Verwaltungsmodernisierung

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1 Gemeinsame Difu/DST-Umfrage zum Stand der Vorläufer: Evaluation von Ein Rückblick auf die letzten zehn hre DeGEval hrestagung in Dresden, Kleinere Umfragen des DST zum Stand der in den hren 1995, 1996, 1998 und 2000 mit jeweils ca Fragen 2004/2005: Erste gemeinsame Umfrage mit insgesamt 61 Fragen Pretest in Flensburg, Solingen, Düsseldorf, Dresden, Bochum, Rüsselsheim und München Adressaten (1) Adressaten (2) die 226 unmittelbaren Mitgliedsstädte des DST (Ober-)Bürgermeister(innen) (10 Fragen) Finanzdezernent(inn)en (14 Fragen) Organisationsdezernent(inn)en (20 Fragen) Personaldezernent(inn)en (17 Fragen) die 17 Difu-Zuwender Städte, die nicht zu den unmittelbaren DST-Mitgliedern zählen Rücklauf 168 von 243 ~ ca. 69% (Vorläufer ca. 80%) Datengrundlage Reform-Engagement ,1% 50 Anzahl 40 der Städte Gk 1 Gk 2 Gk 3 Gk 4 Gk 5 Gk 6 Größenklasse angeschriebene Städte antwortende Städte 30,9% 13,3% 3,6% sehr stark stark teils-teils wenig gar nicht 1

2 Orientierung am Neuen Steuerungsmodell Vorrangige Ziele der ,3% Effizienz erhöhen 83,6% 9,9% Möglichst vollständige Umsetzung Teilweise Umsetzung und Modifizierung 14,8% Entwicklung eines eigenen Modells 7,4% 0,6% Übernahme Keine Orientierung anderer Modelle an einem Reformmodell Bürgerorientierung verbessern Finanziellen Handlungsrahmen verbessern Effektivität erhöhen Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verbessern Standortqualität erhöhen 22,4% 15,8% 52,7% 47,9% 78,2% n= Schwerpunkte der Haushalts- und Rechnungswesen ,64 (n=147) Einführung der flächendeckenden Budgetierung Organisationsentwicklung 4,02 (n=146) 54,8% IT und egovernment Controlling Moderne Personalentwicklung Einrichtung von Bürgerämtern Qualitätsmanagement Modernisierung der Ratsarbeit Rangziffer 1: wichtig 4,05 (n=147) 4,05 (n=146) 4,14 (n=146 4,25 (n=143) 5,81 (n=145) 6,42 (n=145) Rangziffer 8: unwichtig 19,3% 12,0% 13,9% bereits verwirklicht zur Zeit im Aufbau in Planung nicht vorgesehen Knüpfung der Budgets an Ziel-/ Leistungsvorgaben Entwicklung eines finanziellen Anreizsystems für die Einhaltung der Budgets 45,0% 43,5% 36,6% 35,4% 35,0% 25,0% 15,0% 5,0% 24,1%, für die gesamte Verwaltung 13,9%, jedoch nur für einzelne Pilotprojekte, die Einführung ist jedoch geplant 17,6% 0,9%, das ist auch, das nicht vorgesehen Verfahren hat sich nicht bewährt und wurde deshalb wieder aufgegeben 35,0% 25,0% 15,0% 5,0% 19,3% 8,7% bereits verwirklicht zur Zeit im Aufbau in Planung nicht vorgesehen 2

3 Spezielle Regelungen bei Budgetüber- und Budgetunterschreitungen Bedeutung der folgenden Steuerungsinformationen: Darstellung des Vermögenswertes Differenzierung in managementbedingte/nichtmanagementbedingte Über-/Unterschreitungen 38,6% Übertragung der Haushaltsreste zu einem festgelegten Anteil 36,8% Bildung der Budgetreste in Abhängigkeit vom hresergebnis 44,7% Vollständige Zuführung der Haushaltsreste zur allgemeinen Deckungsreserve 3,5% Bisher keine Regelungen 18,4% n=114 Darstellung des Vermögensbestandes Kennzahlen und Ziele Rückstellungen für unterlassene Instandhaltung Abschreibungen Gesamtüberblick über den "Konzern Stadt" Darstellung von Eigen- und Fremdkapital Produkthaushalt Pensionsrückstellungen 0% 20% 40% 60% 80% 100% sehr wichtig wichtig unwichtig Zuständigkeit für die strategische Steuerung Einrichtung eines zentralen Steuerungsdienstes Verwaltungsvorstand 63,5% 7 n=152 Hauptverwaltungsbeamter/-in 47,0% Kämmerei 35,7% Hauptamt 28,7% Fachdezernate 27,0% Steuerungsdienst 24,3% n= ,5% 28,9% 15,8% 17,8% bereits verwirklicht zur Zeit im Aufbau in Planung nicht vorgesehen Wurden Organisationsveränderungen im Sinne einer Geschäftsprozessoptimierung durchgeführt? Konsequenzen aus der Geschäftsprozessoptimierung (1) Auslagerung bzw ,5% 19,5% N=164 Verselbständigung von Teilen 62,4% der Verwaltung Dezentralisierung der 62,4% Ressourcenverantwortung Abschaffung von 61,7% Hierarchiestufen Schaffung von 51,9% Teamstrukturen n=

4 Arbeitsteilung bei der Aufgabenwahrnehmung (Rat strategisch; Verwaltung operativ) Organisationsveränderungen im Sinne einer Geschäftsprozessoptimierung durchgeführt? 57,1% 26,0% 13,0%, aber wir haben dies, eine solche Regelung nicht schriftlich festgelegt beschränkt sich aber auf die Haushaltsplanung (Eckwertebeschluss) n=154 3,9%, wir haben in die Hauptsatzung entsprechende Regeln aufgenommen ,5% 19,5% Konsequenzen aus der Geschäftsprozessoptimierung (2) Gibt es in Ihrer Kommune eines oder mehrere Bürgerämter? Bündelung des Angebots bürgernaher Dienste in 62,4% Bürgerämtern Einrichtung einer zentralen Anlaufstelle für Investoren 60,2% und Unternehmen Verkürzung der Bearbeitungszeiten von 59,4% Genehmigungsverfahren n= ,8 18,2 n=165 Standort des Bürgeramtes / der Bürgerämter Akzeptanzprüfung durch Bürger- bzw. Kundenbefragungen? 44,1% 43,3% Zentrales Bürgeramt und Zentrales Bürgeramt mehrere Außenstellen in den Ortsteilen / Bezirken n=127 12,6% Dezentrale Bürgerämter in den einzelnen Bezirken 8 63,2% 36,8% n=133 4

5 Wie sieht die Akzeptanz der Bürger gegenüber dem Bürgeramt aus? Vom Bürgeramt zum Dienstleistungssupermarkt? 8 74,7% sehr positiv 24,1% eher positiv 1,2% neutral eher negativ n=132n=133 sehr negativ 8 75,2% n=129 16,3% 8,5% nicht vorgesehen in Planung bereits verwirklicht Haben sich die mit der Reform verbundenen Erwartungen erfüllt? Probleme und Hindernisse bei der Umsetzung der Verwaltungsreform Bürgerorientierung n=157 Parallelität von Haushaltskonsolidierung und 76,8% Steuerung der Fachbereiche n=154 Vorbehalte der Beschäftigten 36,0% Steuerung der Beteiligungsunternehmen n=155 Vorbehalte der Führungsebenen 31,1% Image der Stadt bei den Bürgern n=159 Image der Stadt bei der Wirtschaft n=159 Kooperation von Rat und Verwaltung n=152 n=151 Motivation der Mitarbeiter Wirtschaftichkeit kommunalen Handelns n=154 Wirksamkeit kommunalen Handelns n=156 Erweiterung des fin. Handlungsspielraums n= erfüllt teilweise erfüllt bedingt nicht erfüllt voll erfüllt 29,9% Vorbehalte der Politik 26,8% Starre gesetzliche Rahmenbedingungen 22,6% Konzeptionelle Entwicklungsprobleme 14,0% Fehlende Qualifikation 5,5% Angemessene Vergütung n=164 4,3% Fehlende IuK-Ausstattung 8 10 Externe Beratung? Fortführung der? 45,0% 35,0% 25,0% 15,0% 5,0% 26,1%, mit eher guten Ergebnissen 44,7%, mit gemischten Ergebnissen 3,1%, mit eher schlechten Ergebnissen n=161 26,1%, wir haben uns nicht beraten lassen ,1% 18,6%, aber noch unklar, wann und wie 4,3% N=161 Sieht derzeit eher nicht danach aus 5

6 Vergleiche mit früheren Umfragen Vergleiche mit früheren Umfragen Ziele der Probleme und Hindernisse bei der höhere Effizienz/Effektivität der Verw altung Bürgerorientierung verbessern finanziellen Handlungsspielraum verbessern Motivation der Mitarbeiter/innen erhöhen Standortqualitäten erhöhen Vorbehalte der Führungsebenen starre gesetzliche Rahmenbedingungen zeitl. Parallel. von HH- konsolidierung u Vorbehalte der Politik Vorbehalte der Beschäftigten Vielen Dank für Ihr Interesse. Kontakt: Rüdiger Knipp Deutsches Institut für Urbanistik Tel.: 030/ Fax: 030/ knipp@difu.de 6