Leistungs- und/oder erfolgsorientierte Vergütung in Genossenschaftsbanken

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Eduard Helmut Schräder
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1 : Leistungs- und/oder erfolgsorientierte Vergütung in Genossenschaftsbanken 1

2 : über die LEV 2

3 : Seit : Anteil des tariflichen Jahresgehalts kann leistungs-/erfolgsorientiert ausgezahlt werden Berechnungsbasis des variablen Anteils: Tarifgehälter tariflich abgesichertes 13. Gehalt keine Berücksichtigung von Zulagen/Zuschlägen Begrenzung des Anteils auf (perspektivisch) 8% des tariflichen Jahresgehalts Unterschreitung der Tarifgehälter per nicht möglich 3

4 : Tariflich vorgesehene : 8% Tarifanteil 9% Arbeitgeberanteil = 17% Gesamtspanne Variabilisierungsspielraum besteht aus Teilen der Gehaltszuwächse der AN nach April 2004 (RISIKO) tariflich zugesagtem AG-Anteil (CHANCE) Chance muss größer sein als Risiko (maximale Bandbreite: 9% zu 8%) bisher Erhöhung der TG um 6,1% Ausschüttung spät. am des Folgejahres 4

5 : Monatsgehalt am : 2770 Monatsgehalt am : 2856 (nach Erhöhung um 3,1%) Monatsgehalt am : 2913 (nach Erhöhung um weitere 2%) Monatsgehalt am : 2942 (nach Erhöhung um weitere 1%) Auszuzahlendes tarifliches JG ermäßigt sich zunächst um das betrieblich geregelte Variabilisierungsvolumen bei voller Ausschöpfung des Variabilisierungsspielraumes werden monatlich 2770 ausgezahlt (Garantiegehalt) Differenz = 172 Jährliches Variabilisierungsvolumen: 172 * 13 =

6 : Voraussetzungen für Zielvereinbarungen vor jeder Zielvereinbarung sind Arbeitsplatz, Arbeitsbläufe und Arbeitsumgebung auf die Einhaltung aller rechtlichen Anforderungen zu überprüfen eine schriftliche Aufgabenbeschreibung muss erstellt werden Die Überprüfung der Arbeitsbedingungen ist bei jeder Zielvereinbarung zu erneuern Bei der Überprüfung der Arbeitsbedingungen ist der Betriebsrat zu beteiligen (schriftliche Bestätigung!) 6

7 : Leistungskriterien leiten sich unternehmensbereichsspezifisch aus der Strategie und der geschäftspolitischen Planung der Volks- und Raiffeisenbank ab Einzelziele Vorteil: höhere Motivation der Mitarbeiter Nachteil: Förderung von Einzelkämpfern Gefahr: gläserner Mitarbeiter 7

8 : Teamziele sinnvoll, wo Gruppe für einheitliches Ergebnis steht und Gruppenmitglieder in flacher Hierarchie homogen zueinander gestellt sind Vorteil: gemeinsame Arbeit steht im Mittelpunkt Nachteil: mögliche Benachteiligung der Mehrleister in erfolglosen Teams Gefahr: Mobbing in einzelnen Gruppen 8

9 : Zielvereinbarung ist ein Verhandlungsprozess zwischen Führungskraft und Mitarbeiter... werden schriftlich dokumentiert und können im Ausnahmefall angepasst werden sollten auf Basis der Aufgabenbeschreibung und der Leistungskriterien vereinbart werden können qualitativ und/oder quantitativ sein, max. 3-5 (Zielinflation vermeiden!) müssen realistisch, persönlich beeinflussbar und in der normalen Arbeitszeit erreichbar sein können unterschiedlich gewichtet sein, Teilzielerfüllung (rreichungsstufen ausformulieren!) ist möglich und sollte angestrebt werden 9

10 : auf Wunsch des AN kann ein Mitglied des Personalrates an den Zielvereinbarungsgesprächen teilnehmen kein Einvernehmen schriftliche Beanstandung bei einer paritätisch besetzten Kommission die Kommission soll beide Parteien anhören und eine gütliche Einigung anstreben Erfolgt keine Einigung, entscheidet die Kommission mit Mehrheitsbeschluss 10

11 : Auslegungsbeispiele Problem Keine Einigung über Zielvereinbarung mit Beschäftigten Position Arbeitgeber Ausschluss von LEV Position ver.di Konfliktlösung über gemeinsamen Ausschuss; wenn erfolglos, dann 0,25 BEG LEV pauschal 11

12 : Auslegungsbeispiele Problem Leistungsbewertung statt Zielvereinbarung Position Arbeitgeber Für MA, die nach dem eines Jahres ins Unternehmen eintreten, kommt die Leistungsbewertung zur Anwendung Position ver.di Auch für diese MA gilt: Zielvereinbarungen haben Vorrang vor Leistungsbewertung 12

13 : Auslegungsbeispiele Problem Dialog über die Leistungsbewertung mit dem MA Position Arbeitgeber Der Vorgesetzte bespricht das Ergebnis der Leistungsbewertung mit dem MA Position ver.di Der Vorgesetzte bespricht den Entwurf der Leistungsbewertung mit dem MA 13

14 : Umgang mit Sonderpersonenengruppen sind z.b. Betriebsrat, Schwerbehindertenbeauftragte etc. partizipieren an durchschnittlicher rreichung Pauschalierung 14

15 : smöglichkeiten feste mit festgelegter Ausschüttungsstaffel relative Zielbetrachtung ohne feste Ausschüttungsstaffel 15

16 : Feste mit festgelegter Ausschüttungsstaffel Vorteile: echtes Anreizsystem einzelne Leistung und deren Ergebnis von vornherein bekannt (Transparenz, Motivation) Vereinbarungs-Charakter bzgl. der gewinnt an Bedeutung Mehrleister erhalten mehr Nachteil: hohe Anforderungen an den Planungsprozess ( nicht zu niedrig und nicht zu hoch) 16

17 : Relative Zielbetrachtung ohne feste Ausschüttungsstaffel Vorteile: es kommt immer zu einer Gesamtverteilung des Leistungsbudgets, unabhängig von der rreichung des ursprünglichen Ziels automatisch höhere Entlohnung von Mehrleistern Nachteil: Obwohl vorgegeben werden, ist entscheidend, wie der Mitarbeiter im Vergleich zu seinen Kollegen steht 17

18 : smöglichkeiten: Feste mit festgelegter Ausschüttungsstaffel Beispiel: Gesamtzielerreichung LEV Betrag >= 120 % 1,0 110 % % 0,9 100 % % 0,8 95 % % 0,7 < 95 % 0 Leistungsbudget wird über feste Staffelung nicht vollständig ausgeschüttet. Restbetrag steht "Mehrleistern (ab 120 %)" zur Verfügung. % des Restbetrags Anteil "Mehrleister" 40% 0,2 30% 0,2 15% 0,2 10% 0,2 5% 0,2 18

19 : smöglichkeiten: Relative Zielbetrachtungen ohne feste Ausschüttungsstaffel Spalte 1 Spalte 2 Spalte 3 Spalte 4 Spalte 5 Spalte 6 Mitarbeiter rreichungsgrad Max. VV 1 (Summe der einzelnen Teammitglieder) (2) X (3) Auszahlungsfaktor (Summe 3 / Summe 4) LEV Betrag (4) x (5) Team A 85% Team B 105% Team C 130% Summe: , ,96 entspricht 104 % rreichung Spalte 1 Spalte 2 Spalte 3 Spalte 4 Spalte 5 Spalte 6 Mitarbeiter rreichungsgrad Max. VV (Summe der einzelnen Teammitglieder) (2) X (3) Auszahlungsfaktor (Summe 3 / Summe 4) LEV Betrag (4) x (5) Team A 85% Team B 105% Team C 130% Summe: , Variante 1: rreichung unter 100 % werden nicht mitgezählt Variante 2: Zusätzliche Anreiz für Mehrleister möglich (Zusatzfaktor) 1 VV Variabilisierungsvolumen 19

20 : einzelne Zielgröße: punktgenaue rreichung Bandbreite erweiterte Bandbreite = Teilzielerreichung mehrere Zielgrößen: punktgenaue rreichung Bandbreite erweiterte Bandbreite = Teilzielerreichung Ausschüttungsstaffel nach Anzahl erreichter Definition: Ziel erreicht = punktgenau oder innerhalb der Band-breite bzw. der erweiterten Bandbreite 20

21 : System Katalog der relevanten - wird aus den definierten Geschäftszielen gewählt Welche und wie viele Geschäftsziele aus der Gesamtauswahl in die einfließen sollen, wird über die freiwillige DV zwischen Vorstand und Betriebsrat geregelt DV muss mindestens klären, bei welchem Grad und welchen Bedingungen der rreichung in welcher Höhe eine an die MA auszuschütten ist denkbar: Aufnahme auch solcher, an denen variable Vergütung des Vorstandes ausgerichtet ist 21

22 Eignung von Kennzahlen für die I : Quelle: Externes Rechnungswesen Betriebsergebnis Jahresüberschuss absolute Kenngrößen Betriebsergebnis vor Bewertung (BE v. Bew) Cost- Income- Ratio (CIR) relative Kenngrößen EK- Rentabilität (RoE) BE v. Bew in % DBS Verständlichkeit Nachvollziehbarkeit / Transparenz Nachprüfbarkeit (der Herleitung) Aussagekraft Geringe Beeinflussbarkeit durch bilanzpolitische Maßnahmen Grundsätzliche Eignung mittel mittel gut gut-mittel mittel mittel Achim Sollanek, April

23 Eignung von Kennzahlen für die II : Quelle: Internes Rechnungswesen Kenngrößen Deckungsbeitrag Absatzziele Produkte Wachstum Kreditgeschäft Verständlichkeit Nachvollziehbarkeit / Transparenz Nachprüfbarkeit (der Herleitung) Aussagekraft Geringe Beeinflussbarkeit durch kalkulatorische /sonstige Maßnahmen Grundsätzliche Eignung mittel gering gering Achim Sollanek, April

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