Controlling. Prof. Dr. Eberhard Steiner Fachbereichsleiter Betriebswirtschaftslehre

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1 Controlling Prof. Dr. Eberhard Steiner Fachbereichsleiter Betriebswirtschaftslehre

2 Instrumente des Controlling Lektion G

3 Inhaltsübersicht 3 1 Zentralistische Führungssysteme 2 Systeme der Budgetvorgabe 3 Zielvorgabesysteme 4 Verrechnungs- und Lenkungspreise

4 1 Merkmale zentralistischer Führungssysteme 4 Weisungs- und Entscheidungsrechte sind auf die Unternehmensleitung zentralisiert Das Entscheidungsfeld wird kaum zerlegt Delegierung von Entscheidungen findet nur statt, wenn dies unumgänglich ist, z.b. aufgrund der beschränkten Kapazität der Entscheidungsträger Es findet wenig Partizipation unterer Ebenen statt Organisatorisch wird idr das Einliniensystem festgelegt, ggf. ergänzt um Stabsstellen Oftmals werden zahlreiche Regelungen für Routinetätigkeiten normiert und verbindlich vorgegeben, um die Entscheidungsträger zu entlasten Es gibt idr ein ausgeprägtes Kontrollsystem

5 1 Kennzeichen zentralistischer Führungssysteme 5 Koordination erfolgt über die Zentralisation der Entscheidungen und Weisungen Große Entscheidungsfelder eröffnen die Möglichkeit, Interdependenzen zu berücksichtigen Einsatz simultaner Planungssysteme Vorteile liegen in der klaren Struktur Dem stehen aber große Nachteile gegenüber: Starke Belastung der Entscheidungsträger Verzicht auf Nutzung der Kompetenz unterer Ebenen Geringe Mitarbeitermotivation Eine eigene Controllingstelle findet sich oft nicht

6 Inhaltsübersicht 6 1 Zentralistische Führungssysteme 2 Systeme der Budgetvorgabe 3 Zielvorgabesysteme 4 Verrechnungs- und Lenkungspreise

7 2 Merkmale und Funktionen von Budgets 7 Budgets sind schriftlich fixierte und in Geldeinheiten bemessene Plangrößen die für eine Planungsperiode vorgegeben werden Budgets erweitern die Handlungsfreiheit Ein Budget gibt einen Handlungsrahmen vor, legt aber keine Handlungsvariablen fest Budgets können für Leistungen, Erlöse, Umsätze, Kosten, Erträge und Aufwendungen etc. definiert werden Oft werden Budgets für ein Jahr oder auch für kürzere Perioden festgelegt. Budgets können partizipativ definiert oder vorgegeben werden

8 2 Merkmale und Funktionen von Budgets 8 Budgets sind spezielle Pläne Sie bilden eine Schnittstelle zwischen taktischer und operativer Planung Abgeleitet aus den lang- und mittelfristigen Maßnahmenplänen Mehrjahres-Investitions- und Finanzierungsprogramm definiert jährliche Einnahmen und Ausgaben Daraus muss das Budget abgeleitet werden Budgets tragen stärker zur Motivation bei Sie können in schlecht strukturierten Problemsituationen besser eingesetzt werden, als zentrale Vorgabesysteme

9 2 Budgetvorgabe 9 Budgetvorgabe Problemorientiert Verfahrensorientiert Entscheidungsmodelle Prognosemodelle Inputorientiert Outputorientiert Periodisch anwendbar periodisch anwendbar Aperiodisch anwendbar aperiodisch anwendbar Quelle: Küpper, Controlling 1998, S. 298

10 2 Budgetvorgabe 10 Problemorientierte Verfahren sind anwendbar bei materiellen Produktionsprozessen einfachen Dienstleistungs- und Verwaltungsprozessen Sie können auf Produktionsfunktionen beruhen oder im Wege von Prognosen optimale Planwerte ermitteln. Verfahrensorientierte Methoden sind Regeln für den Budgetvorgabeprozess Sie sind damit den problemorientierten Verfahren übergeordnet und können in diese integriert werden. Ein wichtiger Anwendungsbereich sind Verwaltungsprozesse

11 2 Problemorientierte Budgetvorgabe 11 Ausgangspunkt ist das Produktionsprogramm Die Kosten werden über die Planbeschäftigung ermittelt Der Materialbedarf ergibt sich aus der Produktionsfunktion Diese Anknüpfung an den Absatz führt zu einer outputorientierten Budgetfestlegung Anwendung finden die Methoden der Grenzplankostenrechnung oder der Prozesskostenrechnung zur Ermittlung der Plangrößen

12 2 Problemorientierte Budgetvorgabe 12 Wichtigste Kosteneinflussgröße ist die Beschäftigung Diese wird durch Bezugsgrößen konkretisiert Fertigungszeit Maschinenzeit Rüstzeit Aber auch andere Größen können einbezogen werden Auftragseingang Jahreszeit Temperatur Das Budget ermittelt sich dann anhand physikalisch-technischer Zusammenhänge.

13 2 Problemorientierte Budgetvorgabe 13 Dienst- und Verwaltungsleistungen (indirekte Bereiche) werden durch eine Analyse der Prozesse und der Einflussgrößen erfasst. Dabei wird ermittelt, welche Bezugsgrößen die Kosten zb in Wareneingangsprüfung Materialkontrolle Angebotserstellung beeinflussen. Für diese Bezugsgrößen wird der entsprechende Kostensatz ermittelt. Die Gemeinkosten erhält man dann durch Multiplikation von Bezugsgröße und Kostensatz ( Prozesskostenrechnung)

14 2 Problemorientierte Budgetvorgabe 14 Die Ergebnisse der Kostenplanung werden in Kostenstellenplänen dargestellt Kostenstellenpläne zeigen die Zusammensetzung der Gemeinkosten aus den Kostenarten, die Planverbrauchsmengen und preise und die Anteile der fixen und variablen Kosten Durch die Spaltung in fixe und variable Kosten können Sollkosten für die Istbeschäftigung berechnet werden Die Verwendung von Sollkosten führt zu flexiblen Budgets Die Kostenstellenpläne können zu Berichten erweitert werden, die geplante Gemeinkosten, Kosten der Vorperiode und Istkosten enthalten

15 2 Verfahrensorientierte Budgetvorgabe 15 Bei komplex strukturierten Situationen sind problemorientierte Verfahren nicht einsetzbar Dies ist besonders dann der Fall, wenn kein oder nur ein schwacher Bezug zum Produktionsprogramm besteht Oftmals ist eine Messung des Outputs quantitativ nicht möglich Andererseits kann der Input oftmals bestimmt werden Verwaltungs- und Dienstleistungsprozesse sind häufige Anwendungsbereiche

16 2 Verfahrensorientierte Budgetvorgabe Inputorientiert 16 Bei den Inputorientierten Verfahren stehen Fortschreibungsbudgets im Vordergrund Es werden bisherige Werte fortgeschrieben Ansatzpunkt sind Istwerte, Durchschnittswerte, oder vergangene Vorgabewerte Es werden Inflation, Konjunktur etc berücksichtigt Es erfolgt keine echte Planung Es erfolgt keine Ableitung aus den zu erbringenden Leistungen und keine Analyse des Gütereinsatzes Unwirtschaftlichkeiten werden nicht erkannt und fortgeschrieben

17 2 Verfahrensorientierte Budgetvorgabe Inputorientiert 17 Die Motivationswirkung beim Fortschreibungsbudget ist gering Es ist keine wirkliche Kontrollwirkung gegeben Es besteht der Anreiz das vorgegebene Budget in jedem Fall auszuschöpfen Vorteile sind die einfache Anwendung und die Vermeidung von Widerständen gegen Änderungen

18 2 Verfahrensorientierte Budgetvorgabe Inputorientiert 18 Eine Verbesserung kann durch die Verwendung von Wertanalyseverfahren erreicht werden Hierzu können verschiedene Verfahren herangezogen werden: Administrative Wertanalyse Gemeinkosten-Wertanalyse Gemeinkosten-Aufwand-Nutzen-Analyse Den Verfahren ist gemein, dass sie von Teams aus den betroffenen Bereichen und ggf. externen Beratern durchgeführt werden Man will dabei das Wissen der Mitarbeiter und gruppendynamische Effekte nutzen

19 2 Verfahrensorientierte Budgetvorgabe Inputorientiert 19 Ziel ist es die Bereiche zu finden, bei denen ein hohes Rationalisierungspotential gegeben ist Das Grundkonzept ist, Prozessfunktionen und deren Kosten zu identifizieren Die Gemeinkosten-Wertanalyse zerfällt in drei Phasen Vorbereitung Analyse Durchführung Projektorganisation Schulung d. Beteiligten Projektplanung Teambildung Istzustand erheben Kosten/Nutzen-Vergleich Lösungsideen bewerten Umsetzungsprogramm

20 2 Verfahrensorientierte Budgetvorgabe Inputorientiert 20 Die Schritte der Analysephase werden auch als Takte bezeichnet und sollen etwas jeweils eine Woche umfassen Bei der Istanalyse sind alle Leistungen zu erfassen und die Kosten zu schätzen. Dies führt zu höherer Transparenz Bei der Kosten-/Nutzen-Analyse werden Einsparungsideen entwickelt. Dabei sollen Kostensenkungen von 40 % erarbeitet werden und unkonventionelle Lösungen hervorgebracht werden. Die Lösungsideen werden dann anhand von Wirtschaftlichkeits- und Risikokriterien bewertet.

21 2 Verfahrensorientierte Budgetvorgabe Inputorientiert 21 Lösungen müssen innerhalb von zwei Jahren realisierbar sein und nur ein beherrschbares Risiko beinhalten. Diese Lösungen (A-Lösungen) werden dann in ein konkretes Aktionsprogramm überführt. Bei der Gemeinkosten-Wertanalyse sind Einsparungen zwischen 10 und 20 % zu erwarten. Allerdings geschieht dies oftmals über Personalabbau.

22 2 Verfahrensorientierte Budgetvorgabe Outputorientiert 22 Hier steht die zu erbringende Leistung im Vordergrund Es wird geprüft, inwieweit die erbrachten Leistungen beibehalten, abgebaut, ausgeweitet oder geändert werden Für die periodische Budgetierung von Verwaltungsleistungen kann auf das Planning- Programming-Budgeting-System (PPBS) zurückgegriffen werden Dieses stellt auf Aktionsprogramme, langfristige Planungen und einperiodige Budgets ab. Es kann mit einem mehrperiodigen Finanzplan verknüpft werden

23 2 Verfahrensorientierte Budgetvorgabe Outputorientiert 23 Eine weitere Form der Budgetierung ist das Zero-Base-Budgeting (ZBB). Hierbei werden alle bisherigen Programme in Frage gestellt und sind disponibel. Die Planung beginnt mit der Basis Null. Mögliche Stufen sind Festlegung der Unternehmensziele, Mittel und ZBB-Bereiche Festlegung der Entscheidungseinheiten und der Teilziele Bestimmung der Leistungsniveaus Festlegung der Entscheidungspakete Abteilungsweise Rangordnung der Entscheidungspakete Abteilungsübergreifende Rangordnung Maßnahmenplanung/Budgetvorgabe Überwachung und Abweichungsermittlung

24 Zero-Base-Budgeting 24 Grundlage sind die strategischen und operativen Ziele des Unternehmens Diese Ziele sollen operationalisiert werden Entscheidungseinheiten sind die Bereicht, für die Budgets ermittelt werden (Abteilungen, Stellen, Mitarbeitergruppen, Funktionen, Dienste, Projekte). Leistungsniveaus, Arbeitstätigkeiten und Kosten sind zu bestimmen. Leistungsniveaus sind die Arbeitsergebnisse nach Qualität und Menge. Es sind jeweils drei Leistungsniveaus zu bestimmen. Das mittlere Niveau ist das realisierte Arbeitsérgebnis.

25 Zerso-Base-Budgeting 25 Das obere Niveau ist das erwünschte und liegt ca. 20 % über dem erreichten Niveau. Das untere ist das Minimum, dass zur Aufrechterhaltung der Geschäftstätigkeit nötig ist. Für den Bereich der Weiterbildung kann man zb festhalten, welche Maßnahmen derzeit getroffen werden, welche zur Aufrechterhaltung der Produktion unbedingt nötig sind und welche für eine langfristige Steigerung der Mitarbeiterqualifikation erwünscht sind. Entscheidungspakete stellen die systematisierte Auflistung der Kosten, des Nutzens und der Leistungsniveaus dar. Es folgt eine Ragordnung der Entscheidungspakete.

26 Zero-Base-Budgeting 26 Für die Budgetierung erstellt man für jedes Entscheidungspaket das nötige Budget. Mit der Festlegung eines Budgetschnitts wird ermittelt, welche Projekte ausgeführt werden sollen und welche nicht.