Übung Controlling WS 2015/16

Transkript

1 Übung Controlling WS 2015/16 Übung 6: Budgetierung und Kennzahlensysteme

2 Budgets sind... Plangrößen die einer Entscheidungseinheit... für einen festgelegten Zeitraum... mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben werden. Funktionen von Budgets: Bewilligung und Allokation Motivation Kommunikation Erreichbarkeit von Budgets: Beeinflussbarkeit Zielausmaß Flexibilität 2

3 Fortschreibungsbudgetierung Verfahrensorientierter Ansatz der Budgetvorgabe = Vorgabe bei schwer oder nicht standardisierten Prozessen, Output kann häufig auch nicht quantitativ gemessen werden Inputorientiert: Zu erbringende Leistungen werden als gegeben hingenommen, Budgets werden für die Einsatzseite und deren Kosten, Ausgaben bzw. Auszahlungen formuliert Anwendungsrhythmus: Periodisch anwendbar Orientiert sich an historischen Werten Einfachste Form der Budgetierung, da Fortschreibung bisheriger Werte Folge: Unwirtschaftlichkeiten werden nicht erkannt und fortgeschrieben Motivationswirkung ist gering Ineffizientes Verhalten am Periodenende 3

4 Übungsaufgabe 6.1: Fortschreibungsbudgetierung Ihre Aufgabe ist es, für das Unternehmen aus Beispiel 5 in Kapitel 7.3 im Vorlesungsskript (Masterbudget) die Budgets für die Vertriebsabteilung, die Verwaltungsabteilung und die Forschungs- und Entwicklungsabteilung zu bestimmen (im Beispiel im Skript mit insgesamt Euro angegeben). Dabei teilen Sie das Vertriebskostenbudget in ein Budget für die Marketing- und Werbekosten, ein Budget für Vertriebseinzelkosten und ein Budget für die sonstigen Vertriebskosten auf. Sie verfolgen dabei für die laufende Budgetierung grundsätzlich den Ansatz der Fortschreibungsbudgetierung in verschiedenen Varianten. Lediglich bei den Vertriebseinzelkosten verfolgen sie einen rein problemorientierten Ansatz der Budgetermittlung. Folgende zusätzliche Informationen über die ursprünglichen Budgetvorgaben und die voraussichtlichen (auf heutiger Basis prognostizierten) Ist-Kosten der fast abgelaufenen Periode liegen Ihnen vor: Budgetbereich Kostenbudget Prognostizierte Ist- Kosten Marketing & Werbung Euro Euro Sonstige Vertriebskosten Euro Euro Allgemeine Verwaltungsbereiche Euro Euro Forschung und Entwicklung Euro Euro 4

5 Die Kostenvorgabe für Marketing & Werbung koppeln Sie grundsätzlich an die Gesamtumsätze, die Sie für das Jahr planen. Denn Sie haben die (Auswirkungen von) Marketing- und Werbemaßnahmen bereits bei Ihrer Absatzplanung berücksichtigt. Sie übernehmen daher das Verhältnis zwischen Planerlösen und Marketing- und Werbebudget der Vorperiode, in der Sie Erlöse in Höhe von insgesamt Euro eingeplant hatten. Die Vertriebseinzelkosten planen Sie mit 0,90 Euro pro abgesetztes Produkt P1 und 0,30 Euro pro abgesetztes Produkt P2. Aufgrund einer früheren Analyse der Prozesse in der Vertriebsabteilung im Rahmen einer Gemeinkostenwertanalyse wissen Sie, dass die Kosten für die sonstigen Vertriebsaufgaben teilweise von der Anzahl der zu betreuenden Kunden abhängen. Sie haben allerdings noch nicht genug Informationen, um daraus eine klare Kostenfunktion ableiten zu können. Um mit Ihrem Wissen aber zumindest eine leichte Verbesserung der Budgetierung zu erreichen, berücksichtigen Sie jeden zusätzlichen Kunden im Kundenstamm mit pauschal 25 Euro Kosten im Budget. Ansonsten basieren Sie das Budget auf den Ist-Kosten der Vorperiode. Sie sind bei Ihrer Absatzplanung von insgesamt 240 zusätzlichen Kunden in der Planperiode ausgegangen. 5

6 In den allgemeinen Verwaltungsbereichen wollen Sie das Budget der fast abgelaufenen Periode fortschreiben. Allerdings planen Sie im Verwaltungsbereich die Durchführung eines Zero-Base-Budgeting-Projekts in der kommenden Periode. Für die dafür notwendigen zusätzlichen Personalkapazitäten rechnen Sie mit zusätzlichen Kosten in Höhe von Euro. Das Forschungs- und Entwicklungsbudget legen Sie pragmatisch in Abhängigkeit der Umsätze fest: Das Budget beträgt 3,607 % der geplanten Umsätze. [Hinweis: In bestimmten Branchen ist das eine übliche Vorgehensweise. Soviel denken Sie investieren zu müssen, um mit einem Unternehmen am Markt auch in Zukunft konkurrenzfähig zu bleiben. Beispiel: Die forschenden Pharmaunternehmen peilen F&E- Ausgaben in Höhe von ca. 17 % der Planumsätze an.] 6

7 Übungsaufgabe 6.1: a) Diskutieren Sie die Festlegung der Budgets für Marketing & Werbung, die sonstigen Vertriebsaufgaben und den Verwaltungsbereich und ihre möglichen Auswirkungen auf das Verhalten der Mitarbeiter in den Abteilungen. 7

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9 Übungsaufgabe 6.1: b) Bestimmen Sie die einzelnen Budgets für die kommende Periode. 9

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11 Übungsaufgabe 6.2: Gemeinkosten-Wertanalyse und Zero-Base-Budgeting Vergleichen Sie die Gemeinkosten-Wertanalyse und das Zero-Base-Budgeting anhand ihrer Zwecksetzung und ihrer grundlegenden Merkmale. Zwecksetzung: Gemeinkostenwertanalyse Zero-Base-Budgeting Verbesserung der Effizienz Kosteneinsparung ohne Reduzierung des Nutzens Bloße Fortschreibung bisheriger Vorhaben verhindern und geeignete neue Leistungsprogramme entwickeln 11

12 Grundlegende Merkmale (1/2): Gemeinkostenwertanalyse Zero-Base-Budgeting Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Aperiodische Techniken der Budgetvorgabe (aufgrund des großen Umfangs des Projekts und damit kein Gewöhnungseffekt bei der Durchführung eintritt) Geringer Bezug zum Produktionsprogramm. Anwendung in Gemeinkostenbereichen bei schwer oder nicht standardisierbaren Prozessen (Verwaltungsprozesse) Nutzung des Wissens und der Kreativität der Entscheidungseinheiten Sorgfältige Projektplanung und -organisation notwendig 12

13 Grundlegende Merkmale (2/2): Gemeinkostenwertanalyse Inputorientierung Zu erbringende Leistungen weitgehend als gegeben angenommen (Kosteneinsparung ohne Reduzierung des Nutzens) Analyse und Budgetierung des Kosten- Nutzen-Verhältnisses aller Leistungen der Gemeinkostenbereiche Funktionen von Produkten und Prozessen und deren Kosten herausarbeiten Vorgehensweise Team aus Mitarbeitern (Linienführungskräften und Methodenexperten) und externen Beratern Lenkungsausschuss mit Mitgliedern der Unternehmensleitung Vorgehensweise eher bottom-up 13 Zero-Base-Budgeting Outputorientierung Zu erbringende Leistungen sind zentraler Ausgangspunkt der Analyse Zweckmäßigkeit und Kosten von Leistungen grundsätzlich veränderbar Beibehaltung, Abbau und Ausweitung alter bzw. Einführung neuer Leistungen möglich Disponierbarkeit aller Programme (abgeleitet aus den zentral festgelegten Unternehmens- und Bereichszielen) Vorgehensweise zentrale Festlegung und Aufgliederung der Unternehmensziele Formulierung der Leistungsniveaus und Entscheidungspakete in den Entscheidungseinheiten Bildung der Rangordnung und Konkretisierung der Aktivitäten weist Elemente des Gegenstromverfahrens auf

14 Definition und Zweck von Kennzahlen (Quellen: Weber/Schäffer, 2011; Küpper et al., 2013) Kennzahlen geben einen schnellen und prägnanten Überblick über die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Sachverhalte Basis Kennzahlen bauen auf den kaufmännischen Basissystemen der Leistungsrechnung prozessnahen Systemen (wie etwa Betriebsdatenerfassungssystemen) fallweise erfassten Daten (eher als Ausnahme) auf. Definition Kennzahlen sind quantitative Daten, die als bewusste Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßig erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen. Zweck Kennzahlen als Informationsinstrument: Für Entscheidungen relevante Daten Kennzahlen als Steuerungsinstrument: Verwendung der Kennzahlen als Ziele bzw. Zielvorgaben und als Basis für Kontrolle der Zielerreichung. 14

15 Kategorisierung von Kennzahlen (Quelle: Weber/Schäffer, 2011) absolut vs. relativ z. B. Gewinn, Umsatz, Deckungsbeitrag, Anzahl Kundenbeschwerden z. B. Eigenkapitalrendite, Return on Investment (ROI), Vertriebskostenanteil, Inventory Turnover monetär vs. nicht-monetär Differenzierung von Kennzahlenarten lokal vs. global Kennzahl speziell für abgegrenzten betrieblichen Bereich (Fertigung, Vertrieb etc.) Kennzahl für jeden betrieblichen Bereich auf Konzernebene aggregierbar vorlaufend vs. nachlaufend z. B. Gewinn, Umsatz, Deckungsbeitrag, Return on Investment (ROI) z. B. Anzahl Kundenbeschwerden, Auslastungsgrad Maschinen, Qualitätsindex für Produkte Misst vergangene Performance, z. B. Gewinn, Umsatz, Return on Investment (ROI) Gibt Hinweise auf zukünftige Ergebnisentwicklung, z. B. Kundenzufriedenheit als Indikator für zukünftige Umsätze 15

16 Übungsaufgabe 6.3: Kennzahlensysteme a) Berechnen Sie mit den Daten aus der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung der Siemens AG die obersten Kennzahlen des folgenden DuPont- Kennzahlensystems für das Geschäftsjahr Verwenden Sie dabei folgende Definition des Return on Investment: Verwenden Sie bei der Umschlagshäufigkeit (= Kapitalumschlag) auch die entsprechende Durchschnittsgröße beim Kapital. 16

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18 Übungsaufgabe 6.3: b) Das DuPont-Kennzahlensystem berücksichtigt rein finanzielle Kenngrößen. Was ist die Kritik an der alleinigen Verwendung solch eines Kennzahlensystems im Unternehmen? 18

19 Übungsaufgabe 6.3: c) Werttreiberhierarchien stellen Kennzahlensysteme dar, in denen finanzielle und operative Kennzahlen miteinander verknüpft sind, die das Ziel der Unternehmenswertsteigerung positiv beeinflussen. Auch im Rahmen einer Balanced Scorecard wird darauf geachtet, dass nicht nur rein finanzielle Kennzahlen verwendet werden. Vielmehr werden Kennzahlen aus verschiedenen Unternehmensbereichen und -perspektiven verwendet. Im Skript sind in Kapitel 8 Beispiele für Kennzahlen verschiedener Bereiche und Unternehmensperspektiven gegeben. Unter anderem sind dort folgende Kennzahlen genannt: Marktanteil Kundenakquisitionsrate Fehlerquote Kapazitätsauslastung Mitarbeiterzufriedenheit Innovationsrate Schulungstage pro Mitarbeiter im Jahr. Warum kann es sinnvoll sein, diese Kennzahlen in einem Kennzahlensystem zu verwenden? 19

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