Integriertes Managementsystem bei einem großen Wasserwirtschaftsunternehmen. Emschergenossenschaft / Lippeverband RA Thomas Fock Dr.

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1 Integriertes Managementsystem bei einem großen Wasserwirtschaftsunternehmen Emschergenossenschaft / Lippeverband RA Thomas Fock Dr. Heike Goebel 9. IFWW-Fachkolloquium Mai 2009

2 Herausforderungen / Aufgaben für Wasserwirtschaftsunternehmen Wahrnehmung der Aufgaben effizient gestalten Kontinuierlichen Verbesserungsprozess leben Transparenz insbesondere über Kosten herstellen ( Benchmarks ) Kundenorientierung weiterentwickeln Unternehmerische Führung stärken Unternehmer im Unternehmen 2

3 Einsatz von Managementinstrumenten bei EG/LV Zur Umsetzung der Anforderungen der Unternehmensführung setzt EG/LV verschiedene moderne Managementinstrumente ein: Kosten- und Leistungsrechnung Kaufmännisches Rechnungswesen Benchmarking Balanced Scorecard Kostenmanagement Investitionscontrolling Kennzahlensysteme Früherkennungssysteme Instrumentarium der modernen Unternehmensführung Managementreviews Risikomanagement Compliance Prozessmanagement Audits 3

4 Instrumentarium moderner Unternehmensführung Das IMS von EG/LV dient dazu, die Unternehmensführung in ihrer Aufgabenwahrnehmung (Organisationspflichten im Sinne von Compliance und Unternehmensentwicklung) zu unterstützen: Integriertes Managementsystem als zentrale Plattform für die bei EG/LV eingesetzten Managementinstrumente 4

5 Funktion des IMS bei EG/LV Das IMS von EG/LV systematisiert die Aufgaben der Unternehmensführung über Prozesse. Hierzu wurde eine unternehmensweite Prozesskarte eingeführt, in der u.a. folgende Prozesse verankert wurden: Wirtschafts- und Finanzplanung durchführen Compliance (Rechtmäßigkeit übergreifend sicherstellen) Risiken managen Unternehmens- und Beteiligungsentwicklung sicherstellen Bewirtschaftungsstrategien zum Flussgebietsmanagement schreiben und fortschreiben Kundenbeziehungen managen Gesundheitsmanagement 5

6 Philosophie beim Aufbau des IMS Bei der Entwicklung des IMS wird kein Managementsystem von der Stange implementiert, sondern das IMS wird auf die Bedürfnisse der Unternehmensleitung und der Mitarbeiter/innen ausgerichtet ist (Inhalte, Formulierungen). Leitspruch: Das Gute bewahren, das Verbesserungswürdige weiter zu entwickeln, das Fehlende zu ergänzen! Das vorhandene interne Regelwerk wird berücksichtigt und auf die Prozesse ausgerichtet. Vorhandene Managementinstrumente werden integriert. Information und Einbindung der Mitarbeiter/innen beim Aufbau des IMS Begleitung des Projektes durch ein Kernprojektteam mit Vertretern aus allen Geschäftsbereichen und dem Personalrat. 6

7 Entwicklungsschritte beim Aufbau des IMS Ziel: Aufbau eines unternehmensweiten zertifizierungsfähigen IMS Aufbau der Systemdokumentation Implementierung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses Implementierung der Systemfunktionen Ausrichtung der internen Regelungen auf die Unternehmensprozesse Integration vorhandener und neuer Instrumente; Implementierung des PDCA-Zyklusses Zur Verfügungstellung von Ressourcen 7

8 Aufbau der Systemdokumentation (I) Managementhandbuch (MHB) Prozesskarte EG/LV Verfahrensanweisung (VA) Arbeitsanweisung (AA) Dienstvereinbarung (DV) 8

9 Aufbau der Systemdokumentation (II) Das gesamte bisherige interne Regelwerk wurde auf die identifizierten Prozesse ausgerichtet. Hauptzielrichtung war der Aufbau eines anwenderfreundlichen Regelwerks: Jeder Prozess ist in einer Verfahrensanweisung beschrieben. Die Schnittstellen zwischen den Prozessen wurden unternehmensweit abgestimmt. Alle Arbeitsanweisungen und Dienstvereinbarungen sind den Prozessen zugeordnet. Alle Geschäftsbereiche haben sich auf eine einheitliche Gliederung der Verfahrens- und Arbeitsanweisungen und Darstellung der Prozesse geeignet. 9

10 Entwicklungsschritte beim Aufbau des IMS Ziel: Aufbau eines unternehmensweiten zertifizierungsfähigen IMS Aufbau der Systemdokumentation Implementierung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses Implementierung der Systemfunktionen Ausrichtung der internen Regelungen auf die Unternehmensprozesse Integration vorhandener und neuer Instrumente; Implementierung des PDCA-Zyklusses Zur Verfügungstellung von Ressourcen 10

11 Implementierung des PDCA-Zyklusses Das IMS von EG/LV integriert die notwendigen Managementinstrumente im Sinne eines unternehmensweiten PDCA-Zyklusses. Dazu dient u.a. die Einführung des Prozesses Unternehmens- und Beteiligungsentwicklung steuern. Bei EG/LV werden verschiedene Managementinstrumente für die Unternehmensführung eingesetzt, die jeweils: - verschiedene Sichten auf das Unternehmen ermöglichen - von unterschiedlichen Nutzern angewendet werden - an unterschiedlichen Stellen im unternehmensweiten PDCA- Zyklus wirken 11

12 Der unternehmensweite PDCA-Zyklus bei EG/LV Managementreview ACT PLAN Vision Strategie Ziele (BSC) Prozessziele Kontinuierlicher Verbesserungsprozess BSC-Bericht Audits Risikoanalysen CHECK Benchmarking Kundenbefragung Mitarbeiterbefragung. DO Managementprogramme Prozessregelungen 12

13 Entwicklungsschritte beim Aufbau des IMS Ziel: Aufbau eines unternehmensweiten zertifizierungsfähigen IMS Aufbau der Systemdokumentation Implementierung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses Implementierung der Systemfunktionen Ausrichtung der internen Regelungen auf die Unternehmensprozesse Integration vorhandener und neuer Instrumente; Implementierung des PDCA-Zyklusses Zur Verfügungstellung von Ressourcen 13

14 Implementierung der Systemfunktionen EIN IMS BRAUCHT HANDELNDE : Managementverantwortlicher der obersten Leitung (Vorstandsvorsitzender) Management- Systembeauftragte EG/LV Auditorenpool Vorstandsmitglied 30 Vorstandsmitglied 20 Vorstandsmitglied 10 Systembeauftragter Systembeauftragter Systembeauftragter VB 10 VB 20 VB 30 Prozessverantwortliche Systembeauftragte GB 21 Systembeauftragte GB 22 Systembeauftragte GB 23 14

15 Fazit VORAUSSETZUNGEN FÜR EIN ERFOLGREICHES SYSTEM Das Managementsystem muss auf die Bedürfnisse der Leitung und der Mitarbeiter/innen ausgerichtet sein. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (PDCA-Zyklus) muss klar definiert sein und seinen Ausdruck in konkreten Zielvereinbarungen / Projekten finden. Eine erfolgreiche Umsetzung der kontinuierlichen Verbesserung erfordert eine hohe Akzeptanz bei den Mitarbeiter/innen. Hierfür ist es nicht ausreichend, die Verbesserungen von oben vorzugeben, sondern der kontinuierliche Verbesserungsprozess muss ein Prozess der Führungskräfte und der Mitarbeiter/innen sein und gelebt werden. 15