Workshop: Sind agile Teams konfliktfreier? Jutta Kreyenberg. Institut für Coaching & Supervision

Transkript

1 Workshop: Sind agile Teams konfliktfreier? Jutta Kreyenberg Institut für Coaching & Supervision 1 Unser Workshop 1. Einstieg: unsere Agenda 2. Was ist Agiliät?! Welche Erfahrungen habt ihr mit agilen Teams?! Input: Agilität, agile Teams 3. Konfliktfelder bei agilen Teams! Eure Erfahrungen! Input dazu 4. Input: Sammeln hilfreiche Methoden und Konzepte für die Konfliktlösung, ergänzen 5. Das Konzept Radical Collaboration J. TAMM (2005) Übungen dazu 6. Ergänzungen aus TA-Sicht 7. Closing/Feedback 2

2 Sammeln auf dem Flip-Chart Was versteht ihr unter Agilität? Welche Erfahrungen habt ihr mit agilen Teams? Jutta Kreyenberg 3 Sammeln auf dem Flip-Chart Jutta Kreyenberg 4

3 Begriffsklärung: Was ist Agilität?! Kommt von agilis, agere = machen, handeln tun! Fähigkeit eines sozialen Systems lebendig mit der Umwelt zu interagieren: " flexibel " aktiv " anpassungsfähig " Initiativ " iterativ 5 Kennzeichen agiler Teams! Selbstverantwortliches Arbeiten! Iteratives / inkrementelles Vorgehen statt alles auf einmal zu liefern (Waterfall)! Gut strukturierte Regelkommunikation (z.b. daily standups, Retrospektiven, Reviews, Verhaltensregeln)! Im Mittelpunkt steht es, Hindernisse (impediments) aus dem Weg zu räumen Führungsrollen (z.b. scrum master) sollen das Team in der selbstverantwortlichen Erfüllung seiner Aufgaben unterstützen, von Nicht-Kernaufgaben entlasten und einen guten Rahmen durch Verhaltensregeln (inkl. Wertekanon) schaffen. 6

4 Agilität erfordert Autonomie nämlich die Fähigkeit, " unvoreingenommen neue Wege zu gehen, " Kooperations- mit Gestaltungsfähigkeit zu kombinieren, " Entscheidungen zu revidieren (EL + K klären, skriptfrei) 7 Austausch zu zweit Welche Konfliktfelder bei agilen Teams kennt ihr? Je Paar eine Karte 8

5 Austausch zu zweit Jutta Kreyenberg 9 Konfliktfelder agiler Teams! Strukturelle Unstimmigkeiten verursachen Engpässe, z.b. zwischen Linie, Matrix, agilen Teams! Überforderung und Arbeitsverdichtung! Für den kulturellen Change wird nicht genug Zeit eingeplant, Selbstorganisation erfolgt nicht automatisch (Blockaden, Gewohnheiten, Kompetenz etc.) und Agilität wird mit Hektik verwechselt! Reifegrad von MA und FK stimmen nicht mit der agilen Anforderung überein (mehr multiperspektivisches Denken, Autonomie, Kommunikation) Jutta Kreyenberg 10

6 Konfliktfelder agiler Teams! Rollenkonflikte - Unklare Rollenerwartungen an die agile FK (Entmachtung versus Kompetenzerwartung) - Doppelrolle ScrumMaster Entwickler - Doppelrolle ScrumMaster Teamleiter - Weiterleben alter Vorstellungen (z. B. macht der ProductOwner (PO) Mikromanagement als ehemaliger Manager, technischer Leiter o.ä.! PO setzt Vorschläge nicht um, z.b. Ausräumen von Impediments! Meetings werden ohne Gefühle und schematisch durchgeführt 11 Zentrale Erfolgskriterien! Organisationales Lernen: Zeit und Agilität für Kulturlernen (s. Beispiele in Augenhöhe augenhoehe-film.de)! Reifeentwicklung von FK und MA! Klare Prozessregeln, z.b. für die Kommunikation der selbstorganisierten Kreise! Evolutionäres Vorgehen: Fehlerkultur, revidierbare Entscheidungen! Entwicklung von Konfliktfähigkeit und Verhandlungskompetenz für Einzelne und Teams 12

7 Radical Collaboration J. TAMM (2005)! Ein Konflikt beginnt, wenn Menschen eine Abwehrhaltung eingehen! Vergleich: red zone chicken (konkurrieren) und green zone chicken (kooperieren): 260 % mehr Produktivität! Abwehrmechanismen dienen der Vermeidung von unangenehmen Gefühlen, Angst (nicht bedeutsam, kompetent, liebenswert zu sein)! Erkennen und Überwinden von Abwehrmechanismen als zentrales Erfolgskriterium zu Konfliktlösung 13 Radical Collaboration J. TAMM (2005) 1. Abwehrhaltung erkennen und anerkennen - Ängsten auf die Spur kommen - Frühwarnsystem erschaffen 2. Körperliche Beruhigung und Verlangsamung 3. Selbstgespräche prüfen Übung: denke an einen Teamkonflikt, in dem du beteiligt warst: Was waren deine Abwehrmechanismen? Kennst du sie aus anderen Situationen? Gehe in die Situation hinein was sind körperliche Reaktionen? Was sind deine Selbstgespräche? Reflexion und Austausch zu dritt 14

8 Radical Collaboration J. TAMM (2005) 4. Handlungsplan erstellen, der sich konkret auf die eigenen Abwehrmechanismen bezieht, z.b.: - schweigen, wenn du sonst argumentierst - Zeit verschaffen bei Verwirrung - körperliche Beruhigung bei Nervösität - etc. Übung: Die gleichen Dreier-Gruppen: Welcher Umgang mit dem Konflikt wäre für die jeweilige Person hilfreich? 5. Beginne von vorne, es geht um Balance und Resilienz, nicht um Aufrechthaltung eines perfekten Zustandes 15 Radical Collaboration J. TAMM (2005) Die fünf wichtigsten Fähigkeiten: Kooperationsabsicht auch bei Schwierigkeiten Wahrhaftigkeit/Glaubwürdigkeit Selbstverantwortung/zu Entscheidungen stehen Das eigene Verhalten und das der anderen verstehen Problemlösung und Verhandlung (ähnlich Harvard) 16

9 Welche hilfreichen TA-Konzepte können wir anbieten? Natürlich alle, besonders fiel uns ein: Abwertungen, Abwertungsmatrix Passive Verhaltensweisen, insbesondere Agitation Grund- und Beziehungsbedürfnisse (Berne, English, Erskine) Bezugsrahmen erweitern Glaubenssätze, Skript Antreiber 17 Kontakt Jutta Kreyenberg Institut für Coaching & Supervision fon