PMRE MONITOR. Einsatz und Effekt integrierter Controlling-Systeme

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1 PMRE MONITOR % 2011 % Einsatz und Effekt integrierter Controlling-Systeme

2 PMRE MONITOR 2011 Einsatz und Effekt integrierter Controlling-Systeme

3 Process Real Estate Monitor 2011 PMRE Monitor 2011 Copyright 2011 Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, pom+group AG Zürich ISBN-10: X ISBN-13: EAN: Alle Rechte vorbehalten, Reproduktion nur mit ausdrücklicher Genehmigung der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin und der pom+group AG. Informationen zum Competence Center Process Real Estate unter:

4 INHALTSVERZEICHNIS 3 I VORWORT 5 II MANAGEMENT SUMMARY 7 01 Deutsche Version 8 02 English Version 10 III GRUNDLAGEN 13 IV METHODEN UND KENNZAHLEN INTEGRIERTER CONTROLLING-SYSTEME Methoden integrierter Controlling-Systeme und deren Umsetzungsstand Strategieentwicklung und Controlling von Kundenbeziehungen von Dienstleistungsbeziehungen Einsatz und Relevanz von Kennzahlen im Immobilienmarkt 29 V EFFEKTE INTEGRIERTER CONTROLLING-SYSTEME Kundenstabilität und Marktdurchdringung Finanzieller Ertrag Effizienz und Effektivität Reportingeffizienz und Leistungsfähigkeit der IT-Systeme Innovationsfähigkeit Risiko- und Liquiditätsmanagement 55 VI ZUSAMMENSETZUNG DER STICHPROBE 59 VII IMPRESSUM 65 VIII BEGRIFFE UND DEFINITIONEN 67 IX ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS 71

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6 01 VORWORT 5 Nach wie vor gehört sie zu den großen Herausforderungen der Immobilienwirtschaft: die Harmonisierung der Schnittstellen zwischen,, und. Nur die erfolgreiche Prozessoptimierung ermöglicht langfristig eine dauerhafte Qualitätssicherung und dadurch eine höhere Zufriedenheit für Investoren, Dienstleister und Mieter. Das Competence Center Process Real Estate (CC PMRE) wurde 2009 durch die Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin (HTW) und die pom+group AG gegründet. Aufgabenbereiche sind u. a. quantitative Marktstudien, praxisorientierte Forschungsobjekte sowie Wissenstransfer und Informationsaustausch. Daraus resultieren Lösungen und Empfehlungen zum Thema Prozessmanagement. Dabei wird das CC PMRE durch seinen Steuerungsausschuss geführt und begleitet, der sich aus renommierten Fach- und Führungskräften der Immobilienbranche zusammensetzt: R. Berg, TREOS B. Christmann, Bombardier Transportation H. Daiber, Daimler Real Estate B. Deisenrieder, Generali Immobilien A. Detsch, DB Services Immobilien A. Engelhardt, Prelios V. Herrmann, Fraport A. Karaduman, EPM is H. J. Kuhn, CML A. Kunath, FHH Fondshaus Hamburg A. Kunze, BIMA Prof. Dr. B.-M. Kurzrock, TU Kaiserlautern S. Lemiss, Berliner Immobilienmanagement Dr. A. Moll, Deutsche Ges. für Qualität R. Neu, Siemens Real Estate S. Ricken, IVG Immobilien M. Robrecht, Coca-Cola Prof. Dr. R. Schäfer, TU Berlin Prof. Dr. em. H.-R. Schalcher, ETH Zürich R. Stöckigt, Volkswagen Immobilien R. Thaler, GE Real Estate Wir freuen uns, Ihnen den zweiten PMRE Monitor vorzustellen, in dem der Einsatz und der Effekt integrierter Controlling-Systeme in der Immobilienwirtschaft analysiert wird. Über einhundert Unternehmen haben uns Informationen über ihre Strategieentwicklung, ihr Controlling, ihre Unternehmensergebnisse und ihren Einsatz von Kennzahlen mitgeteilt. Auf Grundlage dieser Umfrageergebnisse wurden deskriptive Analysen erstellt und durch statistische Verfahren Wirkungszusammenhänge ermittelt, die Ihnen u. a. aufzeigen, welche Methoden und welcher Kennzahleneinsatz zum Erfolg eines Unternehmens beitragen. Der PMRE Monitor 2011 ist ein Gemeinschaftswerk der HTW Berlin und der pom+group AG sowie der zahlreichen Teilnehmer unserer Umfrage. Letzteren gilt unser herzlichster Dank für ihr Engagement! An dieser Stelle geben wir Ihnen bereits einen Ausblick auf unsere nächste Umfrage: Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft. Im Rahmen von Interviews und Gesprächen mit dem Steuerungsausschuss wurde dieses Thema als entscheidende aktuelle Herausforderung im Immobilienmarkt bewertet. Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner, HTW Berlin Dr. Marion Peyinghaus, pom+international AG

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8 7 II MANAGEMENT SUMMARY

9 8 DEUTSCHE VERSION Integrierte Controlling-Systeme: Den Kreislauf aus Zielsetzung Leistungserstellung Zielüberprüfung unternehmensübergreifend schließen! Um dieses Ziel zu erreichen, sollten innerhalb eines Unternehmens nicht nur strukturelle Anpassungen vorgenommen und entsprechende Instrumente eingesetzt, sondern auch Netzwerke gepflegt werden. Um den Regelkreis Zielsetzung Leistungserstellung Zielüberprüfung zu schließen, müssen Kunden und Dienstleister eingebunden werden. Aber lohnt sich dieser Aufwand überhaupt? Lässt sich der Unternehmenserfolg durch integrierte Controlling-Systeme steigern? Zahlt sich die Investition in ein integriertes Controlling-System aus? Im vorliegenden PMRE Monitor erhalten Sie Antworten auf diese Fragen. Insgesamt 107 Unternehmen aus dem deutschen und schweizerischen Immobilienmarkt haben an der Umfrage teilgenommen. Gleichmäßig verteilen sich die Unternehmen auf die Branchensegmente,, oder. Die meist privatwirtschaftlich orientierten Unternehmen bewirtschaften vorwiegend Immobilienportfolios mit einem Wert von mehr als 500 Mio. EUR. Für die Umsetzung eines integrierten Controlling-Systems sind bestimmte Methoden und ein ständiger Informationsaustausch mittels definierter Kennzahlen erforderlich. Die Methoden beziehen sich auf Aspekte wie Strategieentwicklung, Controlling, Prozesse und IT-Systeme und wurden sowohl für das Unternehmen selbst als auch im Hinblick auf das von Kunden- und Dienstleistungsbeziehungen abgefragt. Die Kennzahlen gliedern sich in Finanz-, Bewirtschaftungs-, Vermietungs- und Flächenkennzahlen und beinhalten u. a. Werte wie Cash Flow, Bewirtschaftungskosten, Vertragsmieten oder Leerstände. Überraschendes Ergebnis der Untersuchung der unternehmensinternen Methoden ist, dass die meisten Unternehmen zwar über eine Strategie verfügen, diese jedoch nur im reduzierten Maße in entsprechende Kennzahlen überführen oder daraus klar messbare Ziele ableiten. Zudem stellte sich heraus, dass ein automatisiertes Reporting aus den eigenen Systemen noch nicht flächendeckend gewährleistet ist. In der Betrachtung des Netzwerks und dem von Kunden- und Dienstleistungsbeziehungen zeigt sich, dass der klar an der Spitze liegt. Er profitiert dabei von seiner klassischen Scharnierfunktion zwischen Auftraggeber und der Steuerung Dritter. Mit dem Fokus auf dem von Kundenbeziehungen sind Optimierungspotenziale in der Gestaltung der Reports, in der Abstimmung der Systemschnittstellen oder in der Übertragung von Daten zu sehen. Das größte Defizit im von Dienstleistungsbeziehungen wird in dem mangelnden Einsatz von Bonus-Malus-Systemen sowie in der geringfügigen Anwendung leistungsbezogener Vergütungsmodelle gesehen. Die Rangfolge in der Beurteilung der Relevanz und des Einsatzes von Kennzahlen wird klar vom Cash Flow und dem Net Operating Income angeführt. Weiterhin befinden sich unter den Top-Ten- Kennzahlen die Anlagenrendite, realisierte Gewinne bzw. Verluste aus Verkäufen, Vertragsmieten, Laufzeiten der Mietverträge und die Marktmieten. Interessant sind zudem Kennzahlen, denen eine hohe Relevanz bescheinigt wird, die jedoch in der Praxis kaum eingesetzt werden. Die stärkste Differenz zeigt sich hier bei den Lebenszykluskosten. Diese werden als wichtig beurteilt, werden in der Realität aber kaum eingesetzt. Der Nutzen integrierter Controlling- Systeme wurde anhand der Erfolgsvariablen Kundenstabilität und Marktdurchdringung, finanzieller Ertrag, Effizienz und Effektivität, Reportingeffizienz und Leistungsfähigkeit der IT-Systeme, Innovationsfähigkeit sowie Risiko- und Liquiditätsmanagement gemessen. Mittels Regressionsanalysen konnten Wirkungszusammenhänge zwischen Erfolgsvariablen und den Methoden und Kennzahlen nachgewiesen werden.

10 DEUTSCHE VERSION 9 So wird die Kundenzufriedenheit beispielsweise sowohl durch die Festlegung einer Kunden- als auch einer Sourcing- Strategie positiv beeinflusst. Zudem helfen Kontrollschleifen zur Qualitätsüberprüfung der eigenen Abläufe und der Leistungen der Dienstleister. Zusätzlich hat die Nutzung von Vermietungskennzahlen einen positiven Effekt. Interessanterweise wurde jedoch insbesondere beim ein Optimierungsbedarf (beim Einsatz dieser Daten) identifiziert. Zur Steigerung des finanziellen Ertrags ist der Einsatz eines strukturierten Reportings hilfreich. Auch der Einsatz von Portfolio-Kennzahlen wie Informationen zum stil oder zur Lageklasse fördert den finanziellen Erfolg. Diese Kennzahlen werden vom intensiver eingesetzt als vom Investor. Hier zeichnet sich der Trend ab, dass einzelne Leistungen des Investors an den übertragen werden. Auch für die weiteren Erfolgsvariablen konnten Methoden und Kennzahlen mit einem positiven Effekt identifiziert werden, sodass die Frage, ob integrierte Controlling-Systeme einen Nutzen bringen, uneingeschränkt positiv beantwortet werden kann.

11 10 ENGLISH VERSION Integrated controlling-systems: Close the circle of objective definition services objective check beyond company boarders! In order to achieve this objective, not only structural adaptions should be made and appropriate instruments used within the company. Also networking should be fostered. Clients and service providers must be integrated in order to close the control cycle of objective definition services objective check. But is it worth it? Can the success of a company be increased with integrated controllingsystems? Do the investments in integrated controlling-systems pay off? Answers to these questions are given in this PMRE Monitor. 107 companies from the German and Swiss real estate market were analyzed. The companies are almost equally spread across the sectors,, or. The companies from the private sector, which represent the majority, mainly operate real estate portfolios with a value of more than 500 Mio EUR. The implementation of an integrated controlling-system needs certain methods and a constant exchange of information in the form of defined indices. The methods refer to development of strategy, controlling, processes and IT systems. They were analyzed for the company itself as well as in relation to the management of the relationships of clients and service providers. The indices are divided in financial, operational and leasing indices as well as indices for floor areas. The indices also include values such as cash flow, operational costs, rents or vacancy rates. One of the surprising results concerning the analysis of the methods within the company is the following: the companies mostly possess a strategy, but they transfer the strategy into strategic figures or derive clearly measurable objectives both only in a reduced manner. Furthermore an automatic reporting from the own systems are not fully ensured. From the network point of view and the relationship management of clients and services, the is leading clearly. The benefits from his classical role as a ʻhingeʻ between the client and the management of third parties. With the focus on the relationship management of clients, potentials are identified in the optimization of structuring of reports, in the alignment of interfaces or in the transfer of data. The biggest deficiency in the management of service relationships are seen in the insufficient use of bonus-penalty-systems and in the insignificant implementation of performance-related remuneration models. The ranking in the evaluation concerning the relevance and the deployment of indices are clearly lead by cash flow and net operating income. Return on assets, profits earned resp. loss resulting from sales, rents, terms of rental contracts or the market rents still belong to the top ten indices. Interesting are also indices, which are concerned as highly relevant, but which are barely used in practice. The biggest difference is shown with the life cycle costs. These costs are rated as important, but are hardly deployed in reality. The benefit of integrated controllingsystems were measured with the success variables stability of clients & market penetration, revenues, efficiency & effectiveness, reporting efficiency & performance of the IT systems, innovative ability as well as risk & liquidity management. By using regression analyses coherences between success variables and the methods as well as indices were proven. As an example, the client satisfaction is positively influenced by the definition of a client strategy as well as a sourcing strategy. Further control loops help to check the own quality and the quality of the services of the providers. Additionally the use of rental indices has a positive impact. The use of rental indices is crucial. However it is interesting, that need for optimization in the deployment of these data is particularly identified within the area.

12 ENGLISH VERSION 11 To increase revenues, the deployment of a structured reporting is helpful. Furthermore the implementation of portfolio indices, such as information about the style of investment or the location category boosts financial success. These indices are used in a more intensive manner by s than by Investors. In this area the trend is apparent that particular tasks of the Investor are assigned to the. Also methods and indices with a positive effect on further success potentials were identified. The question if integrated controlling-systems pay off can clearly be positively answered.

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14 13 III GRUNDLAGEN

15 14 GRUNDLAGEN 03 Im Sinne eines integrierten Controlling- Systems gliedert ein Unternehmen seine Strategie in klar messbare Ziele. Die Leistung, die das Unternehmen erstellt, wird ermittelt. Die Ergebnisse fließen in das eigene Reporting ein, wodurch wiederum die zuvor gesteckten Ziele aus der Strategie überprüft werden können. Um den unternehmensinternen Kreislauf aus Zielsetzung, Leistungserstellung und Zielüberprüfung zu unterstützen und zu erweitern, werden die Ziele der Kunden und die Zielvorgaben an den Dienstleister in das eigene Zielsystem integriert. Gleichzeitig fließen die Ergebnisse der Dienstleister als Daten in die unternehmensinternen Controlling-Systeme ein und werden gemeinsam mit den eigenen Unternehmensergebnissen in Form von Leistungskennzahlen an den Kunden berichtet. Welches sind die Stellhebel, um diesen Kreislauf erfolgreich umzusetzen? Zum einen sind es Methoden, also bestimmte interne Abläufe und Instrumente eines Unternehmens, zum anderen ist es der Informationsaustausch in Form von Kennzahlen. Der Einsatz dieser Methoden und Daten bezieht sich dabei auf das Unternehmen selbst wie auch auf die Interaktion mit Kunden und Dienstleistern. Dieser Studie liegt die Annahme zugrunde, dass Unternehmen, welche die Methoden integrierter Controlling-Systeme anwenden und einen Informationsaustausch in Form von standardisierten Kennzahlen pflegen, einen überdurchschnittlichen Erfolg erzielen. Abb. 1: Modell integrierter Controlling-Systeme

16 15 IV METHODEN UND KENNZAHLEN INTEGRIERTER CONTROLLING-SYSTEME

17 16 METHODEN & KENNZAHLEN 04 Die Methoden integrierter Controlling- Systeme umfassen die Bereiche Strategieentwicklung- und Zieldefinition, Controlling und Reporting, Prozessmanagement und IT-Systeme. Im Detail wurden die Unternehmen beispielsweise gefragt, ob für ihre Unternehmensziele eindeutig messbare Kennzahlen hinterlegt sind oder ob diese durch ein automatisiertes Reporting überprüft werden können. Andererseits wurde untersucht, inwiefern IT-Schnittstellen zu Kunden und Dienstleistern harmonisiert sind und Prozessschnittstellen abgestimmt werden. Auf Ebene der Kennzahlen wurden der Einfluss von Finanz-Kennzahlen überprüft, die Nutzung von Vermietungs- und Bewirtschaftungsdaten abgefragt sowie der Einsatz von Flächenkennzahlen analysiert. Im Detail wurden u. a. die Nutzung und die Relevanz von Kennzahlen wie Cash Flow, Mietvertragslaufzeiten, Bewirtschaftungskosten, Leerstandsquoten und Flächeneffizienz abgefragt. Zur Messung des Unternehmenserfolgs wurden die Unternehmen gefragt, wie es um ihre Kundenbindung oder die Marktdurchdringung steht, wie sich ihre finanziellen Ergebnisse im Vergleich zum Markt entwickelt haben und wie sie ihre eigene Effizienz und Effektivität beurteilen. Ebenfalls im Fokus standen die Themen Reportingeffizienz und Leistungsfähigkeit der IT-Systeme, Innovationsfähigkeit sowie das Risikomanagement. Abschließend wurde untersucht, welchen Einfluss interne Controlling- Systeme auf das Stakeholder- haben. Abb. 2: Einfluss integrierter Controlling-Systeme auf den Unternehmenserfolg Methoden Strategieentwicklung & Zieldefinition Controlling & Reporting Prozesse IT-Systeme Kennzahlen Finanzen Vermietung Bewirtschaftung Flächen Unternehmenserfolg Kundenstabilität/Marktdurchdringung Finanzieller Ertrag Effizienz & Effektivität Reportingeffizienz/ Leistung IT-Systeme Risiko- & Liquiditätsmanagement Innovationsmanagement

18 04.01 METHODEN INTEGRIERTER CONTROLLING-SYSTEME 17 Die Methoden integrierter Controlling- Systeme beziehen sich zunächst auf eine interne Betrachtung des Unternehmens und die Fragestellung, wie im Unternehmen Strategien und Ziele definiert und gemessen werden. Anschließend werden die Kunden und Dienstleister einbezogen und die Gestaltung dieser Beziehungen wird untersucht. Strategieentwicklung und Controlling Als Auftakt zum Fragenkomplex Strategieentwicklung und Controlling wurde untersucht, ob die Unternehmen über eine klare Strategie verfügen. Diese Frage wurde mehrheitlich positiv beantwortet. Etwas zurückhaltender verhielten sich hier die (vgl. Abb. 3). Ein anderes Bild ergibt die Ableitung messbarer Kennzahlen oder klar abgrenzbarer kurz-, mittel- und langfristiger Ziele aus der Strategie (vgl. Abb. 4 und Abb. 5). Insbesondere der scheint hier Aufholbedarf in der Festlegung klarer Ziel- und Kennzahlensysteme zu haben. Ein analoges Bild zeigt sich in der Zielüberprüfung. Bei der Frage, ob die Strategiekennzahlen direkt in das eigene Reporting einfließen, kann sich der gegenüber den anderen disziplinen am wenigsten behaupten (vgl. Abb. 6). Der liegt bei der Übertragung von Strategieinhalten in Reports vorn. In seiner Scharnierfunktion zwischen Investor und Dienstleistern punktet er zudem im Dienstleistungs-Controlling (vgl. Abb. 7) und bei der integrierten Betrachtung von Unternehmensergebnissen und strategischen Zielsetzungen (vgl. Abb. 8). Im Hinblick auf den Netzwerk-Gedanken haben die Unternehmen Auskunft darüber gegeben, inwieweit die Reports für ihre Kunden und das Reporting ihrer eigenen Dienstleister zur Messung der Unternehmensziele beiträgt (vgl. Abb. 9 und Abb. 10). Bei dieser Schnittstellen- Betrachtung zeigt sich in erster Linie ein Optimierungsbedarf im. Zudem kann festgestellt werden, dass bei allen vier Marktteilnehmern, also dem Investor,, und, die Informationsschnittstelle zum Kunden deutlich besser mit dem eigenen Zielsystem verknüpft ist als dies bei jener zu den Dienstleistern der Fall ist. Unabhängig davon, ob ein Report für den Kunden oder für unternehmensinterne Belange konzipiert ist, die Art und Weise der Erstellung entscheidet über den notwendigen Ressourcenaufwand. Bei der Frage nach einem automatisierten Reporting liegen der Investor und der sogar knapp unter dem Durchschnitt (vgl. Abb. 11). Punkten können hier der und der. Das automatisierte Reporting aus den unternehmenseigenen Systemen hat sich hier im Markt am breitesten durchgesetzt. Wie reagieren die vier Akteure auf Veränderungen im Markt? Nahezu gleichauf schätzen die Investoren und ihre Fähigkeiten ein, auf Marktveränderungen zu reagieren und umgehend ihre eigenen strategischen Ziele und Kennzahlen zu hinterfragen (vgl. Abb. 12).

19 18 METHODEN INTEGRIERTER CONTROLLING-SYSTEME Abb. 3: Wir verfügen über eine klare Strategie Abb. 6: Unsere Strategiekennzahlen fließen direkt in das Reporting ein voll voll Abb. 4: Wir leiten auf Basis unserer Strategie messbare Kennzahlen ab Abb. 7: Unsere Strategiekennzahlen fließen direkt in Controlling-Instrumente zur Steuerung unserer Dienstleister ein voll voll Abb. 5: Wir definieren klar abgrenzbare kurz-, mittelund langfristige Ziele Abb. 8: Unsere Unternehmensergebnisse können in einen messbaren Zusammenhang zu unserer strategischen Zielsetzung gebracht werden voll voll

20 METHODEN INTEGRIERTER CONTROLLING-SYSTEME 19 Abb. 9: Das Reporting trägt für unsere Kunden maßgeblich zur Messung unserer eigenen Ziele bei Abb. 11: Unser Reporting wird vollständig automatisiert aus unseren IT-Systemen erzeugt voll voll Abb. 10: Das Reporting unserer Dienstleister trägt maßgeblich zur Messung unserer eigenen Ziele bei Abb. 12: Wir überprüfen bei maßgeblichen Marktveränderungen umgehend unsere strategischen Ziele und Kennzahlen voll voll

21 20 METHODEN INTEGRIERTER CONTROLLING-SYSTEME von Kundenbeziehungen Das von Kundenbeziehungen gliedert sich in eine strategische Ebene und in eine operative Anbindung der Kunden. Zunächst wurde thematisiert, inwieweit die Zusammenarbeit mit Kunden auf strategischer Ebene definiert wird. Mit einem hohen Durchschnittswert von 4.2 führt der das Feld im Markt an (vgl. Abb. 13). Doch nicht nur auf strategischer Ebene punktet das. Durchgängig über alle Fragestellung zum von Kundenbeziehungen fällt die Bewertung des s am höchsten aus. Weniger positiv als die Festlegung der strategischen Zusammenarbeit mit dem Kunden wird der Rücklauf von Kundeninformationen in die eigene Unternehmenssteuerung bewertet. Die systematische Nutzung von Kunden-Feedbacks für die Prozess- und Produktoptimierung wird bei allen vier Akteuren nur leicht überdurchschnittlich bewertet (vgl. Abb. 14). Dieses Phänomen deckt sich mit der allgemeinen Situation im Markt, dass es Unternehmen leichter fällt, eine Strategie zu definieren, als diese auch entsprechend zu kontrollieren (vgl. Kap. Strategieentwicklung und Controlling). Die Abstimmung der Schnittstelle zum Kunden wurde unter zwei Gesichtspunkten untersucht: Prozessabstimmung und Harmonisierung der Systeme. Insgesamt wird die Prozessabstimmung besser bewertet als die Systemintegration (vgl. Abb. 15 und Abb. 16). Am wenigsten weit in der Umsetzung ist hier der. Auf Systemebene kann diese Situation durch die Nutzung anders strukturierter CAFM-Systeme erklärt werden. Auf der Prozessebene steht einer Harmonisierung jedoch nichts entgegen. Nahezu ausnahmslos unterdurchschnittlich stellt sich die laufende Übertragung von Daten in die Systeme der Kunden dar. Auf ebene wird hier nur ein Wert von 2.2 erreicht (vgl. Abb. 17). Auch der liegt mit einem Wert von 2.9 unter dem Durchschnitt. Seine führende Position in der Automatisierung der Reports (vgl. Abb. 11) kann er bei der IT-technischen Anbindung der Kundenebene nicht behaupten. Im Zuschnitt der Reports auf die Anforderungen der Kunden gestaltet sich das Bild für das und das analog (vgl. Abb. 18). Sowohl in der kontinuierlichen Datenübertragung als auch in der Gestaltung der Reports besteht bei den beiden Akteuren Optimierungsbedarf. Der und der können hier jedoch punkten. Da das Risikomanagement in der Regel mit der Verfügbarkeit von Informationen und Daten zusammenhängt, verwundert es nicht, dass die Bewertung dieses Aspekts entsprechend zur vorherigen Fragestellung ausfällt. Auch beim Risikomanagement des Kunden leistet der den größten Beitrag, gefolgt vom (vgl. Abb. 19). In der Kategorie Kundenbeziehungen wurde der Aufbau von partnerschaftlichen Beziehungen von allen Fragestellungen am höchsten bewertet. Trotz der schwierigen Marktsituation in Zeiten der Finanzkrise konnten die unternehmensübergreifenden Beziehungen auf einem guten Niveau gehalten werden.

22 METHODEN INTEGRIERTER CONTROLLING-SYSTEME 21 Abb. 13: Wir legen die Zusammenarbeit mit unseren Kunden auf strategischer Ebene fest Abb. 16: Die Schnittstellen unserer IT-Systeme sind aufeinander abgestimmt voll voll Abb. 14: Das Feedback unserer Kunden fließt systematisch in unsere Produkt- und Prozessoptimierung ein Abb. 17: Unsere Daten werden laufend in die Systeme unserer Kunden übertragen voll voll Abb. 15: Wir stimmen die Prozessschnittstellen umfassend mit unseren Kunden ab Abb. 18: Unsere Reports sind vollständig auf die Anforderungen der Kunden zugeschnitten voll voll

23 22 METHODEN INTEGRIERTER CONTROLLING-SYSTEME Abb. 19: Wir tragen aktiv zum Risikomanagement unserer Kunden bei Abb. 20: Wir haben eine äußerst partnerschaftliche Beziehung zu unseren Kunden aufgebaut voll voll

24 METHODEN INTEGRIERTER CONTROLLING-SYSTEME 23 von Dienstleistungsbeziehungen Analog zu den Kundenbeziehungen wird auch bei der Untersuchung der Schnittstellen zu den Dienstleistern zwischen der strategischen und der operativen Ebene unterschieden. Alle beteiligten Unternehmen geben an, über eine definierte Sourcing-Strategie zu verfügen (vgl. Abb. 21). Der misst der Sourcing-Strategie sogar eine höhere Bedeutung bei als der Festlegung der Kundenbeziehungen auf strategischer Ebene (vgl. Abb. 13). Bei diesen strategischen Entscheidungen steht jedoch nicht das Insourcing im Vordergrund. Alle vier Akteure betonen, dass eine Integration von derzeit fremdvergebenen Leistungen nicht infrage kommt (vgl. Abb. 22). Zudem wurde klar dargestellt, dass keine vertraglichen Bindungen über eine Laufzeit von mehr als drei Jahren eingegangen werden (vgl. Abb. 23). In der modularen Strukturierung der Leistungspakete und in der Festlegung von eindeutigen Service-Levels sticht der positiv hervor (vgl. Abb. 24 und Abb. 25). Ein Grund hierfür ist, dass die Steuerung von Dienstleistern zu den Kernaufgaben des s gehört. Weiterhin stellt sich die Frage nach der Kontrolle von extern vergebenen Leistungen. Um eine leistungsbezogene Vergütung sicherzustellen, setzen primär die auf Anreizsysteme. Dagegen werden diese im Markt insgesamt nur unterdurchschnittlich eingesetzt (vgl. Abb. 26). Auch im Hinblick auf die Festlegung von Bonus-Malus-Systemen zeigt sich ein ernüchterndes Bild (vgl. Abb. 27). Insbesondere im kommen diese Systeme kaum zum Einsatz. Die Überprüfung der Kosten auf der Basis einer transparenten Gebührenstruktur wird hingegen positiver beurteilt (vgl. Abb. 28). Über ein klar definiertes Reporting- Konzept zur Kontrolle der Dienstleister verfügen insbesondere das und das. und setzen dieses Instrument nur geringfügig ein (vgl. Abb. 29). Im Vergleich dazu beurteilt der den Einsatz messbarer Leistungskriterien zur Qualitätsprüfung optimistischer (vgl. Abb. 30). Nahezu gleichwertig wird die systematische Überprüfung der Datenqualität eingestuft (vgl. Abb. 31). Da die Leistungskriterien oftmals eng mit den zu liefernden Daten verknüpft sind, wie beispielsweise bei Mietzinsrückständen oder Vermietungsabschlüssen, erstaunt es nicht, dass eine Überprüfung von Leistungs- und Datenqualität als gleichrangig betrachtet wird. Bei einer unternehmensübergreifenden Abstimmung der Prozesse, in die Dienstleister eingebunden sind, führt der (vgl. Abb. 32). Die anderen drei Akteure folgen dichtauf, sodass von einem insgesamt hohen Niveau der Prozessabstimmung auszugehen ist. Interessant ist, dass sich die Rangfolge von und ändert, wenn man nach der Vertrautheit des Dienstleisters mit den Prozessen des Kunden fragt (vgl. Abb. 33): Während im primär die Schnittstellenprozesse aufeinander abgestimmt werden, greift die Vernetzung im Gebäudemanagement tiefer. Um die Systemschnittstelle zwischen Auftraggeber und Dienstleister zu untersuchen, wurden Fragen zur Gestaltung der Reports, der Systemintegration und der Datenübertragung gestellt. Während die Gestaltung der Reports noch im überdurchschnittlichen Maße den gestellten Anforderungen entspricht, stellt sich die Integration der Systeme und eine laufende Übertragung von Daten als unzureichend dar (vgl. Abb. 34, Abb. 35 und Abb. 36). Bei der Investorengruppe erfolgt nur selten eine automatische Übertragung von Daten durch den Dienstleister (2.5). Erstaunlicherweise bewertete der die gespiegelte Frage, also nach der laufenden Übertragung von Daten zum Kunden, aus der Gruppe am höchsten (3.6; vgl. Abb. 17). Hier liegt eine Differenz zwischen Wahrnehmung und Ist-Situation im Markt vor. Die Abbildung aller Objekt- und auftragsbezogenen Informationen in einem integrierten Controlling- und Reporting-System hat bei uns redundante Datenhaltung und Sollbruchstellen als Fehlerursachen beseitigt und uns effizienter gemacht. Unsere Kunden erhalten eine deutlich höhere Datenqualität und damit verlässlichere Entscheidungsgrundlagen. Aydin Karaduman, CEO, EPM is

25 24 METHODEN INTEGRIERTER CONTROLLING-SYSTEME Kenngrößen und Zielwerte unserer Kunden und Lieferanten werden in unsere Review-Prozesse integriert. Dies führt zu einer höheren Transparenz und verbessert die Zusammenarbeit. Björn Christmann, Senior Director Group NPR and REM Bombardier Transportation Der eigene Beitrag zur Unterstützung des kundenseitigen Risikomanagements wird durchweg positiver bewertet als die Zusammenarbeit mit dem Dienstleister zur Vorbeugung von Risiken (vgl. Abb. 19 und Abb. 37). Hier scheinen der Netzwerkgedanke und die unternehmensübergreifende Betrachtung von Risiken noch nicht voll im Markt umgesetzt zu sein. Im Hinblick auf die weichen Faktoren der Beziehungsebene wurden die Themen Partnerschaft und persönliche Jour-fixe- Sitzungen diskutiert. Beide Komponenten wurden von allen Teilnehmern hoch bewertet, wobei die persönlichen Jour-fixe- Treffen bei n, n und Investoren in der Auswertung vorne liegen (vgl. Abb. 38 und Abb. 39). Das hingegen stellt die partnerschaftliche Beziehung in den Vordergrund.

26 METHODEN INTEGRIERTER CONTROLLING-SYSTEME 25 Abb. 21: Wir verfügen über eine klar definierte Sourcing-Strategie Abb. 24: Die Leistungspakete unser Dienstleister sind klar modular strukturiert voll voll Abb. 22: Der Trend entwickelt sich klar in Richtung Insourcing von Leistungen Abb. 25: Wir definieren klare Service-Level für unsere Dienstleister voll voll Abb. 23: Wir gehen langfristige, vertragliche Bindungen (> 3 Jahre) mit unseren Dienstleistern ein Abb. 26: Wir verwenden leistungsbezogene Vergütungsmodelle für unsere Dienstleister (Anreizsysteme) voll voll

27 26 METHODEN INTEGRIERTER CONTROLLING-SYSTEME Abb. 27: Mit unseren Dienstleistern haben wir sowohl eine Gewinn- als auch eine Verlustbeteiligung (Bonus- Malus-System) vereinbart Abb. 30: Wir setzen messbare Leistungskriterien zur Überprüfung der Qualität unserer Dienstleister ein voll voll Abb. 28: Wir überprüfen die Kosten unserer Dienstleister auf Basis einer transparenten Gebühren- Struktur Abb. 31: Wir überprüfen die Datenqualität unserer Dienstleister systematisch voll voll Abb. 29: Wir verfügen über ein klar definiertes Reporting-Konzept zur Kontrolle unserer Dienstleister Abb. 32: Wir stimmen die Prozessschnittstellen umfassend mit unseren Dienstleistern ab voll voll

28 METHODEN INTEGRIERTER CONTROLLING-SYSTEME 27 Abb. 33: Unsere Dienstleister haben eine hohe Kenntnis über unsere eigenen Prozesse Abb. 36: Laufend werden Daten der Dienstleister in unser eigenes System übertragen voll voll Abb. 34: Die Reports der Dienstleister entsprechen vollumfänglich unseren Vorgaben Abb. 37: Wir betreiben mit unseren Dienstleistern ein unternehmensübergreifendes Risikomanagement voll voll Abb. 35: Die Schnittstellen der IT-Systeme sind mit unseren Dienstleistern abgestimmt Abb. 38: Wir haben eine äußerst partnerschaftliche Beziehung zu unseren Dienstleistern aufgebaut voll voll

29 28 METHODEN INTEGRIERTER CONTROLLING-SYSTEME Abb. 39: Wir führen regelmäßig persönliche Jourfixe-Sitzungen mit unseren Dienstleistern durch voll

30 04.02 EINSATZ & RELEVANZ VON KENNZAHLEN 29 Die Rangfolge der am stärksten eingesetzten Kennzahlen wird klar vom Cash Flow angeführt. Auch weitere Cash-Flowbestimmende Kennzahlen finden sich unter den Top Ten wie etwa das Net Operating Income, realisierte Gewinne bzw. Verluste aus Verkäufen oder Nettokaltmieteinnahmen und Instandhaltungskosten. Für die langfristige Planung des Cash Flows sind wiederum die Kennzahlen zu den Laufzeiten der Mietverträge und die Marktmieten von Bedeutung, die sich an Platz 3 bzw. 5 dieser Rangliste wiederfinden. Neben der Beurteilung der Nutzung der Kennzahlen wurden die Unternehmen zudem gebeten, die Relevanz der Kennzahlen zu bewerten. Auch diese Liste wird vom Cash Flow und dem Net Operating Income angeführt. Insbesondere Daten zum Leerstand wurden im Hinblick auf ihre Relevanz hoch bewertet, während sie tatsächlich jedoch etwas geringfügiger genutzt werden. Sowohl die Leerstandsquote als auch die Leerstandskosten haben es hier in die Liste der Top Ten geschafft (Platz 7 bzw. Platz 10). Mit Rang 8 ebenfalls positiv bewertet wurde die Kennzahl Effektivmiete. An anderer Stelle der Analyse hat sich die Relevanz dieser Daten im Bezug zur Erfolgsvariable Marktdurchdringung bestätigt (vgl. Kap. Kundenstabilität und Marktdurchdringung). Wo liegen die auffälligsten Differenzen im Einsatz und der Relevanzwertung der Kennzahlen? Die größte Abweichung zeigt sich bei den Lebenszykluskosten. Die Unternehmen rechnen dieser Kennzahl zwar eine gewisse Relevanz zu (ø 3.45), setzen diese Daten jedoch nur unterdurchschnittlich ein (ø 2.65). In der Diskussion dieser Ergebnisse mit dem Steuerungsausschuss wurde thematisiert, dass der Betrachtungshorizont eines Investors oder Nutzers kaum die gesamte Lebensdauer einer Immobilie umfasst. Eine Erfassung der Daten und auch deren Prognose bezieht sich unter diesem Gesichtspunkt eher auf eine mittelfristige Zeitspanne von drei bis fünf Jahren. Wir orientieren uns an Service-Levels. Daher ist es eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg, die Erwartungen unserer Kunden an die Einhaltung der vereinbarten Qualitäten, aber auch die Zielwerte unserer Dienstleister in unser Controlling mit aufzunehmen und zu messen. Sven Lemiss, Geschäftsführer Berliner Immobilienmanagement

31 30 EINSATZ & RELEVANZ VON KENNZAHLEN Abb. 40: Einsatz von Kennzahlen im Immobilienmarkt 1 Cash Flow Jahresnettomiete abzgl. nicht umlagefähiger Kosten der Vermietung (Net Operating Income) Laufzeitenstruktur der Mietverträge (durchschnittliche Vertragslaufzeit) Realisierter Gewinn Marktmiete ( /m² BGF) Anlagerendite (Return on ) Vertragsmiete ( /m² BGF) Verwaltetes Vermögen Nettokaltmieteinnahmen ( /m² BGF) Instandhaltungskosten ( /m² BGF) Leerstandsquote (in % zur BGF) Bewirtschaftungskosten ( /m² BGF) Leerstandskosten ( /m²) Effektivmiete ( /m² BGF) Eigenkapitalrendite (Return on Equity) Nettoanfangsrendite Brutto-Grundfläche (BGF) Cap Rate Interner Zinsfuß Mieterausbaukosten ( /m² BGF) Eigenkapitalquote Bilanzwert der Liegenschaften Verwaltungskosten ( /m² BGF) Gewerbe: Nebenkostenquote nicht umlegbar (nicht umlegbare Nebenkosten/Jahresnettomiete) Gesicherte Restmietdauer (Vertragslaufzeiten) Mietpotenzial (Marktmieten/Vertragsmieten) Gewerbe: Flächeneffizienz (Nutzfläche/BGF) Mietzinsausfallrate Gebundenes Kapital Gewerbe: Nebenkostenquote umlegbar (umlegbare Nebenkosten/Jahresmiete) Instandhaltungsquote ( /Immobilienwert) Energiekosten ( /m² BGF) Durchschnittliche Restlaufzeit der Finanzverbindlichkeiten Mietsteigerungsrate Amortisierungsdauer der Mieterausbaukosten Fremdkapitalquote auf Anlagevermögen (Loan to Value) Durchschnittlicher Zinssatz der Finanzverbindlichkeiten Top 10 Mieter (Mietertrag) Wohnen: Betriebskostenquote Investitionsquote (Investitionsvolumen/Anlagevermögen) Wohnen: Flächeneffizienz Portfoliostruktur bzgl. Lageklassen Transaktionsnebenkostenquote Abschreibungen auf Mieteinnahmen Portfoliostruktur bzgl. strategien Nicht realisierter Gewinn bzw. Verlust aus Wiederbewertung Kapitaldienstdeckungsgrad (DSCR) 48 Zinsdeckungsgrad (ICR) Mieterfluktuationsrate Mietvertrags-Verlängerungswahrscheinlichkeit Fremdkapitalquote auf Brutto-Ankaufskosten (Loan to Cost) Arbeitsplatzkosten pro Arbeitsplatz Lebenszykluskosten 2.65 = Einsatzgrad, Wertebereich 1 5,

32 EINSATZ & RELEVANZ VON KENNZAHLEN 31 Abb. 41: Relevanz von Kennzahlen im Immobilienmarkt 1 Cash Flow Jahresnettomiete abzgl. nicht umlagefähiger Kosten der Vermietung (Net Operating Income) Marktmiete ( /m² BGF) Anlagerendite (Return on ) Realisierter Gewinn Vertragsmiete ( /m² BGF) Leerstandskosten ( /m²) Effektivmiete ( /m² BGF) Laufzeitenstruktur der Mietverträge (durchschnittliche Vertragslaufzeit) Leerstandskosten /m² Eigenkapitalrendite (Return on Equity) Instandhaltungskosten ( /m² BGF) Bewirtschaftungskosten ( /m² BGF) Eigenkapitalquote Cap Rate Mietpotenzial (Marktmieten/Vertragsmieten) Nettokaltmieteinnahmen ( /m² BGF) Gewerbe: Flächeneffizienz (Nutzfläche/BGF) 19 Nettoanfangsrendite Gesicherte Restmietdauer (Vertragslaufzeiten) Interner Zinsfuß Verwaltetes Vermögen Brutto-Grundfläche (BGF) Fremdkapitalquote auf Anlagevermögen (Loan to Value) Energiekosten ( /m² BGF) Mietzinsausfallrate Gebundenes Kapital Verwaltungskosten ( /m² BGF) Gewerbe: Nebenkostenquote nicht umlegbar (nicht umlegbare Nebenkosten/Jahresnettomiete) Durchschnittliche Restlaufzeit der Finanzverbindlichkeiten Instandhaltungsquote ( /Immobilienwert) Bilanzwert der Liegenschaften Portfoliostruktur bzgl. strategien Mietsteigerungsrate Amortisierungsdauer der Mieterausbaukosten Durchschnittlicher Zinssatz der Finanzverbindlichkeiten Mieterausbaukosten ( /m² BGF) Portfoliostruktur bzgl. Lageklassen Gewerbe: Nebenkostenquote umlegbar (umlegbare Nebenkosten/Jahresmiete) Wohnen: Betriebskostenquote Top 10 Mieter (Mietertrag) Wohnen: Flächeneffizienz Kapitaldienstdeckungsgrad (DSCR) Lebenszykluskosten Zinsdeckungsgrad (ICR) Fremdkapitalquote auf Brutto-Ankaufskosten (Loan to Cost) Mieterfluktuationsrate Investitionsquote (Investitionsvolumen/Anlagevermögen) Abschreibungen auf Mieteinnahmen Mietvertrags-Verlängerungswahrscheinlichkeit Nicht realisierter Gewinn bzw. Verlust aus Wiederbewertung Arbeitsplatzkosten pro Arbeitsplatz Transaktionsnebenkostenquote 3.23 = Einsatzgrad, Wertebereich 1 5,

33 32 EINSATZ & RELEVANZ VON KENNZAHLEN Abb. 42: Differenz zwischen Relevanz und Einsatz von Kennzahlen 1 Lebenszykluskosten 2 Portfoliostruktur bzgl. strategien 3 Portfoliostruktur bzgl. Lageklassen 4 Fremdkapitalquote auf Brutto-Ankaufskosten (Loan to Cost) 5 Arbeitsplatzkosten pro Arbeitsplatz 6 Fremdkapitalquote auf Anlagevermögen (Loan to Value) 7 Durchschnittlicher Zinssatz der Finanzverbindlichkeiten 8 Mietpotenzial (Marktmieten/Vertragsmieten) 9 Zinsdeckungsgrad (ICR) 10 Mieterfluktuationsrate 11 Energiekosten ( /m² BGF) 12 Eigenkapitalquote 13 Gewerbe: Flächeneffizienz (Nutzfläche/BGF) 14 Kapitaldienstdeckungsgrad (DSCR) 15 Mietvertrags-Verlängerungswahrscheinlichkeit 16 Wohnen: Betriebskostenquote 17 Durchschnittliche Restlaufzeit der Finanzverbindlichkeiten 18 Amortisierungsdauer der Mieterausbaukosten 19 Instandhaltungsquote ( /Immobilienwert) 20 Gebundenes Kapital 21 Mietsteigerungsrate 22 Gesicherte Restmietdauer (Vertragslaufzeiten) 23 Mietzinsausfallrate 24 Leerstandsquote (in % zur BGF) 25 Cap Rate 26 Wohnen: Flächeneffizienz 27 Abschreibungen auf Mieteinnahmen 28 Effektivmiete ( /m² BGF) 29 Marktmiete ( /m² BGF) 30 Top 10 Mieter (Mietertrag) 31 Anlagerendite (Return on ) 32 Eigenkapitalrendite (Return on Equity) 33 Leerstandskosten ( /m²) 34 Jahresnettomiete abzgl. nicht umlagefähiger Kosten der Vermietung (Net Operating Income) 35 Interner Zinsfuß 36 Verwaltungskosten ( /m² BGF) 37 Vertragsmiete ( /m² BGF) 38 Nicht realisierter Gewinn bzw. Verlust aus Wiederbewertung 39 Gewerbe: Nebenkostenquote umlegbar (umlegbare Nebenkosten/Jahresmiete) 40 Realisierter Gewinn 41 Cash Flow 42 Gewerbe: Nebenkostenquote umlegbar (umlegbare Nebenkosten/Jahresmiete) 43 Instandhaltungskosten ( /m² BGF) 44 Investitionsquote (Investitionsvolumen/Anlagevermögen) 45 Bewirtschaftungskosten ( /m² BGF) 46 Bilanzwert der Liegenschaften 47 Transaktionsnebenkostenquote 48 Nettoanfangsrendite 49 Brutto-Grundfläche (BGF) 50 Verwaltetes Vermögen 51 Nettokaltmieteinnahmen ( /m² BGF) 52 Mieterausbaukosten ( /m² BGF) 53 Laufzeitenstruktur der Mietverträge (durchschnittliche Vertragslaufzeit) = Grad der Abweichung,

34 33 V EFFEKTE INTEGRIERTER CONTROLLING-SYSTEME

35 34 EFFEKTE INTEGRIERTER CONTROLLING-SYSTEME 05 Eine geeignete Auswahl und nachhaltige Pflege von Kennzahlen sowie deren effektive Steuerung stellt eine USP für Investoren und Dienstleister dar. Rainer Thaler, Managing Director GE Real Estate GmbH Lohnt sich der Einsatz integrierter Controlling-Systeme und bringt er den betroffenen Unternehmen wirklich einen Nutzen? Eine Antwort auf diese Fragestellung wurde mit Hilfe von Regressionsanalysen ermittelt. Diese Analysen zeigen einen Wirkungszusammenhang zwischen zwei Zuständen auf. In diesem Fall wurde der Effekt von Methoden und Kennzahlen integrierter Controlling-Systeme auf die verschiedenen Erfolgsvariablen eines Unternehmens gemessen. Das Ergebnis der Untersuchung zeigt: Der Einsatz integrierter Controlling- Systeme lohnt sich! Welche Methoden und Kennzahlen dabei besonders erfolgversprechend sind und welche Erfolgspotenziale sie bergen, wird in den folgenden Kapiteln im Detail dargestellt.

36 05.01 KUNDENSTABILITÄT UND MARKTDURCHDRINGUNG 35 Die Erfolgsvariable Kundenstabilität und Marktdurchdringung gliedert sich in die Unterkategorien Kundenzufriedenheit, Kunden- bzw. Mieterstabilität in einem Immobilienportfolio sowie in die Aspekte Marktanteil und Marktwachstum. Die Analyse zeigt, dass für die Ausschöpfung des Erfolgspotenzials von besonderem Vorteil ist, wenn die Zusammenarbeit mit Kunden auf einer strategischen Ebene festgelegt wird. Ebenfalls von Nutzen ist die Definition einer klaren Sourcing-Strategie für die eigenen Dienstleister. Aber nicht nur die Festlegung einer strategischen Zielsetzung hat Relevanz. Vielmehr müssen Ziele und Leistungen auch gemessen und hinterfragt werden. Als weitere Komponenten sind daher die Nutzung von Kunden-Feedbacks zur eigenen Produkt- und Prozessverbesserung sowie die Qualitätsüberprüfung der Dienstleister durch klare Leistungskriterien von großer Bedeutung. Erfolgreiche Methoden zur Steigerung der Kundenstabilität und Marktdurchdringung sind demnach Kombinationen aus strategischen und operativen Tätigkeiten: Einerseits ist eine klare strategische Richtung vorzugeben, andererseits müssen Informationen von Kunden und Dienstleistern genutzt werden, um die strategische Richtung kritisch zu hinterfragen und die eigenen Prozesse und Produkte zu optimieren. Um exzellente Ergebnisse im Corporate Real Estate Bereich zu erzielen, ist ein auf Key Performance Indicator basierendes Performance erforderlich. Strategiekennzahlen und Marktveränderungen fließen in unser Performance ein und ermöglichen uns, besser auf Kundenwünsche und Marktveränderungen proaktiv einzugehen. Richard Neu, Head of Strategy Siemens Real Estate Abb. 43: Kunden stabilisieren, Marktanteile gewinnen Kundenzufriedenheit Kunden-/ Mieterstabilität Marktanteil Marktwachstum Kunden Zusammenarbeit auf strategischer Ebene Feedbacks für Produkt- & Prozessverbesserungen Dienstleister Definierte Sourcing- Strategie Leistungskriterien zur Qualitätsprüfung = Signifikant, Erklärungsanteil (R 2 ) 10 % = Signifikant, Erklärungsanteil (R 2 ) < 10 % = Nicht signifikant

37 36 KUNDENSTABILITÄT & MARKTDURCHDRINGUNG Ein gutes Kennzahlensystem muss aber auch gelebt und in der Führung umgesetzt werden. Instrumente dazu sind Zielvereinbarungen und ein adäquates Reporting. Axel Kunze, Mitglied des Vorstandes, Bundesanstalt für Immobilienaufgaben Wer verfügt bereits heute über diese erfolgversprechenden Fähigkeiten und setzt die identifizierten Methoden im Markt ein? Der, historisch gewachsen in der Rolle des Eigentümervertreters und seit jeher mit der Steuerung von Dienstleistern beauftragt, zeigt hier seine Stärken. In der Zusammenarbeit und der Rückkoppelung sowohl mit den Kunden als auch mit den Dienstleistern ergeben sich überdurchschnittliche Werte. Optimierungsbedarf an der Schnittstelle zum Kunden sowie in der Steuerung der Dienstleister findet sich beim. Defizite ergeben sich insbesondere bei der Überprüfung der Dienstleistungsqualität durch klare Leistungskriterien. Nur geringfügig positiver gestaltet sich hier die Situation von Investoren und n. Diese Daten spiegeln ein Thema, das aktuell den Immobilienmarkt bewegt: Fach- und Führungskräfte stellen sich die Frage, ob die bestehenden Leistungskriterien zur Überprüfung der Qualität der Dienstleister angemessen sind und wie sich marktgerechte Vergütungssysteme gestalten lassen. Abb. 44: Reifegrad der Methoden im Markt Umsetzungsgrad (1 = wenig intensiv, 5 = sehr intensiv) Kunden Zusammenarbeit auf strategischer Ebene Feedbacks für Produkt- & Prozessverbesserungen Dienstleister Definierte Sourcing- Strategie Leistungskriterien zur Qualitätsprüfung = Umsetzungsstand = Wertebereich Durchschnitt = 3.0

38 KUNDENSTABILITÄT & MARKTDURCHDRINGUNG 37 Aus dem Pool der Finanz-, Bewirtschaftungs- und Flächenkennzahlen konnte ermittelt werden, dass Unternehmen mit überdurchschnittlichem Erfolg im Markt insbesondere vermietungsbezogene Daten einsetzen. Im Detail umfassen diese Nettokaltmieten, Mietzinsausfallraten, Vertragslaufzeiten, Informationen zu Premium-Mietern sowie das Mietpotenzial. Diese Liste kann sogar noch erweitert werden, etwa durch Leerstandskosten oder Leerstandsquoten, durch Mieterfluktuation oder Mietsteigerungsraten. Für all diese Kennzahlen konnte ein positiver Wirkungszusammenhang mit den Erfolgsvariablen Kundenstabilität und Marktdurchdringung identifiziert werden. Jedoch wurde auch ein negativer Effekt entdeckt: Je intensiver die Kennzahl Mietpotenzial also die Differenz zwischen Vertrags- und Marktmieten im Unternehmen eingesetzt wird, desto größer ist die Fluktuation im Kunden- bzw. Mieterportfolio. Dieser Effekt erklärt sich möglicherweise dadurch, dass der Eigentümer bei hohem Mietpotenzial von einem Mieterwechsel profitiert und daher Interesse an Fluktuation hat. Strategien müssen quantifizierbar sein. Nur wenn die Erreichung der strategischen Ziele durch die Unternehmenskennzahlen gemessen werden kann, sind die Voraussetzungen für ein effektives strategisches Controlling gegeben. Prof. Dr. em. Hans- Rudolf Schalcher, ETH Zürich Abb. 45: Vermietungskennzahlen entscheiden Kundenzufriedenheit Kunden-/ Mieterstabilität Marktanteil Marktwachstum Kennzahlen Nettokaltmieten Mietzinsausfallrate Vertragslaufzeiten Top 10 Mieter Mietpotenzial = Signifikant, Erklärungsanteil (R 2 ) 10 % = Signifikant, Erklärungsanteil (R 2 ) < 10 % = Nicht signifikant = Signifikant negativ (p < 0.1)