Internationaler Controllerverein ev Arbeitskreis Sachsen

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1 Internationaler Controllerverein ev Arbeitskreis Sachsen Frühjahrstagung des ICV-AK Sachsen / Einführung in die Problematik der ergebnisorientierten Vergütung - Ergebnisorientierte Vergütung aus Controllingsicht 1

2 Ergebnisorientierte Vergütung aus Controllingsicht Gliederung 1. Einführung 2. Nutzung von Erkenntnissen aus dem Performance Measurement 3. Nutzung von Erkenntnissen aus verhaltensorientierten Controllingkonzepten 4. Anwendung in der Unternehmenspraxis 5. Fazit, Diskussion Frühjahrstagung des ICV-AK Sachsen; 13./

3 1. EINFÜHRUNG Anreizsysteme: Arbeitsbedingungen, mit denen direkt oder indirekt auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter eingewirkt werden kann bzw. gewünschte Verhaltensweisen verstärkt werden können. Anreizobjekt (materiell, immateriell), Anreizempfänger (Individual-, Gruppen-, organisationsweite Anreize) und Anreizquellen (extrinsisch, intrinsisch). i.w.s. alle Maßnahmen, die verhaltensbeeinflussend wirken bzw. einwirken können. Sie betreffen neben dem Entgelt die Arbeit selbst, Karrieremöglichkeiten, Formen der Mitarbeiterbeteiligung sowie Weiterbildungsmöglichkeiten. Quelle: Version von Anreizsystem vom :38 3

4 1. EINFÜHRUNG Ergebnisorientierte Vergütung: Vergütung in Abhängigkeit einer erbrachten Leistung bzw. eines Arbeitsergebnisses Vergütung in Abhängigkeit von der Erfüllung vorgegebener Ziele Bemessungsgrundlagen Bei Zeitlöhnen und Gehältern fixe und variable Bestandteile Relevant für Mitarbeiter und Führungskräfte 4

5 1. EINFÜHRUNG Bestandteile Ableitung einer geeigneten Bemessungsgrundlage Definition der Leistung, Definition einer Zielvorgabe Bestimmung eines geeigneten variablen Anteiles des Entgeltes Bestimmung einer geeigneten Entlohnungsfunktion Zielvorgaben, Bemessungsgrundlagen Kennzahlen, die im Unternehmen angewendet werden und auf deren Grundlage die Leistung des Mitarbeiters bzw. der Führungskraft gemessen werden kann 5

6 2. NUTZUNG VON ERKENNTNISSEN AUS DEM PERFORMANCE MEASUREMENT Performance Measurement: Konzeption der Leistungsmessung und steuerung Aufbau und Einsatz von Kennzahlen aus verschiedenen Dimensionen zur Messung und Bewertung der Leistung und Leistungspotentiale z.b. von Prozessen, Mitarbeitern, organisatorischer Einheiten Eng in die Führungsphasen eingebunden Zielbildungs- und Feedbackprozess im Sinne eines Controlling-Regelkreises Eng verbunden mit den Komponenten Anreiz, Belohnung, Sanktion Entlohnung in Abhängigkeit von der Leistungserbringung, Kennzahlenausprägung vgl. Gleich, R.: Performance Measurement, Konzepte, Fallstudien und Grundschema für die Praxis, 2. Auflage, München

7 2. NUTZUNG VON ERKENNTNISSEN AUS DEM PERFORMANCE MEASUREMENT Anforderungen an Kennzahleneinsatz im Performance Measurement Eindeutigkeit Entscheidungs- und Aufgabenorientierung Objektivität Quantifizierbarkeit Sensitivität Verfügbarkeit Verständlichkeit Zukunftsorientierung Akzeptanz Beeinflussbarkeit Vgl. Gleich, R.: Performance Measurement, S

8 3. NUTZUNG VON ERKENNTNISSEN AUS VERHALTENSORIENTIERTEN CONTROLLINGKONZEPTIONEN Anforderungen an Zielvorgaben: Wann werden Zielvorgaben in gewünschter Weise befolgt und damit verhaltenswirksam? (Relevant in erster Linie für die Mitarbeiter in den Leistungsprozessen sowie unteren Führungsebenen) Einbeziehung von Erkenntnissen des Behavioral Accounting Vgl. hierzu Küpper, H.-U. et al.: Controlling Konzeption, Aufgaben und Instrumente, 6. Aufl. Stuttgart 2013

9 3. NUTZUNG VON ERKENNTNISSEN AUS VERHALTENSORIENTIERTEN CONTROLLINGKONZEPTIONEN Behavioral Accounting: Begann sich als verhaltensorientierte Forschungsrichtung im Rechnungswesen in den USA ab 1960 zu entwickeln Allgemeines Ziel des Behavioral Accounting: Gewinnung empirischer Erkenntnisse über die Beziehungen zwischen der Unternehmensrechnung und dem menschlichen Verhalten Nutzung von Erkenntnissen aus der Psychologie und Sozialpsychologie Haupteinflussfaktoren, die für das Behavioral Accounting besondere Bedeutung besitzen: - Einstellung und deren Veränderungen - Motivation - Wahrnehmung - Lernen - Persönlichkeit Kernbereiche: - Financial Accounting - Auditing - Management Accounting 9

10 3. NUTZUNG VON ERKENNTNISSEN AUS VERHALTENSORIENTIERTEN CONTROLLINGKONZEPTIONEN Anforderungen an Zielvorgaben Wann werden Zielvorgaben in gewünschter Weise befolgt und damit verhaltenswirksam? präzise Zielformulierung Vorgabe muss vom Handelnden beeinflussbar sein Flexibilität (in Bezug auf jene Faktoren, die nicht vom Betroffenen zu verantworten sind) Vorgabenhöhe soll die Motivation des Handelnden fördern Motivationswirkung der Partizipation an den Planvorgaben beachten

11 3. NUTZUNG VON ERKENNTNISSEN AUS VERHALTENSORIENTIERTEN CONTROLLINGKONZEPTIONEN Planungs- und kontrollorientierte Anreizsysteme Anreizsysteme zur Motivation der Bereichsmanager, Entscheidungen zu treffen, die den Zielen des Unternehmens entsprechen Bemessungsgrundlagen Zielgrößen für Entscheidungen, Zielvorgaben und Kontrollgrößen Grundlagen hierzu: Principal Agent Modelle Vgl. hierzu: Küpper, H.-U. et al.: Controlling Konzeption, Aufgaben, Instrumente, 6. Aufl. Stuttgart

12 3. NUTZUNG VON ERKENNTNISSEN AUS VERHALTENSORIENTIERTEN CONTROLLINGKONZEPTIONEN Principal-Agent-Modelle mit Hilfe dieser Modelle werden Beziehungen zwischen: Auftraggebern (Principals, bspw. Unternehmensleitung) Auftragnehmern (Agents, bspw. Manager der GB) erfasst. Prämissen: (über die Eigenschaften der Vertragspartner): jeder verfolgt seinen eigenen individuellen Nutzen Agent empfindet Arbeitsleid Agent besitzt Informationsvorsprung beide streben Maximierung ihres Nutzens an, Risiken müssen zwischen beiden aufgeteilt werden bestimmt werden muss: in welchem Ausmaß jeder Risiko trägt das Anreiz- und Belohnungssystem 12

13 3. NUTZUNG VON ERKENNTNISSEN AUS VERHALTENSORIENTIERTEN CONTROLLINGKONZEPTIONEN Arten von Asymmetrien der Informationsverteilung: hidden charakteristics: Principal kennt die Eigenschaften des Agent vor Vertragsabschluss nicht hidden information: Agent besitzt Informationsvorsprung zum Zeitpunkt der Entscheidung hidden action: Principal kennt Ergebnis aber nicht die Handlungen, die dazu geführt haben 13

14 3. NUTZUNG VON ERKENNTNISSEN AUS VERHALTENSORIENTIERTEN CONTROLLINGKONZEPTIONEN Anforderungen an Bemessungsgrundlagen: Bemessungsgrundlagen müssen dem Zielsystem des Unternehmens entsprechen. Der Bereichsmanager muss sie mit seinen Entscheidungen beeinflussen können. Die Bemessungsgrundlage darf nicht von ihm manipulierbar sein. 14

15 4. ANWENDUNG IN DER UNTERNEHMENSPRAXIS Studie von Bassen et al.: die 500 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland Rücklaufquote: 12,8 % Ergebnisorientierte Vergütung von Führungskräften Quelle: Variable Entlohnungssysteme in Deutschland. Eine empirische und fallstudienbasierte Studie Alexander Bassen/Maximilian Koch/Markus Pertl/Daniel Wichels, in: Finanz-Betrieb, 2. Jg. (2000), Heft 1 15

16 4. ANWENDUNG IN DER UNTERNEHMENSPRAXIS Prozent Führungsebene Reichweite des Einsatz einer ergebnisorientierten Vergütung 16

17 4. ANWENDUNG IN DER UNTERNEHMENSPRAXIS variabler Vergütungsanteil Prozent Führungsebene 17

18 4. ANWENDUNG IN DER UNTERNEHMENSPRAXIS Performance-Festlegung: 49 Unternehmen: Zielvereinbarungen 26 Unternehmen: Zielvorgabe 5 Unternehmen: relative Ziele, Benchmark 18

19 4. ANWENDUNG IN DER UNTERNEHMENSPRAXIS Art der Bemessungsgrundlagen: Persönliche Ziele (projektbezogene Vereinbarungen, strategische Meilensteine) Gewinn Budgets Andere Kennzahlen Umsatz ROI EBIT Marktanteil EVA Dividende Aktienkurs EBITDA (Dienstalter?) 19

20 4. ANWENDUNG IN DER UNTERNEHMENSPRAXIS Ziele des Einsatzes von Anreizsystemen Förderung der Verantwortung Förderung der Motivation Zusammenhang Bonus - Wertsteigerung Objektive Leistungsbeurteilung 20

21 4. ANWENDUNG IN DER UNTERNEHMENSPRAXIS Probleme: Wahl des richtigen Vergütungssystems Einfluss externer Faktoren Managementsystem Kompatibilität Rechtliche Aspekte Kurzfristigkeit Datensysteme Mitarbeiterakzeptanz Rolle des Betriebsrates Berechnung Unternehmenskultur 21

22 4. ANWENDUNG IN DER UNTERNEHMENSPRAXIS Studie über die Anwendung von variablen Vergütungsmodellen für KMU im Raum Osnabrück-Emsland (2010) 43,1 % verwenden variable Vergütungsmodelle 3,8 % planen deren Einführung 22

23 4. ANWENDUNG IN DER UNTERNEHMENSPRAXIS Ziele: Erhöhung der Mitarbeitermotivation (86%) Verbesserung der Leistung (80 %) Identifikation der Mitarbeiter mit der Unternehmensstrategie (58,6 %) Mitarbeiterbindung (47 %) Förderung der Entgeltgerechtigkeit (37,5 %) Senkung der Lohnkosten (24 %) 23

24 4. ANWENDUNG IN DER UNTERNEHMENSPRAXIS Adressaten der Leistungsbewertung und -vergütung Variable Vergütung abhängig von individuellen Leistung der Mitarbeiter: 72,5 % Variable Vergütung abhängig von Teamleistung: 30,5 % Variable Vergütung abhängig vom Unternehmenserfolg 64,8 % 24

25 4. ANWENDUNG IN DER UNTERNEHMENSPRAXIS Bedeutung einer erfolgsabhängigen Vergütung: für Führungskräfte am größten gefolgt von Mitarbeiter im Vertrieb Mitarbeiter in der Produktion bzw. in den Leistungsprozessen deutlich seltener 25

26 4. ANWENDUNG IN DER UNTERNEHMENSPRAXIS Beurteilung der Zielerreichung: Mit Hilfe von Zielvereinbarungen bzw. durch Zielerreichungsgrade: 61,5 % Leistungsbeurteilungen: 47,7 % Vielfach kombinierte Anwendung beider 26

27 5. FAZIT Diskussionspunkte: Reichweite der Anwendung ergebnisorientierter Vergütung? Individuelle Leistung, Teamleistung, Unternehmenserfolg? Welche Bemessungsgrundlagen? Zustandekommen der Zielgrößen? Zielvorgaben? Zielvereinbarung? 27

28 5. FAZIT Diskussionspunkte: Ziele der Anwendung? Verstärkung der Motivation? Mitarbeiterbindung? Förderung der Eigenverantwortung? Objektive Leistungsbeurteilung? Förderung Entgeltgerechtigkeit? (Senkung der Lohnkosten?) Probleme der Anwendung? 28