Controlling in deutschen Unternehmen

Transkript

1 Controlling in deutschen Unternehmen Vorlesung 4 Thema 3: Budgetsysteme Dipl.-Kfm. Florian Böckling Dipl.-Kfm. Franz Zinser Lehrstuhl für Controlling Johannes Gutenberg-Universität Mainz

2 Literaturbasis Ewert, R. und Wagenhofer, A.: Interne Unternehmensrechnung. 6. Auflage, Berlin u.a. 2005, S Küpper, H.-U.: Controlling - Konzeption, Aufgaben und Instrumente, 4. Auflage, Stuttgart 2005, S

3 Struktur der Veranstaltung 1. Theoretische Grundlagen des Controlling 2. Erfolgsrechnung 3. Budgetsysteme 4. Wahrheitsgemäße Berichterstattung 5. Kennzahlensysteme 3

4 Überblick Thema 3: Budgetsysteme 1. Einführung und Grundlagen 2. Merkmale, Funktionen und Arten von Budgets 3. Techniken der Budgetvorgabe 4. Das Master Budget 5. Investitionsbudgetierung 6. Budgetierung, Partizipation und Delegation 7. Informations- und Anreizprobleme 4

5 1. Einführung und Grundlagen Ziel der Bereichssteuerung Bereiche (insb. Profit-, Investmentcenter) sollen koordiniert gesteuert werden. Steuerung der Bereiche wird erschwert, wenn Sachinterdependenzen (Ressourcenbzw. Restriktionsverbund; Erfolgsverbund; Risikoverbund) und damit externe Effekte sowie Verhaltensinterdependenzen (insbesondere aufgrund von Zielkonflikten und Informationsasymmetrien) bestehen (vgl. Vorlesung 2 und 3). Budgets sind insbesondere ein Instrument zur koordinierten Bereichssteuerung bei Existenz von Interdependenzen. 5

6 Center-Konzepte - Überblick - 6

7 Center-Konzepte (1) Center-Konzepte - Cost und Revenue Center: Center-Konzepte bei funktionaler Organisationsstruktur: Nur für Kostenverursachung (Cost Center, z.b. Fertigung) bzw. für Erlöserzielung (Revenue Center, z.b. Vertrieb) verantwortliche organisatorische Teilbereiche. - Profit Center: Autonomer organisatorischer Teilbereich, der sowohl über Einsatz- wie auch über Ausbringungsmenge selbst entscheidet und für den ein eigener Periodenerfolg ermittelt wird (Gewinnverantwortung). - Investment Center: Neben der Gewinnverantwortung zusätzlich Kompetenzen über die Investitionsentscheidungen und damit verbunden Wert- bzw. Renditeverantwortung. 7

8 Center-Konzepte (2) Center-Konzepte, Verantwortung und Ziele Center-Konzept Verantwortung Ziele Cost Center Kostenverantwortung Ausgabenkontrolle, Kosteneffizienz Profit Center Ergebnisverantwortung Gewinnmaximierung bei gegebenem Kapitaleinsatz Investment Center Verantwortung für Rendite bzw. Wertbeitrag Wertsteigerung, Renditeund Wertbeitragsziele 8

9 Bereichsabhängigkeiten aufgrund von Interdependenzen Interdependenzarten - Ressourcen- bzw. Restriktionsverbund: Die Handlungsmöglichkeiten in einem Bereich hängen von den Maßnahmen eines anderen Bereichs ab. - Erfolgsverbund: Die Auswirkungen der Maßnahmen eines Bereichs auf den Gesamterfolg der Unternehmung hängen von den Maßnahmen eines anderen Bereichs ab. - Risikoverbund: Die Auswirkungen der Maßnahmen eines Bereichs auf die Streuung des Gesamterfolges hängen von den Maßnahmen eines anderen Bereichs ab. 9

10 Interdependenzen und externe Effekte Interdependenzen und externe Effekte - Begriff externer Effekt: Konsequenzen einer Handlung, die nicht der Handelnde trägt. - Externe Effekte bei Restriktions- und Erfolgsverbund: - Restriktionsverbund: Mögliche Verursachung externer Effekte bei internen Leistungsbeziehungen; liefernder Bereich oder konkurrierender abnehmender Bereich als Verursacher. - Erfolgsverbund: Verursachung negativer (positiver) externer Effekte bei substitutiven (komplementären) Beziehungen zwischen den Bereichen. - Konsequenzen externer Effekte: Verursachte Erfolgskomponenten werden nicht adäquat bei der Entscheidung berücksichtigt. Eingeschränkte Eignung des Bereichserfolgs als Basis für Kontrollen (Performancemessung) und Entlohnung. Adäquate Zurechnung von verursachten Erfolgskomponenten, um externen Effekt zu vermeiden (bspw. durch Verrechnungspreise). 10

11 2. Merkmale, Funktionen und Arten von Budgets Begriff Budget: Wertmäßige Plangröße, die einem Verantwortungsbereich für eine Budgetperiode (meistens ein Jahr) vorgegeben wird. - Beispiel (nach den Center-Konzeptionen): Investitionsbudgets, Gewinnbudgets, Kosten- und Erlösbudgets - Budget = Zielvorgabe Festlegung einer Wertgröße, die in einem Zeitraum erreicht werden soll. Keine Festlegung der konkreten Handlungen zur Erreichung des Budgets; implizite Vorgabe eines Handlungsrahmens. - Verantwortlichkeit für Budgets: Zuordnung von Budgets zu Abteilungen; Abteilungsleiter trägt Verantwortung für die Einhaltung des Budgets. Budgetierung: Wertmäßige Planung 11

12 Funktionen von Budgets Funktionen von Budgets - Planungsfunktion: Unterstützung der Maßnahmenpläne durch Formulierung von Orientierungshilfen. - Koordinationsfunktion: Abstimmung der Bereiche und Allokation knapper Ressourcen. - Motivationsfunktion: Ausnutzung von Informations- und Qualifikationsvorteilen der beteiligten Mitarbeiter durch Festlegung von Zielvorgaben ohne explizite Verhaltensnormen. Grad der Partizipation beeinflusst Motivation. Zusätzliche Motivation durch finanzielle Anreize bei Bindung der Vergütung an die Budgeterreichung. - Kontrollfunktion: Analyse von Budgetabweichungen als Grundlage für Anpassungen und für die Beurteilung von Bereichen und Bereichsleitern. 12

13 Arten von Budgets Budgetarten - Operatives und strategisches Budget Operative Budgets sind eher kurzfristig (Bsp. monatliche Produktionskosten). Strategische Budgets sind langfristig (Bsp. Investitionsbudget). - Rahmenbudgets sind grober Natur (Grobplanung). - Investitionsbudgets, Gewinnbudgets, Kosten- und Umsatzbudgets je nach Center-Konzeption und einhergehender Verantwortung - Projektbudget dient i.d.r einem besonderen Zweck. - Nachtragsbudget nachträgliche Anpassung des Budgets. 13

14 Schwächen von Budgets [Vgl. Ewert/Wagenhofer, S. 417] Von Praktikern genannte Schwächen von Budgets (Auszug) - Budgets schaffen wenig Wert im Verhältnis zum Zeitaufwand. - Budgets beschränken Flexibilität und hemmen Änderungen. - Budgets sind selten strategisch und oft widersprüchlich. - Budgets sind auf Kostenreduktion statt Wertschaffung konzentriert. - Budgets begünstigen Fehlverhalten. - Budgets basieren auf unbestätigten Annahmen und Raterei. 14

15 3. Techniken der Budgetvorgabe Ausgewählte Techniken der Budgetvorgabe: - Fortschreibungsanalyse - Wertanalyse - Zero-Base-Budgeting 15

16 Fortschreibungsanalyse Kennzeichnung Orientierung an historischen Werten unter Berücksichtigung übergreifender Einflussgrößen (z.b. Inflation) Problematik Keine echte Planung, geringe Kontroll- und Motivationswirkung Aber: Einfachheit des Vorgehens, Vermeidung von Widerständen 16

17 Wertanalyse (1) Merkmale der Wertanalyse (WA): Leistungen bzw. Prozesse und deren Kosten werden analysiert mit der Zielsetzung der Rationalisierung (Kosteneinsparung). Funktionsträger der WA Leiter der Untersuchungseinheiten (Hauptakteure) zu deren Unterstützung geschulte weitere Teammitglieder (i.d.r. Berater) Lenkungsausschuss (Unternehmensleitung bzw. nächsthöhere Ebene) Vorgehensweise der WA in 3 Phasen: Vorbereitung, Analyse und Realisierung Vorbereitung - Bestimmung der Projektorganisation - Schulung der Beteiligten - Durchführung der Projektplanung 17

18 Wertanalyse (2) Analyse - 1. Takt (bspw. 1. Woche) Aufnahme des Istzustandes, insb. Erstellung eines Leistungskataloges sowie Erfassung der Kosten des Bereichs - 2. Takt Entwicklung von Einsparideen (durch Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen) - 3. Takt Prüfung der Realisierbarkeit, Wirtschaftlichkeit und Risiken - 4. Takt Erarbeitung des Aktionsprogramms und Vorlage beim Lenkungsausschuss Realisierung Umsetzung der vom Lenkungsausschuss genehmigten Vorschläge à Festsetzung von Ausgaben- und Kostenbudgets für die Programme 18

19 Zero-Base-Budgeting (1) Kennzeichnung des Zero-Base-Budgeting (ZBB) nach Meyer-Piening Disponierbarkeit über alle Programme Einbindung der Leiter, ohne genaue Durchstrukturierung Stufen des ZBB 9 Überwachung und Abweichungsermittlung 8 Maßnahmenplanung/Budgetvorgabe 7 Budgetschnitt 6 Abteilungsübergreifende Rangordnung 5 Abteilungsweise Rangordnung der Entscheidungspakete 4 Festlegung der E ntscheidungspakete 3 Bestimmung der Leistungsniveaus 2 Festlegung der E ntscheidungseinheiten und ihrer Teilziele 1 Festlegung der Unternehmensziele, der verfügbaren Mittel und der ZBB-Bereiche 19

20 Zero-Base-Budgeting (2) Festlegung der Unternehmensziele, der verfügbaren Mittel und der ZBB-Bereiche (1) Festlegung von Entscheidungseinheiten (2) Organisationseinheiten für die das Budget zu definieren ist Abteilungen, Stellen, Mitarbeiter, Funktionen, Projekte Festlegung von Leistungsniveaus (3) Arbeitsergebnisse nach Qualität und Mengenausprägung niedriges, mittleres, hohes Niveau Entscheidungspakete (4) Formularmäßige Niederlegung und Zusammenfassung der Leistungsniveaus sowie Kosten und Nutzen 20

21 Zero-Base-Budgeting (3) Rangordnung der Entscheidungspakete (5, 6) GE A 2 Übergang auf Just-in-time-System A 1 Einführung einer Betriebsdatenerfassung A 0 Dynamische Losgrößenplanung B 2 Einsatz integrierter Gesamtplanungsmodelle B 1 Entwicklung einer Prozeßkostenrechnung B 0 Monatsberichte C 2 Katalogversand C 1 Zeitungswerbung C 0 Bearbeitung von Anfragen Fertigung Rechnungswesen Vertrieb Entscheidungspakete 21

22 Zero-Base-Budgeting (4) Budgetschnitt (7) GE C 2 Katalogversand B 2 Einsatz integrierter Gesamtplanungsmodelle C 1 Zeitungswerbung A 2 Übergang auf Just-in-time-System A 1 Einführung einer Betriebsdatenerfassung B 1 Entwicklung einer Prozeßkostenrechnung C 0 Bearbeitung von Anfragen B 0 Monatsberichte A 0 Dynamische Losgrößenplanung Budgetschnit Entscheidungspakete 22

23 4. Das Master Budget Das Master Budget stellt eine periodenbezogene finanzielle Gesamtschau der Maßnahmen aller Unternehmensbereiche dar. Das Master Budget beinhaltet eine sukzessive Ermittlung von Plangrößen verschiedener Bereiche. Absatzbudget Produktionsbudget Beispiel: Materialkostenbudget Materialbedarfsbudget Fertigungslohnbudget Fertigungsgemeinkostenbudget Kosten der Absatzmengen Vertriebs- und Verwaltungskostenbudget Forschungs- und Entwicklungsbudget Investitionsbudget [Vgl. Ewert/Wagenhofer, S ] Erfolgsbudget Finanzplan Planbilanz 23

24 Das Master Budget (2) Ausgangspunkt zumeist Absatzbudget (Absatzprognose) Produkt j = 1 j = 2 Abs. Menge x(j) Preis p(j) Erlös E(j) Produkt j = 1 j = 2 Anfangsbestand Endbestand Prod. Menge Aus dem Absatzbudget folgt das Produktionsbudget. Das Produktionsbudget bildet die Basis für das Materialkostenbudget, Fertigungslohnbudget und Fertigungsgemeinkostenbudget und schließlich für die Ermittlung der Kosten der Absatzmengen. Projektionen der laufenden Operationen bilden das Operating Budget. Ergänzung um Spezialbudgets (wie F&E) sowie um das Investitionsbudget. Ergebnisse münden in Erfolgsbudget, Finanzplan und Planbilanz. 24

25 5. Investitionsbudgetierung Investitionsbudgetierung in der Praxis - Typischer Investitionsplanungsprozess der Praxis: Dezentrale Entwicklung von Investitionsvorhaben und mehr oder weniger stark ausgeprägte Zentralisation der Entscheidungen über diese Vorhaben. - Festlegung vorläufiger Budgets für die Geschäftsbereiche. - Geschäftsbereiche entscheiden über kleinere Investitionen. - Genehmigungspflicht für kapitalintensivere Projekte und für Projekte, deren Erträge und Risiken schlechter abschätzbar sind. - Bereichsmanager werden häufig an der von ihnen berichteten Kennzahl zur Vorteilhaftigkeit des jeweiligen Projekts gemessen. Praktische Organisationsformen des Investitionsplanungsprozesses bewegen sich zwischen Profit Center-Organisationen (Entscheidung über Investitionen liegt bei der Zentrale) und Investment Center-Organisationen (Entscheidung liegt beim Bereich). 25

26 6. Budgetierung, Partizipation und Delegation Top-Down-Budgetierung (retrograde Budgetierung) - Planungsprozess beginnt an der Spitze in Form eines Rahmenplanes. - Nachgeordnete Entscheidungsträger präzisieren den Plan bezüglich ihres Bereichs. - Vorteil: Berücksichtigung von Bereichsinterdependenzen im Rahmenplan. - Nachteil: Mögliche Probleme der Realisation der Pläne bzw. Budgets aufgrund fehlender Detailkenntnisse der obersten Unternehmensebene. - Keine Partizipation des Bereichsmanagers. 26

27 Partizipation und Budgetierung (2) Bottom-Up-Budgetierung (progressive Budgetierung) - Planungsprozess beginnt auf der untersten Ebene der Hierarchie in Form von Detailplänen. - Durch vorgesetzte Instanzen werden die Pläne schrittweise abgestimmt und verbessert. - Oberste Instanz informiert nachgeordnete Stellen über den Gesamtplan. - Vorteil: Berücksichtigung der Detailkenntnisse. - Nachteil: Interdependenzen werden nicht hinreichend berücksichtigt. - Maximale Partizipation des Bereichsmanagers. Budgetierung im Gegenstromverfahren - Top-Down-Vorlauf und Bottom-Up-Rücklauf - Verbindung der potentiellen Vorteile beider Konzepte - Nachteil: höhere Kosten. - Mäßige Partizipation des Bereichsmanagers. 27

28 Budgetierung und Delegation Budgetierung und Delegation von Entscheidungsbefugnissen - Budgettypen und Bereichsverantwortung - Verbleibende Handlungsspielräume sind umso größer, je abstrakter die Budgetvorgaben sind. - Damit verbunden: Delegation von Entscheidungsbefugnissen. - Weitestgehende Delegation bei Investment Center-Organisation in Verbindung mit den abstraktesten Budgetvorgaben: Wert-, Wertbeitrags- oder Renditevorgaben. 28

29 7. Informations- und Anreizprobleme Budgetierung, Informations- und Anreizprobleme Planung und Informationsverteilung - Alle Koordinationsinstrumente beruhen auf der Nutzung dezentral verteilter Informationen. - Frage der Nutzbarkeit dieser Informationen im Planungsprozess. - Grundprinzip der Budgetierung: Nutzung dezentraler Informationen bei der Nutzung verbleibender Handlungsspielräume an Ort und Stelle. - Bei zentralen Entscheidungen: Im Idealfall vollständige, rechtzeitige und korrekte Weitergabe von Informationen an die Zentrale durch die betroffenen Bereiche. - Bei dezentralen Entscheidungen: Im Idealfall Nutzung der Informationen durch die betroffenen, entscheidenden Bereiche im Sinne des vorgegebenen Ziels. 29

30 Agency-Problematik im Budgetprozess Agency-Problematik im Budgetprozess - Bereichsmanager als Agent besitzt mehr bzw. bessere Informationen als die Unternehmensleitung als Principal. - Die Unternehmensleitung ist darauf angewiesen, die dezentralen Informationen zu bekommen bzw. dass die Informationen im Sinne des Unternehmensziels dezentral genutzt werden. - Der Bereichsmanager orientiert sich nicht am Unternehmensziel, sondern an seinem persönlichen Einkommen und an weiteren persönlichen Zielen wie Macht und Prestige (die wiederum mit der Ausstattung des Bereichs zusammenhängen). - Aufgrund fehlender Kontrollmöglichkeiten kann der Bereichsmanager seine Informationen nicht wahrheitsgemäß preisgeben bzw. sie zu seinem Nutzen und zum Nachteil der Unternehmensleitung bzw. der Shareholder ausnutzen. - Die Problematik wird erschwert, wenn Budgetvorgaben nicht zielkongruent mit dem Shareholder Value sind. Bsp.: Umsatz als Zielvorgabe: Bereichsmanager wird Umsatz erhöhen ohne die Kosten zu beachten. 30

31 Informations- und Anreizprobleme in der Praxis Gerade in dezentralisierten Unternehmen [ ] konkurrieren die Unternehmensbereiche und Tochtergesellschaften mit Investitionsanträgen um die häufig knappen Mittel der Zentrale. Über Annahme oder Ablehnung der Anträge und entsprechende Zuweisung oder Verweigerung der finanziellen Mittel wird nach zentralen Vorgaben entschieden. Im Allgemeinen ist jeder Antragsteller bemüht, solche vorgegebenen Anforderungen zu erfüllen. Je nach Bedeutung des Investitionsprojekts wird versucht, Informationen mehr oder minder vollständig zu beschaffen und die Daten mit größerer oder weniger großer Sorgfalt aufzubereiten. Um die zentralen Vorgaben zu erreichen bzw. zu überschreiten und in der Konkurrenz um die häufig knappen finanziellen Mittel die Nase vorn zu haben, werden Investitionsanträge manchmal unbewusst, gelegentlich aber auch bewusst geschönt. Derartige Manipulationen oder Verzerrungen können, werden sie nicht frühzeitig genug aufgedeckt oder grundsätzlich vermieden, zu einer Fehlallokation von Ressourcen im Unternehmen [ ] führen. (Arbeitskreis Finanzierung der Schmalenbach Gesellschaft, 1994) 31

32 Lüge im Budgetprozess the reality is that almost every company in the world uses a budget or targetsetting system that rewards people for ignoring or destroying valuable information and punishes them for taking actions that benefit the company. These budget-based systems reward people for lying and for lying about their lying, and punish them for telling the truth. (Michael Jensen 2001) 32

33 Spezifische Anreizprobleme Spezifische Anreizprobleme im Budgetprozess - Zur Vermeidung von Budgetkürzungen in der Folgeperiode werden Budgets unnötigerweise ausgeschöpft. - Zur Vermeidung der Erhöhung der Vorgabe (bspw. Wertbeitrag) in der Folgeperiode wird die Budgetvorgabe nur gerade erreicht. - Um Budgetvorgabe einzuhalten, werden kurzfristige Maßnahmen ergriffen, die langfristig wertvernichtend sind. - Unnötiger Puffer wird eingebaut, um Budget in der Zukunft auch zu erreichen. - Stille Reserven werden aufgebaut, um Budget in der Zukunft auch zu erreichen. - Um Budget einzuhalten, werden Maßnahmen ergriffen, die andere Bereiche schädigen (Bereichsegoismus). Notwendigkeit der Begegnung von Informations- bzw. Anreizproblemen 33