Controlling Wintersemester 2014/2015

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1 Technische Universität München Controlling Wintersemester 2014/2015 Prof. Dr. Gunther Friedl Lehrstuhl für Controlling Technische Universität München Mitschrift der Vorlesung vom

2 7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Verfahren des Zero-Base-Budgeting (ZBB) Beginn von Null an : Alle bisherigen Programme und Leistungen werden in Frage gestellt (Orientierung am Output) Fortschreibungsdenken soll entgegengewirkt werden Einbindung der Leiter der organisatorischen Einheiten zur Nutzung ihres Wissens ähnlich wie bei Gemeinkosten-Wertanalyse Vorgehen beim Zero-Base-Budgeting allerdings weniger stark strukturiert als bei Gemeinkosten-Wertanalyse Prominentes Beispiel für Durchführung eines Zero-Base Budgeting: Auf Anweisung von Präsident Carter sollten in 1977 alle Bundesbehörden der USA ihr Budget für 1979 über ZBB erstellen Dokumentation des Vorgehens am Beispiel des öffentlichen Gesundheitswesens: Herzlinger, 1979, Sloan Management Review. 2

3 7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Stufenprozess des Zero-Base-Budgeting (1/4) (Quelle: Meyer-Piening, 1990) 9 Überwachung und Abweichungsermittlung 8 Maßnahmenplanung/Budgetvorgabe 7 Budgetschnitt 6 Abteilungsübergreifende Rangordnung 5 Abteilungsweise Rangordnung der Entscheidungspakete 4 Festlegung der Entscheidungspakete 3 Bestimmung der Leistungsniveaus 2 Festlegung der Entscheidungseinheiten und ihrer Teilziele 1 Festlegung der Unternehmensziele, der verfügbaren Mittel und der ZBB-Bereiche 3

4 7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Stufenprozess des Zero-Base-Budgeting (2/4) (Quelle: Küpper et al., 2013) Stufe 2: Festlegung von Entscheidungseinheiten Organisationseinheiten, für die Budgets zu definieren sind Abteilung, Stellen, Mitarbeiter, Funktionen, Projekte Stufe 3: Festlegung von Leistungsniveaus Arbeitsergebnisse nach Qualität und Mengenausprägung Niedriges, mittleres, hohes Niveau niedrig: Minimum an Leistungen, um Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs zu gewährleisten mittel: bisheriges Leistungsprogramm hoch: Erweiterungen des Leistungsprogramms (wünschenswerte Leistungen) Stufe 4: Entscheidungspakete Systematische Zusammenstellung der Informationen aus dem Prozess der Bestimmung der Leistungsniveaus sowie der Analyse von Kosten und Nutzen ihrer einzelnen Aktivitäten 4

5 7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Stufenprozess des Zero-Base-Budgeting (3/4) (Quelle: Küpper et al., 2013) Stufe 5: Rangordnung der Entscheidungspakete der einzelnen Abteilungen GE A 2 Übergang auf Just-in-time-System A 1 Einführung einer Betriebsdatenerfassung A 0 Dynamische Losgrößenplanung B 2 Einsatz integrierter Gesamtplanungsmodelle B 1 Entwicklung einer Prozeßkostenrechnung B 0 Monatsberichte C 2 Katalogversand C 1 Zeitungswerbung C 0 Bearbeitung von Anfragen Fertigung Rechnungswesen Vertrieb Entscheidungspakete 5

6 7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Stufenprozess des Zero-Base- Budgeting (4/4) (Quelle: Küpper et al., 2013) GE C 2 Katalogversand Stufen 6 und 7: Abteilungsübergreifende Rangordnung der Entscheidungspakete und Budgetschnitt: B 2 Einsatz integrierter Gesamtplanungsmodelle C 1 Zeitungswerbung Budgetschnitt Stufe 8: Budgetvorgabe und Maßnahmenplanung Umsetzung und Mitarbeiterinformation Bestimmung und Vorgabe von Periodenbudgets A 2 Übergang auf Just-in-time-System A 1 Einführung einer Betriebsdatenerfassung B 1 Entwicklung einer Prozeßkostenrechnung C 0 Bearbeitung von Anfragen Stufe 9: Überwachung und Abweichungsermittlung B 0 Monatsberichte A 0 Dynamische Losgrößenplanung Entscheidungspakete 6

7 7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Zurück zum Beispiel des Zero-Base-Budgeting in den öffentlichen Haushalten 1977 in den USA Durchführung des Zero-Base-Budgeting wurde überwiegend als Misserfolg gewertet Auswahl möglicher Gründe für den Misserfolg (Quelle: Herzlinger, 1979) Fehlerhafte Auswahl der Untersuchungseinheiten (Aggregation zu heterogener Bereiche) Vergleich zu unterschiedlicher Leistungsprogramme innerhalb eines aggregierten Bereichs nicht möglich keine detaillierte Analyse hoch aggregierter Einheiten möglich Vorgabe unterschiedlicher, teilweise gegensätzlicher Kriterienkataloge zum Ranking der Leistungsprogramme Zu geringe Einbindung der Instanzen Wissen und Motivationspotential ungenutzt Zeitplan zu knapp, keine zusätzlichen Arbeitskräfte: Zero-Base-Budgeting kann nicht nebenher und nicht für alle Bereiche auf einmal durchgeführt werden Mangelnde und uneinheitliche Schulungen 7

8 Kapitel 7 Kapitel 7: Systeme der Budgetvorgabe 7.1 Merkmale und Funktionen von Budgets 7.2 Bestimmungsgrößen und Techniken der Budgetvorgabe 7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe 7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe 7.5 Better Budgeting & Beyond Budgeting 8

9 7.5 Better Budgeting & Beyond Budgeting Better und Beyond Budgeting: Ansätze zur Lösung von Kritikpunkten an der Budgetierung Geäußerte Kritik an Budgetierungspraxis in Unternehmen: Budgetierung sei zu teuer, zu inflexibel im Hinblick auf Änderungen und zu wenig mit strategischen Unternehmenszielen verknüpft 1) Better Budgeting Graduelle Verbesserung der bestehenden Budgetierung Vereinfachungen der Budgetierung Konzentration auf erfolgskritische Prozesse Reduzierung des Partizipationsgrades der dezentralen Einheiten 2) Beyond Budgeting vollständige Abschaffung der Budgetierung Ziel der flexiblen Steuerung von Unternehmen auf Basis dezentraler Verantwortung Vorgabe relativer Leistungsziele Leistungsziele flexibel einhalten und ggfs. an aktuelle Entwicklungen anpassen Markt- und Wettbewerbsdaten stärker im Prozess der Budgetierung berücksichtigen Bislang noch wenig Untersuchungen über den Erfolg von Beyond Budgeting 9

10 Kapitel 8 Kapitel 8: Kennzahlen- und Zielsysteme 8.1 Charakterisierung von Kennzahlen 8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen 10

11 8.1 Charakterisierung von Kennzahlen Definition und Zweck von Kennzahlen (Quellen: Weber/Schäffer, 2011; Küpper et al., 2013) Kennzahlen geben einen schnellen und prägnanten Überblick über die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Sachverhalte Kennzahlen bauen auf den kaufmännischen Basissystemen der Leistungsrechnung prozessnahen Systemen (wie etwa Betriebsdatenerfassungssystemen). fallweise erfassten Daten (eher als Ausnahme ) auf. Basis Definition Kennzahlen sind quantitative Daten, die als bewusste Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßig erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen. Zweck Kennzahlen als Informationsinstrument: Für Entscheidungen relevante Daten Kennzahlen als Steuerungsinstrument: Verwendung der Kennzahlen als Ziele bzw. Zielvorgaben und als Basis für Kontrolle der Zielerreichung 11

12 8.1 Charakterisierung von Kennzahlen Kategorisierung von Kennzahlen (Quelle: Weber/Schäffer, 2011) absolut vs. relativ lokal vs. global z. B. Gewinn, Umsatz, Deckungsbeitrag, Anzahl Kundenbeschwerden z. B. Eigenkapitalrendite, Return on Investment (ROI), Vertriebskostenanteil, Inventory Turnover Kennzahl speziell für abgegrenzten betrieblichen Bereich (Fertigung, Vertrieb etc.) Kennzahl für jeden betrieblichen Bereich auf Konzernebene aggregierbar monetär vs. nicht-monetär Differenzierung von Kennzahlenarten vorlaufend vs. nachlaufend z. B. Gewinn, Umsatz, Deckungsbeitrag, Return on Investment (ROI) z. B. Anzahl Kundenbeschwerden, Auslastungsgrad Maschinen, Qualitätsindex für Produkte Misst vergangene Performance, z. B. Gewinn, Umsatz, Return on Investment (ROI) Gibt Hinweise auf zukünftige Ergebnisentwicklung, z. B. Kundenzufriedenheit als Indikator für zukünftige Umsätze 12

13 8.1 Charakterisierung von Kennzahlen Abdeckung der wichtigsten Bereiche eines Unternehmens durch Kennzahlen In der Praxis werden Top-Manager standardmäßig mit einer großen Zahl an Kennzahlen konfrontiert (Quelle: Weber/Sandt, 2001) Dominanz der Finanzkennzahlen 13

14 8.1 Charakterisierung von Kennzahlen Beispiele für Kennzahlen (1/3) Finanzkennzahlen Return on Investment (ROI) [%] Deckungsbeitrag [ ] Kapitalumschlag Erfolg/Investiertes Kapital Umsatzerlöse Einzelkosten variable Kosten Umsatz/Investiertes Kapital Markt- und Kundenkennzahlen Marktanteil Kostenüberwälzungsgrad [ ] Kundenakquisitionsrate [%] Umsatz/Umsatzvolumen Gesamtmarkt Preiserhöhung/Kostensteigerung Anzahl neuer Kunden/Anzahl alter Kunden 14

15 8.1 Charakterisierung von Kennzahlen Beispiele für Kennzahlen (2/3) Prozesskennzahlen Fehlerquote [%] Kapazitätsauslastung [%] Manufacturing Cycle Effectiveness Ausschuss der Periode/Produktionsmenge der Periode tatsächliche Maschinenlaufzeit/mögliche Maschinenlaufzeit Be- oder Verarbeitungszeit/Durchlaufzeit, (mit Durchlaufzeit = Be- oder Verarbeitungszeit + Prüfzeit + Transportzeit + Warte- oder Lagerungszeit) Mitarbeiterkennzahlen Krankenstand [%] Fluktuationsquote [%] Mitarbeiterproduktivität [ ]: Zahl krankheitsbedingter Ausfalltage/Jahresmenge Ausgeschiedene Mitarbeiter je Periode/durchschnittliche Mitarbeiterzahl Erfolg/durchschnittliche Mitarbeiterzahl 15

16 8.1 Charakterisierung von Kennzahlen Beispiele für Kennzahlen (3/3) Innovationskennzahlen Innovationsrate [%] Forschungsintensität [%] Vorschlagsquote Umsatz mit neu eingeführten Produkten/Gesamtumsatz Forschungs- und Entwicklungsaufwand/Umsatz Anzahl der Verbesserungsvorschläge/Mitarbeiterzahl 16

17 8.1 Charakterisierung von Kennzahlen Kennzahlen erleichtern die Führung, können aber auch mit negativen Wirkungen verbunden sein (Quelle: Weber/Schäffer, 2011) Vorteile der Nutzung von Kennzahlen Führungserleichterung durch Komplexitätsreduktion (zumeist) unmittelbare Verständlichkeit beim Informationsempfänger Positive Wirkung auf die Entscheidungsqualität und die Güte der Durchsetzung der Entscheidung erreichbar Gefahren bei der Nutzung von Kennzahlen ( Nachteile ) Gefahr der Überbetonung von Finanzkennzahlen gegenüber qualitativen Größen Gefahr des opportunistischen Ausnutzens der Komplexitätsreduktion (Konzentration auf Kennzahlen zu Lasten nicht in Kennzahlen erfasster Aspekte) 17

18 Kapitel 8 Kapitel 8: Kennzahlen- und Zielsysteme 8.1 Charakterisierung von Kennzahlen 8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen 18

19 8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen Kennzahlensysteme: Beziehungen zwischen Kennzahlen (Quelle: Küpper et al., 2013) Einzelne Kennzahlen zur Beurteilung (komplexer) wirtschaftlicher Sachverhalte oft nicht aussagekräftig genug Verwendung mehrerer Kennzahlen Kennzahlensystem: mehrere miteinander in Beziehung stehende Kennzahlen Beziehungen zwischen Kennzahlen logisch empirisch hierarchisch definitorisch Zusammenhang beruht auf begrifflicher Abgrenzung Bsp.: Gewinn = Erlöse Kosten mathematisch Zusammenhang beruht auf der Anwendung mathematischer Regeln Bsp.: Gesamtkapitalrentabilität = Umsatzrentabilität Kapitalumschlag (G/K = G/U U/K) (Stärke des) Zusammenhang(s) durch Realität (also empirische Untersuchungen) begründet Bsp.: Absatzmenge = Funktion vom Preis; Kosten = Funktion der Beschäftigung Zusammenhang besteht in einer Rangordnung sachlich begründet (z.b. aufgrund der zeitlichen Reichweite von Entscheidungen) subjektiv wertend (Haupt- und Nebenkennzahlen) 19

20 8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen Das DuPont System of Financial Control Deckungsbeitrag Das DuPont-System (ROI-System) spaltet den Return on Investment (ROI) in einzelne Kennzahlen, die mathematisch B rutto- P roduktionsprogramm =./. oder definitorisch miteinander Umsatz Nettoverknüpft sind./. Umsatz (Quelle: Küpper et al., 2013) Gewinn in % des invest. K apitals Gewinn in % des Umsatzes X Gewinn : Umsatz Umsatz./. Fixe K osten./. V ariable Umsatzkosten E rlös- S chmälerungen Fertigungsmaterial Fertigungs- V erwal- = gemein- + tungsge- + kosten meinkosten Zahlungsmittel = V ertriebsgemeinkosten + Fertigungslöhne + A bsatzwege Sonstige variable Fertig.- gemeinkosten : investiertes K apital K apitalumschlag Umlaufvermögen + + Forderungen + A nlagevermögen B estände 20

21 8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen Werttreiberbäume zur Ausrichtung des Unternehmens auf das Ziel der Wertmaximierung (Quelle: Weber/Schäffer, 2011) Werttreiber: beeinflussbarer Faktor mit hoher Relevanz für Unternehmenserfolg Werttreiberbaum: durchgängig verknüpftes System von finanziellen und operativen Werttreibern, die alle auf die Steigerung des Unternehmenswertes ausgerichtet sind Ziel der Steuerung über Werttreiber: Operationalisierung des Ziels der Unternehmenswertmaximierung Beispiel für Wertreiberbaum auf Basis des EVA (Quelle: Weber/Bramsemann/ Heineke/Hirsch, 2002) 21

22 8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC): Konzept (Quellen: Horváth & Partner, 2000; siehe auch Kaplan/Norton,1996; Weber/Schäffer, 2011) Die Balanced Scorecard ist ein Konzept zur Implementierung der Unternehmensstrategie in den einzelnen Unternehmensbereichen. In der Balanced Scorecard werden die traditionellen finanziellen Kennzahlen durch nicht-finanzielle Kennzahlen ergänzt, um eine Vernachlässigung anderer wichtiger Perspektiven zu vermeiden. 22

23 8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC): Perspektiven (Quelle: in Anlehnung an Kaplan/Norton,1997) Finanzielle Perspektive Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziell Erfolg zu haben? Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Kundenperspektive Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen? Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Vision und Strategie Interne Geschäftsprozesse In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen? Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Lern- und Entwicklungsperspektive Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen 23

24 8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC): Beispiel für Ursache-Wirkungszusammenhänge (Quelle: Kaplan/Norton, 1997) Verknüpfung der einzelnen strategischen Ziele durch Ursache-Wirkungszusammenhänge Kennzahlen sollen nicht willkürlich gewählt sein, sondern in Beziehung zueinander stehen 24

25 8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC): Beispiel für Ziele und Ausprägungen eines Zuliefererunternehmens Perspektive Strategisches Ziel Kennzahl Vorgabe Finanzielle Perspektive Kundenperspektive Prozessperspektive Überdurchschnittliches Wachstum Umsatzwachstum > 10 % Profitabilität erhöhen Return on Capital Employed (ROCE) 15 % Positionierung als Vorzugslieferant Anteil Umsatz mit Stammkunden > 50 % Lieferzuverlässigkeit erhöhen Quote unpünktlicher Lieferungen < 0,5 % Produkte standardisieren Gleichteilekosten in Relation zu gesamten Materialkosten % Produktionsqualität erhöhen Ausschussquote < 1 % Lern- und Entwicklungsperspektive Hohe Mitarbeiterzufriedenheit Potenziale fördern Zufriedenheitsindex Index > 80 % Durchschnittliche Anzahl Schulungstage im Jahr pro Mitarbeiter 5 25