Vergleich der internen und externen Wäscheversorgung

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1 Vergleich der internen und externen Wäscheversorgung am Beispiel des Caritas Seniorenwohnhaus Schloss Hall Masterthesis zur Erlangung des akademischen Grades Master of Arts in Business FH Oberösterreich Studiengang: Gesundheits-, Sozial- und Public Management, Linz Studienzweig: Sozialmanagement Verfasserin: Michaela Kuna, BA Gutachter: FH-Prof. Mag. Dr. Paul Brandl Wels, Juli 2018

2 Eidesstattliche Erklärung "Ich erkläre eidesstattlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den benutzten Quellen entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe. Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt. Wels, Unterschrift

3 Danksagung Mein Dank gilt all jenen Personen welche mich in der Zeit während meines Studiums, und besonders bei der Erstellung dieser Arbeit, unterstützt haben. Vorrangig möchte ich mich bei Frau Angelika Krallinger, BA, Heimleiterin des Seniorenwohnhauses Schloss Hall, für die Möglichkeit diese Arbeit zu verfassen und der Bereitstellung der Daten, bedanken. Sie hatte stets ein offenes Ohr für meine Anliegen und hat mich bei der Erstellung intensiv begleitet. Mein Dank gilt auch ihren Mitarbeiterinnen im Büro und der Wäscherei, welche mir alle benötigten Daten immer zukommen ließen. Bedanke möchte ich mich auch bei Herrn FH-Prof. Mag. Dr. Paul Brandl, der durch seine Inputs immer wieder die Weiterentwicklung dieser Arbeit vorangetrieben hat. Ebenso bedanke ich mich bei meinen Kollegen in der Dienststelle Seniorenbetreuung der Stadt Wels, welche mir mit Rat und Tat zur Seite standen. Zu guter Letzt bedanke ich mich bei meiner Familie. Ohne die Unterstützung meines Ehemannes und seiner Familie wäre die Erstellung dieser Arbeit nicht möglich gewesen. Danke auch an all jene, die diese Arbeit Korrektur gelesen haben und so die Fertigstellung unterstützt haben.

4 Kurzfassung Die Wäscheversorgung im Seniorenwohnheim Schloss Hall ist sowohl für die Mitarbeiter und die Hausleitung als auch für die Bewohner von zentraler Bedeutung. Die interne Wäscherei bietet viele Vorteile, wie etwa das schnelle Reagieren auf Engpässe, die Instandhaltung der Wäsche vor Ort sowie die hohe Qualität der Wäscheaufbereitung. Dies ist besonders für die Bewohner ein zentraler Faktor, da sie dadurch ihre persönlichen Kleidungsstücke in guten Händen wissen. Die interne Wäscherei ist jedoch auch mit Risiken, wie etwa dem Ausfall von Personal, verbunden. Darüber hinaus spielen im immer enger werdenden Budget der Sozialeinrichtungen auch die Kosten eine große Rolle. Wie muss eine Ausschreibung an externe Anbieter aufgebaut sein? Welche Kostenvorteile bietet eine generelle oder aber auch eine teilweise Vergabe an einen externen Anbieter? Ist es möglich die hohe Qualität der Wäscheaufbereitung der Bewohnerwäsche bei einer Ausgliederung zu halten? Durch eine detaillierte Prozesskostenrechnung in der internen Wäscherei und dem Ausarbeiten von Service Level Agreements können die Angebote der externen Anbieter mit der internen Wäscherei verglichen werden. Nach einer umfassenden Erarbeitung der theoretischen Grundlagen in den Bereichen Qualitätsmanagement, Prozessmanagement, Outsourcing und Lieferantenmanagement werden sowohl die Gesamtkosten der internen Wäscherei als auch die Kosten der einzelnen Wäschekategorien umfassend dargestellt. Die Erarbeitung der Ausschreibung und die Identifikation möglicher Anbieter ist die Grundlagen für die Einholung der detaillierten Angebote, die als Grundlage für den Vergleich mit der internen Wäscherei dienen. Dieser Vergleich ermöglicht es für das Seniorenwohnhaus Schloss Hall eine Empfehlung für den zukünftigen Umgang mit der Wäscheversorgung abzugeben. I

5 Abstract The laundry supplies at the retirement home Schloss Hall is for the employees, the house management and also for the inhabitants of central importance. The internal laundry supply offers many advantages, such as how to react quickly in case of bottlenecks, the maintenance of the laundry on site or the high quality of one site laundry preparation. These are, especially for the inhabitants, key factors because they know their belongings in good hands. But the internal laundry supply is also associated with risks like shortage staff. Beyond that, the increasingly tight budget of social services is playing a major role. How should an invitation to tender be set up for external providers? Which cost advantages contain a general but also a partial contract award to an external provider and is it concurrently feasible to keep the high quality of the previous resident laundry service? Through an accurate activity-based costing of the internal laundry supply and the developed Service Level Agreements it is possible to compare the offers of the external providers with the internal laundry supply. After a detailed elaboration of the theoretical foundations in the fields of quality management, process management, outsourcing and supplier management, the costs of the internal laundry supply are summarized and presented comprehensively in the individual laundry areas. The preparation of the tender and the development of possible suppliers as well as the exact offers serve as a base for the comparison with the internal laundry supply. This comparison makes it possible to issue a recommendation for the future handling of the laundry supply of the retirement home Schloss Hall. II

6 Inhaltsverzeichnis KURZFASSUNG... I ABSTRACT... II INHALTSVERZEICHNIS... III ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS... VI ABBILDUNGSVERZEICHNIS... VII TABELLENVERZEICHNIS... VIII 1 EINLEITUNG Ziel der Arbeit und Forschungsfragen Aufbau und Methodik QUALITÄTSMANAGEMENT VON DIENSTLEISTUNGEN Begriffsdefinition Qualität Dienstleistungsqualität Dimensionen und Wirkung der Dienstleistungsqualität Dienstleistungsqualität im APH mit Fokus auf die Wäscheversorgung Grundlagen des Qualitätsmanagements Integriertes Qualitätsmanagement in Managementsystemen Das neue St. Galler Management-Modell Total Quality Management PROZESSMANAGEMENT Begriffsdefinition Prozess Grundlagen des Prozessmanagements Prozesslebenszyklus Prozessbeschreibung und Visualisierung von Prozessen Prozesskostenrechnung Ziel der Prozesskostenrechnung Einführung der Prozesskostenrechnung OUTSOURCING Begriffsdefinition Ziele und Motive des Outsourcings III

7 4.3 Formen des Outsourcings Chancen und Risiken des Outsourcings LIEFERANTENMANAGEMENT Grundlagen des Lieferantenmanagements Ebenen des Lieferantenmanagements Prozess des Lieferantenmanagements Service Level Agreements Typen Merkmale und Inhalte WÄSCHEVERSORGUNG IM SENIORENWOHNHAUS SCHLOSS HALL DER CARITAS OBERÖSTERREICH Caritas Oberösterreich Caritas für Betreuung und Pflege Seniorenwohnhaus Schloss Hall Ausgangslage Methoden und Vorgehensweise Prozesskostenrechnung der Wäscherei Leistungsmengenneutrale Kosten Leistungsmengeninduzierte Kosten Kosten der Wäschearten je Kategorie VERGLEICH MIT EXTERNEN ANBIETER Ausschreibung an externe Anbieter Vorgehensweise Aufbau Externe Anbieter Artegra Werkstätten ggmbh Textilservice Brolli GesmbH Salesianer Miettex GmbH Textilpflege Wächter GmbH Wozabal Miettex GmbH IV

8 7.3 Auswertung der Service Level Agreements Allgemeine Kriterien Dienstbekleidung Flachwäsche Bewohnerwäsche Kostenvergleich zwischen interner Wäscherei und Ausschreibung Flachwäsche Dienstbekleidung Bewohnerwäsche Bewertung der Angebote Gesamtvergabe Bewertung der einzelnen Wäschekategorien SCHLUSSFOLGERUNGEN Zusammenfassung und Beantwortung der Forschungsfragen Resümee LITERATURVERZEICHNIS Bücher und Fachbeiträge Internetquellen ANHANG Hinweis: Aus Gründen der Lesbarkeit wird in diesem Bericht ausschließlich die männliche Form angeführt. Es wird jedoch darauf hingewiesen, dass alle verwendeten personenbezogenen Bezeichnungen für Frauen und Männer gleichermaßen gelten. V

9 Abkürzungsverzeichnis APH... Alten- und Pflegeheim DIN... Deutsche Industrienorm ggf.... gegebenenfalls Hrsg.... Herausgeber IKT... Informations- und Kommunikationstechnologien ISO... International Organization for Standardization KMU... Klein- und Mittelbetrieb lmi... leistungsmengeninduziert lmn... leistungsmengenneutral NQZ... Nationales Qualitätszertifikat für Alten- und Pflegeheime in Österreich p.a.... per anno PKR... Prozesskostenrechnung QM... Qualitätsmanagement SLA... Service Level Agreement TQM... Total Quality Management zb... zum Beispiel VI

10 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen... 8 Abbildung 2: Kano-Modell... 9 Abbildung 3: Dimensionen der Dienstleistungsqualität Abbildung 4: Das neue St. Galler Management-Modell Abbildung 5: Das St. Galler Modell Integriertes Qualitätsmanagement Abbildung 6: Grundgedanken des TQM Abbildung 7: Prozesslebenszyklus Abbildung 8: Gegenüberstellung Deming-Kreis und Prozesslebenszyklus Abbildung 9: Symbole für das Flussdiagramm Abbildung 10: Beispiel für ein Flussdiagramm Abbildung 11: Vergleich Kalkulationsschema der traditionelle Vollkostenrechnung und der Prozesskostenrechnung Abbildung 12: Ziele des Outsourcings Abbildung 13: Konzept integriertes Lieferantenmanagement Abbildung 14: Prozessschritte des Lieferantenmanagements Abbildung 15: Organigramm der Caritas in Oberösterreich Abbildung 16: Prozesshierachie interne Wäscherei VII

11 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Lmn-Kosten für das Geschäftsjahr Tabelle 2: Kg Wäsche pro Woche und Tag Tabelle 3: Lmn-Kosten (Beispiel) Tabelle 4: Vorarbeiten Tabelle 5: Nacharbeiten - Mitarbeiter Wäscherei Tabelle 6: Berechnung Personalkosten pro Minute Tabelle 7: Berechnung der Summe der Arbeitszeit (min.) und Kosten pro Wäschestück. 69 Tabelle 8: Jährliche Kapazitäten Wäscherei Schloss Hall Tabelle 9: Kosten pro Wäscheart der Kategorie Flachwäsche Tabelle 10: Kosten pro Wäscheart der Kategorie Hauseigene Wäsche Tabelle 11: Kosten pro Wäscheart der Kategorie Dienstbekleidung Tabelle 12: Kosten pro Wäscheart der Kategorie Bewohnerwäsche Tabelle 13: Mehrkosten je Wäscheart Tabelle 14: Gesamtkosten Wäscheaufbereitung Tabelle 15: Punkte Service Level Agreements Tabelle 16: Angebotspreise Tabelle 17: Kosten interne Wäscherei Tabelle 18: Kostenvergleich inkl. Bewertung Tabelle 19: Kostenvergleich inkl. Reihung nach Bewertung Tabelle 20: Kostenvergleich Flachwäsche Lohnwäsche Tabelle 21: Kostenvergleich Flachwäsche Mietwäsche Tabelle 22: Kostenvergleich Flachwäsche ohne Mietoption Tabelle 23: Kostenvergleich Dienstbekleidung Lohnwäsche Tabelle 24: Kostenvergleich Dienstbekleidung Mietwäsche Tabelle 25: Kostenvergleich Bewohnerwäsche Tabelle 26: Erreichte Gesamtpunkte je Anbieter Tabelle 27: Gewichtungsschema Gesamtangebot Tabelle 28: Gewichtete Punkte Gesamtangebot Tabelle 29: Erreichte Punkte je Wäschekategorie Tabelle 30: Gewichtungsschema Einzelkategorie Tabelle 31: Gewichtete Punkte je Wäschekategorie VIII

12 1 Einleitung Die Zahl der in Österreich zu pflegenden Personen wird in den kommenden Jahren steigen - Grund hierfür ist die demografische Entwicklung. Prognostiziert ist ein Anstieg der über 80 Jahre alten Menschen auf ca bis ins Jahr Aktuell liegt diese Zahl bei ca Die Pflege hat sich von einer Ausnahmeerscheinung zu einem zentralen Thema der Politik entwickelt. 2 Im Jahre 2014 wurden Menschen österreichweit in Pflegeheimen betreut. Obwohl mit einem Anstieg der zu pflegenden Personen zu rechnen ist, ist ein Rückgang der Pflegeplätze zu beobachten. 3 In Oberösterreich wird die Pflege durch regionale Sozialhilfeträger sichergestellt. Es gibt jedoch auch Gemeinden und andere, meist kirchliche Organisationen, welche Alten- und Pflegeheime betreiben. 4 Eine dieser Organisationen ist die Caritas. Die Caritas ist Österreichs größter Betreiber von Alten- und Pflegeheimen. Österreichweit werden 46 Alten- und Pflegeheime betrieben. Mit einem Budget von 247 Millionen wird eine professionelle Pflege sichergestellt. 5 Das Seniorenwohnhaus Schloss Hall bietet 108 pflegebedürftigen Personen ein Zuhause. Im Vordergrund steht die optimale Versorgung sowohl im pflegerischen Bereich als auch im alltäglichen Leben der Bewohner. Dazu gehört im Besonderen die Wäscheversorgung. Die Qualität der Wäscheversorgung, oder allgemein der hauswirtschaftlichen Betreuung, bestimmt maßgeblich die Qualität des Alten- und Pflegeheimes. Die Wäschestücke der Bewohner sind in ihrem persönlichen Besitz und Ausdruck ihrer Lebensweise. Da die Bewohner sich wie zu Hause fühlen sollen, ist die Wäscheversorgung ein viel zentraleres Thema als beispielsweise in einem Krankenhaus. 6 Da jedoch auch im Alten- und Pflegeheim auf ein Auskommen mit budgetären Mitteln zu achten ist, stellt sich wie in jedem anderen Betrieb auch, die Frage nach Einsparungspotenzialen. Da die Wäscheversorgung sowohl intern als auch extern erledigt werden kann ist dies ein 1 vgl. Interessensgemeinschaft der pflegenden Angehöriger (2018) 2 vgl. Bundesministerium für Arbeit, Soziales, Gesundheit und Konsumentenschutz (2018a) 3 vgl. Bundesministerium für Arbeit, Soziales, Gesundheit und Konsumentenschutz (2018), vgl. Land Oberösterreich (2018) 5 vgl. Telekurier Online Medien GmbH & Co KG (2018) 6 vgl. Steinel (2018), 5ff. 1

13 Bereich den es zu überdenken gilt. Wird von der internen auf eine externe Wäscheversorgung umgestellt, ist es wichtig, dass die Qualität bestmöglich erhalten bleibt um die Bewohner weiterhin in der gewohnten Qualität versorgt werden. Darüber hinaus spielt jedoch auch der Preis eine große Rolle die Wäscheversorgung darf nicht unendliche Kosten verursachen, sondern muss mit dem vorhandenen Budget erledigt werden. Angebote können aber nicht einfach nach dem Preis verglichen werden, sondern es muss die gebotene Qualität in die Bewertung miteinfließen. 1.1 Ziel der Arbeit und Forschungsfragen Ziel der Arbeit ist es, einen Vergleich zwischen der internen Wäscherei und möglichen externen Anbietern durchzuführen und dadurch, falls vorhanden, mögliche Sparpotenziale zu identifizieren. In diesem Vergleich spielt neben den Kosten auch die gebotene Qualität eine große Rolle. Grundlage hierfür ist einerseits die Prozesskostenrechnung, welche die Kosten der internen Wäscherei aufteilt, sowie die durch die Ausschreibung an externe Anbieter erhaltenen Angebote, wobei hier ein spezielles Augenmerk auf die Service Levels und der Erhaltung der aktuellen Qualität liegt. Folgende Forschungsfragen wurden formuliert: Wie soll die Ausschreibung an einen externen Anbieter aufbereitet sein? Welcher finanzielle Vorteil ergibt sich durch die Vergabe der internen Wäscherei an einen externen Anbieter für das Seniorenheim Schloss Hall? Welches Ersparnisspotenzial bietet die Vergabe der Flachwäsche alleine an einen externen Anbieter? Welches Ersparnisspotenzial bietet die Vergabe der Bewohnerwäsche alleine an einen regionalen Wäscheserviceanbieter? Wie kann die Qualität der Reinigung der Bewohnerwäsche auf dem jetzigen hohen Standard erhalten bleiben? 1.2 Aufbau und Methodik Die vorliegende Arbeit gliedert sich in 3 Teile. Der erste Teil, der theoretische Teil, umfasst eine Literaturrecherche, der zweite Teil widmet sich den Kosten der internen Wäscherei und der Ausschreibung sowie den Angeboten der externen Anbieter. Im dritten Teil werden im Rahmen einer Zusammenfassung die Forschungsfragen beantwortet. Abschließend wird auf Basis der Ergebnisse eine Empfehlung für das weitere Vorgehen in der Wäscheversorgung abgegeben. 2

14 Das erste Kapitel dient dazu den Leser mit dem Thema der vorliegenden Masterthesis vertraut zu machen und einen Ausblick auf den Inhalt sowie auf die Ziele dieser Arbeit zu geben. Im zweiten Kapitel wird einleitend der Begriff Qualität definiert und die Dienstleistungsqualität beschrieben. Anschließend werden die die Grundlagen des Qualitätsmanagements vorgestellt und auf dessen Integration in Managementmodelle eingegangen. Hier werden das neue St. Galler Management Modell und das Total Quality Management näher vorgestellt. Das Prozessmanagement wird im dritten Kapitel behandelt. Hierbei wird einführend der Begriff Prozess definiert und anschließend auf die Grundlagen im Prozessmanagement eingegangen. Denn Abschluss dieses Kapitels bildet die Prozesskostenrechnung mit den Zielen und der Einführung der Prozesskostenrechnung. Dem Begriff Outsourcing widmet sich das vierte Kapitel dieser Arbeit. Nach einer Begriffsdefinition wird auf die Ziele und Motive des Outsourcings eingegangen sowie auf die möglichen Formen des Outsourcings. Abschließend werden die mit dem Outsourcing verbundenen Chancen und Risiken des Outsourcings näher beschrieben. Den Abschluss des theoretischen Teiles bildet das fünfte Kapitel, welches sich dem Lieferantenmanagement widmet. Eingangs werden die Grundlagen, mit Fokus auf die Ebenen und den Prozess des Lieferantenmanagements, bearbeitet. Im Anschluss wird auf die Service Level Agreements eingegangen und es werden die verschiedenen Typen von Service Level Agreements, sowie deren Merkmalen und Inhalte, beschrieben Der zweite Teil der Arbeit, der praktische Teil, gliedert sich in 2 Kapitel. Das sechste Kapitel der Arbeit stellt die Wäscheversorgung im Seniorenwohnhaus Bad Hall dar. Es wird auf die Struktur der Caritas in Oberösterreich eingegangen, die Kosten der internen Wäscherei definiert und auf die einzelnen Wäschestücke bzw. Wäschekategorien aufgeteilt. Im siebten Kapitel wird auf die Ausschreibung an die potenziellen externen Anbieter für die Wäscheversorgung eingegangen und die potenziellen externen Anbieter vorgestellt. Auf den Vergleich der Service Level Agreements und der Kosten der externen Anbieter erfolgt abschließend eine Bewertung der Angebote. 3

15 Der dritte und letzte Teil der Arbeit, das achte Kapitel, befasst sich mit den Schlussfolgerungen der Arbeit. Im Zuge der Zusammenfassung werden die zu Beginn formulierten Forschungsfragen beantwortet. Den Abschluss der Arbeit bildet das Resümee der Autorin betreffend der zukünftigen Wäscheversorgung im Seniorenwohnhaus Schloss Hall. 4

16 2 Qualitätsmanagement von Dienstleistungen Die Qualität der Produkte ist für die meisten Unternehmen der Schlüssel zum Erfolg. In Unternehmenszielen und Strategien findet sich der Qualitätsfaktor wieder und bildet einen Grundsatz für Mitarbeiter und Management. Argumente für die steigende Bedeutung von Qualitätsmanagement sind: 7 globaler werdender Wettbewerb steigende Kundenerwartungen steigende Komplexität Im folgenden Kapitel wird einleitend der Begriff Qualitätsmanagement definiert und auf die Besonderheiten der Dienstleistungsqualität eingegangen. Im Anschluss werden die Grundlagen des Qualitätsmanagements erläutert. Den Abschluss bildet das integrierte Qualitätsmanagement in Managementsystem mit der Vorstellung des St. Galler Management-Modells und des TQM. 2.1 Begriffsdefinition Qualität Das Wort Qualität entspringt dem lateinischen qualitas 8 und steht allgemein für Beschaffenheit, Güte oder Wert. 9 Der Begriff Qualität sagt im Grunde nichts darüber aus, ob etwas gut oder schlecht ist. 10 Oftmals wird er jedoch im positiven Sinne mit einem anderen Begriff verknüpft, wie etwa Lebensqualität oder Umweltqualität, und suggeriert ein positives Bild. 11 Qualität steht in diesem Zusammenhang für die Hochwertigkeit oder die Geeignetheit eines Prozesses, einer Leistung oder eines Produkts. 12 Im Rahmen der DIN EN ISO 9000 wurde der Begriff international wie folgt definiert: Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Forderungen erfüllt vgl. Brüggemann/Bremer (2012), 1. 8 vgl. Zech (2015), vgl. Bruhn (2016), vgl. Zech (2015), vgl. Brüggemann/Bremer (2012), vgl. Zech (2015), DIN EN ISO 9000:2005 zit. nach: Brüggemann/Bremer (2012), 3. 5

17 Aufbauend auf die Definition der DIN EN ISO 9000 definiert Walter Geiger Qualität wie folgt: Qualität ist die realisierte Beschaffenheit einer Einheit bezüglich der Qualitätsanforderungen. 14 Diese Einheit kann sowohl materiell als auch immateriell sein. 15 Von wem die Qualitätsanforderungen gestellt werden ist jedoch in keiner bisher genannten Definition zu entnehmen. Müller geht in seiner Definition auf diesen Aspekt ein und definiert Qualität als der Grad der Erfüllung explizit festgelegter (geäußerter) und stillschweigend vorausgesetzter Anforderungen an ein Produkt oder eine Dienstleistung. Diese Anforderungen definiert der Kunde! Je besser die Anforderungen erfüllt werden, desto höher ist die Qualität und desto zufriedener ist der Kunde: Hohe Qualität erzeugt Kundenzufriedenheit. 16 Pichotta definiert Qualität als das Ausmaß, in dem ein Produkt oder eine Leistung (Einheit) diese Anforderungen erfüllt. Dabei vertritt sie die Ansicht, dass Anforderungen an die Qualität derjenige stellt, der die Leistung wünscht und diese finanzielle vergütet. 17 Dies muss nicht zwingend der Kunde sein wie bspw. bei Leistungen, welche von der öffentlichen Hand teilweise oder zur Gänze finanziert werden, aber von einem Dritten empfangen werden. All diese Definitionen haben gemeinsam, dass der Grad des Erreichens von bestimmten Anforderungen den Grad der Qualität bestimmt. Diese Anforderungen können sowohl von dem Kunden als Auftraggeber kommen aber auch von Dritten, welche die Leistung finanzieren. 2.2 Dienstleistungsqualität In den letzten 30 Jahren hat der dritte Sektor eine wachsende Bedeutung und eine enorme volkswirtschaftliche Fokussierung erlebt. Dies hatte ein Umdenken für Dienstleistungen zur Folge. Eine hohe Dienstleistungsqualität hat sich zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor entwickelt. 18 Die für diese Arbeit maßgebliche Definition von Dienstleistungen stammt von der deutschen Gesellschaft für Qualität. Diese definiert Dienstleistung als immaterielles Produkt als Ergebnis 14 vgl. Geiger (1998), vgl. Brüggemann/Bremer (2012), vgl. Müller (2014), vgl. Piechotta (2008), 6 18 vgl. Bruhn (2016), 3. 6

18 mindestens einer Tätigkeit, die notwendigerweise an der Schnittstelle zwischen dem Lieferanten und dem Kunden ausgeführt wird. 19 Anhand dieser Definition wird ersichtlich, dass die Dienstleistungen direkt am Kunden entstehen bzw. erbracht werden. In Österreich betrug der Anteil der Dienstleistungen am BIP im Jahre ,4 %. 20 Neben den Dienstleistungen der Serviceanbieter hat so gut wie jedes Unternehmen Dienstleistungen im Angebot wie zb die Beratung oder den Kundendienst. Dienstleistungen entstehen, wie bereits erwähnt, direkt am Kunden selbst, womit nicht nur das Ergebnis als Qualitätsmerkmal herangezogen wird, sondern auch der Prozess an sich. 21 Aber nicht nur die Zunahme der Bedeutung des Dienstleistungssektors führt dazu, dass die Wichtigkeit der Dienstleistungsqualität steigt, sondern auch diverse andere Entwicklungen. Nachfolgend werden einige davon erläutert: 22 Steigender Wettbewerb durch den Eintritt einer Vielzahl von jungen und innovativen sowie erfahrenen und international tätigen Unternehmen. Dienstleistungsangebot homogenisiert sich aufgrund der Imitierbarkeit der Dienstleistung. Unbekannte Markttransparenz durch die Entwicklung von IKT macht es den Unternehmen schwerer die Kunden zu binden. Wachsende Kundenerwartungen ermöglichen eine Differenzierung nur über die Qualität. Emotionale Kundenerwartung wird durch die große Anzahl der Anbieter immer wichtiger Erwartungen sollen nicht nur erfüllt, sondern wollen vom Kunden auch erlebt werden. Wie wichtig die Zufriedenheit der Kunden ist wird auch daran ersichtlich, welche Bedingungen erfüllt sein müssen, wenn das Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielen möchte. Diese können maßgeblich zum ökonomischen Erfolg beitragen. Folgende Bedingungen müssen erfüllt werden damit sich ein Qualitätsvorteil in einen Wettbewerbsvorteilt verwandelt: Deutsche Gesellschaft für Qualität e.v. (2017) 20 vgl. Statistik Austria (2017) 21 vgl. Seghezzi/Fahrni/Friedli (2013), 43f. 22 vgl. Bruhn (2016), 3f. 23 vgl. Forberger (2000), 4. 7

19 Kundenwahrnehmung Bedeutsamkeit Dauerhaftigkeit Somit ist die Sicherstellung einer hohen Dienstleistungsqualität unumgänglich um Kunden zu binden und unternehmerischen Erfolg sicherzustellen. In der Realität sind jedoch die Dienstleister oftmals von der vom Kunden gewünschten Qualität weit entfernt. Der Fokus wird in vielen Fällen auf die Kundengewinnung, und nicht die Kundenbindung, gelegt. Unzufriedene Kunden kehren dem Unternehmen jedoch den Rücken und geben ihre Unzufriedenheit mittels Mundpropaganda an bereits gewonnene und potenzielle Kunden weiter. Dies wiederum erschwert die Kundengewinnung immens. Die Erfolgskette des Qualitätsmanagement für Dienstleistungen stellt dieses Zusammenspiel grafisch dar: 24 Abbildung 1: Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen 25 Wie in der Abbildung ersichtlich steht die Dienstleistungsqualität am Anfang der Erfolgskette des Qualitätsmanagements. Bruhn definiert den Begriff Dienstleistungsqualität als die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung gemäß den Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmale der Dienstleistungen, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden. 26 Das Leistungsniveau einer Dienstleistung hängt also von der Erwartungshaltung des Kunden ab. Er vergleicht die erbrachte Leistung mit der erwarteten Leistung. 27 Damit die Qualität der Dienstleistung optimiert werden kann, wird an verschiedenen Erwartungen angesetzt. Im 24 vgl. Bruhn (2016), 6ff. 25 Abb. verändert entnommen aus: Bruhn (2016), vgl. Bruhn (2016), vgl. Borth (2004), 21. 8

20 Kano-Modell gibt es drei unterschiedliche Stufen von Anforderungen, welche Einfluss auf die wahrgenommene Dienstleistungsqualität haben: Basisattribute: Hierbei handelt es sich um ein Musskriterium. Der Kunde setzt die Erfüllung dieses Kriteriums voraus und die Erfüllung erzeugt keine Zufriedenheit. Basisattribute bestimmen jedoch den Wettbewerb. Neue technologische Innovationen können eine Steigerung der Kundenzufriedenheit bewirken. Diese ist jedoch nur von kurzer Dauer, da die Konkurrenz nachziehen wird. Werden die Basisanforderungen nicht erfüllt resultiert eine Unzufriedenheit. 2. Leistungsattribute: Hierbei handelt es sich um Soll-Kriterien. Der Kunde verlangt diese Anforderungen ausdrücklich. Je höher diese Anforderungen erfüllt werden, desto höher steigt die Kundenzufriedenheit. Sie können sowohl Zufriedenheit als auch Unzufriedenheit bewirken. 3. Begeisterungsattribute: Hier handelt es sich um Anforderungen, welche der Kunde weder fordert noch erwartet. Es sind sogenannte Kann-Kriterien. Sie steigern die Kundenzufriedenheit jedoch beträchtlich. Eine Nichterfüllung hat keine Auswirkung auf die Zufriedenheit. Abbildung 2: Kano-Modell 29 Dieser Grafik ist zu entnehmen, dass nicht alle Bedürfnisse die Zufriedenheit linear steigern. Dies ist nur bei den Leistungsattributen der Fall. Die Basisattribute müssen erfüllt werden 28 vgl. Marx (2014), 12ff. 29 Abb. entnommen aus: Bruhn (2016), 37. 9

21 eine Steigerung des Erfüllungsgrades führt nicht zu einer höheren Zufriedenheit. 30 Auf lange Sicht werden Begeisterungsattribute jedoch zu Basisattributen für den Kunden. Die Mitarbeiter müssen ein Bewusstsein für die Anforderungsebenen haben, um auf die individuellen Kundenbedürfnisse eingehen zu können Dimensionen und Wirkung der Dienstleistungsqualität Für eine gezielte Verbesserung der Qualität ist es wichtig die Dienstleistung zu systematisieren. 32 Donabedian entwickelte 1966, im Hinblick auf ärztliche Leistungen, ein Drei-Dimensionen-Modell: 1. Die Potenzial- oder Strukturdimension, die Faktorebene, umfasst sowohl die Werkzeuge und Ressourcen als auch den organisatorischen Rahmen bei der Erstellung der Leistung. 33 Sie kennzeichnet sich durch die Fähigkeit eine Leistung zu erstellen das Können und der Bereitschaft dies zu tun das Wollen aus Die Prozessdimension, oder auch Dimensionsebene genannt, umfasst jene Prozesse, die für die Leistungserstellung notwendig sind. 3. Die Ergebnisdimension, oder auch Konstruktebene, beurteilt die erbrachte Leistung vgl. Seghezzi/Fahrni/Friedli (2013), vgl. Bruhn (2016), 36f. 32 vgl. Kamiske/Brauer (2006), vgl. Auer (2004), vgl. Kamiske/Brauer (2006), vgl. Auer (2004), 82 10

22 Abbildung 3: Dimensionen der Dienstleistungsqualität 36 Neben diesen 3 Dimensionen, welche für die Erbringung einer Dienstleistung wichtig sind, erzeugt die Dienstleistung auch eine Wirkung beim Kunden. Ausgehend von der in Abbildung 1 ersichtlichen Erfolgskette lässt sich die Wirkung von der erbrachten Dienstleistung wie folgt strukturieren: 37 Psychologische Wirkung: Die Qualität der Leistung beeinflusst sowohl die Zufriedenheit als auch die wahrgenommene Beziehungsqualität. Der Kunde stellt den Nutzen der Leistung mit dem Aufwand der Inanspruchnahme gegenüber. Entspricht die erbrachte Leistung den Erwartungen, so ist der Kunde zufrieden. Verhaltensbezogene Wirkung: Im Fokus hierbei steht die Bindung zwischen Kunde und Anbieter. Sie beinhaltet im engeren Sinne das konkrete Verhalten des Kunden und im weiteren Sinne dessen Loyalität. Ökonomische Wirkung: Die Qualität der Dienstleistung beeinflusst auf der einen Seite über die Zufriedenheit und Bindung den wirtschaftlichen Erfolg, auf der anderen Seite wirkt sie sich aufgrund von Investitionen in das Qualitätsmanagement auch auf die Kosten der Leistungserbringung aus. 36 vgl. Bruhn (2016), vgl. Bruhn (2013),

23 2.2.2 Dienstleistungsqualität im APH mit Fokus auf die Wäscheversorgung Die Qualität in der Altenpflege unterscheidet sich wesentlich von der Qualität im Wirtschaftsbereich. Die Kunden primär Menschen, welche durch Alter, Krankheit oder sonstigen Benachteiligungen in ihrer Entscheidungsfähigkeit maßgeblich eingeschränkt sind, sind oftmals nicht in der Lage verschiedene Angebote einzuholen und zu vergleichen. Hinzu kommt, dass im sozialen Dienstleistungsbereich eine Vielzahl von Anspruchsgruppen eine weitere Herausforderung darstellt. 38 Qualität der Pflegeleistungen definiert Köther wie folgt:...die Qualität in der Pflege von der Gesamtheit aller Faktoren, die auf einen pflegebedürftigen alten Menschen und auf die Pflegekraft einwirkt, je mehr die Bedürfnisse und Probleme des alten Menschen, sein/ihr Wunsch nach Selbstständigkeit und Unabhängigkeit und die Achtung seiner Würde und Individualität berücksichtigt werden, umso besser ist die Pflege. 39 Ausgehen von dieser Definition wird ersichtlich, wie wichtig es ist, dass bereits in der Planung auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der einzelnen Anspruchsgruppen eingegangen wird. Im Vordergrund stehen die Bedürfnisse der Kunden. Wird jedoch die Leistung von der öffentlichen Hand finanziert, so ist die gezielte Verwendung der Ressourcen und die Erfüllung der gesetzlichen Vorgaben eine vorrangige Qualitätsanforderung. Die überbleibenden Ressourcen können dann für die Wünsche der Kunden bestmöglich eingesetzt werden. Darüber hinaus sind die Bedürfnisse der Mitarbeiter für die Erstellung einer kundenbefriedigenden Dienstleistung unumgänglich zufriedene Mitarbeiter erzeugen zufriedene Kunden. 40 Besonders hauswirtschaftliche Dienstleistungen sind für die Bewohner eines APH s von besonderer Bedeutung und tragen maßgeblich zur Zufriedenheit der Bewohner bei. Hauswirtschaftliche Dienstleistungen bilden eine wichtige Grundlage für die Wohn- und Lebensqualität bei stationärer Pflege. 41 Die hauswirtschaftlichen Dienstleistungen lassen sich unterteilen in: vgl. Göpfert-Divivier/Robitsch (2002), 233f 39 vgl. Köther (1990), vgl. Seghezzi/Fahrni/Friedli (2013), 44f. 41 vgl. o.v. (2003) vgl. Diakonie Werk der Evangelischen Kirche in Deutschland e.v. (2007),

24 Verpflegung Hausreinigung Wäscheversorgung Hausgestaltung Haustechnik Diese Arbeit befasst sich mit der Wäscheversorgung in einem Alten- und Pflegeheim. Nachfolgend wird der Fokus auf diesen Bereich der hauswirtschaftlichen Dienstleistungen gelegt. Bei der Wäscheversorgung ist es wichtig, dass sowohl die hauseigene Wäsche als auch die Bewohnerwäsche zum richtigen Zeitpunkt in der gewünschten Qualität vorhanden sind. 43 Für die hauseigene Wäsche, die Flachwäsche, gibt es mehrere Optionen welche, individuell in Hinblick auf die Kosten, abgewogen werden müssen. Folgende Optionen stehen dem Unternehmen zur Verfügung: Die Wäsche wird vor Ort gewaschen. 2. Die Wäsche wird gekauft und durch eine Fremdfirma gereinigt. 3. Die Wäsche wird angemietet. Viele APH s sind aufgrund der Kostenfrage dazu übergangen die Wäscheversorgung von Fremdfirmen erledigen zu lassen. 45 Bei einer Erledigung durch eine Wäscherei sollte der Tarif neben der Reinigung auch das gelegentliche Ausbessern der Wäsche umfassen. 46 Bei der Bewohnerwäsche kommt zu der Kostenfrage der Punkt der Privatheit hinzu. Für gewöhnlich wird nur ein Teil der Wäsche öffentlich gezeigt Unterwäsche bspw. ist etwas sehr Privates und maximal im engsten Familienumfeld bekannt. Des Weiteren kommt hinzu, dass die jetzige Generation der Heimbewohner nicht daran gewohnt ist, Hausarbeit von jemand anderen erledigen zu lassen. Gerade für Frauen ist dies oftmals problematischer, da sie sich durch diese Hausarbeiten als gute Hausfrau positionieren konnten vgl. Diakonie Werk der Evangelischen Kirche in Deutschland e.v. (2007), 53f. 44 vgl. Leicht-Eckardt (2006) vgl. Flemming/Kreter (2008), vgl. Witterstätter (1983), vgl. Sennlaub (2018),

25 Um die Dienstleistungsqualität steuern und lenken zu können bedarf es eines Qualitätsmanagements. Im nachfolgenden Kapitel wird dies in seinen Grundzügen vorgestellt Grundlagen des Qualitätsmanagements Die Bedeutung der Dienstleistungsqualität ist von enormer Bedeutung und ermöglicht die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen. Der Kunde stellt, wie in Kapitel 2.2. näher ausgeführt, Anforderungen an die erbrachte Leistung. Durch das Qualitätsmanagement soll die Qualität der Dienstleistung gesichert und, sofern dies möglich ist, verbessert werden. 49 Als Instrument des Managements legt Qualitätsmanagement Spielregeln fest, um vorgegebene Ziele zu erreichen. Diese Ziele können durch Verträge, gesetzlichen Anforderungen oder Unternehmensvorgaben definiert werden. 50 Das Qualitätsmanagement umfasst dabei fünf Bereiche: 51 Die Qualitätspolitik ist ein Teil der Unternehmensstrategie. Hier werden durch die Geschäftsführung sowohl der Handlungsrahmen des Qualitätsmanagements als auch die Qualitätsziele festgelegt. Die Qualitätsplanung orientiert sich an den Anforderungen der Kunden und befasst sich mit den benötigten Ressourcen an Personal, Methoden, Maschinen und Geldmittel. Die Qualitätslenkung beinhaltet vorbeugende, überwachende und korrigierende Maßnahmen um die erforderte Qualität zu erreichen. Eine wichtige Aufgabe ist es, Fehlerquellen zu erkennen und diese zu beseitigen. Die Qualitätssicherung prüft die erbrachte Qualität und ist Teil der Qualitätslenkung. Durch Qualitätssicherung wird Vertrauen mit dem Kunden aufgebaut. Die Qualitätsförderung, auch bekannt als kontinuierlicher Verbesserungsprozess, dient sowohl zur Steigerung der Qualität als auch zur Optimierung der Kosten und des Zeitaufwandes. Als Basis für diese 5 Bereiche stehen die sieben Grundsätze des Qualitätsmanagements. Sie bilden die Grundlage der DIN EN ISO 9001: vgl. Bruhn (2016), vgl. Bruhn (2016), vgl. Groß/Haas/Lobinger (2013), vgl. Müller (2014), 9f. 52 vgl. Brugger-Gebhardt (2016), 5f. 14

26 1. Kundenorientierung Die Erfüllung der Kundenwünsche steht im Vordergrund. Eine gründliche Erhebung der Kundenwünsche und die Berücksichtigung dieser führt zu einem nachhaltigen Erfolg. 2. Führung Der Erhalt und die Pflege des Qualitätsmanagements ist Aufgabe der Führung. Es geht um die Kommunikation von Strategien und Abläufen sowie um die Mitarbeiterführung. 3. Einbeziehung von Personen Die Förderung von Kompetenzen bei Mitarbeitern ist ebenso wichtig wie der richtige Einsatz des Personals. 4. prozessorientierter Ansatz Die Konzentration auf die Abläufe bzw. Prozesse zeigt die Zusammenhänge der einzelnen Abläufe auf und ermöglicht eine Optimierung der Leistungserbringung. 5. Verbesserung Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ist fixer Bestandteil des Qualitätsmanagements (siehe Kapitel 3.2.1). Eine kontinuierliche Verbesserung garantiert den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und des Leistungsniveaus. 6. faktengeschützte Entscheidungsfindung Entscheidungen auf Fakten und Daten vermindern den Unsicherheitsgrad und erhöhen die Wahrscheinlichkeit die gewünschte Leistung zu erreichen. 7. Beziehungsmanagement Um nachhaltig erfolgreich zu sein, müssen die Beziehungen sowohl zu den Kunden und zu den Lieferanten als auch jene im eigenen Unternehmen gepflegt und gesteuert werden. Diese Grundlagen bilden die Basis für die Implementierung eines Qualitätsmanagement-Systems. Das Qualitätsmanagement-System wird in der DIN EN ISO 9000 wie folgt definiert: Das Qualitätsmanagementsystem ist das Management zum Leiten und Lenken einer Organisation. 53 Das Qualitätsmanagement-System selbst dient zum Aufbau, zur Einführung, zur Umsetzung und zur Pflege des Qualitätsmanagements. Es beinhaltet sowohl die Qualitätspolitik 53 DIN EN ISO 9000 zit. nach Brüggemann/Bremer (2012),

27 als auch die Prozesse und Verfahren. Die geforderte Qualität des Kunden muss vom Unternehmen in Produkteigenschaften umgewandelt werden. Durch Zwischen- und Endprüfungen wird die Sicherstellung der Qualitätsmerkmale garantiert. Eine Unzufriedenheit des Kunden ist mit enormen Kosten für das Unternehmen verbunden. Mittels eines QM-Handbuches wird das Qualitätsmanagementsystem dokumentiert und dient als Grundlage für alle Prozesse der Qualitätsarbeit.54 Die logische Fortsetzung des Qualitätsmanagement-Systems ist die Einführung eines Integrierten Managementsystems. Das integrierte Managementsystem verfolgt dabei das Ziel Werkzeuge und Methoden aus verschiedenen Managementbereichen zusammenzuführen wie bspw. dem Umweltschutz, dem Arbeitsschutz oder dem Qualitätsmanagement Integriertes Qualitätsmanagement in Managementsystemen Ausgehend von dem Gedanken, dass es für die Sicherung der Qualität unumgänglich ist, dass alle Unternehmensebenen gemeinsam Verantwortung übernehmen, entwickelte sich das umfassende bzw. integrierte Qualitätsmanagement. 56 Das integrierte Qualitätsmanagement verfolgt das Ziel, dass einerseits der Personalaufwand in den Qualitätsabteilungen verringert andererseits aber in jeder Situation qualitätsfördernde Elemente beachtet und berücksichtigt werden. Grundlage dafür ist, dass Qualitätsmanagement in der obersten Leitungsebene höchste Priorität hat Das neue St. Galler Management-Modell Das St. Galler Management-Modell gilt als umfassendes Management-Modell. Entwickelt wurde es im Jahre 1974 von Hans Ulrich. Nach rund 30 Jahren wurde es von Rüegg-Sturm grundlegend überarbeitet und als Neues St. Galler Management-Modell veröffentlicht. 58 Das Ziel des Modells ist es, das Unternehmen und die Führung ganzheitlich bei der Unternehmensgestaltung, -steuerung- und -weiterentwicklung zu unterstützen. Es ist als Orientierungs- 54 vgl. Müller (2014), 11ff. 55 vgl. Ertl-Wagner/Steinbruckner/Wagner (2009) vgl. Bruhn (2016), vgl. Kamiske/Brauer (2006), vgl. Seghezzi/Fahrni/Friedli (2013), 12.f 16

28 rahmen für zentrale Managementfragen zu verstehen und wird als Managementsystem interpretiert. 59 Das Unternehmen wird hierbei als komplexes System verstanden. Das System ist eine Ganzheit von Elementen welche sich exakt von ihrer Umwelt abgrenzen. Diese Elemente können sowohl materiell als auch immateriell sein. Das neue St. Galler Management- Modell gliedert sich in sechs zentrale Grundkategorien. Bezogen auf die zentralen Dimensionen des Managements bilden die sechs Grundkategorien die Grundlage des Modells: 60 Umweltsphären Anspruchsgruppen Interaktionsthemen Ordnungsmomente Prozesse Entwicklungsmodi Abbildung 4: Das neue St. Galler Management-Modell 61 Die Umweltsphären gliedern sich in Gesellschaft, Natur, Technologie und Wirtschaft und dienen zur Ableitung von unternehmerischen Möglichkeiten und Potentialen indem die unterneh- 59 vgl. Baumöl (2008), 32f. 60 vgl. Rüegg-Sturm (2002), 17ff. 61 Abb. entnommen aus: Rüegg-Strurm (2002),

29 merischen Aktivitäten den externen Einflussfaktoren gegenübergestellt werden. Diese 4 Sphären sind sehr eng miteinander verbunden und beeinflussen sich gegenseitig. Sie gelten nicht als klar abgegrenzt, sondern dienen als Hilfe, um Trends zu identifizieren. 62 Bei den Anspruchsgruppen, den Stakeholdern, werden jene Anspruchsgruppen definiert, welche von der unternehmerischen Tätigkeit direkt oder indirekt betroffen sind. 63 Links werden jene Anspruchsgruppen dargestellt, welche für die Rahmenbedingungen oder Ressourcen verantwortlich sind, rechts jene, die von der Leistungserbringung betroffen sind. Jedes Unternehmen muss die Stakeholder für sich selbst identifizieren. Weiteres muss auch bedacht werden, dass nicht für jede Leistung die Anspruchsgruppen gleich sind. 64 Die Anliegen und Interessen der Anspruchsgruppen werden Interaktionsthemen genannt. 65 Im Zentrum steht ein Gegenstand, um den gerungen wird. Sie können von ideeller oder verfügbarer Natur sein. Interaktionsthemen werden unterschieden in personen- und kulturgebundene Elemente wie Anliegen und Interesse oder Normen und Werte, oder in objektgebundene Elemente wie Ressourcen. 66 Den zentralen Kern des St. Galler Management-Modells bilden die drei Grundkategorien Ordnungsmomente, Prozesse und Entwicklungsmodi. 67 Die Ordnungsmomente gestalten den unternehmerischen Alltag. Sie sorgen für eine gewisse Ordnung und richten das Geschehen auf die Erreichung bestimmter Ziele und Wirkungen aus. 68 Die Prozesse lassen sich wiederum in 3 Kategorien einteilen: 69 Unter Managementprozesse werden all jene Prozesse verstanden, welche unmittelbar mit der Führungsarbeit eines Unternehmens einhergehen wie zb die Gestaltung, die Lenkung und die Entwicklung des Unternehmens. Als Geschäftsprozesse werde jene Prozesse bezeichnet, welche direkt mit dem Kunden, der Erstellung der Leistung oder der Innovation der Leistung zu tun haben. 62 vgl. Rüegg-Struem (2002), vgl. Zollondz (2011), vgl. Rüegg-Sturm (2002), vgl. Baumöl (2008), vgl. Rüegg-Sturm (2002), vgl. Baumöl (2008), vgl. Zollondz (2011), vgl. Rüegg-Sturm (2002), 64ff. 18

30 Die Unterstützungsprozesse stellen die notwendige Infrastruktur für die Leistungserbringung bereit damit die Leistung, sowohl effektiv als auch effizient, erbracht werden kann. Den Abschluss bildet die Grundkategorie Entwicklungsmodi, welche für die Erneuerung und die laufende Optimierung steht. Dadurch bildet sie die Grundlage, um die Zukunft des Unternehmens sicherzustellen. 70 Seghezzi versucht das Modell auf das Qualitätsmanagement umzulegen. 71 Abbildung 5: Das St. Galler Modell Integriertes Qualitätsmanagement 72 Im St. Galler Modell integriertes Qualitätsmanagements von Seghezzi werden die einzelnen Ebenen an die Begrifflichkeiten des QM angepasst und schaffen dadurch eine enge Verbindung zur allgemeinen BWL sowie zu klassischen Modellen des QM wie ISO Der Vorteil des Modells sind die praktische Anwendbarkeit sowie die Ausrichtung auf aktuelle Entwicklungen und zukünftige Herausforderungen. Seghezzi verweist darauf, dass Qualitätsmanagement keine selbstständige Funktion ist, sondern vielmehr eine unterstützende, eigenständige Aufgabe der Unternehmensführung vgl. Rüegg-Sturm (2002), 80ff. 71 vgl. Zollondz (2011), Abb. entnommen aus: Seghezzi/Fahrni/Friedli (2013), 14.f 73 vgl. Seghezzi/Fahrni/Friedli (2013), 14ff. 19

31 2.4.2 Total Quality Management Mitte der 80er Jahre wurde in fachlichen Diskussionen erstmals von Total Quality Management kurz TQM gesprochen. 74 Es handelt sich bei TQM um eine integrierte Führungsstrategie, welche sowohl alle Mitarbeiter und Aktivitäten als auch die Unternehmensumwelt miteinbezieht. Es ermöglicht eine Ableitung von Qualitätszielen anhand der Kundenanforderungen. 75 Im Rahmen der DIN EN ISO 8402 wird das TQM wie folgt definiert: Auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt. 76 Die oben angeführte - sehr detaillierte Definition wurde durch die Definition in der DIN EN ISO 9000 ersetzt: Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zur Leitung und Lenkung einer Organisation unter Teilnahme aller ihrer Mitglieder. 77 Den Definitionen zufolge ist TQM nicht als Bestandteil eines Konzeptes zu sehen, sondern dominiert die gesamten Managementaktivitäten. 78 TQM gilt somit als die umfassendste Qualitäts-Strategie für Unternehmen. 79 Es eignet sich sowohl für globale Konzerne als auch für KMU s. Jeder Buchstabe spiegelt die Inhalte des Ansatzes wieder: 80 T steht für Total und steht für die Einbeziehung von Kunden, Mitarbeitern und Lieferanten sowie für die ganzheitliche Betrachtung. Q steht für die Qualität der Arbeit, der Prozesse und des Unternehmens, welche die Qualität der Produkte begründen. M steht für Management und spiegelt Qualität als Führungsaufgabe wider. In der folgenden Abbildung werden die wesentlichen Grundgedanken des TQM grafisch abgebildet: vgl. Kamiske (2013), vgl. Brüggemann/Bremer (2012), DIN EN ISO 8402 zit. nach Kamiske/Brauer (2006), DIN EN ISO 9000 zit. nach: Kamiske (2013), vgl. Bruhn (2016), vgl. Brüggemann/Bremer (2012), vgl. Hummel/Malorny (2011), vgl. Kamiske (2013), 2. 20

32 Abbildung 6: Grundgedanken des TQM 82 Aus diesen Grundgedanken lassen sich wiederum folgende Grundprinzipien ableiten: 83 Kundenorientierung Prozessorientierung Führen mit Zielen Einbeziehung und Motivation aller Mitarbeiter Fehlervermeidung und kontinuierlicher Verbesserungsprozess Das TMQ geht in seiner Entstehung zurück bis nach Japan. Obwohl bereits in Amerika und Europa einige Experten, darunter Deming, auf eine positive Resonanz gestoßen sind, war es Japan, wo sich Qualität zuerst als Managementaufgabe etablierte. 84 Um das TQM praktisch umzusetzen ist es wichtig, dass geeignete Rahmenbedingungen geschaffen werden. Die eigentliche Umsetzung erfolgt mit den Methoden und Instrumenten des Qualitätsmanagements. 85 Unter dem Begriff TQM sind einige Konzepte mit unterschiedlichem Schwerpunkt entstanden wobei sich diese alle überwiegend der Qualitätsorientierung verschrieben haben. Demings Ansatz lässt sich aufgrund der Prozessbetrachtung auf den Dienstleistungsbereich um- 82 Abb. entnommen aus: Kamiske (2013), vgl. Brüggemann/Bremer (2012), vgl. Bruhn (2016), vgl. Kamiske/Brauer (2006),

33 legen. Er ist der Ansicht, dass Qualität im Ablauf eines Prozesses entsteht. Obwohl die Bedeutung des Dienstleistungssektors weltweit zunimmt, hat sich die Umsetzung des TQM in diesem Bereich noch nicht so durchgesetzt wie im Industriebereich. Als Grund hierfür stehen häufig die damit verbundenen Veränderungen in der internen Organisationsstruktur. Da sich die Erwartungen der Kunden stetig verändern ist der Dienstleister permanent mit Anpassungen der Leistungspotenziale beschäftigt was wiederum Ressourcen bindet. 86 Um ein Qualitätsmanagementsystem einzuführen ist es unumgänglich, sich mit den Prozessmanagement auseinanderzusetzen. Effizient gestaltete Prozesse sind die Grundlage zur Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems und in weiterer Folge zur Einführung eines Managementsystems. Basis für die Gestaltung von Prozessen ist das Prozessmanagement vgl. Bruhn (2016), 59ff. 87 vgl. CERTQUA (2018) 22

34 3 Prozessmanagement Für erfolgreich und langfristig ausgerichtete Unternehmen ist Prozessmanagement nicht mehr aus der Unternehmensführung wegzudenken. Prozessmanagement ermöglich kürzere Durchlaufzeiten sowie die Optimierung der Prozessabläufe, 88 erfordert aber auch eine Verbesserung der Unternehmensführung. 89 Das Wissen über den Ablauf der Prozesse, die Zuständigkeiten sowie den Sinn der Prozesse ermöglichen es dem Unternehmen, sich kontinuierlich zu verbessern und die Qualität zu steigern. 90 In diesem Kapitel wird einleitend der Begriff Prozess definiert und anschließend auf die Grundlagen des Prozessmanagements, im Besonderen auf den Produktlebenszyklus und die Beschreibung und Visualisierung von Prozessen, eingegangen. Abgeschlossen wird das Kapitel durch die Prozesskostenrechnung, welche aufzeigt, wie sich Kosten eines Prozesses planen, steuern und verrechnen lassen. 3.1 Begriffsdefinition Prozess In der Literatur gibt es unterschiedliche Definitionen für Prozesse. In der DIN EN ISO 9000:2005 werden Prozesse wie folgt definiert: Ein Prozess ist definiert als Satz von in Wechselbeziehungen oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt. 91 Prozesse sind demnach all jene Tätigkeiten, welche aus einem definierten Input einen Output erzeugen. Detaillierter ist hier die Definition von Schmidt, der Prozess als die Organisation einer Produktion zur Wertschöpfung mit dem Ziel durch Einsatz von Inputfaktoren gewünschte Output-Güter zu erzeugen. Letztere werden als Ergebnisse des Prozesses als Produkt in Form von Sach- oder Dienstleistungen für die Nachfrage verfügbar gemacht. 92 Demnach kann in einem Prozess sowohl eine Sach- als auch eine Dienstleistung erbracht werden. Diese Arbeit orientiert sich an der Definition von Becker und Kahn, welche das Zu- 88 vgl. Wagner/Patzak (2015), 1ff. 89 vgl. Becker/Kahn (2002), vgl. Universitätsklinikum Essen (2018) 91 DIN EN ISO 9000:2005 in: Wagner/Patzak (2015), vgl. Schmidt (2012), 1. 23

35 sammenspiel von Kunde und Lieferant berücksichtigen. Dies ist gerade im Dienstleistungsbereich von sehr hoher Bedeutung. Demnach handelt es sich bei einem Prozess um die inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines prozessprägenden, betriebswirtschaftlichen Objektes notwendig sind. Der Geschäftsprozess dient als Schnittstelle zwischen dem Kunden oder Lieferanten und ist stark von den Unternehmenszielen und dem Geschäftsfeld geprägt. 93 Das folgende Kapitel befasst sich mit dem Steuern und Lenken von Prozessen. Hierbei wird auf die Grundlagen des Prozessmanagements sowie den Prozesslebenszyklus und die Beschreibung und Visualisierung von Prozessen eingegangen. 3.2 Grundlagen des Prozessmanagements Prozessmanagement ist als Kernkompetenz im Unternehmen zu sehen. Es zeigt die Komplexität und das Zusammenspiel aller Unternehmensprozesse. 94 Es gilt als grundlegendes Instrument um eine Organisation ablauforientiert zu gestalten. Die Konzentration liegt hierbei auf den inhärenten Abläufen, welche einen Mehrwert für den Kunden erzeugen. 95 Prozessmanagement wird durch die ÖNORM A 9009:2013 definiert als aufeinander abgestimmt bzw. koordinierte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken der Prozesse einer Organisation. 96 Das Leiten und Lenken von Prozessen unterstützt das Unternehmen dabei folgende Ziele zu erreichen: 97 Senkung der Kosten pro Leistungseinheit Steigerung der Durchlaufgeschwindigkeit Wachstum der Zielgenauigkeit des Angebots Erhöhung der Kundenzufriedenheit Verbesserung der Qualität Verringerung der Reaktionszeiten 93 vgl. Becker/Kahn (2002), vgl. Osterloh/Frost (2006), vgl. Wagner/Lindner (2013), vgl. Wagner/Patzak (2015), vgl. Hirzel/Geiser/Gaida (2013),

36 Je genauer Prozesse definiert und eingeteilt werden desto besser ist deren Steuerbarkeit. Prozesse können, wie bereits anhand des St. Galler Management-Modell in Kapitel erläutert, in 3 Prozesskategorien eingeteilt werden: Managementprozesse Geschäftsprozesse Unterstützungsprozesse Diese 3 Prozesskategorien werden in dem Modell der Wertekette von Porter in primäre oder unterstützende Aktivitäten eingeteilt: Primäre Tätigkeiten sind all jene Tätigkeiten, welche einen direkten Bezug zum herzustellenden Produkt leisten wie zb die Produktion oder der Vertrieb. Unterstützende Tätigkeiten wiederum, wie die Buchhaltung oder die IT, haben zwar keinen direkten Bezug, ohne sie wäre die Leistungserbringung jedoch nicht möglich. 98 Neben der von Porter entwickelten Wertekette können Prozesse auch in Leistungs- und Steuerungsprozesse oder im Rahmen einer Prozesskostenrechnung beispielsweise in Hauptund Teilprozesse unterschieden werden. Die Aufteilung von Prozessen ermöglicht eine detaillierte Darstellung in der Prozesslandkarte. 99 Da Prozessmanagement mit einem hohen Aufwand verbunden ist, richtet es sich in erster Linie auf wichtige Leistungsströme des Unternehmens. Gerade bei der Erstellung von Leistungen, wo mehrere Unternehmen beteiligt sind, ist ein professionelles Prozessmanagement von hoher Bedeutung. 100 Eine Möglichkeit Prozesse zu managen ist mithilfe des Prozesslebenszyklus Prozesslebenszyklus Der Prozesslebenszyklus beschreibt den Werdegang eines Prozesses und gibt einen methodischen Rahmen. Er reicht vom Beginn der Prozesswürdigkeit bis hin zur Stilllegung und Ausgliederung des Prozesses. Wie in der nachfolgenden Abbildung ersichtlich, gliedert sich der Prozesslebenszyklus in 4 Phasen: vgl. Becker/Kahn (2002), vgl. Stöger (2009), 12f. 100 vgl. Hirzel (2013), vgl. Wagner/Lindner (2013),

37 Abbildung 7: Prozesslebenszyklus 102 Der Prozesslebenszyklus, und damit das Managen von Prozessen, ist als Hauptprozess im Managementsystem eingegliedert. Die 4 Phasen können in 2 Perspektiven aufgeteilt werden: Phase 1 und 2 bilden die Perspektive Prozesse gestalten, Phase 3 und 4 die Perspektive Prozesse führen und steuern. 103 Darüber hinaus kann der Prozesslebenszyklus anhand des Deming-Kreislaufes (PDCA-Zyklus) betrachtet werden. 104 Dieser Zyklus ermöglicht eine ständige Überprüfung der Prozesse und der damit verbundenen Leistung 105 und gilt als einer der bekanntesten Verbesserungskreise. Er besteht aus den folgenden Phasen: 106 Plan: Definition von Prozessplanung und Zielen Do: Umsetzungsphase des Prozesses Check: Kontrollphase des Prozesses Act: Maßnahmenergreifung zur Zielerreichung Die Zuordnung der Phasenübergänge zum Deming-Kreislauf wird in der nachfolgenden Abbildung veranschaulicht: 102 Abb. entnommen aus: ÖNORM A 9009:2013 in: Wagner/Lindner (2013), vgl. Wagner/Patzak (2015), Abb. entnommen aus: Biermayr (2016), vgl. CERTQUA (2017) 106 vgl. Faerber (2010),

38 Abbildung 8: Gegenüberstellung Deming-Kreis und Prozesslebenszyklus 107 Die Zuordnung der Phasenübergänge des Prozesslebenszyklus zu dem PDCA-Zyklus ermöglicht es die einzelnen Schritte des Prozessmanagements im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zu sehen. Nachfolgend werden nun die einzelnen Phasen des Prozesslebenszyklus näher beschrieben: (1) Prozesse in Prozesslandkarte aufnehmen Die Prozesslandkarte gibt einen Überblick über das Unternehmen und deren Abläufe. Sie kann als bildliches Inhaltsverzeichnis der Prozesse angesehen werden. 108 Jeder neue Prozess muss auf seine Prozesswürdigkeit geprüft werden. Fällt diese positiv aus, wird ein neuer Prozess in das Prozessmanagementsystem integriert. Das heißt, dass sich der neue Prozess von den anderen Prozessen eindeutig abgrenzen und dessen Auswirkungen auf andere Prozesse geklärt werden müssen. Auch die Änderung eines bereits vorhandenen Prozesses hat Auswirkungen auf die Prozesslandkarte. 109 Die Prozesse werden in 4 Kategorien eingeteilt: 110 Managementprozesse Geschäftsprozesse Unterstützende Prozesse Mess-, Analyse- und Verbesserungsprozesse 107 Abb. entnommen aus: Biermayr (2016), vgl. Wagner/Lindner (2013), vgl. Wagner/Patzak (2015), vgl. Wagner (2009), 20ff. 27

39 Übergangsphase 1: Prozesse erkennen und auswählen Nach Phase 1 wird die Prozesswürdigkeit erneut geprüft. Fällt diese negativ aus, weil durch Phase 1 Aspekte mit neuen Erkenntnissen beantwortet werden können, so wird der Ablauf in einen anderen Prozess eingegliedert. Bei positiver Prüfung beginnt Phase (2) Prozesse erarbeiten Ist der Prozess ausgewählt wird er mithilfe der 4-Schritte-Methode definiert, indem der Prozess identifiziert und abgegrenzt (1), der Ist-Prozess analysiert (2), der Soll-Prozess entworfen (3) und das Verbesserungspotenzial (4) realisiert wird. 112 Diese Schritte werden in Meetings des Prozessteams durchgeführt, welches sich aus den Prozessverantwortlichen und Mitgliedern, welche entweder mit dem Prozess direkt oder indirekt zu tun haben, zusammensetzt. 113 Übergangsphase 2: Prozesse einführen Nach der Erarbeitungsphase wird der Prozess eingeführt. Es gilt, die Motivation der Mitarbeiter für Veränderungen zu erhalten. 114 (3) Prozesse betreiben, steuern und verbessern Nach der Einführung steht der Prozess im Mittelpunkt des täglichen Ablaufes des Unternehmens. Bei der Prozessdurchführung gilt es einerseits die Prozessbeschreibung, andererseits die festgelegten Prozessziele zu beachten. Bei Unstimmigkeiten muss der Prozessverantwortliche eingreifen und ggf. den Prozessablauf durch eine erneute Durchführung des 4-Schritte- Modells aus Phase 2 optimieren. 115 Übergangsphase 3: Prozessleistung berichten Durch die Kontrolle der Zielerreichung werden die Prozesse regelmäßig überprüft. Die Ergebnisse müssen in einem festgelegten Intervall an die Verantwortlichen weitergeleitet werden. Dadurch wird ein geregeltes Berichtswesen der Prozessleistung sichergestellt vgl. Wagner/Patzak (2015), vgl. Wagner/Lindner (2013), vgl. Wagner (2009), 27ff. 114 vgl. Wagner/Lindner (2013), vgl. Wagner/Patzak (2015), vgl. Wagner/Lindner (2013), 106f. 28

40 (4) Prozessmonitoring In der vierten Phase werden die Ergebnisse mit den Prozesszielen und der Strategie abgeglichen. Es können sowohl die Ziele adaptiert werden, als auch Maßnahmen wie Prozessaudits, -begehungen oder assessments eingeleitet werden. Durch ein strukturiertes Zusammenspiel zwischen Prozessen und der Unternehmensstrategie kann sich das Unternehmen langfristig erfolgreich entwickeln. 117 Übergangsphase 4: Prozess ersetzten oder Prozessredesign starten Nun entscheidet sich wie es mit dem Prozess weitergeht. Kleinere Änderungen können direkt in Phase 3 zurückfließen. Kommt es jedoch zu einer Stilllegung oder einem Outsourcing wird zu Phase 1 übergegangen, da dies meist Auswirkungen auf andere Prozesse hat. 118 Werden Prozesse optimiert oder verbessert hat dies oft eine Änderung im Prozessablauf zur Folge. Um dies im Unternehmen transparent und nachvollziehbar zu machen und um die Änderungen im Ablauf den Mitarbeitern näher zu bringen ist eine Visualisierung des Prozessablaufes sinnvoll. 119 Im nächsten Kapitel wird auf die Möglichkeiten der Prozessbeschreibung und -visualisierung eingegangen Prozessbeschreibung und Visualisierung von Prozessen Um Abläufe übersichtlich darzustellen, werden Prozesse visualisiert. Die Grundlage für die Prozessbeschreibung und Visualisierung ist das 4-Schritte-Modell, welches die Phase 2 des Prozesslebenszyklus kennzeichnet. Das Hauptaugenmerk liegt darauf den Prozess so darzustellen, wie er aktuell von den Mitarbeitern durchgeführt wird. 120 Nachfolgend werden die 4 Schritte näher erläutert: 1) Identifikation und Abgrenzung Der erste Schritt besteht darin, den Prozess zu identifizieren, ihn von der Umwelt abzugrenzen und den grundlegenden Auftrag sowie die Kunden und deren Erwartungen zu identifizieren. Ebenfalls definiert gehören der Input, die Schnittstellen sowie der Outcome. Das Prozessteam erhebt die einzelnen Bestimmungselemente, diskutiert diese und hält sie schriftlich fest. Je 117 vgl. Wagner (2009), 71ff. 118 vgl. Wagner/Lindner (2013), vgl. Brandl (2010), vgl. Wagner (2009),

41 genauer diese Phase abgearbeitet wird, desto qualitativer ist das weitere Vorgehen in der Methodik ) Analyse der Ist-Phase Nach der Identifikation und der Abgrenzung des Prozesses folgt die visuelle Darstellung und die Identifikation möglicher Verbesserungspotenziale. Die visuelle Darstellung eines Prozesses trägt sowohl zur Transparenz im Unternehmen als auch zur Steigerung des Verständnisses für den jeweiligen Prozess bei den Mitarbeitern bei und gilt als eine klassische Aufgabe des Prozessmanagements. 122 Für die Visualisierung gibt es verschiedene Methoden wie das Flussdiagramm, die Pfeilform oder die ereignisgesteuerte Prozesskette. Während die Pfeilform sich dazu eignet umfangreiche Prozesse sehr einfach darzustellen, ist das Flussdiagramm oder die ereignisgesteuerte Prozesskette für eine detaillierte Darstellung optimal. 123 Gerade umfangreiche Prozesse sollten aufgrund der Übersichtlichkeit mithilfe eines Flussdiagramms dargestellt werden. 124 Da in dieser Arbeit nur das Flussdiagramm, auch Prozessablaufdarstellung genannt, verwendet wird, wird diese Methode näher vorgestellt. Bei der Darstellung mittels Flussdiagramm werden Input, Output, Schnittstellen sowie der Ablauf der Tätigkeit selbst in einer Symbolkette visualisiert. Der Ablauf kann sowohl von links nach rechts als auch von oben nach unten sein. Durch 4 Spalten können mithilfe der DEMI- Logik (Durchführung, Entscheidung, Mitarbeit, Informationsrecht) verantwortliche Rollen zugeordnet werden. Um den Prozess übersichtlich darzustellen empfiehlt es sich, einheitliche, vorher ausgewählte Symbole zu verwenden. In den nachfolgenden Abbildungen werden die wichtigsten und meist verwendeten Symbole abgebildet (Abbildung 9) sowie ein Beispiel für ein Flussdiagramm dargestellt (Abbildung 10): vgl. Wagner/Patzak (2015), vgl. Wagner (2009), 32f. 123 vgl. Wagner/Patzak (2015), 107ff. 124 vgl. Wagner (2009), vgl. Wagner/Lindner (2013),

42 Abbildung 9: Symbole für das Flussdiagramm 126 Abbildung 10: Beispiel für ein Flussdiagramm Abb. entnommen aus: Wagner/Lindner (2013), Abb. verändert entnommen aus: Wagner/Lindner (2013),

43 Der visualisierte Prozess kann nun von unterschiedlichen Sichtweisen betrachtet und analysiert werden. Dadurch ist es möglich, ein Verbesserungspotenzial aufzuzeigen. Diese Betrachtung kann beispielsweise die Wahrnehmung der Kunden, die Wirtschaftlichkeit oder die Organisation selbst sein ) Konzeption Soll-Prozesse Anhand der durchgeführten Ist-Analyse in Schritt 2 kann nun ein neuer Soll-Prozess konzipiert werden. Das Prozessteam konzipiert diesen Soll-Prozess gemeinsam. Es können Prozessbeschreibungen ausgearbeitet werden aber auch Checklisten für das weitere Vorgehen oder Vorlagen. Es werden alle wichtigen Informationen sowie der Prozessablauf in einem Dokument gesammelt. Darin sollen sich sowohl die Ziele als auch die Leistungen des Unternehmens widerspiegeln ) Realisierung Verbesserungspotenzial Die Umsetzung jener Maßnahmen, die den Prozess vom Ist zum Soll verändern und in Schritt 3 analysiert wurden, wird nun geplant. Es ist ratsam, eine Umsetzung in drei Schritten zu wählen: Im ersten Schritt, dem dry run, wird der Sollprozess mit allen Beteiligten durchgesprochen um vorab eventuelle Schwachstellen zu berichtigen. Im zweiten Schritt, dem wet run, wird der Prozess über einen definierten Zeitraum getestet. Etwaige Abweichungen werden dokumentiert und anschließend, bevor es zur finalen Umsetzung kommt, behoben. 130 Die finale Umsetzung, die Installation, ist der dritte und letzte Schritt. Prozessbegehungen und Aktivitäten- oder Maßnahmenlisten dienen als Werkzeug zur Durchführung der Implementierung. Im Rahmen von Prozessbegehungen werden die Prozesse gemeinsam mit den Mitarbeitern durchgeführt und Neuerungen im Ablauf genau besprochen. Aktivitäten- oder Maßnahmenlisten klären die Verantwortlichkeiten und einzuhaltenden Termine vgl. Wagner/Patzak (2015), 116ff. 129 vgl. Wagner (2009), 47f. 130 vgl. Wagner (2009), 59f. 131 vgl. Wagner/Patzak (2015), 170ff. 32

44 Die Strukturierung und visuelle Aufarbeitung der Prozesse ermöglicht einen detaillierten Blick auf den Prozessablauf. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, den finanziellen Aufwand für die einzelnen Tätigkeiten zu ermitteln. 132 Dieser kann mithilfe der Prozesskostenrechnung ermittelt werden. 3.3 Prozesskostenrechnung Die Prozesskostenrechnung, nachfolgend PKR abgekürzt, gilt als Nachfolger der traditionellen Vollkostenrechnung 133 und dient dem Unternehmen als Instrument zur Planung, Steuerung und Verrechnung von Prozessen. 134 Horsch definiert die Prozesskostenrechnung als eine auf den Gemeinkostenbereich, insbesondere auf die indirekten Leistungsbereiche, ausgerichtete Vollkostenrechnung, die logisch verbundene Aktivitäten als kostentreibende Faktoren identifiziert. 135 Dieser Definition folgend befasst sich die Prozesskostenrechnung mit der Ermittlung und Optimierung der Ablaufkosten sowie der gerechten Zuordnung und Verrechnung der Gemeinkosten auf einzelne Produkte oder Dienstleistungen. In den letzten Jahren hat sich die PKR zu einer festen Größe im Kostenmanagement entwickelt. 136 Bereits in den 1990er Jahren wurde in der Literatur erwähnt, dass sich die PKR für den Dienstleistungsbereich eignet. Im Unterschied zu Industrieunternehmen gilt die Gemeinkostenintensität nicht nur für die Leistungsbereiche, sondern für die Unternehmung als Ganzes. Dadurch ist es empfehlenswert, die PKR für all jene Prozesse einzuführen, welche gleichbleibende Prozessabläufe vorweisen. Entgegen der geläufigen Meinung weißt auch der Dienstleistungsbereich einen hohen Anteil von standardisierten Abläufen auf. Darüber hinaus gibt es viele Bereiche, wo eine Standardisierung möglich wäre bis dato aber nicht umgesetzt wurde vgl. Institut für Workflow-Management im Gesundheitswesen (2018) 133 vgl. Kremin-Buch (2007), vgl. Mayer (1998), vgl. Horsch (2015), vgl. Remer (2005), XVII. 137 vgl. Reckenfelderbäumer (2012), 14ff. 33

45 3.3.1 Ziel der Prozesskostenrechnung Aufgrund der in den letzten Jahren stattgefundenen Steigerung der Aufgaben in den indirekten Leistungsbereichen, wie dem Einkauf, der Entwicklung, der Logistik oder dem Qualitätsmanagement, 138 sind die Gemeinkosten im Vergleich zu den Einzelkosten laufend gestiegen. 139 Die Ziele der PKR sind: die Gemeinkosten nach ihrer Verursachung gerechter zur verteilen anstatt - wie in der traditionellen Kostenrechnung - fixe Gemeinkostenzuschläge zu verrechnen. eine genau Planung und Kontrolle durch die Erhöhung der Leistungs- sowie Kostentransparenz zu erreichen. 140 die Prozesse als Kosten darzustellen um eine Steuerung und Optimierung der Prozesse aus wirtschaftlicher Sicht zu ermöglichen. 141 Durch die Erreichung der oben genannten Ziele soll eine Steigerung der Effektivität und Effizienz erreicht werden. Im Rahmen der PKR werden auch Aktivitäten wie bspw. Kundenbesuche im Außendienst oder die Annahme von Bestellungen - jene Bereiche, die nicht unmittelbar mit der Leistungserbringung verbunden sind - mit Kosten hinterlegt, welche in der klassischen Kostenrechnung unbekannt sind. Ebenso werden im Zuge der PKR die vorhandenen Ressourcen kontrolliert und etwaige Schwachstellen in der Prozessorganisation deutlich. 142 Die folgende Abbildung zeigt eine Gegenüberstellung der Voll- und Prozesskostenrechnung: 138 vgl. Horsch (2015), vgl. Fischermanns (2008), vgl. Kremin-Buch (2007), vgl. Wagner/Patzak (2015), vgl. Horsch (2015),

46 Abbildung 11: Vergleich Kalkulationsschema der traditionelle Vollkostenrechnung und der Prozesskostenrechnung 143 Anhand dieser Abbildung wird ersichtlich, dass die Prozesskostenrechnung zwei unterschiedliche Verrechnungen der Gemeinkosten vorsieht. So werden die Gemeinkosten der direkten und indirekten Bereiche über verschiedene Wege ermittelt und verrechnet: 144 die Gemeinkosten der direkten Bereiche werden über Bezugsgrößen ermittelt und die Gemeinkosten der indirekten Bereiche nach der individuellen Inanspruchnahme. Die traditionelle Vollkostenrechnung wiederum verrechnet die Gemeinkosten mittels Gemeinkostenschlüssel. Dies hat den Nachteil, dass dem operativen Bereich Informationen über die Kosten der standardisierten Vorgänge fehlen. In Folge dessen sind der Ergebnisbetrag einer Leistung oder die Verbesserungsmöglichkeiten nicht bekannt. 145 Das ist der entscheidende Nachteil der traditionellen Kostenrechnungssysteme im Vergleich zur PKR. 146 Durch den Vorteil der genauen Kostenverteilung hat sich die PKR zu einem Standardverfahren zur Abbildung von Prozessen im Bereich der Dienstleistungen oder Banken entwickelt. Die PKR ermöglicht es der Unternehmensleitung einen strategischen Impuls zu geben, indem sie die Wirkungszusammenhänge und die damit veränderbaren Kosten transparent macht. Die Prozesskosten werden auf einzelne Produkte, Kunden etc. zurechenbar und zeigen den individuellen Ressourcenverbrauch auf. Darüber hinaus wird durch die Definition der einzelnen 143 Abb. verändert entnommen aus: Kremin-Buch (2007), vgl. Kremin-Buch (2007), vgl. Fischermanns (2008), vgl. Ropers (2006), 7. 35

47 Leistungen, und der damit verbundenen Inanspruchnahme der Ressourcen, für die Unternehmensleitung ersichtlich wie sich Änderungen im Ablauf des Prozesses oder in der Zahl der Durchführungen auf die Kosten und Ressourcen auswirken. 147 Eine Durchführung der PKR ist trotz der genannten Vorteile nicht für alle Prozesse sinnvoll. Sie eignet sich für jene Prozesse, welche über einen hohen Gemeinkostenanteil verfügen ebenso wie bei Prozessen, welche wenig Variationen aufweisen und die Häufigkeit der Wiederholungen hoch ist. 148 Besonders im Dienstleistungsbereich ist die Prozesskostenrechnung effizienter als die traditionelle Kostenrechnung. Im Dienstleistungsbereich fallen auch dann fixe Kosten an, wenn keine Leistung erbracht wird, aber eine Leistungsbereitschaft vorhanden ist, wie zb für Personal, Gebäude oder technische Ausstattung. Mit der Leistungserbringung sind weitere Kosten, wie zb für Material, verbunden. Hinzu kommt, dass Fixkosten oftmals nicht genau zuzuordnen sind, da sie von mehreren Leistungen in Anspruch genommen werden. Dienstleistungen unterliegen auch saisonalen Schwankungen und können nur begrenzt auf Vorrat produziert werden. Darüber hinaus tritt der Kunde als externer Faktor in die Leistungserbringung ein. Dies kann sowohl zu einer Kostensenkung aber auch zu einer Kostensteigerung führen. 149 Was bei der Einführung der Prozesskostenrechnung beachtet werden muss, und wie die genaue Einführung erfolgt, wird im nächsten Kapitel näher beschrieben Einführung der Prozesskostenrechnung Wird in einem Unternehmen die Prozesskostenrechnung neu eingeführt, so dient der Betriebsabrechnungsbogen als Grundlage. In diesem werden die Kosten bereits den einzelnen Kostenstellen zugeordnet. So werden jene Kosten aufgedeckt, welche nicht direkt zuzuordnen sind - die Gemeinkosten. 150 Bei der Erstellung des Betriebsabrechnungsbogens ist jedoch zu beachten, dass bei Dienstleistungsunternehmen meist die traditionelle Trennung von Fertigungs-, Beschaffungs- und Verwaltungskostenstellen fehlt. Da die Tätigkeiten oft mehrere Bestandteile haben, ist eine 147 vgl. Mayer (1998), 5f. 148 vgl. Fischermanns (2008), vgl. Reckenfelderbäumer (2012), 6ff. 150 vgl. Ropers (2006),

48 andere Stellengliederung notwendig. Darüber hinaus erschwert die Integrativität und Immaterialität der Dienstleistungen die Festlegung von passenden Kostenträgern. 151 Sind die Kosten mittels Betriebsabrechnungsbogens ermittelt, so kann mit der Einführung der PKR begonnen werden. Dies umfasst sechs Schritte welche nachfolgend aufgezählt und anschließend näher beschrieben werden: Tätigkeitsanalyse 2. Prozessdefinition 3. Ermittlung von Kostentreiber 4. Ermittlung von Kostentreibermengen 5. Planung der Prozesskosten 6. Ermittlung der Prozesskostensätze (1) Tätigkeitsanalyse Die grundlegende Voraussetzung für die PKR ist es, dass jene Tätigkeiten, welche Ressourcen in Anspruch nehmen, aufgenommen und mit dem nötigen Zeitaufwand versehen werden. Da die Ermittlung der Kostensätze mit einem hohen Aufwand verbunden ist, sollte es sich um Tätigkeiten handeln, welche oft wiederholt werden und immer dieselben Ressourcen in Anspruch nehmen. 153 Die Tätigkeiten können entweder mit vorhandenen Informationsquellen erhoben werden oder es kommen spezielle Untersuchungen, wie bspw. Interviews, Selbstaufschreibung oder Dauerbeobachtung, zum Einsatz. Wie detailliert eine Tätigkeit erhoben wird, hängt von der Zweckmäßigkeit ab. Die erhobenen Tätigkeiten werden in Form einer Tätigkeitsliste zusammengefasst. Es muss geklärt werden, ab welcher Größenordnung ein Arbeitsschritt erfasst wird und auch die Verantwortlichkeiten gehören geklärt. Auch sollte bereits bei der Erhebung darauf geachtet werden, ob diese Tätigkeiten einen wertsteigernden Charakter haben vgl. Reckenfelderbäumer (2012), 8f. 152 vgl. Kremin-Buch (2007) vgl. Kremin-Buch (2007), 40f. 154 vgl. Kremin-Buch (2007), 41ff. 37

49 (2) Prozessdefinition und Bildung einer Prozesshierarchie Die erhobenen Tätigkeiten werden zu logisch geordneten Teilprozessen und in weiterer Folge zu Hauptprozessen zusammengefügt. Teilprozesse bestehen aus einer Kette von Tätigkeiten und beziehen sich auf eine Kostenstelle wohingegen sich Hauptprozesse aus einer Kette von logisch aufeinander folgenden, kostenstellenbezogenen Teilprozessen zusammensetzen. Ob es sich um einen Teilprozess oder eine Tätigkeit handelt, hängt davon ab, ob das Arbeitsvolumen des Prozesses leistungsmengeninduziert (lmi-prozesse) oder leistungsmengenneutral (lmn-prozesse) ist. So hat eine Steigerung des Arbeitsvolumens einer Tätigkeit keine Auswirkung auf den übergeordneten Teilprozess. Bei der Verdichtung zu einem Hauptprozess wird davon ausgegangen, dass ein Hauptprozess sich aus unterschiedlichen Kostenstellen zusammensetzt. Es ist jedoch genauso möglich, dass sich ein Hauptprozess nur aus Teilprozessen einer Kostenstelle zusammensetzt oder ein Teilprozess in mehreren Hauptprozessen eine Rolle spielt. Durch das Zusammenfügen der Tätigkeiten zu Teilprozessen und später zu Hauptprozessen entsteht eine Prozesshierarchie. 155 Aufgabe der Prozesshierarchie ist es, Prozesse in einem Prozesssystem zu visualisieren und eine Rangordnung festzulegen. 156 (3) Ermittlung der Kostentreiber Jede lmi-tätigkeit hat ein quantitatives Merkmal, welche die Kosten der Tätigkeit beeinflusst. Die Kostentreiber (Cost Driver) bilden das Herzstück der Prozesskostenrechnung. Kostentreiber können bspw. Stückzahlen oder andere Mengenangaben sein. Kostentreiber müssen aber auch eine doppelte Funktionalität erfüllen: Sie müssen sowohl mit den variablen Stellenkosten als auch mit der Produktionsmenge von Kostenträgern proportional in einer Beziehung stehen. Sie sollten daher mengenmäßig erfassbar sein und der Zusammenhang zwischen Maßgröße und dem messenden Sachverhalt muss gewährleistet sein. Nur wenn diese beiden Kriterien erfüllt sind, ist eine Verrechnung der Gemeinkosten nach der Inanspruchnahme möglich. 157 (4) Ermittlung der Kostentreibermengen Sind die Kostenreiber identifiziert, ist der nächste Schritt die Ermittlung der Kostentreibermenge. Für die Vorgehensweise gibt es keine genaue Vorgabe in der Literatur. Um Schwankungen auszugleichen sollte die Ermittlung der Kostentreibermenge über einen längeren Zeitraum wie etwa ein Jahr erfolgen. Die Verdichtung zu Hauptprozessen von Tätigkeiten und 155 vgl. Kremin-Buch (2007), 45ff. 156 vgl. Schneider/Geiger/Schuering (2008), vgl. Kremin-Buch (2007), 48ff. 38

50 Teilprozessen ist ein signifikanter Vorteil der Prozesskostenrechnung und ermöglicht eine detaillierte Kostenstellenplanung. In dieser wird festgelegt, wie oft welcher Hauptprozess erforderlich ist und welche Teilprozess- bzw. Tätigkeitsmengen einmalig für die Durchführung des Hauptprozesses erforderlich sind. Diese Mengenstruktur bildet die Grundlage für die erforderlichen Tätigkeits- und Teilprozessmengen in den Kostenstellen. 158 (5) Planung der Prozesskosten Nach der Ermittlung der Kostentreibermengen können die Kosten der Tätigkeiten und Teilprozessen in den Kostenstellen geplant werden. Einerseits handelt es sich hierbei um Personalkosten, andererseits aber auch um Kosten für bspw. Miete, Strom oder Büromaterialien. Die Kosten können durch die analytische Planung oder durch die retrograde Bestimmung der Prozesskosten geplant werden. Bei der analytischen Planung wird nicht von den Ist-Kosten aus der Vergangenheit ausgegangen, sondern die Kosten werden, basierend auf die Planprozesskosten, mithilfe einer aufwendigen Analyse geplant. Die vereinfachte und in der Praxis verwendete Durchführung ist jene, in der die Personalkosten analytisch geplant und die restlichen Kosten proportional umgelegt werden. Im Gegensatz dazu werden bei der retrograden Bestimmung die Kostenstellenbudgets mithilfe von Mannjahren aufgeteilt. Ein Mannjahr steht für jene Arbeitsleistung, die eine Person pro Jahr erbringt. Aufgrund des geringeren Aufwandes wird diese Methode in der Praxis bevorzugt. 159 Das Wissen über die kostenstellenbezogenen Teilprozesse und die kostenstellenübergreifenden Hauptprozesse ermöglicht eine neue Kostentransparenz in den indirekten Bereichen und gibt Anregungen für mögliche Kosteneinsparungen wie bspw. kostengünstigere Prozessgestaltung oder Verringerung der Produktvarianten. 160 (6) Ermittlung der Prozesskostensätze Den Abschluss der Prozesskostenrechnung bildet die Ermittlung der Prozesskostensätze. Die Ermittlung der Prozesskostensätze bildet die Brücke von der Prozesskostenstellenrechnung hin zur prozessorientierten Kalkulation. Durch Sie, und die damit verbundene Verrechnung der Kosten der indirekten Bereiche, wird eine Kalkulation möglich. Ebenso wie bei den Tätigkeiten wird auch hier in lmi- und lmn-prozesse unterschieden. Der lmi-prozesskostensatz wird mit 158 vgl. Kremin-Buch (2007), 56f. 159 vgl. Kremin-Buch (2007), vgl. Kremin-Buch (2007),

51 der Division der geplanten Kosten durch die Menge des Kostentreibers ermittelt. Er gibt Information darüber, auf wie viel sich die Kosten der einmaligen Durchführung der Tätigkeit belaufen. Nur durch Kalkulation der Kosten für die lmi-prozesse wäre keine Vollkostenrechnung erreicht. Der lmn-prozesskostensatz, oder auch Umlagesatz genannt, wird im Verhältnis zum lmi-prozesskostensatz verteilt. Dieser Umlagesatz errechnet sie wie folgt: 161 Summe lmn-prozesskosten Summe lmi-prozesskosten x 100 = Zuschlagssatz in % Die Addition des lmi-prozesskostensatzes und des Umlagesatzes ergibt die Gesamtprozesskosten eines Prozesses. 162 Die Durchführung der Prozesskostenrechnung wäre ohne ein gut implementiertes Prozessmanagement nicht möglich. Darüber hinaus wird durch ein gezieltes Prozessmanagement aufgezeigt, welche Prozesse sich für das Outsourcing eignen würden ohne das firmenspezifisches Wissen verloren geht. Das gezielte Outsourcing von Prozessen kann im Bestfall zu einer Konzentration auf Kernkompetenzen und somit zu einer Qualitätssteigerung führen. Die genaue Verrechnung der Kosten auf die einzelnen Prozesse mittels der Prozesskostenrechnung ermöglicht im weiteren Schritt, dass Angebot externen Anbieter mit der eigenen Leistungserbringung verglichen werden können. 163 Was genau beim Outsourcing von Prozessen beachtet werden muss, welche Ziele, Motive und Formen dahinterstehen sowie auf die damit verbundenen Chancen und Risiken wird im nächsten Kapitel eingegangen. 161 vgl. Kremin-Buch (2007), 59f. 162 vgl. Kremin-Buch )2007), vgl. Osterloh/Frost (2006),

52 4 Outsourcing Do what you do best, but outsource the rest Dieses Zitat von Siems und Ratner ist ein vielfach verwendetes Motto, wenn es um Outsourcing geht. 164 Unternehmen sind aufgrund der Globalisierung, der steigenden Bedeutung von Kundezufriedenheit sowie dem immer größer werdenden Kostendruck auf der Suche nach passenden Alternativen zur Leistungserbringung. 165 Somit ist der Gedanke naheliegend, dass sich Unternehmen auf das konzentrieren, was sie besser als andere beherrschen. 166 Outsourcing spielt eine zentrale Rolle bei der Konzentration auf Kernkompetenzen und der Anpassung von Organisationstrukturen. Leistungen, welche immer direkt im Unternehmen erbracht werden, werden im Zuge einer strategischen Neuausrichtung geprüft und die Möglichkeit einer langfristigen Auslagerung überdacht. 167 In diesem Kapitel wird zu Beginn der Begriff Outsourcing definiert und anschließend auf die Ziele und Motive beschrieben. Nachfolgend werden die verschiedenen Formen des Outsourcings vorgestellt und abschließend auf die daraus resultierenden Chancen und Risiken eingegangen. 4.1 Begriffsdefinition Der Begriff Outsourcing setzt sich aus den Wörtern outside und resource zusammen und bedeutet Outside Resource Using. Dabei handelt es sich begrifflich um die Möglichkeit Prozesse und Funktionen im Unternehmen zu optimieren und externe Dienstleister mit der Leistungserbringung zu beauftragen. 168 Outsourcing ist aus dem klassischen make-or-buy -Problem entstanden. 169 Es geht darum, weniger Leistungen selbst zu machen (make), sondern die Leistung von außen zu beziehen (buy) vgl. Krystek (2009), vgl. Nollau/Neumeier (2010), vgl. Horchler (1996), vgl. Bruch (1998), vgl. Horchler (1996), vgl. Nollau/Neumeier (2010), vgl. Müller/Prangenberg (1997),

53 Carroll definiert Outsourcing als den professionell betriebenen Versuch, ein virtuelles Unternehmen aufzubauen, das einen klaren Auftrag hat: die alte Ordnung überwinden. Outsourcing hat demnach das Ziel, einen langfristigen strategischen Wandel im Unternehmen einzuleiten. 171 Dieser strategische Wandel wird im Gabler Wirtschaftslexikon beschrieben in dem Outsourcing definiert wird als die Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens auf Zulieferer. Outsourcing stellt eine Verkürzung der Wertschöpfungskette ( ) des Unternehmens dar. Durch die Konzentration auf Kernaktivitäten werden Kostenvorteile realisiert ( ) Diese Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten definiert Krystek als die nachhaltige Nutzung externen Ressourcen. Dies gilt sowohl für produzierende als auch für dienstleistende Unternehmen. Durch die Fremdvergabe verliert das Unternehmen die interne Einflussnahme auf die Leistungserstellung und ersetzt die hierarchische Koordination durch den Preis. 173 Da es keine einheitliche Definition von Outsourcing gibt, wird in der vorliegenden Arbeit eine Mischung aus den oben angeführten Definitionen verwendet: Outsourcing ist die Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten durch Nutzung von externen Ressourcen um einen langfristigen strategischen Wandel im Unternehmen einzuleiten und Kostenvorteile zu realisieren. 4.2 Ziele und Motive des Outsourcings Der Definition folgend verfolgt Outsourcing das Ziel Wertschöpfungsaktivitäten auszulagern. Dabei wird die Handlungsverantwortung an Externe übergeben. Das Besondere daran ist, dass es sich um keine zufällige Ausgliederung handelt, sondern diese gezielt angestrebt wird. Outsourcing ist eine besondere Form der Make-or-buy-Entscheidung und in der Regel eine langfristige Kooperation. 174 Die Motive für Outsourcing reichen von einer Imageverbesserung bis hin zu einer besseren Aufgabenabgrenzung, welche durch die nötige und umfassende Prozessanalyse ermöglicht wird. 175 Die damit verbundenen Ziele muss jedes Unternehmen für 171 vgl. Bruch (1998), vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2017) 173 vgl. Krystek (2009), vgl. Bruch (1998), 16ff. 175 vgl. Horchler (1996), 6f. 42

54 sich selbst definieren Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die gängigsten Ziele des Outsourcings: Abbildung 12: Ziele des Outsourcings 177 Die meisten Unternehmen erhoffen sich durch das Outsourcing eine Steigerung der Effizienz. Ein wichtiger Punkt hierbei ist die Kostenersparnis. Diese kann einerseits durch weniger Prozesskosten entstehen andererseits aber auch dadurch, dass Investitionskosten wegfallen. 178 Darüber hinaus wird das Outsourcing in der Literatur in Zusammenhang mit der Konzentration auf Kernkompetenz gebracht. Dies hat zur Folge, dass die Komplexität eines Unternehmens geschmälert wird und Kapazitäten freigesetzt werden. Durch den Zugang zu externen Potenzialen und der Nutzbarkeit von Synergien wird es möglich, strategische Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Dies kann die Bewältigung von Innovationssprüngen erleichtern, da das Know- How für die Leistung nicht mehr im Unternehmen selbst sondern beim Dienstleister vorhanden sein muss und es sich hierbei um dessen Kerngeschäft handelt Formen des Outsourcings Outsourcing stellt das strategische Management vor einige Aufgaben. Grundlegend gilt, dass das Outsourcing als Prozess betrachtet werden muss, welcher den Aufbau einer zwischenbetrieblichen Partnerschaft und das Etablieren einer neuen Unternehmensordnung mit sich 176 vgl. Bruch (1998), Abb. verändert entnommen aus: Bruch (1998), vgl. Horchler (1996), vgl. Bruch (1998), 38ff. 43

55 bringt. Neben der Festlegung der Ziele, welche durch das Outsourcing erreicht werden sollen, ist es auch wichtig, dass das Unternehmen festlegt, welche Form des Outsourcings gewählt wird. 180 Der Unternehmensleitung stehen 3 verschiedene Outsourcing-Formen zur Verfügung: 181 Inhouse-Partnerschaft Hierbei handelt es sich um eine Outsourcing-Form zwischen Konzernen und Verbundunternehmen. In der Regel handelt es sich hierbei meist um eine Ausgliederung, indem ein Funktionsbereich selbstständig wird. Diese Form bietet sich an um steuerliche Vorteile zu nutzen und Nischenmärkte zu erreichen. Sowohl die technischen als auch personellen Ressourcen werden hierbei in ein neugegründetes Dienstleistungsunternehmen eingebracht. Dienstleistungspartnerschaft Die Partnerschaft zwischen einem externen Anbieter und dem Unternehmen ist die gängigste Form des Outsourcings. Diese Form ist langfristig ausgelegt und bringt einen Kostenvorteil mit sich. Die Verträge ermöglichen, was den Leistungsumfang betrifft, einen gewissen Grad an Flexibilität. Kooperationspartnerschaft Im Unterschied zur Dienstleistungspartnerschaft ist hierbei zusätzlich eine Kooperation im Vertrag geregelt. Der externe Anbieter und das Unternehmen gehen eine strategische Allianz ein um gemeinsam Ressourcendefizite oder Innovationsschwachstellen zu bereinigen und das zusätzlich vorhandene Know-How zur Entwicklung des jeweiligen Unternehmens zu nutzen. Dies hat eine höhere Kundenzufriedenheit und einen höheren Servicegrad zur Folge. Die Erscheinungsformen von Outsourcing sind jedoch sehr vielfältig. Outsourcing lässt sich anhand verschiedener Merkmale wie zb dem Standort, dem Grad der Wertschöpfungstiefe oder dem Grad des Leistungsumfanges weiter unterscheiden. Dies erschwert die Outsourcing- Entscheidung da die Komplexität steigt vgl. Bruch (1998), 9f. 181 vgl. Horchler (1996), 16f. 182 vgl. Krystek (2009), 41ff. 44

56 Um die externe Leistungserbringung als Outsourcing bezeichnen zu können müssen 3 Kriterien erfüllt werden: 183 permanente oder langfristige externe Leistungserbringung individuelles Vertragsabkommen externes Unternehmen muss rechtlich und wirtschaftlich eigenständig sein und auch andere Kundenbeziehungen führen Darüber hinaus ermöglicht Outsourcing dem Unternehmen die Bildung von neuen und einzigartigen Wettbewerbspotentialen Chancen und Risiken des Outsourcings Outsourcing bringt jedoch nicht nur bedeutende Chancen wie bspw. neue Wettbewerbspotenziale mit sich, sondern auch eine Vielzahl von existentiellen Risiken. Ein prozessorientiertes Management ist die Grundlage für ein erfolgreiches Outsourcing von Prozessen, da das Outsourcing sich sowohl als sehr nutzbringend oder auch als sehr nachteilig erweisen kann. Eine effektive Nutzung der Gestaltungsspielräume ist der Schlüssel zum Erfolg. 185 Diese Nutzung der Gestaltungsspielräume wird durch eine partnerschaftliche Perspektive möglich. In der klassischen Make-or-buy -Entscheidung ist dies nicht gegeben. Die partnerschaftliche Perspektive ermöglicht Auslagerungsaktivitäten, welche eine ganz neue Qualität vorweisen. Als Chancenpotenzial ist beim Outsourcing alles zu sehen, was mit einem positiven Effekt der Arbeitsteilung einhergeht: 186 Kosten- und Effizienzaspekte Da der Kostendruck auf Unternehmen immer größer wird, stellt das Outsourcing eine willkommene Einsparungsmöglichkeit dar. Der gewählte Dienstleister verfügt sowohl über das nötige Know-How als auch über den benötigten Personaleinsatz. Des Weiteren ist der Dienstleister in der Lage Skaleneffekte zu realisieren, welche für kleine und mittlere Betriebe oft nur schwer zu erreichen sind. Outsourcing bietet für das Unternehmen darüber hinaus die Möglichkeit, Begeisterungsattribute abzuschaffen, da 183 vgl. Nollau/Neumeier (2010), 81f. 184 vgl. Bruch (1998), 9f. 185 vgl. Bruch (1998), vgl. Bruch (1998), 5ff. 45

57 diese bei einer Auslagerung als Extrakosten aufgelistet und oftmals nicht mehr gebucht werden. Konzentration auf Kernkompetenzen Durch die Auslagerung an einen externen Anbieter werden sowohl die operativen Managementaufgaben als auch viele Risiken abgegeben. Einerseits wird sowohl das Personalmanagement entlastet da bspw. Streits, Fluktuation oder Krankenstände entfallen. Auch Managementprobleme wie Motivation, Auslastung und Führung sorgen für eine Verminderung des Risikos. Andererseits bringt das Outsourcing durch die Konzentration auf die Kernkompetenzen eine Reduktion des Komplexitätsgrades sowie eine erhöhte Flexibilität mit sich. Risikoteilung In neueren Outsourcing Projekten ist die Risikoteilung ein Kernelement. Da durch ungenau formulierte Service Level Agreements frühere Projekte oftmals zum Scheitern verurteilt waren, zielen neuere Projekte darauf ab, den Kontrollaufwand gering zu halten und setzten auf ökonomische Mechanismen. Das Unternehmen setzt dem Outsourcing-Partner Leistungsziele und ermöglich ihm diese mit dem erforderlichen Handlungsspielraum zu erreichen oder zu übertreffen. Der Outsourcing-Partner muss seine Kompetenzen in die Kooperation einbringen, um bspw. Kalkulationsgarantien auch gewähren zu können. 187 Den Chancen stehen jedoch auch einige Risiken gegenüber: 188 Abhängigkeit Der Verlust der Voraussetzungen zur Leistungserbringung, und die damit verbundene Abhängigkeit, sind als größtes Risiko anzuführen. Sollte der Dienstleister etwa Insolvent werden, hätte dies zur Folge, dass die Leistung nicht mehr in der gewünschten Qualität oder gar nicht mehr erbracht werden kann. Besonders bei der Auslagerung von unternehmensspezifischen Leistungen ist das Risiko der Abhängigkeit besonders hoch. 187 vgl. Nollau/Neumeier (2010), vgl. Bruch (1998), 34f. 46

58 Verlust von Know-How Durch die Abwanderung der Leistung, und dem Verlust des damit verbundenen Personals, geht der Verlust von unternehmerischen Know-How einher. Das Risiko erhöht sich, wenn der Dienstleister dieses Wissen an Konkurrenzunternehmen weitergibt. Qualitätsrisiken Ein weiteres, nicht weniger beachtenswertes Risiko, ist der mögliche Qualitätsverlust. Durch die Vergabe an einen externen Dienstleister werden die ausgelagerten Abläufe in einen Prozess des Dienstleisters eingespielt. Dies hat zur Folge, dass Fehler oder terminliche Versäumnisse ebenso wie ein Qualitätsverlust der Leistung an sich an das Unternehmen selbst und nicht auf den Dienstleister zurückfallen. Das wiederum kann zu einer Schädigung des Images führen. Falsch geplante Gesamtkosten Transaktionskosten, eine mangelhafte Kostenerfassung sowie keine merkliche Reduktion der Fixkosten können zu höheren Gesamtkosten führen als geplant. 189 Externe Anbieter verrechnen meist nur die direkte Leistungserbringung, was jedoch nicht automatisch eine Reduktion der Kosten zur Folge hat. Da sich die eigenen Kosten nur sehr schwer genau mit der Fremdleistung vergleichen lassen, und eine langfristige Entwicklung der Kosten nur schwer planbar ist, führt das Outsourcen oftmals zu höheren Kosten. Um einen Kostenvergleich zu ermöglichen, wird in der Praxis eine Kostenvergleichsrechnung durchgeführt. 190 Ein geeignetes Instrument hierfür ist die Prozesskostenrechnung, welche im Kapitel 3.3 bereits näher erläutert wurde. Um die Chancen des Outsourcings bestmöglich zu nutzen, und die Risiken so gering wie möglich zu halten, ist es wichtig die optimalen Rahmenbedingungen für das Outsourcing eines Prozesses zu gestalten. Um als Unternehmen das realisieren zu können, ist der Einsatz von Lieferantenmanagement unumgänglich. Das Lieferantenmanagement ermöglicht dem Unternehmen die besten Lieferanten zu identifizieren und präzise Informationen über die genaue Leistungserbringung herauszuarbeiten. 191 Das nächste Kapitel befasst sich mit den Grundlagen des Lieferantenmanagements und den Service Level Agreements. 189 vgl. Krystek (2009), 54f. 190 vgl. Bruch (1998), 5ff. 191 vgl. Helmold/Terry (2016), 47ff. 47

59 5 Lieferantenmanagement Aufgrund der immer globaler werdenden Absatzmärkte sind Unternehmen gezwungen sich mehr und mehr auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Das hat zur Folge, dass Unternehmen in ihrer Leistungsfähigkeit immer stärker von der Qualität ihrer Zulieferer abhängig sind. Die Beschaffung hat sich von der operativen Unterstützungsfunktion hin zu einem strategischen Erfolgsfaktor entwickelt. 192 Durch die steigende Anzahl der Auslagerungen entstehen Wertschöpfungspartnerschaften, welche nicht nur kosteneffizient sind, sondern auch auf der Umsatzseite einen Wertbeitrag leisten. 193 In diesem Kapitel werden die Grundlagen des Lieferantenmanagements erarbeitet. Anschließend wird auf die Service Level Agreements eingegangen, welche einen zentralen Punkt des Lieferantenmanagements darstellen. 5.1 Grundlagen des Lieferantenmanagements Lieferantenmanagement ist die Schnittstelle zwischen Unternehmen und den Beschaffungsmärkten und bildet die erste Funktion eines Prozesses. 194 Es gestaltet die Beziehung zwischen Lieferant und Abnehmer und ist der Beschaffung zugeordnet. Die zentralen Aufgaben der Beschaffung sind sowohl der Aufbau und die Pflege, als auch die Nutzung von strategischen Potenzialen. 195 Arnold definiert Beschaffung als sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogene Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen, die benötigten, aber nicht selbst hergestellten, Objekte verfügbar zu machen. Höhere Qualitätsanforderungen und die Verringerung der Wertschöpfungstiefe führten unweigerlich dazu, dass der Begriff weiter gefasst werden musste und das Beschaffungsmarketing entstand. Dieser Begriff umfasst alle Tätigkeiten die darauf gerichtet sind, den Beschaffungsmarkt ( ) entsprechend den eigenen Zielsetzungen zu gestalten vgl. Janker (2004), vgl. Dölle (2013), vgl. Helmold/Terry (2016), vgl. Dölle (2013), Vgl. Janker (2004), 13f. 48

60 Im Sinne des Beschaffungsmarketings definiert Diller Lieferantenmanagement als ( ) aufeinander abgestimmte Gesamtheit der Grundsätze, Leitbilder und Einzelmaßnahmen zur langfristig zielgerichteten Selektion, Anbahnung, Steuerung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen. 197 Das Lieferantenmanagement, und somit die Steuerung und Lenkung des Beschaffungsprozesses, verfolgt das Ziel, den Bedarf des Unternehmens im Hinblick auf die Kosten, die Qualität, die Menge und den Zeitpunkt sicherzustellen. Der Begriff des Unternehmensbedarfs lässt sich unterschiedlich weit fassen. Im engeren Sinne handelt es sich dabei um den Bedarf an Handelswaren oder an fremden Dienstleistungen. 198 Im Mittelpunkt des Lieferantenmanagements steht demnach die gemeinschaftliche Ausgestaltung der Zulieferer-Abnehmer-Beziehung durch eine enge Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Lieferanten. Dadurch sollen folgende Ziele erreicht werden: 199 Kostensenkung Nullfehler-Belieferung Übertragung von Entwicklungs- und Logistikverantwortung Abbau von Teillieferanten Um diese Ziele zu erreichen ist es unumgänglich, dass das Unternehmen die richtigen Partner auswählt. Eine falsche Wahl ist mit hohen Zusatzkosten und langfristig negativen Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg verbunden. Der gezielte Aufbau und Erhalt eines Lieferantenstammes bildet die Grundlage zur Zielerreichung. Die darin gepflegten Lieferanten zeichnen sich durch Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Verlässlichkeit aus. 200 In der vorliegenden Arbeit ist das Lieferantenmanagement für die Anbahnung und Selektion potenzieller Lieferanten sowie der Ausgestaltung der Geschäftsbeziehung notwendig. Lieferantenmanagement wird in dieser Arbeit definiert als die zielgerichtete Selektion, Anbahnung und Steuerung von Geschäftsbeziehungen, um jene Dienstleistungen verfügbar zu machen, welche das Unternehmen nicht selber erbringt. Dabei wird das Ziel verfolgt sowohl die Kosten zu senken als auch das unternehmerische Risiko zu minimieren, ohne dass dies einen Qualitätsverlust mit sich bringt. 197 vgl. Durst (2011), vgl. Helmold/Terry (2016), vgl. Janker (2004), vgl. Janker (2004), 2ff. 49

61 5.1.1 Ebenen des Lieferantenmanagements Ein systematisches Lieferantenmanagement steuert die Geschäftsbeziehungen und bildet die Grundlage für eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Für diese enge Zusammenarbeit ist es von hoher Bedeutung, dass sowohl die vorhandenen Unternehmensstrukturen als auch das Umfeld miteinbezogen werden. 201 Angelehnt an das St. Galler Managementmodell, welches bereits in Kapitel näher vorgestellt wurde, entwickelte Wagner ein Konzept für integriertes, systematisches Lieferantenmanagement. 202 Die nachfolgende Abbildung bildet dieses Konzept grafisch ab: Abbildung 13: Konzept integriertes Lieferantenmanagement vgl. Buchalik Brömmekamp Rechtsanwaltsgesellschaft GmbH (2018) 202 vgl. Durst (2011), Abb. Entnommen aus: Akamp (2012),

62 Das Konzept stellt die Managementaspekte Strukturen, Aktivitäten und Verhalten sowie die drei Managementebenen strukturiert dar und trägt zur Verbesserung des Lieferantenmanagements bei. 204 Bei den drei Managementebenen handelt es sich um: die normative Ebene, welche die generellen Ziele, Prinzipien und Spielregeln für das Lieferantenmanagement vorgibt. Diese spiegeln sich in den Grundsätzen und der Kultur der Beschaffung wieder. 205 Ausgehend davon entwickeln sich Missionen, welche für das strategische und operative Lieferantenmanagement richtungsweisend sind. 206 die strategischen Ebene, welche dem Management der Lieferantenbasis und der Entwicklung von Lieferanten zum Aufbau, zur Sicherung und zur Erhaltung der externen Erfolgspotenziale dient. Hierfür ist es notwendig, dass sowohl in den Strukturen als auch im Verhalten Voraussetzungen zur Umsetzung geschaffen werden. die operative Ebene, welche sich mit der prozessorientierten Umsetzung des Lieferantenmanagements befasst. Die Entwicklung eines Lieferantenportfolios und die Identifikation und Beziehungspflege zu Schlüssellieferanten sind übergreifende Aufgaben des integrierten Lieferantenmanagements. 207 Im folgenden Kapitel wird auf die Prozessschritte des operativen Lieferantenmanagements näher eingegangen Prozess des Lieferantenmanagements Das operative Lieferantenmanagement verfolgt verschiedene Ziele. So sollen durch die Identifikation von potenziellen Lieferanten und der Vergleichbarkeit der Leistung sichergestellt werden, dass sich das Unternehmen auf die besten Lieferanten konzentriert. 208 Damit dem Unternehmen dies gelingt, ist es notwendig, potenzielle Lieferanten step-by-step zu durchleuchten und sowohl Stärken als auch Schwächen zu erkennen. Lasch und Janker entwickelten hierfür diverse Prozessschritte, 209 die in der nachfolgenden Grafik abgebildet sind: 204 vgl. Akamp (2012), vgl. Durst (2011), vgl. Akamp (2012), vgl. Durst (2011), 12f. 208 vgl. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (2018) 209 vgl. Durst (2011),

63 Abbildung 14: Prozessschritte des Lieferantenmanagements 210 Bevor eine Auswahl getroffen werden kann, müssen potenzielle Lieferanten vom Unternehmen identifiziert werden. Ziel der Identifikation ist es, um Abhängigkeiten zu reduzieren, möglichst viele potenzielle Lieferanten anzusprechen. Bei der Auswahl wird zwischen der strategischen und der operativen Lieferantenauswahl unterschieden, wobei nur die strategische Lieferantenbewertung für langfristige Verträge Teil des Lieferantenmanagements ist. 211 Als Grundlage für die Auswahl der Lieferanten dienen im Vorfeld definierte Kriterien wie bspw. technische Grundvoraussetzung, projektspezifische Anforderungen, Image des Lieferanten oder die gesetzlichen Rahmenbedingungen: 212 Um den idealen Zulieferer zu identifizieren ist es wichtig, dass eine objektive und umfassende Bewertung der Lieferanten stattfindet. Diese Bewertung bildet die Grundlage des Lieferantenmanagements und ist eines der wichtigsten Elemente. 213 Die Lieferantenbewertung erfolgt durch ein Team, welches sich aus Mitarbeitern des Einkaufs, des Qualitätsmanagements und einer Leistungsverantwortlichen zusammensetzen sollte. Die Kriterien für die Bewertung der Lieferleistung beziehen sich nur auf die Zuverlässigkeit (Qualität, Termin, Menge) und werden 210 Abb. entnommen aus: Durst (), vgl. Kleemann (2014), vgl. Hartmann (2010), 47f. 213 vgl. Janker (2004), 3. 52

64 somit nicht durch Einflüsse, wie bspw. dem Preis, verfälscht. Für die Bewertung der Leistungsfähigkeit sollte aus einer Vielzahl von Haupt- und Teilkriterien eine geringe Menge ausgewählt werden. Nachfolgend einige Beispiele: 214 Hautkriterien Teilkriterien Preis- und Kostenmanagement Preisniveau, Kostentransparenz Versorgungssicherheit Kapazität, Sicherheitsbestand QM-System Zertifizierung, Prozessdokumentation Know-How Technologieeinsatz, Umweltschutz Service Beratung, schnelle Reaktion Um mit der Bewertung der Kriterien Entscheidungen treffen zu können, müssen diese messbar bzw. einschätzbar sein. Hierfür bietet sich ein Noten- oder Punktesystem an. 215 Die Lieferantenbeziehung wird durch das Lieferantencontrolling regelmäßig hinsichtlich der Leistungsfähigkeit überprüft, 216 und dient als Basis für die Steuerung. Die Lieferantensteuerung gliedert sich in die Pflege, Integration, Entwicklung, Förderung und Erziehung der Lieferanten. 217 Grundlage für eine gelungene Lieferantensteuerung ist die Kommunikation zwischen Unternehmen und Lieferant. Dazu können auch gemeinsame Aktivitäten zur Stärkung der Kommunikationsbasis zählen. Ebenso ist auch die Überprüfung der vertraglich vereinbarten Leistungserbringung Teil der Steuerung. 218 Anders als Lasch und Janker ist Durst der Ansicht, dass die Entwicklung von Lieferantenbeziehungen nicht nur auf die Verbesserung der bereits bestehenden Lieferantenbeziehungen abzielen sollte, sondern auch für den Aufbau von neuen Lieferantenbeziehungen geeignet ist. Dies kann sowohl dazu dienen, dass der Wettbewerb intensiviert wird oder um eine Lücke auszugleichen. Es ist somit als ein Kernprozess des Lieferantenmanagements anzusehen vgl. Hartmann (2010), 47ff. 215 vgl. Hartmann (2010), 54f. 216 vgl. Kleemann (2014), vgl. Lasch/Janker (2008), 1003ff 218 vgl. Kleemann (2014), vgl. Durst (2011),

65 Die Bewertung der Lieferantenleistungen ist ein wesentlicher Teil dieser Arbeit. Aufgrund dessen wird im nächsten Kapitel auf die Ausgestaltung der Service Level Agreements eingegangen. 5.2 Service Level Agreements Service Level Agreements, abgekürzt SLAs, finden ihren Ursprung in der IT-Branche wo Leistungen definiert werden und anderen Abteilungen zur Verfügung stehen. SLAs sind oftmals sehr technisch formuliert, wobei es jedoch sinnvoll ist sich auf Prozessziele zu beziehen. 220 In der Literatur findet sich keine einheitliche Definition des Begriffes. Der Begriff Service Level Agreement setzt sich aus den 3 Wörtern Service: ist englisch für Dienst, Dienstleistung Level: in diesem Zusammenhang als Niveau zu übersetzen Agreement: steht für Vereinbarung zusammen. Berger definiert Service Level Agreements als Vereinbarungen über Dienstleistungsniveaus bzw. -standards. 221 Eine detailliertere Definition als jene von Berger findet sich von Ellis, welcher Service Level Agreements wie folgt definiert: Service Level Agreements drücken die Verpflichtung aus, zu festgelegten Zeitpunkten eine definierte Dienstleistung in einer bestimmten Qualität bereitzustellen. Außerdem werden die Konsequenzen geregelt, die die Nichteinhaltung von SLA für den jeweiligen Kooperationspartner haben. 222 Demnach sind SLAs als Leistungsvereinbarungen zu verstehen wo alle wichtigen Aspekte der Leistungserbringung zwischen 2 Partner verfasst werden und als Grundlage für den Ablauf der Geschäftsbeziehung dienen. 223 Sie sind das Verbindungsglied zwischen dem Ziel und dem Weg dorthin. 224 SLAs ermöglichen sowohl für den Dienstleister als auch für den Auftraggeber eine genaue Planung der Kapazitäten und Ressourcen. 225 In ihnen werden sowohl die Qualität 220 vgl. Ellis/Kauferstein (2004), 9f. 221 vgl. Berger (2006), 11f. 222 vgl. Ellis/Kauferstein (2004), vgl. Berger (2006), vgl. vgl. Bernhard (2000), vgl. Lewandowski/Mann (2000),

66 als auch der Servicegrad der Leistung sowie die gegenseitigen Rechte und Pflichten vereinbart. Darüber hinaus sind darin auch die Maßnahmen und Sanktionen bei Abweichungen geregelt Typen SLAs lassen sich in einem ersten Schritt nach der rechtlichen oder wirtschaftlichen Beziehung der Vertragspartner unterteilen: in der wirtschaftlichen Beziehung wird die Unterscheidung zwischen internen und externen SLAs aufgrund der wirtschaftlichen Verbundenheit getroffen, bei der rechtlichen Beziehung wird zwischen internen und externen SLAs aufgrund der juristischen Person unterschieden. 227 IBM unterscheidet die externen SLAs auch dahingehend, ob es sich um eine Vereinbarung mit einem Lieferanten (Lieferanten-SLA) oder einem Kunden (Kunden-SLA) handelt. 228 Interne SLAs werden in der Regel zwischen wirtschaftlich abhängigen Partner abgeschlossen, wohingegen die Partner bei externen SLAs wirtschaftlich unabhängig sind. SLAs, die innerhalb eines Konzerns abgeschlossen werden, verfügen über beide Eigenschaften. Sie sind juristisch gesehen unabhängig, wirtschaftlich jedoch nicht. 229 Darüber hinaus können SLAs nach 3 Arten unterschieden werden: inputorientierte SLAs normieren die Anforderungen an Mitarbeiter oder die Kapazitäten Verrichtungs- und prozessorientierten SLAs regeln mittels Kennzahlen die Beurteilung des Leistungserstellungsprozesses wie bspw. der Verfügbarkeit oder der Reaktionszeit bei Störungen outputorientierte SLAs befassen sich mit der Messung der Dienstleistungsqualität. 230 SLAs können sich gegenseitig unterstützen und in Kombination zum Einsatz kommen. 231 Die Kombination von mehreren SLA-Typen hat den Vorteil, dass die Dienstleistung so umfassend 226 vgl. Kirchhoff/Billion/Bonk (2010), vgl. Berger (2006), vgl. IBM (2017) 229 vgl. Berger (2006), vgl. Burr (2006), 30ff. 231 vgl. IBM (2017) 55

67 wie möglich beschrieben und standardisiert wird. SLAs müssen jedoch auch gewisse Parameter erfüllen um dem Unternehmen hilfreich und in Kombination einsetzbar zu sein Merkmale und Inhalte In den SLAs sind alle für den Vertrag wichtigen Parameter formell ausgehandelt und schriftlich vereinbart. Ein SLA ist demnach eine Vertragliche Vereinbarung, zwischen zwei voneinander unabhängigen Parteien, für einen bestimmten Zeitraum, welche die Verpflichtungen zwischen den Partnern (Dienstleistungserbringung und Geldleistung) regelt, die zu erbringende Leistung sowie den Prozessablauf definiert, die Parameter zur Beurteilung der Servicequalität festlegt, die Messmethode definiert und Sanktionen bei Abweichung beinhaltet. 233 Durch SLAs wird die Qualität einer Dienstleistung beschrieben, standardisiert, gemessen und nachgewiesen. Dies garantiert die Qualität der Dienstleistung. Der Dienstleistungsanbieter und das Unternehmen vereinbaren Qualitätsparameter, die nicht zu technisch und objektiv messbar sind. 234 Es ist wichtig, dass beide Partner ein gemeinsames Verständnis bzgl. der Serviceziele haben, um letztendlich ein SLA abzuschließen, welches im Interesse beider Parteien ist. 235 SLAs werden in 4 Elemente gegliedert: die vereinbarungsbezogenen Elemente geben Auskunft über die Grundelemente wie das Ziel, die Partner und die Laufzeit der Vereinbarung die juristischen Elemente, welche sich mit dem anwendbaren Recht oder der Haftung und Gewährleistung befassen die dienstleistungsbezogenen Elemente definieren den Inhalt und geben eine Übersicht über die vereinbarten Leistungen sowie über die Qualität und die Kosten 232 vgl. Burr (2006), vgl. Berger (2006), vgl. Kirchhoff/Billion/Bonk (2010), vgl. Ellis/Kauferstein (2004),

68 die managementbezogenen Elemente enthalten Regelungen bzgl. der SLAs, dem Berichtswesen und der Verrechnung. 236 SLAs dienen als Grundlage für eine gelungene Outsourcing-Partnerschaft. Je mehr Kapazitäten in die Ausarbeitung der oben genannten Elemente zu Beginn der Zusammenarbeit aufgewendet werden, desto unwahrscheinlicher ist es, dass kostenintensive Nachverhandlungen stattfinden müssen. Durch transparente SLAs, und geeigneten Tools zur Überprüfung dieser, ist es für beide Partner möglich, Wettbewerbsvorteile zu lukrieren. 237 SLAs geben sowohl dem Kunden als auch dem Anbieter eine genaue Vorgabe bzgl. der zu erstellendenden Qualität vgl. Berger (2006), 67ff. 237 vgl. Bernhard (2000), 38f. 238 vgl. Burr (2006),

69 6 Wäscheversorgung im Seniorenwohnhaus Schloss Hall der Caritas Oberösterreich Das Seniorenwohnheim Schloss Hall befindet sich in Bad Hall in Oberösterreich und wird von der Caritas Oberösterreich betrieben. Im folgenden Kapitel werden eingehend die Caritas Oberösterreich sowie deren Aufbau und Leitsätze vorgestellt. Im Anschluss wird auf das Seniorenwohnheim Schloss Hall und auf den derzeitigen Ablauf der Wäscheversorgung näher eingegangen. Den Abschluss bildet die PKR der Wäscheversorgung im Seniorenheim Schloss Hall, welche als Grundlage für den Kostenvergleich mit externen Anbietern dient. 6.1 Caritas Oberösterreich Die Caritas Oberösterreich ist seit 1946 als Hilfs- und Dienstleistungsorganisation in Oberösterreich tätig 239 und verfolgt das Ziel, Menschen, die in Notsituationen wie Armut, Krankheit oder Pflegebedürftigkeit geraten sind, zu helfen. Dabei wird nicht nach Geschlecht, Herkunft oder religiöser Zugehörigkeit unterschieden 240 im Mittelpunkt steht die gelebte Nächstenliebe, welche als Aufgabe jedes Christen angesehen wird. Es wird darauf geachtet, dass die individuellen Anliegen jedes einzelnen wahrgenommen werden und Menschen dazu befähigt werden, ihr Leben aus eigenen Kräften bestmöglich zu bewältigen. Den Mitarbeitern steht eine fundierte Aus- und Weiterbildung zu Verfügung. 241 Die Caritas Oberösterreich gliedert sich in 4 rechtlich selbstständige Institute sowie die Bereiche Interne Dienstleistungen, Regionalcaritas und dem Bereich Finanzen und Controlling. 242 In Abbildung 15 wird das Organigramm der Caritas Oberösterreich abgebildet. 239 vgl. Caritas der Diözese Linz (2018a) 240 vgl. Caritas der Diözese Linz (2018b) 241 vgl. Caritas der Diözese Linz (2018c) 242 vgl. Caritas der Diözese Linz (2018d) 58

70 Abbildung 15: Organigramm der Caritas in Oberösterreich Caritas für Betreuung und Pflege Die Caritas für Betreuung und Pflege bildet die 3. rechtlich selbstständige Institution im Organigramm der Caritas Oberösterreich (Abbildung 15). Innerhalb dieser Institution werden folgende Leistungen für Menschen mit Pflegebedarf angeboten: 244 Mobile Familien- und Pflegedienste Mobiles Hospiz Palliative Care Wohn- und Betreuungsformen für Senioren Pflegende Angehörige Schulen in der Sozialbetreuung 243 Abb. entnommen aus: Caritas der Diözese Linz (2018e) 244 vgl. Caritas der Diözese Linz (2018g) 59

71 Aktuell betreibt die Caritas Oberösterreich 4 Seniorenwohnhäuser. In diesen Wohnhäusern werden sowohl Lang- als auch Kurzzeitpflege, Langzeitbeatmung, Tagesbetreuung sowie betreubare Wohnformen angeboten. 245 Im Mittelpunkt steht das körperliche, geistige und seelische Wohlbefinden der Bewohner. Die Pflege orientiert sich an den Biografen sowie an den vorhandenen Fähigkeiten und den Bedürfnissen jedes Individuums. Die vorhandene Selbstständigkeit soll erhalten und gefördert werden. Die Seniorenwohnhäuser zeichnen sich durch kleine Wohngruppen mit familienähnlichen Strukturen aus, wo auch eigene Möbel mitgenommen werden können Seniorenwohnhaus Schloss Hall Das Seniorenwohnhaus Schloss Hall ist im Organigramm der Caritas im Bereich der Betreuung und Pflege zugeordnet. Im Seniorenwohnhaus Schloss Hall wird neben der hohen fachlichen und menschlichen Kompetenz auch Wert auf ein vielfältiges Angebot an Dienstleistungen, wie bspw. dem wöchentlichen Besuch von Fußpflege und Frisör, gelegt. Dadurch wird dem Leben und Wohnen eine besondere Qualität verliehen. Es verfügt über 108 Pflegeplätze, die sich in und 1 2-Personen-Wohneinheit aufteilen. Diese Wohneinheiten bieten ihren Bewohnern ein Zuhause in familiärer und freundlicher Atmosphäre und verfügen über Dusche, WC und Telefon. Darüber hinaus bietet das Seniorenwohnhaus eine eigene Cafeteria sowie eine Terrasse mit ansprechendem Innenhof. In der eigenen Hauskapelle wird wöchentlich eine Messe, auf Wunsch mit pastoraler Begleitung, abgehalten. Sollte dies den Bewohnern nicht reichen, so befindet sich in unmittelbarer Nähe die Pfarrkirche. Ebenso sind der Kurpark und das Ortszentrum in ca. fünf Gehminuten erreichbar. 247 Seit Jänner 2012 ist das Seniorenwohnhaus Schloss Hall NQZ zertifiziert und wurde im Juli 2015 rezertifiziert. 248 Das Seniorenwohnheim Schloss Hall wird aktuell von Frau Angelika Krallinger, BA geleitet, die Leitung des Pflegedienstes obliegt Herrn Christoph Schmid. 249 Grundlage der Pflege ist das Pflegemodell der Mäeutik. Die Grundsätze für die Mitarbeiter sind die ganzheitliche Pflege, das selbstbestimmte Leben sowie die palliative Begleitung in der Pflege. Durch den Ansatz der ganzheitlichen Pflege steht der Mensch im Mittelpunkt. Ziel ist es, dem Menschen in seiner Gesamtheit gerecht zu werden und dadurch ein selbstbestimmtes Leben zu führen. Die Einzigartigkeit jedes Bewohners, aufgrund des individuellen Lebenslauf, 245 vgl. Caritas der Diözese Linz (2018g) 246 vgl. Caritas der Diözese Linz (2018h) 247 vgl. Caritas der Diözese Linz (2018f) 248 vgl. Bundesministerium für Arbeit, Soziales, Gesundheit und Konsumentenschutz (2018b) 249 vgl. Caritas der Diözese Linz (2018f) 60

72 wird respektiert und auf die jeweiligen Bedürfnisse eingegangen. Der Erhalt der noch vorhandenen Selbstständigkeit ist ein weiteres Ziel des selbstbestimmten Lebens. Im Bereich der palliativen Betreuung der Bewohner verfügen die Mitarbeiter über eine umfangreiche Ausbildung. Dadurch wird den Bewohnern ein hohes Maß an Wohlbefinden, Lebensqualität und Menschenwürde garantiert. Für Menschen, welche nach zb nach einem Krankenhausaufenthalt Hilfe benötigen, bietet das Seniorenwohnheim Schloss Hall Kurzzeitpflege an. Ebenso ist dadurch genauso eine Entlastung von pflegenden Angehörigen möglich wie ein Probewohnen. Die Kurzzeitpflege kann bis zu 3 Monate in Anspruch genommen werden. Das Aktivteam befasst sich ausschließlich mit der gezielten Motivation von Bewohner für die Teilnahme an gemeinsamen Aktivitäten. Diese Aktivitäten werden täglich geboten und finden sowohl im als auch außer Haus statt. 250 Diese Projekt wurde 2015 mit dem TELEIOS Award der Lebenswelt Heim ausgezeichnet. 251 Seit Herbst 2014 gibt es das Projekt SHG+ welches 17 pflegebedürftigen Menschen mit Beeinträchtigen ab 50 Jahren ein Zuhause bietet Ausgangslage Die Wäscheversorgung im Seniorenwohnhaus Schloss Hall wird aktuell ausschließlich zentral im Haus abgewickelt. Derzeit sind 2,24 Personaleinheiten, aufgeteilt auf 3 Angestellte mit 35, 30 und 20 Wochenstunden, mit der Reinigung und Instandhaltung der Wäsche beauftragt. Zusätzlich ist einmal pro Jahr ein Ferialpraktikant für 4 Wochen im Haus. Die anfallenden Wäschestücke im Seniorenwohnheim Schloss Hall wurden erhoben und in 3 Kategorien gegliedert: Bewohnerwäsche Flachwäsche Dienstbekleidung Für die Erstellung der PKR wurden darüber hinaus auch alle relevanten Daten wie Personalkosten, Gebäudekosten, Kosten der Verbrauchsmittel wie Waschpulver etc. ermittelt. 250 vgl. Bundesministerium für Arbeit, Soziales, Gesundheit und Konsumentenschutz (2018b) 251 vgl. Caritas Kärnten (2018) 252 vgl. Caritas der Diözese Linz (2018f) 61

73 6.3 Methoden und Vorgehensweise Anhand des in Kapitel vorgestellten Prozesslebenszyklus nach Wagner und Patzak werden nachfolgend die Arbeitsschritte zur Identifikation und Beschreibung des Prozesses Wäscheversorgung beschrieben. Grundlage für die Prozessbeschreibung ist das 4-Schritte-Modell, welches kennzeichnend für die 2. Phase des Prozesslebenszyklus ist. (1) Aufnahme der Prozesse in die Prozesslandkarte Die vorliegende Arbeit bezieht sich rein auf den Prozess der Wäscheversorgung im Seniorenwohnhaus Schloss Hall, was die Erstellung einer Prozesslandkarte nicht erfordert. Auch wurden im Zuge dieser Arbeit keine Beziehungen zu anderen, im Hause anfallenden, Prozessen festgestellt oder untersucht. Übergangsphase 1: Prozesse erkennen und auswählen In der ersten Phase wurden Informationen über den Prozess an sich gesammelt um in der zweiten Phase den Prozess definieren zu können. (2) Erarbeiten der Prozesse Mithilfe der 4-Schritte-Methodik kann der Prozess dargestellt werden. Im ersten Schritt wurde der Prozess mit der Heimleitung und den verantwortlichen Angestellten der Wäscherei durchbesprochen und etwaige Erfolgsfaktoren ausgearbeitet. Diese sind: eine rasche Erledigung der Wäscheversorgung. Abdeckung von Unregelmäßigkeiten zb Mehrbedarf an Wäsche. ein hoher Qualitätsstandard besonders im Bereich der Bewohnerwäsche. Berücksichtigung von individuellen Bewohnerbedürfnissen in Bezug auf deren Wäsche. Des Weiteren wurde im ersten Schritt der genaue Ablauf der Wäscheversorgung besprochen und erhoben. Dies ist einerseits wichtig für die Darstellung in Schritt 2 als auch für die Erstellung der PKR. Wie bereits erwähnt wurde im zweiten Schritt der Prozess in einem Flussdiagramm visualisiert. Hierbei wurden nur jene Tätigkeiten erhoben und visualisiert, welche direkt in der Wäscherei durch das dort eingesetzte Personal erledigt werden. Durch die Visualisierung wurde der Prozess analysiert und der Ablauf dargestellt. Die Visualisierung des Prozesses ist dem Anhang zu entnehmen. 62

74 Der dritte Schritt, die Konzeption des Soll-Prozesses, wurde im Rahmen dieser Masterthesis nicht mehr behandelt. Dadurch erübrigt sich auch Schritt 4, die Realisierung des Verbesserungspotenzials. 6.4 Prozesskostenrechnung der Wäscherei Die Erstellung der Prozesskostenrechnung erfolgte anhand der von Kremin-Buch definierten 6 Schritte, welche bereits in Kapitel erläutert wurden. Nachfolgend wird die Erstellung näher beschrieben: (1) Tätigkeitsanalyse Die Tätigkeiten wurden gemeinsam mit 2 Mitarbeiterinnen der Wäscherei erhoben und schriftlich festgehalten. Die erarbeiteten Abläufe wurden in einem Flussdiagramm abgebildet und gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und der Heimleitung überarbeitet und finalisiert. Das Flussdiagramm für die interne Wäscherei ist im Anhang ersichtlich. (2) Prozessdefinition und Bildung einer Prozesshierarchie Nachfolgend ist die erarbeitete Prozesshirarchie abgebildet. Der Prozess der Wäscheversorgung wird in der vorliegenden Arbeit in Haupt- und Teilprozesse (siehe Kapitel 3.2.) gegliedert, welche sich wiederum aus einzelnen Tätigkeiten zusammensetzen. Sowohl die Teilprozesse, als auch die damit verbundenen Tätigkeiten, folgen einem logischen Ablauf. Abbildung 16: Prozesshierachie interne Wäscherei Aufgrund der besseren Darstellbarkeit wurden die Tätigkeiten nicht genauer beschrieben. Bei den Teilprozessen handelt es sich um lmi-prozesse, welche durch die Tätigkeiten von Pflege, Verwaltung, Reinigung und Küche beeinflusst werden. 63

75 (3) Ermittlung von Kostentreibern/Bezugsgrößen Als Kostentreiber der lmi-prozesse wurden die Stückzahlen der einzelnen Wäschearten identifiziert. Es wurden sowohl die Stückzahlen als auch das durchschnittliche Gewicht der gewaschenen Wäschestücke erhoben. Da eine Aufteilung nach Gewicht eine genauere Zuordnung der angefallenen Kosten ermöglicht, wurde das Gewicht als Kostentreiber herangezogen. (4) Ermittlung von Kostentreibermengen Da eine Erhebung für ein Jahr oder länger im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich war, wurde durch die Mitarbeiter der Wäscherei im Sommer 2015 für 2 Wochen eine Zählung der angefallenen Wäschestücke durchgeführt. Des Weiteren wurde auch ermittelt wie viele Wäschestücke gebügelt wurden und an wie vielen Wäschestücken etwas repariert bzw. genäht werden musste. Anhand dieser Werte wurde ein Jahresdurchschnitt ermittelt. Die Menge der zu kennzeichnenden Wäsche wurde von den Mitarbeitern nicht festgehalten. (5) Planung der Prozesskosten Eine analytische oder retrograde Ermittlung der Prozesskosten ist im Falle des Seniorenheimes Schloss Hall nicht möglich. Die PKR geht von den Ist-Kosten des Geschäftsjahres 2017 aus. (6) Ermittlung der Prozesskostensätze Um die Kosten genau zuzuordnen wurde die Wäsche abgewogen. Das Gewicht als Kostentreiber ermöglicht pro Wäschestück die Verrechnung der lmn-kosten proportional zu den lmi- Kosten. Dadurch lassen sich die die Gesamtkosten pro Wäscheart berechnen Leistungsmengenneutrale Kosten Die leistungsmengenneutralen Kosten, die lmn-kosten, setzen sich aus einer Vielzahl von Kosten zusammen. Hierbei handelt es sich um jene Kosten, welche der Leistungsmenge nicht direkt zugeordnet werden können. 253 Nachfolgend werden die Kosten näher beschrieben: 254 Gebäudekosten Die Wäscherei ist direkt im Seniorenheim Schloss Hall untergebracht. Die Gebäudekosten setzen sich aus der linearen Abschreibung sowie den Kosten der Instandhal- 253 vgl. Stiller (2018) 254 vgl. Steinel (2000), 86f. 64

76 tung zusammen. Für die lineare Abschreibung wird eine Nutzungsdauer des Gebäudes von 50 Jahren angenommen. Für die Instandhaltung wird ein Instandhaltungssatz von 3 % der Gebäudekosten angenommen. Maschinen- und Gerätekosten Die Kosten für Maschinen und Geräte setzen sich ebenfalls aus der linearen Abschreibung sowie einem Instandhaltungssatz zusammen. Für Maschinen und Geräte wird eine Nutzungsdauer von 10 Jahren angenommen und ein Instandhaltungssatz von 2%. Betriebskosten Die Betriebskosten setzen sich aus den anteiligen Kosten für Strom, Wasser/Abwasser, Heizung, Waschmittel und Abfallentsorgung zusammen. Kosten für Wäscheersatz Die Kosten für Wäscheersatz sind jene Kosten, welche für die Anschaffung neuer Wäschestücke entstanden sind. Sonstige Kosten Unter diesem Punkt werden Kosten anteilsmäßig auf die Wäscherei umgelegt. Hierbei handelt es sich um folgende Kosten: Versicherung, Rundfunk, Telefon, GWG, Reinigungsmittel und sonstige Fremdleistung. In der folgenden Tabelle sind die lmn-kosten der Wäscherei für das Jahr 2017 ersichtlich: Lmn-Kosten für das Geschäftsjahr 2017 Gebäudekosten ,82 Maschinen- und Gerätekosten 5.369,90 Betriebskosten 2.643,51 Kosten für den Wäscheersatz 2.574,10 Sonstige Kosten 2.868,78 Summe ,11 Tabelle 1: Lmn-Kosten für das Geschäftsjahr 2017 Ebenfalls ermittelt wurde, wie viel kg Wäsche durchschnittlich pro Tag gewaschen wird: 65

77 KG Wäsche pro Tag pro Jahr pro Tag Gewicht der Flachwäsche ,93 kg 54,11 kg Gewicht der Dienstbekleidung 2.481,32 kg 6,80 kg Gewicht der Bewohnerwäsche ,74 kg 40,54 kg KG Wäsche ,99 kg 101,45 kg Tabelle 2: Kg Wäsche pro Woche und Tag Die Berechnung der lmn-kosten pro Tag errechnet sich aus den lmn-kosten der Wäscherei aus Tabelle 1 für das Jahr 2017 dividiert durch 365 Tage. Dieses Ergebnis dividiert durch das durchschnittliche Gewicht pro Wäsche und Tag aus Tabelle 2 ergibt somit die lmn-kosten pro kg Wäsche , = 64,52 Die ermittelten lmn-kosten pro Tag können nun durch die anfallenden kg Wäsche pro Tag dividiert werden und ergeben somit die lmn-kosten pro kg Wäsche: 64,52 101,45 kg = 0,64 /kg Die Ermittlung des durchschnittlichen Gewichtes je Wäschestück ermöglicht es somit die lmn- Kosten für jede einzelne Wäscheart zu berechnen. Nachfolgend werden diese anhand einer Hose beispielhaft angeführt. Lmn-Kosten (Beispiel) Wäschestück Gewicht der Wäsche (kg) Lmn-Kosten der Wäsche Hose 0,483 0,31 Tabelle 3: Lmn-Kosten (Beispiel) Leistungsmengeninduzierte Kosten Die lmi-kosten setzen sich aus den Kosten der jeweiligen Teilprozesse zusammen. Die Teilprozesse des Hauprozesses Wäscheversorgung sind in Abbildung 16 ersichtlich und folgen einem logischen Ablauf. Der Hauptprozess gliedert sich in die Teilprozesse Wäsche holen, 66

78 waschen, trocknen, bügeln, zusammenlegen, Mängelbehebung, ausfahren und kennzeichnen. Jeder dieser Teilprozesse gliedert sich wiederum in einzelne aufeinander folgende Tätigkeiten. Darüber hinaus fallen auch Vor- sowie Nacharbeiten an. Die jeweiligen Arbeitszeiten werden in Minuten angegeben. Vorarbeiten Arbeitsschritte Arbeitszeit (min.) pro kg Wäsche Handschuhe anziehen 0,01 Wäsche holen 0,57 Schmutzwäsche aussortieren 0,24 Waschmaschine füllen 0,03 Handschuhe ausziehen 0,01 Hände desinfizieren 0,01 Waschmaschine entleeren 0,09 Trockner füllen 0,03 Trockner entleeren 0,02 Summe der Arbeitsminuten 1,01 Tabelle 4: Vorarbeiten 255 In den Tätigkeiten Vorarbeiten sind die Prozesse Wäsche holen, waschen und trocknen beinhaltet. Die Tätigkeiten Nacharbeiten setzten sich aus den Prozessen Wäsche einsortieren und Wäsche kontrollieren zusammen. Nacharbeit Mitarbeiter Wäscherei Arbeitsschritte Arbeitszeit (min.) pro kg Wäsche N1 Wäsche einsortieren 0,18 N2 Wäsche kontrollieren 0,27 Summe an Arbeitsminuten 0,45 Tabelle 5: Nacharbeiten - Mitarbeiter Wäscherei 256 Neben diesen Vor- und Nacharbeiten wurden für diverse Tätigkeiten fixe Preise, sogenannte Aufpreise, ermittelt. Für das Bügeln wurde eine durchschnittliche Dauer von 10 min pro kg ermittelt, für das Nähen von Kleidung eine fixe Dauer von 10 min pro Stück. Die Dauer des 255 Abb. verändert entnommen aus: Mertlseder (2015), Abb. verändert entnommen aus: Mertlseder (2015),

79 Nähens ist unabhängig vom Gewicht der Wäsche, sondern wird pro Wäschestück verrechnet. Um für die Dauer der Tätigkeiten einen Preis zu ermitteln ist es im nächsten Schritt notwendig die Personalkosten pro Minute zu ermitteln. Die Personalkosten pro Minute wurden anhand der Ist-Arbeitsleistung pro Jahr ermittelt. Um die genaue Stundenanzahl pro Jahr zu ermitteln, werden von der Soll-Arbeitszeit von 52 Wochen der Urlaub, der Krankenstand sowie die Feiertage abgezogen. Hierfür werden Durchschnittswerter herangezogen. Die ermittelte IST-Arbeitszeit lässt sich nun mit den zu leistenden Wochenstunden multiplizieren und ergibt somit eine Ist-Arbeitszeit pro Jahr in Stunden. Diese wiederum mit 60 multipliziert, was die Ist-Arbeitszeit pro Jahr in Minuten ergibt. In der nachfolgenden Tabelle ist dies detailliert zu entnehmen: Berechnung Personalkosten pro Minute Leitung MA1 MA2 Ferial Wochenstunden Soll-Arbeitszeit in Wochen ,33 -Urlaub ,44 -Krankenstand Feiertage -1,7-1,7-1,7-0,2 Ist-Arbeitszeit in Wochen 43,3 43,3 43,3 3,69 Ist Stunden 1.515, ,00 866,00 147,60 Ist Minuten , , , ,00 Gesamtminuten ,00 Tabelle 6: Berechnung Personalkosten pro Minute Das Wissen über die Ist-Arbeitszeit pro Jahr in Minuten sowie über die Personalkosten des jeweiligen Jahres ermöglichen nun die Berechnung der Personalkosten pro Minute anhand einer einfachen Division: Personalkosten Ist-Arbeitszeit in min. = , ,00 min = 0,40 pro min. 68

80 Anhand der nun durchgeführten Personalkostenberechnung ergibt sich ein Kostensatz pro Minute von 0,40. Für die durchschnittliche Dauer des Bügelns von 10 min pro kg ergibt sich also ein Aufpreis von 4,00 pro kg. Für das Nähen wurde, wie bereits erwähnt, ein Fixpreis ermittelt. Ausgehend von 10 min pro Wäschestück führt dies zu einem Aufpreis von 4,00 pro Wäschestück. Beide Werte errechnen sich aus der Dauer des Vorgangs mal den jeweiligen Minutensatzes des Personals. 257 Für die Tätigkeit Wäsche zusammenlegen wurde ein Preis von 0,50 pro kg Wäsche herangezogen. In der nachfolgenden Tabelle wird nun dargestellt, wie die Kosten je Wäschestück ermittelt wurden. Nachfolgend wird die Tabelle ausführlich beschrieben. Summe der Arbeitszeit (min.) pro Wäschestück Gewicht der Wäsche Lmn-Kosten der Wäsche Hose 0,483 0,31 Arbeitsschritte Arbeitszeit (min.) pro Wäschestück Lmi-Kosten der Wäsche Vorarbeiten 0,49 Wäsche zusammenlegen 0,25 N1 0,09 N2 0,13 Summe Arbeitszeit (min.) 0,96 0,39 Preis pro Hose 0,70 Aufpreis Bügeln 0,97 Aufpreis Nähen 4,00 Tabelle 7: Berechnung der Summe der Arbeitszeit (min.) und Kosten pro Wäschestück Das Waschen und Trocknen einer Hose kostet in der internen Wäscherei somit 0,70. Zusatzarbeiten wie Nähen oder Bügeln finden hier noch keine Beachtung. Diese 0,70 setzen sich aus lmn- und lmi-kosten zusammen: So fallen 0,31 für lmn-kosten an (siehe Tabelle 4) und 0,39 für lmi-kosten. 257 vgl. Mertlseder (2015),

81 Für die Aufbereitung der Hose ist es notwendig, dass neben sämtlichen Vorarbeiten auch die Tätigkeit Wäsche zusammenlegen und die Nacharbeiten 1 und 2 berücksichtigt werden. Als Basis dient hierbei die jeweilige Dauer pro kg Wäsche. Mit dem Gewicht des jeweiligen Wäschestückes lässt sich nun die Dauer berechnen. Der ermittelte Minutensatz der Personalkosten wird nun mit der Dauer der Tätigkeiten multipliziert, was die lmi-kosten pro Wäschestück ergibt. Wird das Wäschestück, im vorliegenden Beispiel die Hose, gebügelt, wird die Berechnung wie bei den lmi-kosten durchgeführt was einen Aufpreis von 0,97 ergibt. Für die Tätigkeit Nähen ein Fixpreis von 4,00 vorgesehen. Somit ergibt sich ein Endpreis zwischen 0,70 bis hin zu 5,67 je nachdem ob die Hose gebügelt und/oder Näharbeiten erledigt werden müssen Kosten der Wäschearten je Kategorie In der Wäscherei des Seniorenheimes Schloss Hall werden jährlich ca kg Wäsche gewaschen, was einer Summe von Wäschestücke entspricht. Diese teilen sich wie folgt auf: Jährliche Kapazitäten Art Gewicht p.a. Stück p.a Flachwäsche kg Bewohnerwäsche kg Dienstbekleidung kg Tabelle 8: Jährliche Kapazitäten Wäscherei Schloss Hall Bei den oben genannten Zahlen handelt es sich um circa Werte, welche auf Basis der Wäschezählung ermittelt wurden. Die Kosten je Wäscheart und Kategorie ermitteln sich aus dem in Tabelle 7 dargestellte Schema. Für die jeweilige Anzahl der zu bügelnden oder zu reparierenden Wäschestücke kommt ein Zuschlag hinzu. Bei der Flachwäsche wurde in Flachwäsche, welche von den externen Anbietern angemietet werden kann, und in Flachwäsche, welche nur mit Lohnoption extern vergeben werden kann, unterschieden. In den nachfolgenden beiden Tabellen sind die Kosten der internen Wäscherei detailliert dargestellt. 70

82 Flachwäsche (Mietoption möglich) Wäscheart Stück Preis/ Summe Aufpreis Aufpreis Gesamt Stück Bügeln Nähen Badehandtücher , , ,00 Badeteppich 26 1,14 29, ,64 Geschirrtuch ,11 726,00 1,715, ,17 Handtücher , , ,40 Küchentücher ,11 451, ,00 Safetex , , ,20 Spannleintücher , , ,60 Tischtuch 80 0,45 36,00 99,22-135,22 Waschhandschuh ,04 662, ,40 Gesamtpreis ,63 Tabelle 9: Kosten pro Wäscheart der Kategorie Flachwäsche Für die Flachwäsche, welche durch einen externen Anbieter angemietete werden kann, ergibt sich ein Jahrespreis der internen Wäscherei in Höhe von ,63. Bei der Flachwäsche ohne Mietoption entstehen folgende Kosten: 71

83 Flachwäsche (Eigenwäsche, keine Mietoption möglich) Wäscheart Stück Preis/ Stück Summe Aufpreis Bügeln Aufpreis Nähen Gesamt Duschvorhänge 130 0,59 76, ,70 Matratzenüberzüge 650 0,58 377, ,00 Platzdeckerl 260 0,15 39,00 108,16-147,16 Polsterbezüge 990 1, , ,30 Sitzbezüge Sessel 800 0,26 208, ,00 Steppdecken 860 2, , ,40 Store 210 0,33 69, ,30 Vetex ,01 23, ,40 Vorhänge Seitenteile 420 0,42 176, ,40 Wäschesack 210 0,58 121, ,80 Zierpolsterbezüge 200 0,21 42,00 123,97-165,97 Gesamtpreis 4.906,43 Tabelle 10: Kosten pro Wäscheart der Kategorie Hauseigene Wäsche Für die Reinigung und Instandhaltung dieser Wäschestücke entstehen jährlich Kosten in Höhe von 4.906,43 in der internen Wäscherei. Gesamt verursacht die Flachwäsche im Seniorenhaus Schloss Hall somit Kosten in Höhe von ,06. Da es nur bei der Flachwäsche zu einer Unterteilung kommt, ist nur bei der Dienstbekleidung und der Bewohnerwäsche jeweils nur eine Tabelle nötig. Nachfolgend sind die Kosten für die Dienstbekleidung dargestellt: Dienstbekleidung Wäscheart Stück Preis/ Summe Aufpreis Aufpreis Gesamt Stück Bügeln Nähen Hosen , , , , ,90 Mäntel 600 0,69 414, , ,14 Schürzen 940 0,20 188,00 394,52 624, ,52 T-Shirts , ,80-208, ,80 Gesamtpreis ,36 Tabelle 11: Kosten pro Wäscheart der Kategorie Dienstbekleidung 72

84 Die interne Wäscherei verursacht demnach für die Reinigung und Aufbereitung der Dienstbekleidung Kosten in Höhe von ,36. Ausgehend von 5 Stück pro Mitarbeiter, das entspricht insgesamt Wäschestücken im Jahr, werden sehr wenige Wäschestücke in der Wäscherei gereinigt. Die genauen Gründe hierfür wurden im Zuge dieser Arbeit jedoch nicht erhoben. Mögliche Gründe hierfür können sein, dass die Mitarbeiter die Dienstbekleidung zuhause waschen oder an einer ungenauen Hochrechnung, was auf den kurzen Durchrechnungszeitraum von 2 Wochen zurückzuführen wäre. Als letzter Bereich werden in der nächsten Tabelle die Kosten für die Bewohnerwäsche aufgeschlüsselt: 73

85 Bewohnerwäsche Wäscheart Stück Preis/ Summe Aufpreis Aufpreis Gesamt Stück Bügeln Nähen Bademantel 80 0,58 46, ,40 Bandage 260 0,06 15, ,60 BH ,08 85, ,60 Blusen 990 0,29 287,10 798, ,40 Deckenbezug , , , , ,38 Deckerl 490 0,28 137,20 246,01-383,21 Fell 30 0,70 21, ,00 Hemd ,32 768,00 633, ,20 Hose kurz ,48 763, , ,64 Hose lang , , ,08 104, ,98 Jacke 110 0,73 80, ,30 Kleid 160 0,35 56,00 25,22-81,22 Kopftuch 80 0,06 4,80 12,48-17,28 Nachthemd , ,30 926,64 104, ,94 Netzhoserl ,03 168, ,30 Overall 310 0,84 260, ,40 Poloshirt ,24 444, , ,05 Polsterbezug , , , ,88 Pullover 730 0,41 299,30 148,72-448,02 Pyjama 2-teilig ,53 604,20-312,00 916,20 Röcke 180 0,37 66,60 189,64 208,00 464,24 Socken Paare ,06 255, ,60 Strumpfhose 160 0,30 48, ,00 Taschentuch 990 0,03 29,70 84,97-114,67 Tischtuch 260 0,45 117,00 330,72-447,72 T-Shirts , , ,00 Unterhose ,10 749,00 36,66 312, ,66 Unterkleid 80 0,23 18, ,40 Unterleiberl ,17 853, ,40 Weste 620 0,73 452, ,60 Wolldecke 700 0,93 651, ,00 Gesamtpreis ,31 Tabelle 12: Kosten pro Wäscheart der Kategorie Bewohnerwäsche 74

86 Die jährlichen Kosten für die Bewohnerwäsche, bei Reinigung und Aufbereitung in der internen Wäscherei belaufen sich auf ,31. Summentechnisch gesehen ist dies die teuerste Wäschekategorie wenn auch, wie in Tabelle 8 ersichtlich, mengenmäßig nicht die größte. Dies ist auf die hohen Kosten für das Bügeln und für diverse Näharbeiten zurückzuführen. Obwohl die Kosten nun nach lmn-kosten und lmi-kosten aufgeteilt wurden, und auch die Zusatzarbeiten nähen und bügeln berücksichtigt wurden, bleiben Personalkosten in Höhe von ,72 stehen, welche durch die Aufzeichnung der Wäscherei zu keinen Tätigkeiten eindeutig zugeordnet werden können. Dies kann auf den kurzen Beobachtungszeitraum, und die damit mögliche ungenaue Hochrechnung, zurückzuführen sein. Eine andere Möglichkeit wäre, dass das Personal über freie Ressourcen verfügt. Die genauen Gründe sind im Zuge dieser Arbeit jedoch nicht erhoben worden. Da diese Kosten jedoch direkt mit der Wäscherei in Verbindung stehen werden diese mengenmäßig den einzelnen Wäschekategorien zugeordnet. Somit ergeben sich für die einzelnen Wäschekategorien folgende Mehrkosten: Wäscheart Mehrkosten Flachwäsche 8.485,63 Eigenwäsche 746,41 Dienstbekleidung 917,44 Bewohnerwäsche 6.747,24 Tabelle 13: Mehrkosten je Wäscheart Nach Umlage der offenen Personalkosten ergeben sich nun folgende Gesamtkosten je Wäscheart: Wäscheart Gesamtkosten Flachwäsche ,40 Eigenwäsche 5.652,69 Dienstbekleidung ,80 Bewohnerwäsche ,55 Gesamtkosten Wäscheaufbereitung ,44 Tabelle 14: Gesamtkosten Wäscheaufbereitung Da nun die Kosten für die hauseigene Wäscherei ermittelt und auf die einzelnen Bereiche bzw. Wäschestücke verteilt wurden, kann im nächsten Schritt ein Vergleich mit den Angeboten der externen Anbieter durchgeführt werden. 75

87 7 Vergleich mit externen Anbieter Um die Wirtschaftlichkeit der hausinternen Wäscherei mit dem externen Markt zu vergleichen war es notwendig die Wäscheaufbereitung an externe Wäscheversorger auszuschreiben. In den nachfolgenden Kapiteln wird zuerst auf die Erstellung der Ausschreibung eingegangen, bevor die möglichen externen Anbieter der Wäscheversorgung beschrieben werden. Anschließend werden die Service Level Agreements von den externen Anbietern verglichen. Den Abschluss dieses Kapitels bildet der Kostenvergleich der internen und externen Wäscheversorgung. 7.1 Ausschreibung an externe Anbieter Um Angebote für die externe Wäscheversorgung einzuholen wurde eine Ausschreibung ausgearbeitet. Diese wurde per an jene externen Anbieter versendet, welche in Kapitel 7.2. näher vorgestellt werden. Die detaillierte Ausschreibung ist dem Anhang zu entnehmen Vorgehensweise Als Basis für die Ausschreibung an externe Anbieter diente der Entwurf von Frau Tanja Mertlseder, welcher im Zuge ihrer Bachelorarbeit erstellt wurde. 258 Da dieser Entwurf nicht 1 zu 1 übernommen werden konnte und sollte, wurde dieser erweitert und adaptiert. Es wurden Bewertungskriterien festgelegt und ein Preisblatt für den Vergleich der Kosten erstellt. Der Erstentwurf wurde mit der Heimleitung besprochen und anschließend überarbeitet. Am 24. April 2018 konnte die Ausschreibung inkl. Preisblatt an die externen Anbieter versendet werden. Die Abgabefrist wurde für 11. Mai 2018 festgelegt Aufbau Die Ausschreibungsunterlagen sind in 6 Kategorien, mit unterschiedlichen Unterpunkten, gegliedert. Diese 6 Kategorien lauten: (1) Allgemeine Angaben der unverbindlichen Ausschreibung (2) Allgemeine Angaben des Auftraggebers (3) Allgemeine Angaben des Bieters (4) Bewertung der Angebote (5) Preisblatt 258 vgl. Mertlseder (2015), 80ff. 76

88 (6) Verzeichnis der Unterlagen des Bieters In der Kategorie Bewertung der Angebote wurden sowohl Bewertungskriterien als auch prozessorientierte Service Level Agreements ausgearbeitet. Dies Service Level Agreements bilden einen wesentlichen Punkt als Entscheidungsgrundlage im Hinblick auf den Erhalt der Qualitätsstandards im Bereich der Wäscheversorgung. Die SLA s konnten je nach Erfüllungsgrad angekreuzt werden. Neben den 3 Wäschekategorien wurden auch SLA s für allgemein gültige Kriterien ausgearbeitet. Im Bereich der allgemeinen Kriterien wurden darüber hinaus auch Subkategorien gebildet. Die Subkategorien sollen den Ablauf der Wäscheversorgung detailliert darstellen. Diese lauten: Normen Kundebetreuung Beratung, Analyse und Optimierung Dokumentation IT Konfliktregelung Schwund Inventur 7.2 Externe Anbieter Der Markt bietet eine Vielzahl an externen Wäscheversorgern. Anhand einer Internetrecherche sollten all jene identifiziert werden, welche die Wäscheversorgung im Seniorenwohnhaus Schloss Hall übernehmen könnten. Hierbei wurden vier mögliche Anbieter identifiziert. Für die Übernahme der Bewohnerwäsche wurde darüber hinaus noch ein fünfter Anbieter kontaktiert. Hierbei handelt es sich um eine regionale Wäscherei. Diese werden in den nachfolgenden Kapiteln näher vorgestellt Artegra Werkstätten ggmbh Die Artegra Werkstätten ggmbh mit Sitz in Altenfelden wurde 2002 ins Leben gerufen. 259 Dabei handelt es sich um eine gemeinnützige Non-Profit-Organisation, welche vom Land OÖ als geschützte Werkstätte für Menschen mit Beeinträchtigung anerkannt wurde. Artegra steht für 259 vgl. Artegra Werkstätten ggmbh (2018c) 77

89 die Begriffe Arbeit und Integration. Das Unternehmen ist in den Geschäftsfeldern Textil- und Miettextilservice sowie Gärtnerei und Gartengestaltung tätig. Darüber hinaus wird in Pfarrkirchen ein Nahversorger betrieben und Arbeitsbegleitung für den Einstieg von beeinträchtigten Menschen in den Berufsalltag geboten. 260 Aktuell sind mehr als 110 Mitarbeiter mit und ohne Beeinträchtigung in den Artegra Werkstätten beschäftigt. 261 Im Geschäftsfeld des Miet- und Textilservices werden neben dem Gesundheitswesen und Senioren- und Pflegeheimen auch die Bereiche Industrie & Gewerbe und Hotel & Gastronomie abgedeckt. 262 Der Geschäftsführer Herr Werner Gahleitner, MBA, teilte am 19. April 2018 per mit, dass die Artegra Werkstätten ggmbh aufgrund von fehlenden Kapazitäten kein Angebot abgeben werde Textilservice Brolli GesmbH Die Textilservice Brolli GesmbH mit Sitz in Graz wurde von der Familie Brolli im Jahre 1922 als Privatwäscherei gegründet und wird heute in der 3. Generation betrieben. Mit Beginn der 1980er Jahre zog sich Brolli aus dem Bereich der Privatwäscherei zurück und setzte den Schwerpunkt auf Metwäscheversorgung von Großkunden. 263 Die Textilservice Brolli GesmbH ist in den Bereichen Hotellerie & Gastronomie, Industrie, Handel & Gewerbe sowie im Gesundheitswesen tätig. Im Bereich Gesundheitswesen werden die Bereiche Berufskleidung, Inkontinenzversorgung, Bewohnerwäsche, OP, Stationsversorgung sowie Schmutzstoppmatten angeboten. 264 Brolli zählt nach eigenen Angaben zu einem der modernsten Textilreinigungs- und Logistikunternehmen Europas 265 und beschäftigt über 600 Mitarbeiter aus 25 Nationen. 266 Ansprechpartner für die Ausschreibung war Herr Gartler Peter. Im Zuge der Ausschreibung bat Herr Gartler um einen Termin für eine Besichtigung vor Ort. Diese fand am 08.Mai statt. Nach einer Verlängerung der Abgabefrist ging das Angebot am 22. Mai 2018 per Post ein Salesianer Miettex GmbH Die Salesianer Miettex GmbH mit Sitz in Wien wurde im Jahre 1916 als Familienunternehmen gegründet und ist bis heute im Familienbesitz. Das Unternehmen ist in den Bereichen Gesundheitswesen, Hotel & Gastronomie, Berufsbekleidung, Reinraumservice, Waschraumhygiene und Mattenservice tätig. Neben der Aufbereitung der Wäsche bietet die Salesianer Miettex 260 vgl. Artegra Werkstätten ggmbh (2018b) 261 vgl. Artegra Werkstätten ggmbh (2018a) 262 vgl. Artegra Werkstätten ggmbh (2018d) 263 vgl. Textilservice Brolli GesmbH (2018b) 264 vgl. Textilservice Brolli GesmbH (2018a) 265 vgl. Textilservice Brolli GesmbH (2018b) 266 vgl. Textilservice Brolli GesmbH (2018c) 78

90 GmbH auch Lösungen im Bereich der Beschaffung, Lagerung, Instandhaltung und der gesamten Logistik. 267 Das Unternehmen ist Teil der Salesianer Miettex-Gruppe, welche europaweit ca Mitarbeiter in 7 Ländern beschäftigt. 268 Mit wurde die Unternehmensgruppe Wozabal im Zuge des Insolvenzverfahrens übernommen. 269 Im Zuge eines Telefonates wurde mitgeteilt, dass aufgrund der geografischen Lage des Seniorenwohnhauses Schloss Hall das Angebot von der Wozabal Miettex GmbH getätigt wird Textilpflege Wächter GmbH Als regionaler Anbieter für die Aufbereitung der Bewohnerwäsche wurde die Textilpflege Wächter GmbH kontaktiert. Die Textilpflege Wächter GmbH ist seit 2005 im Bereich der Wäscheversorgung tätig. Das Unternehmen wird in zweiter Generation geführt und ständig erweitert. Aktuell betreibt die Textilpflege Wächter GmbH 7 Standorte in Steyr und Umgebung. Einen davon in Bad Hall. Dem Kunden wird eine fachgerechte Reinigung aller Arten von Bekleidungsstücken, Textilien und vielem mehr geboten. Darüber hinaus steht eine Änderungsschneiderei zur Verfügung. Im Bereich der Oberbekleidung wird chemisch oder nass gereinigt. Ein besonderes Augenmerk wird dabei auf die Materialbeschaffenheit und die Verschmutzung des Kleidungsstückes gelegt. 270 Die Firma Wächter hat sich dazu entschlossen kein Angebot zu legen. Der Geschäftsführer begründete dies mit dem hohen Kostendruck im Vergleich mit großen Anbietern Wozabal Miettex GmbH Die Wozabal Miettex GmbH, vormals Textilservice-Gruppe Wozabal, ist in den Geschäftsfeldern Gesundheitswesen, Seniorenheime, Industrie & Gewerbe und Hotel & Co. tätig. 271 Am wurde bekannt, dass die Gruppe insolvent ist. 272 Zuletzt beschäftigte das Unternehmen ca. 900 Mitarbeiter an sechs Standorten. Wie bereits in Kapitel erwähnt, wurde die Wozabal Miettex GmbH per von der Salesianer Miettex Gruppe im Zuge des Insolvenzverfahrens übernommen. 273 Ansprechperson für die Ausschreibung war Frau Mag. Monika Sokal. Das Angebot ging am 11. Mai 2018 per ein. Der Firma Wozabal wurde 267 vgl. Salesianer Miettex GmbH (2018a) 268 vgl. Salesianer Miettex GmbH (2018b) 269 vgl. Salesianer Miettex GmbH (2018c) 270 vgl. Textilpflege Wächter GmbH (2018) 271 vgl. Wozabal Miettex GmbH (2018) 272 vgl. Standard Verlagsgesellschaft m.b.h. (2018) 273 vgl. Salesianer Miettex GmbH (2018c) 79

91 wie auch der Firma Brolli, die Möglichkeit einer Besichtigung eingeräumt, welche jedoch nicht genutzt wurde. 7.3 Auswertung der Service Level Agreements Die Service Levels wurden in 4 Kategorien eingeteilt worden: Allgemeine Kriterien, Dienstbekleidung, Flachwäsche und Bewohnerwäsche. In jeder Kategorie konnte eine bestimmte Punkteanzahl erreicht werden. Das Ergebnis ist der nachfolgenden Tabelle zu entnehmen Service Level Punkteanzahl Brolli Wozabal Allgemeine Kriterien 42 Punkte Dienstbekleidung 23 Punkte Flachwäsche 22 Punkte Bewohnerwäsche 16 Punkte 9,5 14 Gesamtpunkte 103 Punkte 86,5 Punkte 99 Punkte Tabelle 15: Punkte Service Level Agreements Rein von den Punkten her schneidet die Firma Wozabal in den Bereichen Flachwäsche und Bewohnerwäsche, ebenso wie bei den allgemeinen Kriterien, besser ab als die Firma Brolli. Lediglich in der Kategorie Dienstbekleidung erreichen beide Anbieter die gleiche Punktezahl. Um eine bessere Vergleichbarkeit zu ermöglichen, werden in den nächsten Kapiteln die einzelnen Bereiche genau miteinander verglichen. Die Bewertung der erzielten Punkte erfolgt in Kapitel Allgemeine Kriterien Die allgemeinen Kriterien unterteilen sich wie in Kapitel bereits erwähnt in 8 Subkategorien. Normen Von allen Anbieter werden sowohl die gesetzlichen Mindestanforderungen als auch weitere Zertifizierungen, Auflagen und Qualifikationen im Bereich der Hygiene und der ökologischen und ökonomischen textilen Versorgung erfüllt. 80

92 Kundebetreuung Im Bereich der Kundenbetreuung steht dem Auftraggeber bei allen Anbietern ein fixer Ansprechpartner zur Verfügung mit dem mindestens 1x pro Monat kommuniziert wird. Darüber hinaus wird alle 4-6 Wochen ein Hausbesuch durchgeführt wo auch Gespräche mit Angehörigen möglich sind. Ebenso gibt es für Reklamationen einen Ansprechpartner. Beratung, Analyse und Optimierung Alle Anbieter beraten bei der Optimierung der Lagerhaltung und der Prozesse. Ebenso werden die Liefertermine an den Bedarf angepasst. Die Firma Brolli bietet darüber hinaus eine Toleranzgrenze bei Schwund. Dokumentation Im Bereich der Dokumentation bieten alle Anbieter ein textiles Controlling, Lieferstatistiken und Verbrauchsstatistiken an. Eine genaue Dokumentation dient zur Qualitätssicherung. Der Schwundreport erfolgt mindestens halbjährlich. Im Falle eines Ausfalles sichert der Bieter die Versorgung weiterhin zu. IT Bei beiden Anbietern steht ein Kundenportal zur Verfügung, wo Rechnungen abgerufen und Bestellungen getätigt werden können. Ebenso sind die Trägerlisten und die Inventur online abrufbar. Die Anzahl der aktuellen Umlaufmengen, der abgeholten Schmutzwäsche und der aktuelle Status der Wäschestücke sind bei der Firma Wozabal in allen Bereichen möglich, bei der Firma Brolli nur im Bereich der Bewohnerwäsche und Mietberufsbekleidung. Konfliktregelung Beschwerden können bei beiden Bietern sowohl von Mitarbeiter des Heimes als auch von der Wohnbereichsleitung erledigt werden. Seitens des Bieters steht ein fixer Ansprechpartner zur Verfügung. Die Beschwerden können direkt über das Kundenportal oder per gemeldet werden. Eine Meldung erst bei der nächsten Lieferung ist nur bei der Firma Wozabal möglich. Beide Bieter regeln die Beschwerden beim nächsten vereinbarten Termin. Schwund Beim Schwund wird bei der Firma Wozabal ab 0,1 % verrechnet. Diese Regelung gilt bei der Firma Brolli auch im Bereich der Dienstbekleidung. Im Bereich der angebotenen Flachwäsche wird ab 4% der im Umlauf befindlichen Teile verrechnet. Die Firma Brolli macht keine genaueren Angaben zum Zeitwert der verrechnet wird, sondern gibt nur an, dass Neuteile mit dem 81

93 Neupreis abgegolten werden müssen. Bei der Firma Wozabal errechnet sich der Preis anhand der vergangenen Wochen die die Wäsche benutzt wurde mindestens werden jedoch 30 % des Anschaffungswertes verrechnet. Der Schwund kann je nach Wunsch jährlich oder halbjährlich verrechnet werden. Inventur Die Inventur wird bei der Firma Brolli jährlich gemeinsam mit beauftragten Mitarbeitern des Auftraggebers durchgeführt. Eine automatische Inventur ist nur bei der gechipten Flachwäsche möglich welche hier jedoch nicht angeboten wurde. Bei der Firma Wozabal ist eine halbjährliche und jährliche automatische Inventur durch den Bieter möglich Dienstbekleidung Die Service Levels im Bereich der Dienstbekleidung können von der Firma Wozabal alle erfüllt werden. So ist die Versorgung sowohl als Lohn- als auch als Mietwäsche möglich. Bei der Mietwäsche wird auf die individuellen Bedürfnisse des Auftraggebers, im Hinblick auf Logo, Design etc., Rücksicht genommen. Die Festlegung der Umlaufmenge erfolgt in Rücksprache mit der Heimleitung, es wird jedoch eine Mindestausstattung von 7 Stück pro Mitarbeiter garantiert. Die Wäsche wird per Chip gekennzeichnet, wobei eine Kennzeichnung mit Namen und Zuständigkeit im Brustbereich darüber hinaus möglich ist. Die Trägerliste ist per IT abrufbar. Die Dienstbekleidung wird abgeholt, gewaschen, getrocknet, gefinisht, gelegt und gehängt. Die Wäsche kann sowohl bei der Erstauswahl als auch danach laufend angepasst werden. Auch Reparaturen sind möglich. Die Auslieferung der Wäsche kann in die Umkleideräume aber auch in die Schließfächer der jeweiligen Mitarbeiter erfolgen. Ersatzkleidungsstücke werden sowohl bei Schwund als auch bei Verschleiß angekauft. Für die Schmutzwäsche werden Wäschesäcke mitgeliefert. Der Service bei der Firma Brolli ist bis auf einige weniger Unterschiede ident. Auf diese Unterschiede wird nachfolgend eingegangen. Die Firma Brolli bietet Dienstbekleidung nur als Mietwäsche an. Die Kennzeichnung erfolgt mittels Barcode, da eine Kennzeichnung per Chip nur bei einer vollautomatischen Entnahme möglich ist und diese hier nicht angeboten wurde. Ebenso ist der Service Wäsche hängen nur bei einer vollautomatischen Entnahme möglich. Für die Schmutzwäsche werden, anders als bei der Firma Wozabal, werden Schmutzwäsche-Boxen anstelle von Wäschesäcken angeliefert. 82

94 7.3.3 Flachwäsche Die Service Levels im Bereich der Flachwäsche unterscheiden sich in wenigen Punkten von jenen der Dienstbekleidung. Die Firma Wozabal ist jedoch auch hier in der Lage alle Service Levels zu erfüllen. So wird sowohl Miet- als auch Lohnwäsche angeboten. Es gilt jedoch zu erwähnen, dass nur ein Teil der Flachwäsche als Mietwäsche angeboten werden kann. Die Eigenwäsche, wie etwa Duschvorhänge, Polsterbezüge, Vorhänge etc., wird nur als Lohnwäsche angeboten. Die Firma Wozabal bietet eine Unterstützung bei der Auswahl der Wäsche ebenso wie bei der Festlegung der Umlaufmengen. Die Mietwäsche orientiert sich an den Pflegestufen und den damit verbundenen Bedürfnissen. Die Kennzeichnung erfolgt mittels Chip nach Wohnbereichen. Die Wäsche wird gewachsen, vollgetrocknet und gelegt. Mängel werden ausgebessert und auch Reparaturen sind möglich. Ersatzstücke werden bei Schwund oder Verschleiß angekauft. Im Zuge des Angebotes wurde eine zentrale Anlieferung in die Vorratsräume im Container, wo die Wäsche auch abgeholt wird, kalkuliert. Eine Abholung bzw. Auslieferung in die Vorratsräume ist ebenso möglich. Die Liefermengen bei der Mietwäsche orientieren sich am Verbrauch und werden laufend angepasst. Die Wäschestücke werden, mindestens nach den vom Hersteller angegebenen Umdrehungen, ausgewechselt. Für die Schmutzwäsche werden Wäschesäcke angeliefert. Bei der Firma Brolli unterscheidet sich der Service wieder in einigen Punkten: Die Flachwäsche wird, wie schon die Dienstbekleidung, nur als Mietwäsche angeboten. Der Bereich der Eigenwäsche wird, wie im Angebot der Firma Wozabal, auch nur als Lohnwäsche angeboten. Die Kennzeichnung der Mietwäsche erfolgt per Barcode. Eine Kennzeichnung mit Chip ist nur für eine bestimmte Kollektion möglich, diese wurde im Angebot jedoch nicht kalkuliert. Auch wird bei der kalkulierten Kollektion die Liefermenge nicht automatisch angepasst. Da es sich um Poolware handelt, wird die Wäsche nicht auf die Wohnbereiche gekennzeichnet. In Angebot ist ebenfalls eine zentrale Anlieferung in die Vorratsräume im Container kalkuliert. Eine direkte Lieferung in die Schränke ist nur gegen Aufpreis möglich Bewohnerwäsche Die Firma Wozabal kennzeichnet die Wäsche mittels Barcode. Die Schmutzwäsche wird abgeholt, gewaschen, gebügelt, gelegt und gehängt. Es wird zwischen trocknergeeignetere und nichttrocknergeeigneter Wäsche unterschieden. Eine Reparatur der Wäsche ist möglich, nicht jedoch das Kürzen der Wäsche. Preise wurden hierfür jedoch keine angegeben. Die Wäsche kann sowohl in die Wohnbereiche als auch gegen Aufpreis - in die Bewohnerzimmer oder direkt in die Bewohnerkästen ausgeliefert werden. Im Angebot ist eine zentrale Anlieferung 83

95 kalkuliert. Sonderwäsche kann gegen Aufpreis gereinigt werden, wobei hierfür keine Preise angeführt wurden. Bei Schwund werden Ersatzkleidungsstücke angekauft. Wie schon bei den anderen Wäschearten werden auch hier Wäschesäcke für die Schmutzwäsche mitgeliefert. Bei der Firma Brolli werden nicht trocknergeeignete Wäscheartikel automatisch einer chemischen Reinigung zugeführt. Die Wäsche aufzuhängen ist möglich, jedoch mit einem Aufpreis verbunden. Das Anpassen oder die Reparatur der Wäsche ist nicht möglich. Eine Auslieferung in die Wohnbereiche ist möglich, nicht jedoch in die Bewohnerzimmer oder Bewohnerkästen. Als Grund wird das Eindringen in die Privatsphäre genannt. Sonderwäsche wie Pelz, Kaschmir etc. bedarf einer klaren Waschanleitung. Ansonsten wird diese, wie bereits erwähnt, der chemischen Reinigung zugeführt. Bei Schwund werden keine Ersatzkleidungsstücke angekauft. 7.4 Kostenvergleich zwischen interner Wäscherei und Ausschreibung Der Kostenvergleich zwischen der internen Wäscherei und den Angeboten der externen Anbieter erfolgt sowohl als Gesamtangebot als auch spezifisch für die einzelnen Wäschearten. In der nachfolgenden Tabelle sind die Preise für die Gesamte Wäscheaufbereitung ersichtlich. Bei den Preisen handelt es sich immer um Nettopreise, also exkl. Mehrwertsteuer. Anbieter Preis Lohnwäsche Preis Lohnund Mietwäsche Brolli ,06 Wozabal , ,96 Tabelle 16: Angebotspreise Die Firma Brolli hat leider für die Bereiche Dienstbekleidung und für einen Teil der Flachwäsche keine Lohnwäscheoption angeführt und somit kann in diesem Bereich kein Angebotsvergleich durchgeführt werden. Die Kosten der internen Wäscherei belaufen sich auf insgesamt ,43. Diese setzen sich wie folgt zusammen: 84

96 Kosten Summe LMN Kosten ,11 LMI Kosten (Personalkosten) ,33 Summe ,44 Tabelle 17: Kosten interne Wäscherei Die genaue Aufschlüsselung der LMN Kosten ist der Tabelle 1 in Kapitel ersichtlich. Stellt man die Gesamtkosten der Wäscheaufbereitung gegenüber ergibt sich folgendes Bild: Anbieter Preis Bewertung Interne Wäscherei ,43 96 Punkte Brolli Lohn-/Mietwäsche ,06 55 Punkte Wozabal Mietwäsche , Punkte Wozabal Lohnwäsche ,96 90 Punkte Tabelle 18: Kostenvergleich inkl. Bewertung Die Bewertung der Angebote wurde in den Ausschreibungsunterlagen vorweg definiert. Das Angebot mit dem geringsten bewertungsrelevanten Gesamtpreis erhält demnach 100 Punkte. Alle weiteren Angebote werden um jenen Prozentsatz vermindert um den sie das niedrigste Angebot übersteigen. Somit ergibt sich, hinsichtlich der Bewertung des Gesamtpreises, folgende Reihung für das Gesamtangebot: Anbieter Preis Bewertung Wozabal Lohn-/Mietwäsche , Punkte Interne Wäscherei ,43 96 Punkte Wozabal Lohnwäsche ,96 90 Punkte Brolli Lohn-/Mietwäsche ,06 55 Punkte Tabelle 19: Kostenvergleich inkl. Reihung nach Bewertung Demnach ist das Angebot der Firma Wozabal, mit sowohl Lohn- als auch Mietwäsche, das günstigste Angebot. Hierbei werden die Dienstbekleidung und ein Teil der Flachwäsche angemietet und der restliche Teil der Flachwäsche, die Eigenwäsche, sowie die Bewohnerwäsche als Lohnwäsche abgefertigt. 85

97 Da sich in der Ausschreibung jedoch auch eine Vergabe von einzelnen Bereichen vorbehalten wurde, werden im nächsten Schritt die Angebote für die einzelnen Wäschekategorien mit den Kosten der internen Wäscherei verglichen. Aus Übersichtsgründen wird in den nachfolgenden Kapiteln auf die Darstellung der jeweiligen Preise pro Wäschestück verzichtet Flachwäsche Bei der Flachwäsche wurde, wie bereites in Kapitel erwähnt, zwischen zwei Arten von Flachwäsche unterschieden: Zum einen jene Flachwäsche, die Eigenwäsche, die nur als Lohnwäsche vergeben werden kann und jene Flachwäsche, welche sowohl als Miet- als auch als Lohnwäsche vergeben werden kann. Bei der Firma Brolli können jene Wäschestücke der Flachwäsche, welche sowohl als Lohn- als auch als Mietwäsche vergeben werden können, nur als Mietwäsche angeboten werden. Demnach wurde für den Bereich der Flachwäsche Lohnwäsche kein Angebot eingereicht. Flachwäsche Lohnwäsche Wäscheaufbereiter Kosten Intern ,43 Wozabal ,98 Tabelle 20: Kostenvergleich Flachwäsche Lohnwäsche Die interne Wäscheaufbereitung der Flachwäsche ist um gut ein Drittel teurer als wenn sie als Lohnwäsche von der Firma Wozabal aufbereitet wird. Die interne Wäscherei wird mit 65 Punkten bewertet wohingegen die Firma Wozabal als Bestbieter 100 Punkte erreicht. Im Bereich der Flachwäsche Mietwäsche ergibt sich folgendes Bild: Flachwäsche Mietwäsche Wäscheaufbereiter Kosten Intern ,43 Wozabal ,76 Brolli ,06 Tabelle 21: Kostenvergleich Flachwäsche Mietwäsche 86

98 Bei der Aufbereitung der Flachwäsche als Mietwäsche ist die Firma Brolli am Kostengünstigsten und wird mit 100 Punkte bewertet. Die Firma Wozabal liegt bei 98 Punkten und die interne Wäscherei als teuerste Option bei 73 Punkten. Folgende Angebote wurden für jenen Bereich der Flachwäsche abgegeben, welcher nur als Lohnwäsche vergeben werden kann: Flach-/Eigenwäsche Lohnwäsche Wäscheaufbereiter Kosten Intern 5.652,82 Brolli ,50 Wozabal ,20 Tabelle 22: Kostenvergleich Flachwäsche ohne Mietoption Deutlich am Günstigsten ist hier die interne Wäscherei und erreicht 100 Punkte. Aufgrund des hohen Preisunterschiedes zwischen den externen Anbietern und der eigenen Wäscherei erreichen die beiden Anbieter hier jeweils 0 Punkte. Anhaltspunkte woher dieser hohe Preisunterschied kommt zeigen einzelne Preisunterschiede auf: So verursachen Steppdecken, von denen jährlich ca. 860 Stück gewaschen werden, in der internen Wäscherei Kosten von 2,54 pro Stück. Bei der Firma Brolli kosten diese 18,50 pro Stück und bei der Firma Wozabal 7,73 pro Stück. Alleine hier entstehen im Vergleich Mehrkosten in Höhe von ,60 bei der Firma Brolli und 4.463,40 bei der Firma Wozabal. Ein weiterer Punkt bei der Firma Wozabal sind die Duschvorhänge: intern entstehen Kosten in Höhe von 0,59 pro Stück., bei der Firma Wozabal hingegen kostet ein Stück 12,10. Bei einer jährlichen Kapazität von 130 Stück entstehen hier nochmals Mehrkosten in Höhe von Die Preisunterschiede ziehen sich durch das gesamte Angebot beider Anbieter Dienstbekleidung Die Dienstbekleidung kann sowohl als Miet- als auch als Lohnwäsche an einen externen Anbieter vergeben werden. Eine Vergabe als Lohnwäsche ist jedoch nur bei der Firma Wozabal möglich. Für die Lohnwäsche ergeben sich folgende Kosten pro Jahr: 87

99 Dienstbekleidung Lohnwäsche Wäscheaufbereiter Kosten Intern ,78 Wozabal 7.292,50 Tabelle 23: Kostenvergleich Dienstbekleidung Lohnwäsche Die kostengünstigste Aufbereitung der Dienstbekleidung erfolgt im Bereich der Lohnwäsche durch die Firma Wozabal. Sie erreicht somit 100 Punkte. Die interne Wäscherei wird mit 30 Punkte bewertet. In der Aufbereitung der Dienstbekleidung als Mietwäsche ergeben sich folgende Kosten pro Jahr: Dienstbekleidung Mietwäsche Wäscheaufbereiter Kosten Intern ,78 Brolli ,00 Wozabal ,60 Tabelle 24: Kostenvergleich Dienstbekleidung Mietwäsche Im direkten Vergleich ist die Aufbereitung der Dienstbekleidung in der internen Wäscherei günstiger, als wenn sie bei einem externen Anbieter angemietet wird. Die interne Wäscherei erreicht hier 100 Punkte, die Firma Wozabal 66 Punkte und die Firma Brolli erreicht aufgrund des hohen Preisunterschiedes 0 Punkte. Die Preise für die Mietwäsche schwanken sehr stark. Die Firma Wozabal verrechnet hier einen Satz von 0,39 pro Stück und Woche wohingegen die Firma Brolli 1,75 pro Stück verrechnet. Ein weiterer Grund für den Preisunterschied ist, dass in der internen Wäscherei nicht alle Kleidungsstücke, welche die Mitarbeiter getragen haben und in Folge dessen gereinigt werden müssen, in der Wäscherei gereinigt werden. Ausgehend davon, dass jeder Mitarbeiter durchschnittlich 5 Wäschestücke pro Woche zur Verfügung hat, ergibt sich eine Gesamtkapazität von Wäschestücken, welche pro Jahr angemietet werden müssten. Im Preis für diese Wäschestücke ist die Reinigung bereits enthalten. In der internen Wäscherei wurden jedoch nur Stück gereinigt. Dies führt zu dem Schluss, dass entweder die Wäschestücke privat von den Mitarbeitern gereinigt werden oder es zu Unstimmigkeiten oder Unregelmäßigkeiten im Zeitraum der Wäschezählung gekommen ist. Ein Fehler in der Zählung hätte darüber 88

100 hinaus zur Folge, dass jene Kosten, welche wie in Kapitel erwähnt nicht eindeutig zugeordnet werden können, sich verringern würden Bewohnerwäsche Da sich die Bewohnerwäsche im Eigentum der Bewohner des Seniorenwohnhaus Schloss Hall befindet, ist hier nur eine Abwicklung als Lohnwäsche möglich. Folgende Kosten ergeben sich laut Angebot pro Jahr: Bewohnerwäsche Wäscheart Kosten Intern ,41 Brolli Wozabal ,40 Tabelle 25: Kostenvergleich Bewohnerwäsche Die günstigste Aufbereitung der Bewohnerwäsche bietet die Firma Brolli an und erhält somit eine Bewertung von 100 Punkte. Die Firma Wozabal erreicht 79 Punkte und die interne Wäscherei erreicht als teuerste Option 72 Punkte. 7.5 Bewertung der Angebote Aufgrund der in Kapitel 7.3 und 7.4 erarbeiteten Vergleiche, betreffend der Service Levels als auch der Kosten für die gesamte Wäscheaufbereitung sowie für die einzelnen Wäschekategorien und der Vergabe der Punkte, können die Angebote nun, unter Berücksichtigung des Bewertungsschemas, direkt miteinander verglichen werden Gesamtvergabe Bei der Gesamtvergabe der Wäscheaufbereitung an einen externen Anbieter ergibt sich somit nach Punkten folgendes Bild: Anbieter SLA Preis Summe Brolli 86,50 55, Wozabal Lohnwäsche 99,00 90,00 189,00 Wozabal Lohn-/Mietwäsche 99,00 100,00 199,00 Tabelle 26: Erreichte Gesamtpunkte je Anbieter 89

101 In der Ausschreibung wurde ein Bewertungsschema erarbeitet, welches eine Vergleichbarkeit der Angebote erleichtern soll und die jeweiligen Kriterien gewichtet. Dieses Bewertungsschema ist wie folgt aufgebaut: Bewertungskriterien Gewichtung Allgemeine Kriterien 20 % Dienstbekleidung 15 % Flachwäsche 15 % Bewohnerwäsche 15 % Gesamtpreis 30 % Gesamtgewichtung 100 % Tabelle 27: Gewichtungsschema Gesamtangebot Für die Gesamtvergabe der Wäscheaufbereitung ergibt sich somit folgendes Bild: Anbieter Gewichtete Punkte Brolli 32,98 Wozabal Lohnwäsche 45,55 Wozabal Lohn-/Mietwäsche 48,85 Tabelle 28: Gewichtete Punkte Gesamtangebot Die Firma Wozabal ist somit mit 48,85 erreichten Punkte der beste Bieter im Ausschreibungsverfahren. Hierbei handelt es sich um jenes Angebot, wo die Dienstbekleidung und ein Teil der Flachwäsche angemietet und der Rest als Lohnwäsche aufbereitet wird Bewertung der einzelnen Wäschekategorien Neben der Gesamtvergabe können nun auch die Ergebnisse in den einzelnen Bereichen betrachtet werden: Kategorie Max. Punkte Brolli Wozabal Lohnwäsche Wozabal Mietwäsche Dienstbekleidung Flachwäsche Flach-/ Eigenwäsche Bewohnerwäsche , Tabelle 29: Erreichte Punkte je Wäschekategorie 90

102 Auch für die Vergabe einzelner Wäschekategorien wurde eine Bewertung mit der Gewichtung der Punkteanzahl erarbeitet. Diese sieht wie folgt aus: Bewertungskriterien Gewichtung Allgemeine Kriterien 20 % jeweilige Kategorie 45 % Gesamtpreis 35 % Gesamtgewichtung 100 % Tabelle 30: Gewichtungsschema Einzelkategorie Hierbei ergibt sich nach Gewichtung der Punkteanzahl entsprechend dem Bewertungsschema folgende Bewertung: Kategorie Brolli Wozabal Lohnwäsche Wozabal Mietwäsche Dienstbekleidung 17,35 53,35 41,45 Flachwäsche 50,55 52,90 52,50 Flach-/ Eigenwäsche 15,55 17,90 - Bewohnerwäsche 46,28 41,95 - Tabelle 31: Gewichtete Punkte je Wäschekategorie Um die Übersicht zu erleichtern, wurde das beste Angebot in jeder Kategorie grün hinterlegt. Die Firma Wozabal ist aufgrund der Bewertungen in den einzelnen Bereichen bei der Flachwäsche, der Flach-/ Eigenwäsche und der Dienstbekleidung Bestbieter. Nur im Bereich der Bewohnerwäsche kommt die Firma Brolli zu einer besseren Gesamtbewertung. Wie wichtig die Service Levels, und die Erfüllung dieser, bei der Angebotsbewertung durch ein gewichtetes Punkteschema sind, wird anhand der Wäscheaufbereitung der Flachwäsche ersichtlich. Die Firma Brolli hat bei der Flachwäsche/Mietwäsche den besten Preis angeboten, jedoch hat die Firma Wozabal mehr Punkte im Bereich der Service Levels erzielt und somit eine höhere Punktezahl erreicht. Auch nach der Gewichtung der erreichten Punkte hat die Firma Wozabal im Gesamten das bessere Angebote abgegeben. 91

103 8 Schlussfolgerungen Der immer enger werdende finanzielle Rahmen, gepaart mit dem Streben nach bester Qualität, verlangt von den Hausleitungen eines APH s einen immer wirtschaftlicheren Umgang mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen. Werden Prozesse, vor allem jene wo es sich um keine Kernprozesse handelt, an einen externen Anbieter vergeben, können oftmals Ressourcen eingespart bzw. freigespielt werden, ohne dabei einen Qualitätsverlust zu riskieren. Der Prozess der Wäscheaufbereitung ist einer dieser Prozesse. Das Zusammenspiel von Kosten und Qualität ist im Bereich der Wäscheaufbereitung von zentraler Bedeutung. Die Kombination von Service Levels und einer detaillierten Angebotseinholung unterstützen die verantwortlichen Personen bei der Entscheidung für die zukünftige Abwicklung des Wäscheaufbereitungsprozesses. Liegt der Vergabe eine detaillierte Ausschreibung zugrunde, ist im Bereich der Flachwäsche und Dienstbekleidung für den Bewohner ein Verlust in der Betreuungsqualität eher unwahrscheinlich. Im Bereich der eigenen Wäsche, der sogenannten Bewohnerwäsche, ist die Vergabe an einen Dritten jedoch oftmals mit einigen Hürden, wie etwa der fehlenden Vertrauensbasis, verbunden. 8.1 Zusammenfassung und Beantwortung der Forschungsfragen Wie in den meisten Unternehmen ist auch in stationären Einrichtungen der Altenbetreuung die Qualität der Schlüssel zum Erfolg. Hier liegt der Fokus ganz klar auf der Qualität der zu erbringenden Dienstleistungen. Die Dienstleistungsqualität im Alten- und Pflegebereich ist jedoch eine andere als in wirtschaftlichen Bereichen. Je besser auf die Wünsche und Bedürfnisse des zu Pflegenden eingegangen wird, desto höher ist die Qualität. Dies gilt auch für hauswirtschaftliche Dienstleistungen, wie etwa die Wäscheversorgung. Die Qualität der Wäscheaufbereitung, und die damit verbundenen Prozesse, bedürfen einem gezielten Prozessmanagement. Dies ermöglicht eine ständige Kontrolle der Abläufe und der Qualität. Darüber hinaus zielt es darauf ab, Prozesse effizient und effektiv zu gestalten und sich der Frage zu widmen, ob Prozesse von externen Anbietern nicht besser, und eventuell auch mit einem geringeren finanziellen Aufwand, erledigt werden können. Mit Hilfe der Prozesskostenrechnung können die Kosten für einen einzelnen Prozess genau ermittelt werden. 92

104 Bevor ein Prozess jedoch an einen externen Anbieter vergeben werden kann, ist es wichtig, dass sich das Unternehmer Gedanken darübermacht, wie und in welcher Form der Prozess ausgegliedert wird. Dabei gibt es eine Vielzahl an Chancen und Risiken die sich für das Unternehmen auftun. Das Lieferantenmanagement unterstützt die Führungsperson nun dabei die potenziellen Anbieter zu identifizieren und zu bewerten. Die vorliegende Arbeit ermöglicht es nun die eingangs formulierten Forschungsfragen zu beantworten: Wie soll die Ausschreibung an einen externen Anbieter aufbereitet sein? Die Ausschreibung an einen externen Anbieter muss im Sinne der Dienstleistungsqualität sowohl den Preis als auch die Service Levels vergleichen. Der billigste Anbieter bietet nicht automatisch die beste Qualität. Hier gilt es Prioritäten im Vorfeld festzulegen, ein Bewertungsschema zu erarbeiten und danach den geeignetsten Lieferanten zu identifizieren. Bei der Ausarbeitung der Service Level Agreements ist es wichtig, dass diese so ausgearbeitet werden, dass sie den Anforderungen entsprechen. Es gibt verschiedene Formen von Service Level Agreements, welche in Kapitel 5.2 näher vorgestellt und beschrieben werden. Die Service Level Agreements müssen für jede Wäschekategorie extra ausgearbeitet werden, da jede Wäschekategorie andere Anforderungen an den Wäscheanbieter stellt. Die Erstellung eines detaillierten Preisblattes ermöglicht es einzelne Bereiche der Wäscheaufbereitung getrennt zu betrachten und zu bewerten. Welcher finanzielle Vorteil ergibt sich durch die Vergabe der Wäscheaufbereitung an einen externen Anbieter für das Seniorenheim Schloss Hall? Durch die Vergabe der Wäscheaufbereitung an den Bestbieter, die Firma Wozabal, ergibt sich auf den ersten Blick eine finanzielle Ersparnis von 4.090,35. Bei diesem reinen Kostenvergleich gilt es jedoch zu bedenken, dass nicht alle lmn-kosten mit der Vergabe wegfallen. Die anteilsmäßigen Kosten, wie die anteilige Gebäudeversicherung oder die Abschreibung des Gebäudes, bleiben, sofern die Räumlichkeiten der Wäscherei weiterhin, wie in diesem Fall genutzt werden, bestehen. Die Wäsche wird laut Angebot zentral angeliefert und abgeholt und muss am Lieferort sowohl ausgeliefert als auch zentral gesammelt werden. Hierfür eignen sich, durch die nahe liegende LKW Zufahrt am Gelände, die Räumlichkeiten der Wäscherei. Die ankommende Wäsche muss jemand vor Ort in Empfang nehmen, kontrollieren und aufteilen. Auch muss sichergestellt werden, dass sämtliche zu reinigenden Wäschestücke mitgenommen werden. Diese Aufgaben umfassen ca. 15 Wochenstunden, für die Personal bereitstehen 93

105 muss. Neben dem Preis für die externe Wäscheaufbereitung entstehen bzw. bleiben daher Kosten in Höhe von geschätzten Diese teilen sich wie folgt auf: für eine 15 Stunden Kraft in der Wäscherei für die Nutzung der Räumlichkeiten der Wäscherei Diese Kosten entstehen zusätzlich zu den angebotenen ,08. Somit würde die externe Wäscheaufbereitung jährlich Kosten in Höhe von ca verursachen. Im Vergleich zur aktuellen Situation würde dies zu einer Mehrbelastung in Höhe von ca führen und wäre somit deutlich teurer als die interne Wäscherei. Welches Ersparnispotenzial bietet die Vergabe der Flachwäsche alleine an einen externen Anbieter? Im Bereich der Flachwäsche ist ebenfalls die Firma Wozabal Bestbieter. Hier ergeben sich zwei mögliche Ausgliederungsvarianten, wobei bei beiden Varianten die Aufbereitung Flach- /Eigenwäsche aufgrund des großen Preisunterschiedes in der internen Wäscherei kalkuliert ist: So kann die Flachwäsche als reine Lohnwäsche vergeben werden. Hierbei liegen die Kosten um ca unter jenen der internen Wäscherei. Wird die Flachwäsche als Mietwäsche fremdvergeben beläuft sich die Ersparnis auf ca Bestbieter hier ist die Firma Brolli. Aber auch hier müsssen jene Kosten berücksichtigt werden, welche trotz der Ausgliederung bestehen bleiben. So entfallen auf die Flachwäsche ca im Bereich der weiterbestehenden lmn Kosten. Ausgehend davon, dass bei einer Vollausgliederung weiterhin eine 15 Stunden Kraft für diverse Arbeiten rund um die Wäscheversorgung erhalten bleiben würde, entstehen im Bereich der Flachwäsche bei einer Teilausgliederung weiterhin Personalkosten in Höhe von ca Die Vergabe der Flachwäsche an den Bestbieter würde somit zu weiterhin bestehenden Kosten in Höhe von ca führen. Die Gesamtkosten für die Wäscheaufbereitung mit Fremdvergabe der Flachwäsche als Lohnwäsche würde Gesamtkosten in Höhe von ca verursachen, was Mehrkosten in Höhe von ca zur Folge hätte. Wird die Flachwäsche als Mischform von Lohn- und Mietwäsche aufbereitet, so ergeben sich jährliche Kosten in Höhe von Dies würde zu Mehrkosten in Höhe von ca , im Vergleich zur Wäscheaufbereitung in der internen Wäscherei, führen. 94

106 Welches Ersparnispotenzial bietet die Vergabe der Bewohnerwäsche alleine an einen regionalen Wäscheserviceanbieter? Da der kontaktierte regionale Wäscheserviceanbieter, die Textilpflege Wächter GmbH, kein Angebot abgegeben hat, kann diese Forschungsfrage nicht beantwortet werden. Wie kann die Qualität der Reinigung der Bewohnerwäsche auf dem jetzigen hohen Standard erhalten bleiben? Durch die Festlegung von Service Levels kann die Qualität der Wäscheaufbereitung der Bewohnerwäsche im Zuge einer Fremdvergabe nahezu gänzlich gehalten werden. Dies wird durch die Beantwortung der Service Levels, und der nachfolgenden Bewertung dieser, ersichtlich. Die meisten Punkte erreichte hierbei die Firma Wozabal. Betrachtet man die Service Levels genauer, wird ersichtlich, dass die Vorgehensweise der Wäscheaufbereitung jener in der internen Wäscherei sehr ähnelt. Die Wäsche wird mit einem Barcode versehen, welcher ermöglicht, jedes einzelne Wäschestück genau einem Bewohner zuzuordnen. Es wird in trocknergeeignete und nichttrocknergeeigneter Wäsche unterschieden und diese entsprechend aufbereitet. Reparaturen an Kleidungsstücken werden angeboten wobei hier keinerlei Informationen bzgl. des Preises angeführt wurden. Das Kürzen der Kleidungsstücke ist jedoch nicht möglich. Dies hat zur Folge, dass entweder die Angehörigen oder Mitarbeiter des Seniorenhauses mit dieser Aufgabe betraut werden müssen. Alleine für die weitere interne Abwicklung der Näharbeiten an den Wäschestücken der Bewohner fallen jährlich Kosten in Höhe von ca an. Würde diese Tätigkeit von einem externen Schneider erledigt werden, ist es durchaus möglich, dass dies zu höheren Folgekosten führen wird. Höhere Kosten im Bereich der Wäscheaufbereitung führen zu weniger finanziellen Mitteln in anderen Bereichen und damit verbunden zu Kürzungen. Positiv herausgehoben werden kann, dass mittels Onlineportal der genaue Status der Wäschestücke abgerufen werden kann, und es somit möglich ist dem Bewohner oder dem Angehörigen jederzeit Auskunft, bspw. über den aktuellen Status der Wäscheaufbereitung, zu geben. 8.2 Resümee Die Autorin empfiehlt der Leitung des Seniorenhauses Schloss Hall, auf Basis der vorliegenden Arbeit, die Wäscheaufbereitung weiterhin in der hauseigenen Wäscherei durchzuführen. 95

107 Auf den ersten Blick wirkt die Fremdvergabe der Wäscheaufbereitung günstiger als die interne Wäscheaufbereitung im Seniorenwohnhaus Schloss Hall. Werden jedoch auch die Folgekosten berücksichtigt, wird schnell ersichtlich, dass die Kosten für die Wäscheaufbereitung mit einem externen Anbieter teurer sind als aktuell. Darüber hinaus kann im Bereich der Bewohnerwäsche die aktuell hohe Qualität von einem externen Anbieter nicht zu 100 % geboten werden. Dadurch kommt es zu weiteren Folgekosten, welche zu Kürzungen in anderen Bereichen oder zu einer Reduktion der Qualität führen. Durch den Wegfall der internen Wäscherei würden direkt im Ort auch Arbeitsplätze verloren gehen. Diese könnten zwar durch die Vergabe an einen regionalen Anbieter verlegt werden, jedoch klärte sich dieser aufgrund des Kostendrucks nicht dazu bereit ein Angebot zu legen. Sollten in Zukunft wieder Überlegung in die Richtung einer Ausgliederung der Wäscherei stattfinden, so empfiehlt die Autorin bereits frühzeitig mit regionalen Anbietern Kontakt aufzunehmen um sie für die speziellen Anforderungen im Bereich der Aufbereitung der Bewohnerwäsche zu sensibilisieren und den Kostendruck rauszunehmen. Die Fremdvergabe der Wäscheaufbereitung an einen externen Anbieter muss gut überlegt sein. Der Schritt zurück ist mit hohen Investitionskosten für Maschinen und Geräte verbunden, und auch die Personalsuche muss neu abgewickelt werden. 96

108 9 Literaturverzeichnis 9.1 Bücher und Fachbeiträge Akamp, Marion: Lieferantenmanagement in Schwellen- und Entwicklungsländern, Berlin 2012 Auer, Christoph: Performance Measurement für das Customer Relationship Management. Controlling des IKT-basierten Kundenbeziehungsmanagements, Graz 2003 Baumöl, Ulrike: Change Management in Organisationen. Situative Methodenkonstruktion für flexible Veränderungsprozesse, Wiesbaden 2008 Becker, Jörg/Kahn, Dieter: Der Prozess im Fokus, in: Becker, Jörg/Kuegler, Martin/Rosemann, Michael: Prozessmanagement. Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung, 3. Auflage, Heidelberg 2002 Bernhard, Martin: Schritt für Schritt zum Service-König Anwendungsbereiche und ihre Facetten, in: Bernhard, Martin/Lewandowski, Winfried/Mann, Hartmut (Hrsg.): Service-Level-Management in der IT. Wie man erfolgskritische Leistungen definiert und steuert, Düsseldorf 2000 Biermayr, Kathrin: Prozessoptimierung, Prozessimplementierung und Prozessbewertung anhand von Aufnahme und Verabschiedung im stationären Pflegebereich; Linz 2016 Borth, Björn-Olaf: Beschwerdezufriedenheit und Kundenloyalität im Dienstleistungsbereich. Kausalanalysen unter Berücksichtigung moderierender Effekte. Dresden 2004 Brandl, Paul: Optimieren und Neugestalten. Zukunftsstrategien für die mobile und stationäre Altenpflege, Linz 2010 Bremer, Peik / Brüggemann, Holger: Grundlagen Qualitätsmanagement. Von den Werkzeugen über Methoden zum TQM, 2. Auflage, Wiesbaden 2012 Bruch, Heike: Outsourcing. Konzepte und Strategien, Chancen und Risiken, Wiesbaden

109 Bruhn, Manfred: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen. Handbuch für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement. Grundlagen Konzepte Methoden, 10. Auflage, Heidelberg 2016 Bruhn, Manfred: Qualitätsmanagement für Nonprofit- Organisationen. Grundlagen Planung Umsetzung Kontrolle, Wiesbaden 2013 Brugger-Gebhardt, Simone: Die DIN EN ISO 9001:2015 verstehen. Die Norm sicher interpretieren und sinnvoll umsetzen, 2. Auflage, Wiesbaden 2016 Bundesministerium für Arbeit, Soziales, Gesundheit und Konsumentenschutz: Sozialstaat Österreich. Leistungen, Ausgaben und Finanzierung 2016, Wien 2016 Burr, Wolfgang: Praxishandbuch Service-Level-Management. Die IT als Dienstleistung organisieren, in: Bernhard, Martin/Mann, Hartmut/Lewandowski, Winfried/Schrey, Joachim (Hrsg): Praxishandbuch Service-Level-Management. Die IT als Dienstleistung organisieren, Düsseldorf 2006 Dölle, Johannes: Lieferantenmanagement in der Automobilindustrie. Struktur und Entwicklung der Lieferantenbeziehungen von Automobilherstellern, Wiesbaden 2013 Durst, Sebastian: Strategische Lieferantenentwicklung. Rahmenbedingungen, Optionen und Auswirkungen auf Abnehmer und Lieferanten, Bamberg 2010 Ellis, Avy/Kauferstein, Michael: Dienstleistungsmanagement. Erfolgreicher Einsatz von prozessorientiertem Service Level Management, Berlin 2004 Ertl-Wagner, Brigit/Steinbrückner, Sabine/Wagner, Bernd: Qualitätsmanagement & Zertifizierung. Praktische Umsetzung in Krankenhäusern, Reha-Kliniken und stationären Pflegeeinrichtungen, Heidelberg 2009 Faerber, Matthias: Prozessorientiertes Qualitätsmanagement. Ein Konzept zur Implementierung, Wiesbaden 2010 Fischermanns, Guido: Praxishandbuch Prozessmanagement, 7. Auflage, Gießen

110 Flemming, Daniela/Kreter, Christine: Ja zum Alten- und Pflegeheim: wie der Übergang gelingt; ein Leitfaden und Ratgeber, Weinheim und Basel 2008 Forberger, Dirk: Emotionale Determinanten der Dienstleistungsqualität. Entwicklung und Überprüfung eines Messkonzeptes, Wiesbaden 2000 Geiger, Walter: Qualitätslehre. Einführung Systematik Terminologie, 3 Auflage, Braunschweig/Wiesbaden 1998 Göpfert-Divivier, Werner/Robitzsch, Monika: Qualitätsmanagement in der Altenpflege, in: Igl, Gerhard/Schiemann, Doris/Gerste, Bettina/Klose, Joachim (Hrsg.): Qualität in der Pflege. Betreuung und Versorgung von pflegebedürftigen alten Menschen in der stationären und ambulanten Altenhilfe, Stuttgart 2002 Groß, Horst A./Haas, Julia/Lobinger, Werner: Qualitätsmanagement in der Pflege, 2. Auflage, München 2013 Helmold, Marc/Terry, Brian: Lieferantenmanagement Wertschöpfung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit in digitalen und globalen Märkten, Wiesbaden 2016 Hirzel, Matthias/Geiser, Ulrich/Gaida, Ingo: Prozessmanagement in der Praxis. Wertschöpfungsketten planen, optimieren und erfolgreich steuern, 3. Auflage, Wiesbaden 2013 Horchler, Hartmut: Outsourcing. Eine Möglichkeit zur Wirtschaftlichkeitsoptimierung der Unternehmensfunktionen und Unternehmensprozesse, Köln 1996 Horsch, Jürgen: Kostenrechnung. Klassische und neue Methoden in der Unternehmenspraxis, 2. Auflage, Wiesbaden 2015 Hummel, Thomas/Malorny, Christian: Total Quality Management: Tipps für die Einführung, München 2011 Janker, Christian: Multivariate Lieferantenbewertung. Empirisch gestützte Konzeption eines anforderungsgerechten Bewertungssystems, Dresden

111 Kamiske, Gerd: Handbuch QM-Methoden. Die richtige Methode auswählen und erfolgreich umsetzen, 2. Auflage, München 2013 Kamiske, Gerd/Brauer/Jörg-Peter: Qualitätsmanagement von A bis Z. Erläuterungen moderner Begriffe des Qualitätsmanagements, 5. Auflage, München 2006 Kirchhoff, Uwe/Billion, Elisabeth/Bonk, Markus: Service-Level-Agreements (Servicevereinbarungen), in: Bonk, Markus/Job, Günter/ Kirchhoff, Uwe: Service Level Management in der Öffentlichen Verwaltung. Diagnose, Planung, Umsetzung, Düsseldorf 2010 Kleemann, Florian: Supplier Relationship Management im Performance-based Contracting. Anbieter-Lieferanten-Beziehungen in komplexen Leistungsbündeln, Neubiberg 2014 Köther, Ilka/Gnamm, Else: Altenpflege in Ausbildung und Praxis, Stuttgart 1990 Kremin-Buch, Beate: Strategisches Kostenmanagement. Grundlagen und moderne Instrumente, 4. Auflage, Wiesbaden 2007 Krystek, Ulrich: Outsourcing als strategische Option, in: Behrendt, Ingo/König, Hans- Joachim/Krystek, Ulrich: Zukunftsorientierter Wandel im Krankenhausmanagement. Outsourcing, IT-Potenziale, Kooperationsformen, Changemanagement, Heidelberg 2009 Lasch, Rainer/Janker, Christian: Lieferantenmanagement. In: Arnold, Dieter/Isermann, Heinz/Kuhn, Axel/Tempelmeier, Horst und Furmanns, Kai (Hrsg.): Handbuch Logistik. 3. Auflage, Berlin 2008 Leicht-Eckhardt, Elisabeth: Bewohnerorientierte Hauswirtschaft. Praktische Konzepte und ihre Umsetzung in der Altenhilfe, München 2006 Lewandowski, Winfried/Mann, Hartmut: Nutzen und Grenzen von SLA Mit Killerargumenten aufräumen, in: Bernhard, Martin/Lewandowski, Winfried/Mann, Hartmut (Hrsg.): Service- Level-Management in der IT. Wie man erfolgskritische Leistungen definiert und steuert, Düsseldorf 2000 Marx, Dominic: Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit: Ein Modell zur Analyse von Kundenwünschen in der Praxis, Hamburg

112 Mayer, Reinhold: Prozeßkostenrechnung State of the Art, in: Horváth & Partner: Prozesskostenmanagement, 2. Auflage, München 1998 Mertlseder, Tanja: Entscheidungsgrundlage für eine optimierte Wäscheversorgung am Beispiel der vier Bezirksseniorenheime im SHV Freistadt, Linz 2015 Müller, Erich: Qualitätsmanagement für Unternehmer und Führungskräfte. Was Entscheider wissen müssen, Heidelberg 2014 Müller, Hans-Erich/Prangenberger, Arno: Outsourcing-Management. Handlungsspielräume bei Ausgliederung und Fremdvergabe, Köln 1997 Nollau, Hans-Georg (Hrsg.)/Neumeier, Matthias: Logistikfallstudien und Risikomanagement, Köln 2010 Osterloh, Margit/Frost, Jetta: Prozessmanagement als Kernkompetenz. Wie sie Business Reengineering strategisch nutzen können, 5. Auflage, Wiesbaden 2006 o.v.: Qualitätssicherung in der Hauswirtschaft. Ausgewählte Fachthemen, München 2003 Piechotta, Beatrice: PsyQM. Qualitätsmanagement für psychotherapeutische Praxen, Heidelberg 2008 Reckenfelderbäumer, Martin: Grundlagen der Stückkostenrechnung in Dienstleistungsorganisationen, in: Bölscher, Andreas (Hrsg.): Stückkostenrechnung. Praktischer Einsatz bei Dienstleistern, Wiesbaden 2012 Remer, Detlef: Einführen der Prozeßkostenrechnung. Grundlagen, Methodik, Einführung und Anwendung der verursachungsgerechten Gemeinkostenzurechnung, 2. Auflage, Stuttgart 2005 Ropers, Jens: Prozesskostenrechnung. Leitfaden zur erfolgreichen Anwendung, München 2006 Schmidt, Günter: Prozessmanagement. Modelle und Methoden, 3. Auflage,

113 Schneider, Gabriel/Geiger, Ingrid Katharina/Scheuring, Johannes: Prozess- und Qualitätsmanagement. Grundlagen der Prozessgestaltung und Qualitätsverbesserung mit zahlreichen Beispielen, Repetitionsfragen und Antworten, Zürich 2008 Seghezzi, Hans Dieter/ Fahrni, Fritz/Friedli, Thomas: Integriertes Qualitätsmanagement. Das St. Galler Konzept, München 2013 Sennlaub, Angelika: Individuelle Wäscheversorgung im Pflegeheim, in: Häußler, Angela/Küster, Christine/Ohrem, Sandra/Wagenknecht, Inga (Hrsg.): Care und die Wissenschaft vom Haushalt. Aktuelle Perspektiven der Haushaltswissenschaft, Wiesbaden 2018 Stöger, Roman: Prozessmanagement. Qualität, Produktivität, Konkurrenzfähigkeit, 2. Auflage, Stuttgart 2009 Wagner, Karl: PQM Prozessorientiertes Qualitäts-Management. Leitfaden zur Umsetzung der ISO 9001:2000, München 2001 Wagner, Karl/Lindner, Alexandra: WPM Wertstromorientiertes Prozessmanagement. Effizienz steigern Verschwendung reduzieren Abläufe optimieren, München 2013 Wagner, Karl/Patzak, Gerold: Performance Excellence. Der Praxisleitfaden zum effektiven Prozessmanagement, 2. Auflage, München 2015 Witterstätter, Kurt: Soziologie in der Altenarbeit, Freiburg 1983 Zech, Rainer: Qualitätsmanagement und gute Arbeit. Grundlagen einer gelingenden Qualitätsentwicklung für Einsteiger und Skeptiker, Wiesbaden Internetquellen Artegra Werkstätten ggmbh: Schaffung von Arbeitsplätzen für Menschen mit Beeinträchtigung, (Stand a) Artegra Werkstätten ggmbh: Unser Unternehmen, (Stand b) 102

114 Artegra Werkstätten ggmbh: Geschichte, (Stand c) Artegra Werkstätten ggmbh: Saubere Wäsche im Einklang mit sozialer Verantwortung, (Stand d) Buchalik Brömmekamp Rechtsanwaltsgesellschaft mbh: Lieferantenmanagement. Wie wichtig ist die Integration der Lieferanten, (Stand ) Bundesministerium für Arbeit, Soziales, Gesundheut und Konsumentenschutz: Pflege und Betreuung, (Stand a) Bundesministerium für Arbeit, Soziales, Gesundheit und Konsumentenschutz: Seniorenwohnhaus Schloss Hall, (Stand b) Caritas der Diözese Linz: Bewegt. Für Menschen, (Stand a) Caritas der Diözese Linz: Fragen und Antworten zur Caritas allgemein, (Stand b) Caritas der Diözese Linz: Leitbild der Caritas Oberösterreich, (Stand c) Caritas der Diözese Linz: Der Aufbau der Caritas in OÖ, (Stand d) Caritas der Diözese Linz: Organigramm, (Stand e) 103

115 Caritas der Diözese Linz: Handout Schloss Hall, (Stand f) Caritas der Diözese Linz: Leistungen, (Stand g) Caritas der Diözese Linz: Unsere Seniorenwohnhäuser, (Stand h) Caritas Kärnten: Auszeichnung für das Caritas-Seniorenwohnhaus Schloss Hall, (Stand ) CERTQUA Gesellschaft der Deutschen Wirtschaft zur Förderung und Zertifizierung von Qualitätssicherungssystemen in der Beruflichen Bildung mbh: Prozessmanagement als Basis erfolgreicher Qualitätsarbeit So implementieren Sie Ihr QM-System richtig, (Stand ) CERTQUA Gesellschaft der Deutschen Wirtschaft zur Förderung und Zertifizierung von Qualitätssicherungssystemen in der Beruflichen Bildung mbh: Was ist eigentlich ein PDCA- Zyklus?, (Stand ) Deutsche Gesellschaft für Qualität e.v.: Deutsches Glossar, (Stand ) Gabler Wirtschaftslexikon: Outsourcing, (Stand IBM Deutschlang GmbH: Typen von Service-Level-Agreements, (Stand ) 104

116 Interessensgemeinschaft pflegender Angehöriger: Daten und Fakten (Stand ) IG-Pflege, Institut für Workflow-Management im Gesundheitswesen: Prozesskostenrechnung im Krankenhaus, (Stand ) Land Oberösterreich: Alten- und Pflegeheime, (Stand ) Salesianer Miettex GmbH: Unternehmen, (Stand a) Salesianer Miettex GmbH: Gruppe, (Stand b) Salesianer Miettex GmbH: Wozabal Übernahme, (Stand c) Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH: Operatives Lieferantenmanagement, (Stand ) Standard Verlagsgesellschaft m.b.h.: Oberösterreichische Wozabal insolvent: 792 Arbeitsplätze betroffen, Wozabal-insolvent-792-Arbeitsplaetze-betroffen (Stand ) Statistik Austria: Länderprofil Österreich, (Stand ) Steinel, Margot: Qualitätsmanagement in Großhaushalten. Qualitätsmanagement im Bereich Wäschepflege Wie kommt die richtige Wäsche zur rechten Zeit an den rechten Ort? Ergebnis eines Pilotprojektes Leonardo da Vinci im Auftrag der Europäischen Kommission, (Stand ) 105

117 Stiller, Gudrun: Leistungsmengenneutrale Kosten, (Stand ) Telekurier Online Medien GmbH & C KG: Der Konzern Caritas, (Stand ) Textilpflege Wächter GmbH: Textilreinigung in Steyr und Umgebung, (Stand ) Textilservice Brolli GesmbH: Gesundheitswesen, (Stand a) Textilservice Brolli GesmbH: Meilensteine, (Stand b) Textilservice Brolli GesmbH: Menschen, (Stand c) Universitätsklinikum Essen: Prozessmanagement am UK Essen, (Stand ) 106

118 10 Anhang Ausschreibung Flussdiagramm Prozess Wäscheversorgung Ausschreibungsunterlagen für die externe Wäscheversorgung der Dienstbekleidung, der Haus- und Flachwäsche sowie der Bewohnerwäsche im Seniorenwohnhaus Schloss Hall 107

119 Auftraggeber: Seniorenwohnhaus Schloss Hall Hausleitung: Angelika Krallinger, BA Ansprechperson: Michaela Koppelhuber, BA Linzer Straße Bad Hall Bieter: 108

120 INHALTSVERZEICHNIS 1 ALLGEMEINE ANGABEN DER UNVERBINDLICHEN AUSSCHREIBUNG Ausschreibungsunterlagen Begriffsdefinitionen Termine und Fristen Fragen und Unklarheiten zu den Ausschreibungsunterlagen Vertraulichkeit der Ausschreibungsunterlagen Sprache ALLGEMEINE ANGABEN DES AUFTRAGGEBERS Auftraggeber/Ansprechperson Gegenstand der Ausschreibung und Ort der Leistungserbringung ALLGEMEINE ANGABEN DES BIETERS BEWERTUNG DER ANGEBOTE Bewertungskriterien Service Levels Bewertung der Service Levels PREISBLATT VERZEICHNIS DER UNTERLAGEN DES BIETERS Im Sinn einer gendergerechten Schreibweise wird darauf hingewiesen, dass in der folgenden unverbindlichen Ausschreibung zur leichteren Lesbarkeit nur die männliche Form verwendet wird, allerdings sowohl männliche als auch weibliche Personen betroffen sind. 109

121 1 Allgemeine Angaben der unverbindlichen Ausschreibung Der Auftraggeber verfolgt das Ziel, die Wäscheversorgung langfristig von einem externen Anbieter durchführen zu lassen. Jene Felder, die grau hinterlegt sind, müssen durch den Bieter befüllt werden und sowohl fristgerecht als auch rechtskräftig unterfertigt an den Auftraggeber übermittelt werden. 1.1 Ausschreibungsunterlagen Die Punkte 1-4 dienen als Basis für die unverbindliche Ausschreibung und anhand dessen hat der Bieter sein Angebot zu erstellen. Hierbei handelt es sich um folgende Punkte: Allgemeine Angaben der unverbindlichen Ausschreibung (Punkt 1) Allgemeine Angaben des Auftraggebers (Punkt 2) Allgemeine Angaben des Bieters (Punkt 3) Bewertung der Angebote (Punkt 4) Preisblatt (Punkt 5) Preisblatt (Excel-Datei) Darüber hinaus sind folgende Unterlagen bei der Erstellung des Angebots zu berücksichtigen: Allgemeine Geschäftsbedingungen des jeweiligen Bieters Normen: gesetzliche Mindestanforderungen (HACCP,..) 110

122 1.2 Begriffsdefinitionen Um die Angebote auch inhaltlich vergleichen zu können, werden nachfolgend die verwendeten Begriffe definiert: Hierbei handelt es sich um den Anbieter der Bieter externen Wäscheversorgung. Auftraggeber Externe Wäscheversorgung Dienstkleidung Flachwäsche Bewohnerwäsche Bewohner Mietwäsche Lohnwäsche Der Träger des betreffenden Seniorenheimes. Die Wäscheversorgung der Dienstbekleidung, der Haus- und Flachwäsche sowie der Bewohnerwäsche. Hierbei handelt es sich um die gesamte Bekleidung der Mitarbeiter die in den Bereichen Pflege, Küche, Reinigung, Haustechnik und Wäscherei arbeiten. Jene Wäsche, die für die allgemeinen Wohnräume, Bäder und Betten verwendet wird. Persönliche Bekleidung der Bewohner des Seniorenheimes Schloss Hall. Jene Menschen, welche im Seniorenheim Schloss Hall wohnen und betreut werden. Der Bieter übernimmt den Ankauf und die Aufbereitung der Wäsche. Der Bieter übernimmt die Aufbereitung der Wäsche, den Ankauf übernimmt der Auftraggeber. 1.3 Termine und Fristen Hinsichtlich der Termine und Fristen sind folgende Daten für den Bieter und Auftraggeber einzuhalten: Abgabefrist 11. Mai 2018 Zuschlagsfrist 30. Juni

123 Der Auftraggeber behält sich das Recht vor nur einzelne Bereiche der Wäscheversorgung zu vergeben. 1.4 Fragen und Unklarheiten zu den Ausschreibungsunterlagen Sollte es von Seiten des Bieters zu Fragen oder Unklarheiten kommen müssen diese bis spätestens 04. Mai 2018 elektronisch und in deutscher Sprache formuliert an den Auftraggeber gerichtet werden. 1.5 Vertraulichkeit der Ausschreibungsunterlagen Der Bieter verpflichtet sich dazu die Unterlagen der unverbindlichen Ausschreibung sowie alle dazugehörigen Beilagen vertraulich zu behandeln. Er verpflichtet sich auch für eine vertrauliche Behandlung durch seine Mitarbeiter sowie allfällig beauftragte Dritte sicherzustellen. 1.6 Sprache Die Einholung der unverbindlichen Ausschreibung erfolgt in der deutschen Sprache. 112

124 2 Allgemeine Angaben des Auftraggebers In den allgemeinen Angaben wird der Auftraggeber sowie der Gegenstand der Ausschreibung und der Ort der Leistungserbringung vorgestellt. 2.1 Auftraggeber/Ansprechperson Seniorenwohnhaus Schloss Hall Linzer Straße Bad Hall Hausleitung: Angelika Krallinger, BA Ansprechperson: Michaela Koppelhuber, BA Telefon: 0699/ m.koppelhuber@gmail.com 2.2 Gegenstand der Ausschreibung und Ort der Leistungserbringung Gegenstand der Ausschreibung ist die externe Wäscheversorgung der Dienstkleidung, der Haus- und Flachwäsche sowie der Bewohnerwäsche für das Seniorenwohnhaus Schloss Hall mit ca. 108 Bewohner. Die Einrichtung ist zugleich auch Ort der Leistungserbringung. 113

125 3 Allgemeine Angaben des Bieters Die in der nachfolgenden Tabelle grau hinterlegten Felder sind vom Bieter zu befüllen: Bieter Firmenname: Adresse: Zentraler Ansprechpartner des Bieters Name: Telefon: Fax: Adresse des Unternehmenssitzes des Bieters Firmenbuchnummer UID-Nummer Homepage Subunternehmen (ACHTUNG: Es sind alle Subunternehmen anzuführen welche für die Leistungserbringung vorgesehen sind.) 4 Bewertung der Angebote Die Reihung der Angebote im Rahmen dieser Ausschreibung erfolgt nach dem Bestbieterprinzip. 4.1 Bewertungskriterien Maßgebend für die Bewertung der Ausschreibung sind die Bewertungskriterien. Die Bewertungskriterien gliedern sich in die Bewertung der Service Levels der einzelnen Kategorien und den Preis. Hierbei gibt es Service Levels sowohl für die allgemeinen Kriterien als auch für jede Wäschekategorie. Ebenfalls fließt der Gesamtpreis in die Bewertung mit ein. In der nachfolgenden Tabelle ist ersichtlich, wie diese gewichtet sind: 114

126 Bewertungskriterien Gewichtung Allgemeine Kriterien 20 % Dienstbekleidung 15 % Flachwäsche 15 % Bewohnerwäsche 15 % Gesamtpreis 30 % Gesamtgewichtung 100 % Darüber hinaus werden die einzelnen Wäschekategorien separat betrachtet. Hier ergibt sich folgende Gewichtung: Bewertungskriterien Gewichtung Allgemeine Kriterien 20 % jeweilige Kategorie 45 % Gesamtpreis 35 % Gesamtgewichtung 100 % 115

127 4.2 Service Levels Alle jene Kriterien, welche für den Auftraggeber maßgeblich für die Vergabe sind, sind im Folgenden angeführt. Seitens des Bieters ist es die Aufgabe, die grau hinterlegten Felder nach der Möglichkeit des Erfüllungsgrades anzukreuzen. Allgemeine Kriterien Subkriterien kann zur Gänze er- kann nicht zur Gänze kann nicht erfüllt wer- Erläuterungen füllt wer- erfüllt wer- den den den Normen Erfüllung der gesetzlichen Mindestanforderungen bezüglich Hygiene wie in Punkt 1.1 beschrieben Erfüllung weiterer Zertifizierungen, Auflagen oder Qualifikationen bezüglich Hygiene Erfüllung der gesetzlichen Mindestanforderungen bezüglich ökologischer und ökonomischer textiler Versorgung Erfüllung weiterer Zertifizierungen, Auflagen oder Qualifikationen bezüglich ökologischer und ökonomischer textiler Versorgung Kundenbetreuung Fixer Ansprechpartner des Bieters für den Auftraggeber, Mitarbeiter und Bewohner Regelkommunikation durch den Bieter (mind. 1x monatlich) Hausbesuche durch den Bieter (Intervalle bitte unter Erläuterungen eintragen) Gespräche mit Angehörigen durch den Bieter Ansprechpartner bei Reklamationen durch den Bieter 116

128 Beratung, Analysen und Optimierung Optimierung der Lagerhaltung im Seniorenheim durch den Bieter Prozessoptimierung der externen Wäscheversorgung durch den Bieter Anpassung der Lieferungen (Termingestaltung) an den Bedarf des Seniorenheimes durch den Bieter Toleranzgrenze bei Schwund Dokumentation Kostentransparenz durch Zuordnung der Kosten auf die einzelnen Bewohner/Mitarbeitern/Wohnbereiche (textiles Controlling) Erstellung von Lieferstatistiken durch den Bieter Erstellung von Verbrauchsstatistiken durch den Bieter Genaue Dokumentation (Protokollführung) zur Qualitätssicherung Mindestens halbjährlicher Schwundreport Ausfallszenario/Beistandspflicht IT Es steht ein Kundenportal zur Verfügung Rechnungen können online abgerufen werden Aktuelle Umlaufmengen sind online abrufbar Anzahl der abgeholten Schmutzwäsche ist online abrufbar Aktueller Status der einzelnen Wäschestücke ist online abrufbar 117

129 Bestellungen können via Kundenportal getätigt werden Trägerliste der MA ist online abrufbar Inventur ist online abrufbar Konfliktregelung Beschwerden werden vom MA des APH erledigt Beschwerden werden von der Wohnbereichsleitung erledigt Für Beschwerden steht ein fixer Ansprechpartner des Bieters zur Verfügung Beschwerden können via Kundenportal gemeldet werden Beschwerden können per E- Mail gemeldet werden Beschwerden werden mittels Formular bei der nächsten Lieferung/Abholung gemeldet Beschwerden werden bei vereinbarten Terminen geregelt Schwund Schwund wird ab..% der im Umlauf befindlichen Teile der Mietwäsche verrechnet (genaue Zahl bitte eintragen) Schwund wird jährlich mit dem Zeitwert verrechnet Schwund wird ½ jährlich mit dem Zeitwert verrechnet Zweitwert beträgt max. 40% des Neuwertes Inventur Inventur wird ½ jährlich durchgeführt Inventur wird jährlich durchgeführt Inventur wird vom Bieter durchgeführt 118

130 Inventur wird vom Auftraggeber durchgeführt Inventur erfolgt automatisch mittels Chip etc. 119

131 Dienstkleidung kann zur kann nicht kann Erläuterungen Gänze er- zur Gänze nicht er- füllt wer- erfüllt wer- füllt wer- den den den Aufbereitung der Mietwäsche und/oder Lohnwäsche Auswahl der Mietwäsche nach Bedürfnissen des Auftraggebers (Design, Größe, Logo, ) Mietwäscheartikel laut den in Punkt 4.2. angegebenen Wäschearten Beratung bei der Auswahl durch den Bieter Beratung beim Festlegen der Umlaufmenge je Mitarbeiter durch den Bieter Mindestausstattung von 7 Stück pro Mitarbeiter Kennzeichnung der Wäsche (Chip) Kennzeichnung der Wäsche (Barcode) Kennzeichnung der Wäsche (Brustbeschriftung mit Namen und Zuständigkeit) Trägerliste ist per IT abrufbar Abholen der Schmutzwäsche aus den Umkleideräumen Wäsche waschen Wäsche trocknen Wäsche finishen Wäsche legen Wäsche hängen Reparatur der Wäsche (nähen) 120

132 Anpassen der Wäsche (zb kürzen) bei der Erstauswahl Laufende Anpassung der Wäsche Auslieferung der namentlich sortierten Wäsche in die Umkleideräume Auslieferung der namentlich sortierten Wäsche in die Schließfächer der jeweiligen Mitarbeiter Ankauf von Ersatzkleidungsstücken bei Schwund Ankauf von Ersatzkleidungsstücken, wenn diese kaputt sind Mitlieferung von Wäschesäcken für die Schmutzwäsche 121

133 Flachwäsche kann zur kann nicht kann Erläuterungen Gänze er- zur Gänze nicht er- füllt wer- erfüllt wer- füllt wer- den den den Aufbereitung der Mietwäsche und/oder Lohnwäsche Auswahl der Mietwäsche nach Bedürfnissen des Auftraggebers (Design, Größen, ) Mietwäscheartikel laut den in Punkt 4.2. angegebenen Wäschearten Mietwäsche je nach Bedürfnissen der Pflegestufe Beratung beim Festlegen der Umlaufmenge je Bewohner durch den Bieter Kennzeichnung der Wäsche (Chip) Kennzeichnung der Wäsche (Barcode) Kennzeichnung der Wäsche nach Wohnbereiche Abholen der Schmutzwäsche von den Stockwerken Abholen der Schmutzwäsche von den Vorratsräumen Wäsche waschen Wäsche volltrocknen Wäsche mangeln Wäsche legen Reparatur der Wäsche (nähen) Ankauf von Ersatzstücken bei Schwund Ankauf von Ersatzstücken, wenn diese kaputt sind 122

134 Auslieferung der Wäsche in die Vorratsräume im Container Auslieferung der Wäsche in die Schränke/Fächer in die Vorratsräumen Automatisierte Liefermenge nach Verbrauch Auswechseln der Wäschestücke mindestens nach den vom Hersteller angegebenen geeigneten Umdrehungen Ankauf von Ersatzstücken bei Schwund oder wenn diese kaputt sind Mitlieferung von Wäschesäcken für die Schmutzwäsche 123

135 Bewohnerwäsche kann zur kann nicht kann Erläuterungen Gänze er- zur Gänze nicht er- füllt wer- erfüllt wer- füllt wer- den den den Kennzeichnung der Wäsche (Barcode) Abholen der Schmutzwäsche Wäsche waschen Trocknergeeignete Wäsche trocknen Nichttrocknergeeignete Wäsche aufhängen Wäsche bügeln Wäsche legen Wäsche hängen Reparatur der Wäsche (nähen) Anpassen der Wäsche (zb kürzen) Auslieferung der Wäsche in die Wohnbereiche Auslieferung der Wäsche in die Bewohnerzimmer Auslieferung der Wäsche in den Bewohnerkasten Reinigen von Sonderwäsche wie Pelz, Kaschmir, Feinwäsche etc. -> Bitte detailliert unter Erläuterungen beschreiben Ankauf von Ersatzkleidungsstücken bei Schwund Mitlieferung von Wäschesäcken für die Schmutzwäsche (mind. 5 Säcke) Für jene Kriterien, welche mit kann nicht zur Gänze erfüllt werden angekreuzt wurden, wird der Bieter aufgefordert unter Erläuterungen dies zu begründen. Sollte der vorgesehene Bereich nicht ausreichen, so ist die Begründung dem Angebot in schriftlicher Form beizulegen. 124

136 4.3 Bewertung der Service Levels Die Bewertung der Service Levels erfolgt durch ein Punktesystem. Für jedes Kriterium, wo kann zur Gänze erfüllt werden angekreuzt wurde, wird 1 Punkt vergeben. Jene, wo kann nicht zur Gänze erfüllt werden angekreuzt und eine wahrheitsgemäße Erklärung vorhanden ist, werden mit 0,5 Punkte bewertet. All jene Kriterien, wo kann nicht erfüllt werden angekreuzt wurde oder die geforderte wahrheitsgemäße Erläuterung fehlt, werden mit 0 Punkte bewertet. Somit ergeben sich folgende maximale Punktezahlen im Bereich der Service Levels: Service Level Punkteanzahl Allgemeine Kriterien 42 Punkte Dienstbekleidung 23 Punkte Flachwäsche 22 Punkte Bewohnerwäsche 16 Punkte Gesamtpunkte 101 Punkte 125

137 5 Preisblatt Das Preisblatt wird als Excel Datei mit den Ausschreibungsunterlagen mitgesendet. Die Preise sind als Nettopreise in Euro ( ) ohne Umsatzsteuer aber inkl. aller Abgaben und Gebühren anzugeben. Die auszufüllenden Felder sind grau hinterlegt und auf 2 Kommastellen formatiert. Durch die geschätzten Bedarfsmengen errechnen sich automatisch die Positionspreise. Die Gesamtsumme der Positionspreise ergibt den bewertungsrelevanten Gesamtpreis. Die gesetzliche Umsatzsteuer ist separat auszuweisen. Die Gesamtsumme ergibt sich aus dem bewertungsrelevanten Gesamtpreis zzgl. der Umsatzsteuer. Das Preisblatt gliedert sich in die Produktgruppen Dienstbekleidung, Flachwäsche, Eigenwäsche und Bewohnerwäsche mit dem geschätzten Jahresbedarf im Seniorenwohnhaus Schloss Hall. Das Angebot mit dem geringsten bewertungsrelevanten Gesamtpreis (exkl. Ust.) erhält 100 Punkte. Bei allen anderen Angeboten werden die maximal erreichbaren Punkte um jenen Prozentsatz vermindert, um den der bewertungsrelevante Gesamtpreis höher ist als der geringste bewertungsrelevante Gesamtpreis. Um eine getrennte Vergabe prüfen zu können werden nach diesem Schema auch die einzelnen Wäschekategorien verglichen. Somit sind folgende maximale Punktezahlen zu erreichen: Kategorie Punkte Dienstbekleidung 165 Punkte Flachwäsche 164 Punkte Bewohnerwäsche 158 Punkte Gesamtvergabe 201 Punkte 126

138 6 Verzeichnis der Unterlagen des Bieters In der nachfolgenden Tabelle sind all jene Unterlagen aufgelistet, welche der unverbindlichen Ausschreibung beigelegt werden müssen. Ausgefüllte/angeschlossene Unterlagen JA NEIN 1 Allgemeine Angaben des Bieters 2 Ausgefülltes Blatt der Service Levels 3 Rechtsgültige unterfertigte unverbindliche Preisauskunft 4 Vollständig ausgefüllte unverbindliche Ausschreibung für die Abgabe eines Erstangebotes 5 ggf. Begründung der Service Levels 6 Nachweis der Einhaltung der gesetzlichen Mindestanforderungen 7 Sämtliche Zertifizierungen/Qualifikationen bezüglich der Hygiene sowie der ökonomischen und ökologischen Versorgung 8 Erläuterung des Ausfallszenarios/Beistandspflicht 9 Gewerbeschein 10 Sonstige Angaben/Bemerkungen 127

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