Leadership Agility Coaching für Agile Führung Dr. Hermann Küster 4. DBVC Coaching Kongress Potsdam, 2. November 2018

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1 Leadership Agility Coaching für Agile Führung Dr. Hermann Küster 4. DBVC Coaching Kongress Potsdam, 2. November

2 DAS TEAM 2

3 Dynamik DYNAXITY Niedrig ( ) Taylorismus Scientific Management Hoch (2010 -) Moderat Agile Steuerung ( ) Strategische Planung Predict & Control Komplexität Digitalisierung erzeugt eine Komplexität und Dynamik, der mit klassischen Steuerungs- und Führungsansätzen nicht mehr wirksam begegnet werden kann. 3

4 DER WIRKSAMKEITSVERLUST HAT AUSWIRKUNGEN Viele Organisationen berichten über einem Zustand von Überhitzung Die Symptome: mehr Einsatz, weniger Ergebnis viele Projekte, zu wenig Ressourcen Problem-Lösungen schaffen neue Probleme operativer Fokus hindert Innovationskraft Reagieren statt Gestalten blinder Aktionismus oder Lähmung Steuerungsinstrumente verlieren Wirksamkeit Anstieg von Berichts- und Kontrollwesen Rückzug auf den formalen Zuständigkeitsbereich starkes politisches Abholen und Absichern kostet Zeit höhere psychologisch bedingte Krankenstände 4

5 Dynamik DIE EFFIZIENTE ORGANISATION IN EINER VUCA WELT andere Kompetenzen andere Strukturen andere Kultur Komplexität 5

6 Dynamik DIGITALISIERUNG ERFORDERT EINE BEWEGLICHE ORGANISATION Effiziente Organisation stabile und effiziente Prozesse Effizientes Umsetzen bekannter Ziele Strategische Planung Controlling, Reporting Bewegliche Organisation Wirksamkeit in komplexem und dynamischem Umfeld schnelle Reaktion auf noch unbekannte Entwicklungen Agiles PM (z.b. Scrum) agile Innovations-Prozesse (z.b. Design Thinking) agile Organisationseinheiten Komplexität 6

7 IN DER TRANSFORMATION BRAUCHT ES DIE KOEXISTENZ KLASSISCHER UND AGILER ARBEITSWEISEN Austausch, Unterstützung und gegenseitige Befruchtung Klassische Aufbauorganisation Traditionelle Hierarchien Standardgeschäft effizient und stabil steuern Agile Netzwerkorganisation themengetriebene Schnellboote, wie ein Startup, schnell, beweglich, innovativ 7

8 DAS MINDSET ENTSCHEIDET Zwei Ebenen von agilem Wirken: MACHEN Agile Strukturen, Prozesse, Arbeitsweisen, Tools und Methoden (flache Hierarchien, Scrum, Design Thinking, Kanban, Holacracy, ) DENKEN Führungsagilität: agile Führungs-Haltung, agiler Mindset Das Denken ist erfolgskritische Voraussetzung für agiles Handeln. Agile Steuerung erfordert nicht weniger Führung, sondern eine gänzlich andere Art von Führung. 8

9 DAS AGILE MINDSET IST INTENSIV ERFORSCHT Bill Joiners Forschungsarbeit beschreibt 3 unterschiedliche Arten von Führungs- Mindsets und das jeweils daraus resultierende beobachtbare Verhalten. Jedes Mindset und das damit verbundene Verhalten stellt ein spezifisches Potential zur Verfügung und ist damit in unterschiedlichen äußeren Anforderungen (Dynamik und Komplexität) jeweils besonders wirksam. Fünf Jahre Forschung: Wie DENKEN agile Führungskräfte? Aus welcher HALTUNG heraus tun sie das, was sie tun? Wie ENTWICKELT sich Führungsagilität? Wie zeigt sie sich in konkretem und beobachtbaren Führungs-HANDELN? 9

10 Dynamik AGILE FÜHRUNG UND KONVENTIONELLE FÜHRUNG IM VERGLEICH Agile Führung Fokus: bewegliche Organisation agile Steuerung Konventionelle Führung Fokus: effiziente Organisation Predict & Control Komplexität 10

11 ENTWICKLUNGSPSYCHOLOGISCHE STUFEN Erwachsenen- Stufen Synergist Co-Creator Catalyst Achiever Expert 11-15: Conformer 6-11: Operator 2-6: Enthusiast 0-2: Explorer Kindheits-Stufen 11

12 EXPERT FÜHRUNG Expert Kernsatz: Ich weiß es Selbstverständnis: Basis von Führung ist fachliche Autorität Wirkungsfeld: taktisch operativ Weitere Merkmale: Basis: fachliche Kompetenz Stark fachlich involviert Stark in der operativen Umsetzung Mittels eigener Erfahrung Probleme lösen Oft Mikromanagement Damit verbundene hohe Arbeitslast Fokus eigener Verantwortungsbereich Ein Problem, eine Person, eine Funktion zurzeit Wenig Blick auf funktionsübergreifende Veränderungen 12

13 ACHIEVER FÜHRUNG Achiever Kernsatz: Ich weiß das Ziel Selbstverständnis: Führung mobilisiert für Zielerreichung Wirkungsfeld: strategisch zielorientiert Weitere Merkmale: Nicht Aufgaben sondern Menschen führen Führung: Menschen durch Ziele motivieren Strategische Ziele Führen mit Zielen Freiheit bei der Umsetzung Fokus Kunde Klarer Blick auf das gesamte funktionale System Klarer Blick auf die Stakeholder Teamarbeit als Schlüssel zum Erfolg 13

14 Dynamik KONVENTIONELLE FÜHRUNG: EXPERT UND ACHIEVER FÜHRUNG Burnout-Zone Komplexität 14

15 CATALYST FÜHRUNG - AGILE FÜHRUNG Catalyst Kernsatz: Ich gestalte wirksame Kooperation Selbstverständnis: Führung inspiriert und befähigt Wirkungsfeld: potential- und entwicklungsorientiert Weitere Merkmale: Agile partizipative Hochleistungskultur anstatt strategischer Ziele Werte: Transparenz, Selbstverantwortung, Offenheit und gleiche Augenhöhe Absolute Potentialorientierung Organisation nicht nur funktionales System, sondern auch ein komplexes soziales System Klarer Blick auf die menschlichen und emotionalen Themen Kulturentwicklung ist nicht delegierbar 15

16 AGILE STEUERUNG: WENN ZIELE ZUM MOVING TARGET WERDEN FK FK MA MA MA MA MA MA MA MA MA Strategische Planung Effiziente Umsetzung bekannter Ziele Führung Intervention auf das Individuum: Zielvereinbarung, Delegation,... Agile Steuerung Schnelle Antwort auf noch unbekannte neue Entwicklungen Führung Intervention auf das Organisationsfeld als Ganzes: - geteiltes Verständnis von Rahmen und Leitplanken - Selbstorganisation im Rahmen 16

17 UNTERSCHIEDLICHKEIT IN DER FÜHRUNG Klassische Führung Agile Führung Worte Fokussiert auf strategische Taten Ziele Das grundlegende Paradigma ist Konkurrenz Fokussiert auf Buy in für die eigenen Ziele Innere Mitarbeiter Wertewelt müssen (Überzeugungen, motiviert werden (zu Glaubenssätze folgen) etc.) Extrinsische Motivation durch Anreizsysteme Fokussiert auf die Schaffung einer optimalen Arbeitskultur Das grundlegende Paradigma ist Kooperation Multiperspektivität und auf Augenhöhe Mitarbeiter werden ermächtigt (groß gemacht) ihr Bestes geben zu können Intrinsische Motivation durch Rollen entsprechend der eigenen Stärken 22

18 FAZIT ZU AGILER FÜHRUNG DIE Agile Strukturen brauchen nicht weniger Führung, sondern eine gänzlich andere Art von Führung Es gibt aufeinander aufbauende, beschreibbar unterschiedliche Ebenen bzw. Handlungslogiken von Leadership Agility Die Unterschiede zwischen klassischer und agiler Führung sind erheblich und beschreibbar Der Erfolg agiler Initiativen steht und fällt mit dem Mindset der Gestalter Agilität kann nicht verordnet werden und braucht einen anderen Change Ansatz

19 Dynamik AGILITÄTSEBENEN IM MANAGEMENT 10% 35% 55% Komplexität 24

20 IN DER TRANSFORMATION BRAUCHT ES DIE KOEXISTENZ KLASSISCHER UND AGILER ARBEITSWEISEN Austausch, Unterstützung und gegenseitige Befruchtung Klassische Aufbauorganisation Traditionelle Hierarchien Standardgeschäft effizient und stabil steuern Agile Netzwerkorganisation themengetriebene Schnellboote, wie ein Startup, schnell, beweglich, innovativ 25

21 ZENTRALE FRAGEN AN TOP MANAGEMENT UND HR DIE Wie können Top-Management und HR zum Sponsor agiler Initiativen werden? Wo in meiner Organisation sehe ich Bedarf für mehr Agilität? Wie identifizieren wir Entscheider oder Führungskräfte, die in der Lage sind agile Initiativen zu treiben? Was können wir tun, um diese Leute an die richtigen Plätze zu bringen? Wie schaffen wir den Freiraum, der es den Pionieren ermöglicht, auch neue Strukturen und Prozesse zu entwickeln? Wie sehen wir unsere HR Rolle um agile Initiativen und Führungskräfte zu unterstützen?

22 MULTIPERSPEKTIVITY: A COMPLEX SUBJECT? 27

23 MULTIPERSPEKTIVITY: EXPERT? 28

24 MULTIPERSPEKTIVITY: ACHIEVER? 29

25 MULTIPERSPEKTIVITY: CATALYST Unterschiedliche, auch scheinbar widersprüchliche, Sichtweisen in einem größeren Bild zusammenbringen und auf Basis dieses Gesamtbilds zu entscheiden und zu handeln 30

26 CATALYST MENTAL-EMOTIONALE KAPAZITÄTEN DIE Mindfulness eine kontinuierliche online Reflexionsfähigkeit Die Fähigkeit Perspektiven einzunehmen, die stark von meinen eigenen Sichtweisen abweichen Unterschiedliche, auch scheinbar widersprüchliche Sichtweisen in einem größeren Bild zusammenführen und auf dieser Basis zu entscheiden und zu handeln. Gestaltung ko-kreativer, ergebnisoffener Gesprächsräume Entspannter Umgang mit eigenen Schwächen, Ängsten, Unsicherheit und Nichtwissen

27 ZWEI SYSTEME X? X Inner Plurality 32

28 DAS ERFOLGS-TEAM = ICH Macher Antreiber Analytiker

29 DAS ERFOLGS-TEAM = ICH Antreiber Macher Ich bin sachlich Ich bewege die Dinge Ich kann mich durchsetzen Analytiker Ich muss besser sein Ich darf nicht scheitern Ich muss stark sein...

30 INNERE TEAMENTWICKLUNG Analytiker Machtbewusster Antreiber Macher Träumer Verletzliche Lösen aus der Identifikation mit Hauptstimmen lernen, sich selbst von außen zu sehen neue, bisher abgelehnte Seiten entdecken Freilegen von verborgenen Potentialen Integration von Schattenteilen

31 CATALYST SELBSTFÜHRUNG Innerer Catalyst Dem Wohl des Ganzen verpflichtet Situativ angemessene innere Teamaufstellung Integration von widersprüchlichen Kräften Ausrichtung auf gemeinsames Ziel Schlüssel: Desidentifikation Sprechen und Handeln vom Platz des inneren Chefs. Voraussetzung: keine unbewusste Identifikation. Die im beruflichen Handlungskontext relevanten Subpersönlichkeiten müssen bekannt sein.

32 FORTBILDUNG COACHING FÜR AGILE FÜHRUNG 37

33 VIELEN DANK! Worte Dr. Hermann Küster Mobil: Taten Coaching Standorte Hamburg Ottersberg bei Bremen Münster Fortbildung Coaching für agile Führung, Beginn März 2019 in Münster: Kontakt: mbh Alter Steinweg 39, Münster Tel.:

34 Herzlichen Dank! 39