltweite Erkennung von Mitarbeitern mit hohem Potenzial. Die Bewertung von Top Talents ist Teil des Siemens Management Review (SMR) auf Bereichs-/Länder- und Unternehmensebene. Zentrales Element: ein individueller und anspruchsvoller Entwicklungsplan mit konkreten Maßnahmen sowie Commitment von allen Seiten. Jeder Siemens-Mitarbeiter kann bei entsprechendem Potenzial prinzipiell ein Top Talent werden. Dies verlangt außergewöhnliche Leistung, höchste Flexibilität, persönliches Commitment sowie eine stimmige Potenzialeinschätzung. Der Top Talent Prozess fördert eine frühzeitige und geplante Entwicklung über Bereichs- und Ländergrenzen hinweg. Möglich ist dies durch das besondere Commitment aller Beteiligten und insbesondere des Managements. Diszipliniertes Vorgehen, Flexibilität und konsequentes Handeln sind die Schlüsselfaktoren für einen umfassenden Erfolg. 17 People Excellence Basisfoliensatz weltweit / deutsch Siemens AG

14 Top Talents: Einheitliche Personalentwicklung bei Siemens Senior Top Talent CKF unter5 CKF: Corporate Key Function Junior Top Talent Strukturierter Entwicklungsplan Ausarbeitung durch Mitarbeiter, Führungskraft und Personalorganisation Commitment der nächsthöheren Führungsebene Bereiche und Länder verantworten die Umsetzung Jährliche Top Talent Bilanz Individueller Entwicklungsplan Funktionsstufen + Feedback + individuelles PE-Gespräch* (Teil 1) Bereichs-/ Länder-SMR Corporate SMR Individuelles PE-Gespräch* (Teil 2) * PE = Personalentwicklung Der Performance Management Prozess Ziele Monitoring Bewertung EFA-Runde Feedback Maßnahmen 19 People Excellence Basisfoliensatz weltweit / deutsch Siemens AG

15 Expertenkarrieren aufwerten Sind Sie bereit, die Zukunft zu gestalten? People Excellence. Standards setzen! 20 People Excellence Basisfoliensatz weltweit / deutsch Siemens AG

16 Denken Sie an Morgen! Stärken Sie unsere Top Experten Warum? Was? Unser geschäftlicher Erfolg hängt vor allem von unserer Innovationskraft ab. Wir brauchen Spitzentechnologie und erstklassiges Know-How, um führende Marktpositionen zu erreichen oder zu halten. Konsequente Erkennung, Nutzung, Weiterentwicklung und Anerkennung von Expertenfähigkeiten mit Schwerpunkt Forschung und Entwicklung, Konstruktion und Produktion. Und ich? Spielraum für Kreativität und eine attraktive Entwicklungsalternative zum Linien- oder Projektmanagement. Wie? Funktionen werden aus der strategischen Technologie-Planung abgeleitet. Es wird ein vierstufiges Karrieremodell für Top Experten eingerichtet. 21 People Excellence Basisfoliensatz weltweit / deutsch Siemens AG

17 Zur Untermauerung der technologischen Basis unseres Unternehmens werden neue Karrierewege für Top Experten eingeführt General Manager Führungsfunktion Projektmanager Fst* 1-2 Chefexperte Chief Fst 2-3 Fst 3-4 Top Experten Leitender Experte Senior Experte Top Experten sind auf bestimmte Technologiegebiete spezialisiert und wichtige Wissensträger im Unternehmen. Sie sind als wichtigste Informationsquelle auf ihrem Fachgebiet anerkannt und beraten die Unternehmensleitung bei strategischen Technologien (z.b. Technologie-Roadmap). Ihre Hauptaufgabe besteht darin, neue Produktentwicklungen, Lösungsansätze und Innovationen voranzutreiben. Fst 4-5 Fachexperte Teamleiter / Teammitglieder / Spezialisten Sie haben üblicherweise keine Personal- oder Budgetverantwortung. Die Karriere von Top Experten konzentriert sich auf technische Bereiche wie Forschung und Entwicklung, Konstruktion sowie Fertigung. Mitarbeiter Fst = Funktionsstufe 22 People Excellence Basisfoliensatz weltweit / deutsch Siemens AG

18 Leadership Excellence Program etablieren Was erwarten Sie von Ihrer Führungskraft? People Excellence. Standards setzen! 23 People Excellence Basisfoliensatz weltweit / deutsch Siemens AG

19 Siemens Leadership Excellence ist der Schlüssel für eine auf Höchstleistungen ausgerichtete Unternehmenskultur Warum? Was? Und ich? Wie? Führungskräfte ebnen den Weg für eine Unternehmenskultur, die Höchstleistungen fördert und honoriert. Unsere Führung ist auf Werte ausgerichtet (Unternehmensleitbild) Erfahrungen im Unternehmen austauschen Unternehmensweite Management-Instrumente einführen Neue Denkansätze, Strategien und Methoden bei Siemens fördern Ein globales funktionsübergreifendes Management-Netzwerk aufbauen. Meine Führungskraft ist Vorbild und Botschafter für unsere auf Höchstleistungen ausgerichtete Unternehmenskultur. Siemens Leadership Excellence-Programme sind speziell auf die verschiedenen Management-Ebenen zugeschnitten und unterstützen Führungskräfte beim Wechsel in einen neuen Aufgabenbereich. 24 People Excellence Basisfoliensatz weltweit / deutsch Siemens AG

20 Das Konzept aller Siemens Leadership Excellence Programme basiert auf vier Modulen Wer sind wir? Geschichte und Selbstverständnis von Siemens Ziele und Unternehmensstrategie Unterschiede zu Mitbewerbern Siemens Leadership Excellence Wie sind wir organisiert? Siemens-Management-System Matrix-Organisation Funktionsübergreifende Zusammenarbeit Siemens-Identität und Herausforderung Siemens-Organisation und Siemens-Management-System Business Management Definierte STRATEGIE Klare ZIELE Konkrete MASSNAHMEN Eindeutige KONSEQUENZEN Führungsverantwortung und Kommunikation Wie arbeiten wir? Business-Tools, z.b.: Strategieentwicklung Markt- und Geschäftsanalyse Zieldefinition Optimierung/ Wachstum des Unternehmens Umsetzungskontrolle Wie führen und kommunizieren wir? Im Fokus: Kundenorientierung Siemens-Managementphilosophie Kommunikation als Führungswerkzeug Change Management Darstellung von Siemens in der Öffentlichkeit 26 People Excellence Basisfoliensatz weltweit / deutsch Siemens AG

21 Siemens Leadership Excellence Programm: Die wesentlichen Lernziele sind für jede Stufe klar definiert Das übergeordnete Ziel aller Kurse besteht darin, dafür zu sorgen, dass sich Siemens an den Bedürfnissen der Kunden orientiert. Corporate Management Top Management General Management Management Corporate Management Course (CMC) Top Management Course (TMC) General Management Course (GMC) Advanced Management Course (AMC) & Management Course (MC) Verantwortung für Siemens als Ganzes übernehmen Eine langfristige strategische Perspektive aufzeigen Den Wandel bewältigen Als Team an der Spitze arbeiten Kunden im Fokus haben Schrittmacher sein Geschäfte durch Innovation treiben Siemens Netzwerk nutzen Siemens-Identität verinnerlichen Im eigenen Aufgabenbereich Besonderes leisten Für den unternehmensübergreifenden Geschäftserfolg sorgen Führen durch Mitarbeiter Auf die erste Führungsaufgabe vorbereiten 27 People Excellence Basisfoliensatz weltweit / deutsch Siemens AG

22 People Excellence ist Benchmark für unser Unternehmen, jeden einzelnen Mitarbeiter und die gesamte Wirtschaft Deswegen haben wir einen weltweit einheitlichen Ansatz People Excellence. Standards setzen! 28 People Excellence Basisfoliensatz weltweit / deutsch Siemens AG

23 People Excellence bedeutet herausragende Mitarbeiter in einer exzellenten Organisation Mitarbeiter Seien Sie sich Ihrer persönlichen Stärken bewusst Nutzen Sie die enormen Möglichkeiten bei Siemens Führen Sie einen offenen Dialog mit Ihrer Führungskraft Arbeiten Sie aktiv an Ihrer beruflichen Entwicklung Organisation Personalentwicklungsprozess Führungskräfte Geben Sie die Richtung vor und handeln Sie als Vorbild Setzen Sie klare Ziele Geben Sie ehrliches Feedback Bauen Sie Kompetenz auf Informieren Sie sich über die Stärken Ihrer Mitarbeiter Bilden Sie Teams passend zu den Aufgaben Weltweite Standards setzen Transparenz schaffen Prozesse konsequent umsetzen 29 People Excellence Basisfoliensatz weltweit / deutsch Siemens AG

24 Identifikation und Entwicklung von Young High Potentials bei Com Commercial & Technical Review Siemens Management Review for local companies Com Development Center Personalentwicklungsgespräch Personaleferenten EFA-Runden Identifikation von Kandidaten mit langfristiger Potenzialaussage 3 und höher Talents@Com Inbound Program Entwicklung Identifikation Personalentwicklungsgespräch HR-Berater mit rtd-kandidaten Page 5 May 2006 Com HR D

25 Entwicklungsprogramme bei Com FL 1 FL 2 FL 3 Talents of Com Development -Center Technical and Commercial Review Mentoring FL 4 Standort-spezifische Programme FL > 40 Age Page 6 May 2006 Com HR D

26 ist ein internationales Personalentwicklungsprogramm für Potenzialträger bis maximal 33 Jahren. Diesen Potenzialträgern wird die Möglichkeit geboten, sich im selbstorganisierenden Team - über das Tagesgeschäft hinaus - im Sinne der Firma und ihrer eigenen Weiterbildung zu engagieren. Inhalte: Bearbeitung von aktuellen fachlichen Themen (Vergabe auch durch den Com BV) Bearbeitung von Projekten zu Geschäftsprozessen Bearbeitung von Projekten zur Persönlichkeitsentwicklung durch unterschiedlichste Impulse Aufbau eines geschäftsgebietsübergreifenden und internationalen Netzwerkes Visibilität der Potenzialträger auf Management-Ebene Einstiegskriterien: mindestens Potentialaussage für eine Funktionsstufe 3 und höher sowie mindestens noch Entwicklungspotenzial für zwei weiter Funktionsstufen Lebensalter bei Auswahl max. 33 Jahre Englischkenntnisse mindestens drei Jahre Firmenzugehörigkeit, davon mindestens 1 Jahr bei Com, ICM oder ICN Prozessablauf: Basis für die Benennung der nationalen und internationalen Teilnehmer sind die Ergebnisse aus den EFA-Runden. Eine Auswahlgremium entscheidet dann über die endgültige Aufnahme in das Programm Talents@Com. Page 7 May 2006 Com HR D

27 Development Center Ziel: Absicherung und Ergänzung der individuellen EFA-Potenzialaussage, Justierung der Maßstäbe für die Potenzialeinschätzung, Feedback, Entwicklungsberatung, Netzwerkbildung, Beobachtungs- und Beurteilungstraining für Führungskräfte Inhalte: Präsentationen Gruppendiskussionen Verhandlungssituation Teamleitung Selbst-/Fremdeinschätzung Peer-Feedback Video-Feedback für nationale DC S: English Interview Auswahlkriterien: Potenzialaussage 3 Alter bei Auswahl 35 Jahre Turnus: 3x/Jahr national; 1x/Jahr international 12 Teilnehmer 6 Beobachter: erfahrene Führungskräfte, mind. OFK, und Personalreferenten 2 Moderatoren (davon 1 Psychologe) + 1 Assistenz Page 8 May 2006 Com HR D

28 Mentorenprogramm Mentoring ist ein Prozess, indem eine erfahrene Führungskraft die Entwicklung eines Nachwuchstalents - zusätzlich zu der bestehenden Führungskraft-Mitarbeiter Beziehung - fördert. Im Rahmen einer vertrauensvollen Beziehung wird ein offener Erfahrungsaustausch über Generationen und Hierarchiegrenzen hinweg ermöglicht. Nachwuchstalente werden frühzeitig in ihrem beruflichen Kompetenzaufbau und in ihrer persönlichen Entwicklung unterstützt. Zielgruppe des Com Mentorenprogramms sind: SMR Kandidaten Mitarbeiter mit einer Potenzialaussage 3 und höher Die Mentoren werden gebeten ein Kurzprofil zu erstellen, welches auf einer passwortgeschützten Intranet-Seite nur den Mentees zugänglich ist. Die Mentees nehmen Kontakt mit den von ihnen gewünschten Mentor auf und vereinbaren eine Mentoring-Beziehung, die eigenverantwortlich von Mentor und Mentee gestaltet wird. Page 9 May 2006 Com HR D

29 Commercial/Technical Review Das Commercial und Technical Review wird jeweils 2x jährlich durchgeführt (das Technical Review pro Segment) und wir wollen ein umfassendes Bild über alle kaufmännischen und technischen Kernfunktionen innerhalb von Com erhalten mögliche Ziegelsteinkandidaten und mittelfristige Nachfolgekandidaten für diese Kernfunktionen festlegen den aktuellen Spitzennachwuchs identifizieren, analysieren und gezielt fördern um eine schnelle und optimale Besetzung der Kernfunktionen sowie eine optimale Förderung der Spitzennachwuchskräfte zu gewährleisten. Identifizierte Kandidaten werden in einem Pool zusammengefasst. Personalentwicklung für Pool-Kandidaten: Personalentwicklungsgespräch anhand einer strukturierten Checkliste mit dem Personalreferent Abgleich von Anforderungen / Potential mit den Vorstellungen der MitarbeiterInnen Erstellen eines detaillierten Personalentwicklungsplans Einladung der Kandidaten zu einem Abendessen durch den Com BV Page 10 May 2006 Com HR D

30 Strukturiertes Personalentwicklungsgespräch Ziel: Leitfäden als Hilfsmittel für den Personalberater bzw. Personalreferenten um eine gleichbleibende Struktur für die Durchführung der Personalentwicklungsgespräche und somit eine hohe Qualität sicherzustellen Zielgruppen: neue Mitarbeiter bei Com (Einstellung / Förderversetzung) Mitarbeiter, vor der Übernahme der ersten Führungsfunktion ready-to-develop Kandidaten Page 11 May 2006 Com HR D

31 Strukturiertes Personalentwicklungsgespräch rtd-datum Übernahme 1. Führungsfunktion Einstellung / Förderversetzung ca. 6 Monate vor rtd-datum: Entwicklungsgespräch sofort nach Übernahme der neuen Funktion: Startgespräch nach ca. 1 Monat: Kennenlerngespräch Page 12 May 2006 Com HR D

32 Das Führungsgespräch Das Führungsgespräch gehört zu den wichtigsten Feedback-Instrumenten bei Siemens und bei COM. Im Rahmen eines moderierten Gesprächs erhält die Führungskraft von ihren direkten Mitarbeitern ein qualifiziertes Feedback zum Führungsverhalten. Daraus resultierender Veränderungsbedarf und entsprechende Maßnahmen werden schriftlich fixiert, die Umsetzung der Maßnahmen erfolgt durch die Führungskraft und das Team. Alle Führungskräfte bei COM, die vier oder mehr Mitarbeiter führen, sind zur Durchführung eines Führungsgesprächs einmal im Jahr verpflichtet (Empfehlung CP G: einmal im Geschäftsjahr). (ZP-RS. Nr. 21/99 vom ) Führungsverhalten beeinflusst die Motivation der Mitarbeiter zu 70%. (IES Report 355 "From People to Profits", 1999) Page 13 May 2006 Com HR D

33 Das Führungsgespräch: Ablauf der Kartenmethode Führungskraft: Selbsteinschätzung Einführung (Plenum) ca. 30 nach ca. 1 Jahr Wiederholung Hilfsmittel: Leitfragen Kriterienliste Pinwandkarten Ca. 45 MA-Kleingruppen: Fremdeinschätzung Follow-up nach 3 Monaten in Eigenregie! Plenum: schriftliche Vereinbarungen zur Führung und Zusammenarbeit ca. 30 Gruppengespräch (Plenum) ca. 1,5 h Page 14 May 2006 Com HR D

34 Strategisches Kompetenz Management ist die gezielte Entwicklung von strategisch wichtigen Kompetenzen der Com Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und damit ein wesentlicher Erfolgsfaktor für unser Geschäft. beschreibt die notwendigen Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten, die wir benötigen, um unsere Geschäftsziele zu erreichen. umfasst, basierend auf der Com Strategie, die Definition der Kernkompetenzen, die wichtig sind, um am Markt erfolgreich zu sein (SOLL), die als vorhandenen Kompetenzen (IST) systematisch erfasst werden, die die Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen auf organisatorischer und individueller Ebene nach sich ziehen, um die Lücken zwischen SOLL und IST zu schließen. Page 15 May 2006 Com HR D

35 Vorteile des Strategischen Kompetenz Managements Führungskraft/Organisation Starker Bezug zwischen Geschäftsstrategie und Human Capital Transparenter Überblick über die Kompetenzverteilung (Soll/Ist) pro Einheit Basis für die Entwicklung von Organisationsstrukturen / Prozesse Synergien über Organisationsgrenzen Personalorganisation Unterstützung der (internationalen) Personalund Organisationsentwicklung Verbesserte Planungsbasis für die Realisierung der Qualifizierungs- und Trainingssysteme Integration der CM-Ergebnisse in bestehende Personalprozesse und -instrumente Mitarbeiter erhöhte Transparenz bezüglich strategischer Kompetenzen Verbesserung des eigenen Marktwertes Grundlage für mehr Objektivität (EFA) Verstärkter Geschäftsbezug der individuellen Entwicklung Learning Campus / Produktschule Schnellere und gezieltere Ausrichtung des Portfolios auf Geschäfts- und Kundenanforderungen Schnellere und leichtere Entwicklung einer Lern-Strategie und Budgetierung Page 16 May 2006 Com HR D

36 Prozess Strategisches Kompetenz Management Basis: Geschäftsstrategie und -pläne / Technologie- Roadmaps Definition der erforderlichen Kernkompetenzen und Jobfamilien Übersetzung der Kernkompetenzen pro Jobfamilie 1 2 Gap-Analyse (SOLL /IST-Vergleich) 3 organisatorisch Definition der Maßnahmen auf organisatorischer Ebene Umsetzung der Maßnahmen auf die individuelle Ebene (EFA) Monitoring/ Controlling individuell Page 17 May 2006 Com HR D

37 Learning-Felder Business Learning (v.a. Learning Campus) top+ Unternehmensprogramme und Initiativen (z.b. Kundenfokus) top+ Toolbox (z.b. Qualität) Management Learning (S-Programme) Sonstige fach- und persönlichkeitsbezogene Kompetenzentwicklung (z.b. Führungskompetenzen) Product Learning Produktschulen (z.b. I&C Training Institute, LS Training and Services) Externe Trainings, die in einem direkten Zusammenhang mit einem Produkt, einer Lösung oder einer Dienstleistung stehen IT-Learning (z.b. SAP, Programmiersprachen) Page 18 May 2006 Com HR D

38 Siemens Graduate Programm (SGP) Das SGP ist ein siemensweites Traineeprogramm für hochqualifizierte Hochschulabsolventen. Ziel des SGP ist die Qualifizierung und Entwicklung von Top-Führungskräften. Hierbei stehen im Vordergrund die frühzeitige Identifizierung, das Recruiting und die Bindung der High Potentials an das Unternehmen. Zielgruppe: Hochqualifizierte Hochschulabsolventen mit hervorragenden akademischen Leistungen Arbeitserfahrung durch diverse Praktika Überzeugende und motivierende Persönlichkeit Internationale Erfahrung, globale and multikulturelle Einstellung, Wunsch im Ausland zu arbeiten Fließende Englischkenntnisse Wunsch und Commitment langfristig eine Karriere bei Siemens aufzubauen Das Programm dauert insgesamt 2 Jahre und setzt sich aus 3 Einsätze à 8 Monate zusammen. Der Durchlaufplan beinhaltet einen Einsatz im Ausland und mind. einen Funktionswechsel. Im Rahmen des Siemens Graduate Programs werden dem SGPler u.a. verschiedene Seminare, Führungskräftetrainings und internationale/bereichsübergreifende Networkingveranstaltungen angeboten. Der Recruitingprozess wird von Com HR D in Zusammenarbeit mit CP RS, den Personalreferaten und den Fachabteilungen gesteuert. Page 19 May 2006 Com HR D

39 TOPAZ TOPAZ ist ein bereichsübergreifendes Förderprogramm für hervorragende Praktikanten und Werkstudenten. Das Ziel ist es, im Sinne der Nachwuchssicherung, die Besten unserer Praktikanten und Werkstudenten frühzeitig an uns zu binden und zu entwickeln. Mit einem attraktiven Förderangebot werden TOPAZ Mitglieder durch ihre weiteren Studienjahre begleitet und der Kontakt zu Siemens aufrecht erhalten. Sie erhalten vielfältige Möglichkeiten ihre Kompetenzen auszubauen und werden auf einen Karrierestart bei Siemens optimal vorbereitet. Vorauswahlkriterien abgeschlossenes 3. Semester Siemens Einsatz von mind. 8 Wochen überdurchschnittliche Leistungen (<2,5) außeruniversitäres Engagement im Interesse des Bereichs liegende Fachrichtung Auswahlprozess Empfehlung durch den Betreuer, der anschließend als Mentor zur Verfügung steht Abstimmung mit COM HR D, Petra Nitzl (TOPAZ Bereichspartnerin) Auswahlgespräch bei TOPAZ: Fokus Soft Skills und Englisch Page 20 May 2006 Com HR D

40 Gastprüfer für Unternehmensprüfungen In Zusammenarbeit mit CD A ermöglichen wir Nachwuchskräften im Rahmen einer gezielten Personalentwicklung einen Einsatz als Gastprüfer. Profil: vertriebliche Fachkenntnisse und Erfahrungen Erfahrungen im Projektgeschäft, Erfahrung aus dispositiver Verantwortung internationale Erfahrung ausgeprägtes Analysevermögen zur Untersuchung komplexer Geschäftszusammenhänge Sprachkenntnisse: Englisch verhandlungssicher in Wort und Schrift sicheres und überzeugendes Auftreten hohe Teamfähigkeit und Sozialkompetenz Bereitschaft zum ca. vierwöchigen Auslandseinsatz Prozessablauf: 1. Ermittlung von Kandidaten in Zusammenarbeit mit den Personalreferenten 2. Profilabstimmung mit CD A2 3. Verfügbarkeitsprüfung mit der zuständige Führungskraft 4. Bei Verfügbarkeit, direkte Kontaktaufnahme von CD A zur Klärung der Eignung und Abstimmung mit den Kandidaten Page 21 May 2006 Com HR D

41 Promoting Diversity Technik braucht Frauen Führung braucht Frauen Wir begeistern junge Frauen für technische Berufe (Girls Day, Yolante-Programm). Wir bieten PE-Instrumente und Entwicklungswege, um die Potentiale der Frauen besser einzubringen (Mentorenprogramm für Frauentalente). Management braucht Vielfalt Ausgewogenheit in der Mitarbeiterstruktur Kreativität und Ideenreichtum erreichen wir durch gemischte Gruppen bezogen auf Alter, Geschlecht, Kultur und Religion. Flexible Arbeitsgestaltung Raum- und zeitunabhängiges Arbeiten Unterschiedliche akzeptierte Arbeitszeitmodelle Engere Verzahnung von Arbeit und Freizeit Vereinbarkeit von Familie und Beruf Work-Life-Balance Page 22 May 2006 Com HR D

42 Backup Page 23 May 2006 Com HR D

43 Kompetenzentwicklung bei Com Organisationsebene... ist ein zentraler Bestandteil des strategischen Kompetenzmanagements (vgl. dort die Prozessschritte 5 und 6)... sichert eine hohe Qualität des Weiterbildungsangebotes... unterstützt die Bewertung und den Einkauf externer Weiterbildungsangebote (sofern intern nicht verfügbar)... stellt das erforderliche Reporting und Controlling im Hinblick auf die Einhaltung des COM-Weiterbildungsbudgets bereit Individuelle Ebene... bietet ein umfassendes Angebot von Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung (Business Learning, Product Learning)... umfasst die systematische Planung und Umsetzung individueller Weiterbildungsmaßnahmen... bietet Führungskräften und Mitarbeitern Beratung bei der Auswahl und Planung von Maßnahmen... unterstützt den Transferprozess zur Anwendung und Umsetzung des Gelernten in die Praxis Page 24 May 2006 Com HR D

44 Technik braucht Frauen Girls Day/Yolante (Young Ladies Network of Technology) Am Girls Day werden Mitarbeiter-Töchter im Alter von Jahren eingeladen einen Tag lang Siemensluft zu schnuppern. Der Girls Day soll Schülerinnen Einblick in technisch/naturwissenschaftliche Berufsfelder eröffnen, die junge Frauen oft nicht in Betracht ziehen. Der Girls Day ist ein bundesweiter Tag, an dem sich zahlreiche Siemens-Standorte beteiligen. Yolante ist ein Programm für Abiturientinnen, die sich für ein naturwissenschaftlich/ technisches Studium entschieden haben. Die Unterstützung der Teilnehmerinnen findet schon ab dem 1. Semester statt. Das Ziel von Yolante: Mehr junge Frauen für ein Technikstudium begeistern. Diese während ihres Studiums zu begleiten. Diese nach ihrem Studium für Siemens zu gewinnen. Inhalte von Yolante: ein Mentorenprogramm Praktika und Werkstudententätigkeiten Einbindung in lokale und bereichsspezifische Veranstaltungen/Netzwerke laufende Kontaktpflege Austausch, Spaß und vieles mehr Page 25 May 2006 Com HR D

45 Führung braucht Frauen Mentorenprogramm für Frauen Ziel des Mentorenprogramms für Frauen im Rahmen von ProDi ist ein stärkeres Sichtbar machen der weiblichen Potenziale das Steigern des Anteils der Frauen in Führungsfunktionen unterstützen und fördern von weibliche Talenten in der beruflichen und persönlichen Entwicklung Das Mentorenprogramm für Frauen wird begleitet von Com HR D: direktes Angebot an potenzielle Mentees zur Teilnahme am Programm regelmäßige Reflexionen des Mentorships Workshops für Mentoren und Mentees Erfahrungsaustausch für Mentees Netzwerke Die Laufzeit des Programms beträgt 18 Monate. Page 26 May 2006 Com HR D