den Trends R EPORTS: Wie werden RAGE: F Ü R RÜCKF Mag. Irene Kari t

Transkript

1 Ausgabe Dezember 2014 Führungskräfteentwicklung 1

2 Über den Hernstein Management Report Seit 16 Jahren erhebt der Hernstein Management Report ein Stimmungs- und Meinungsbild unter Führungskräften im deutschsprachigen Raum. Wir fragen nach täglichen Herausforderungen, den Trends und Entwicklungen, die Führungskräfte wahrnehmen, und wie es ihnen in ihrer Führungsrolle geht. Z E NTRALE FRAGEST ELLUNGEE N DIESESS HERNSTEIN MANAA GEMENT R EPORTS: Wie viel Zeit investieren Führungskräfte in Weiterbildung? Welche Themen stehen im Zentrum der Führungskräfteentwicklung? Wer stellt die Ressourcen für Weiterbildung zur Verfügung? Gibt es in Unternehmen hinsichtlich Weiterbildung Rückzahlungsvereinbarungen für Führungskräfte? Welche Weiterbildungsformate werden vor allem konsumiert? Wie werden Alumni-Netzwerke von Führungskräften beurteilt? D IE WICHTIGSTEN E CKDATENN DER UMF RAGE: Befragungszeitraum: Welle 2, Oktober 2014 Befragte Personen: Führungskräfte und Unternehmenseigentümer und -eigentümerinnen Österreich: Welle Oktober, 646 befragte Personen Deutschland: Welle Oktober, 636 befragte Personen Befragungsart: Online-Befragung Durchführendes Institut: Allgemeine Informationen finden Sie auf unserer Website unter: F Ü R RÜCKF RAGEN STEHT IHNN EN ZUR V ERFÜGUNG: Mag. Irene Kari t e management.report@hernstein.at 2

3 Executivee Summary Bei der Fort- und Weiterbildung von Führungskräften dominierten vor allem fachliche Weiterbildungsmaßnahmen. Rund 400 Prozent der Befragten haben sich in den letzten zwölf Monaten zu fachlichen Themen weitergebildet, je 30 Prozent haben Weiterbildungswege zu Leadership- und Management-Themen beschritten. Im Durchschnitt investiert eine Führungskraft acht Tage (Median) im Jahr in Leadership, Management oder anderee fachspezifische Weiterbildungsmaßnahmen. Auch das obere Management investiert die eigenee Zeit für Fortbildung vorwiegend in fachliche Weiterbildungsmaßnahmen (39 Prozent) und liegt damit gleichauf mit dem unteren Management. Beim mittleren Management sind es 37 Prozent. Bei Leadership-Fortbildungsmaßnahmen lassen sich Hierarchieunterschiedee ausmachen: 37 Prozent des oberen Managements haben an Weiterbildung zu Leadership-Themen teilgenommen, im mittleren Management sind s es 34 Prozent, im unteren Management sind es 32 Prozent. Zwölf Prozent der Führungskräfte haben in den letzten zwölf Monaten an gar keiner Weiterbildung teilgenommen. 25 Prozent der befragten Führungskräfte geben an, a in den letzten zwölf Monaten keine Weiterbildungsmaßnahmen im Themenfeld Leadership gesetzt zu haben. 23 Prozent haben keine Weiterbildung im Bereich Management absolviert. Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen werden hinsichtlich der Kosten K überwiegend vom Unternehmen getragen. 51 Prozent derr Führungskräfte sprechen davon, dass vom v Unternehmen in die gesamte Fortbildung investiert wird, bei weiteren 25 Prozent wird der überwiegende Teil übernommen. Fort- und Weiterbildung finden weitgehend in der Arbeitszeit statt: bei 23 Prozent der Befragten zur Gänze in der Arbeitszeit, bei 39 Prozent zum überwiegenden Teil. Nur eine von zehn Führungskräften muss den überwiegenden Teil der Zeit und Kosten privat tragen. Ungefähr jedes zweite Unternehmen setzt Rückzahlungsvereinbarungen ein in Österreich wesentlich häufiger als in Deutschland. Rückzahlungsvereinbarungen sind vor allem mit steigender Hierarchieebenee üblich. Der Anteil an Befragten mit Rückzahlungsvereinbarung ist beim oberen Management gegenüber dem unteren Management um 2,5-mal höher. Bei den Fortbildungsmaßnahmen dominieren klassische interne und externee Seminar- und Workshop- Formate mit Präsenzcharakter. Am meisten genutzt werden mehrtägige Seminare und Workshops (50 Prozent), eintägige Seminare und Workshops (38 Prozent) und Inhouse-Trainings mit externen Trainerinnen und Trainern (29 Prozent). 26 Prozent der Befragten bilden sich durch den Besuch von Veranstaltungen wie Kongressen oder Symposien weiter. Fachspezifische Literatur zum Thema Führung lesen 25 Prozent, Fachzeitschriften werden von 20 Prozent genutzt. 3

4 26 Prozent der Führungskräfte nutzenn Coaching als Lern- und Entwicklungsformat. Ähnliche Angebote wie Peer-Coaching (zehn Prozent) oder Mentoring (acht Prozent) haben einenn eher geringen Stellenwert. Am wenigsten Relevanzz besitzen Blended-Learning-Angebote mit sechs Prozent und Webinare oder MOOC (Massive Open Online Courses) ) mit zwölf Prozent. Drei von zehn befragten Führungskräften geben an, Teil eines Alumni-NetzwA werks zu sein. Eine von zehn Führungskräften bezeichnet sichh als intensiv darin eingebunden. Alumni-Netzwerke werden sehr ambivalent gesehen. Während rund 40 Prozent einen klaren Nutzen (z. B. Zugang zu Wissen und Kontakten) darin erkennen und weitere rund 40 Prozent einen teilweisen Nutzen, wird die Attraktivität von derartigen Angeboten deutlich niedriger eingeschätzt. Hier beurteilen je rund 30 Prozent der Befragten Angebote als attraktiv oder teilweise attraktiv. Für rund ein Viertel der Befragten ist das Vorhandensein eines Alumni-NetzwA werks auch Mit- der Auswahlkriterium bei der Suche nachh Aus- oder Weiterbildungs seinrichtungen. 46 Prozentt Befragten klammern dieses Kriteriumm bei der Suche nach Bildungsanbietern aus. 4

5 Wie viel Zeit investieren Führungskräfte inn Weiterbildung? Zeit ist eine der knappsten Ressourcen in der modernen Arbeitswelt. Wie viel davon investieren Führungskräfte in ihre Fort- und Weiterbildung? Auf die Frage hin, wie w viel Zeit (in Tagen) sie in den letzten zwölf Monaten aufgewendet haben, um sich selbst weiterzubilden, hattenn die befragten Führungskräfte die Möglichkeit, eine Schätzung, geordnet nach Themenfeldern der Weiterbildung, abzugeben. Dabei tritt als erstes Ergebniss zutage, dasss im Durchschnitt 15 Prozent der Führungskräfte gar keine Weiterbildung konsumiert haben, 30 Prozent keine Weiterbildung im Bereich Management absolviert haben, 23 Prozent keine Weiterbildung im Bereich Leadership absolviert haben. Es zeigt sich, dass die statistische Betrachtungsweise der Daten über die weiteree Aussage sehr stark mitbestimmend ist. Betrachtet nach dem arithmetischen Mittelwert, investieren Führungskräfte in Summe 14,3 Tage in die drei angeführten Themenfelder. Wählt man den Median als Kennwert, so sind dies in Summe acht Tage. Der Unterschied ergibtt sich daraus, dass der arithmetische Mittelwert durch Ausreißerwertee eher verzerrt wird. Es finden sich in den Daten durchaus Ausbildungsdauern von z. B. 45 Tagen, die auf längerfristigee Weiterbildungsprogramme oder Ähnliches schließen lassen und daher verzerrend wirken. Der Median ist in diesem Zusammenhang als stabiler einzuschätzen und bezeichnet jenen Kennwert, der die Verteilung der Antworten in zwei Hälften spaltet und die Mitte markiert. 6,0 Wie viel Zeit haben Sie in den letzten zwölf Monaten in die nachfolgenden Themenfelder investiert, um sich selbst weiterzubilden (in Tagen)? 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 4,9 3,0 4,0 2,0 5,4 3,0 Leadership (Persönlichkeitsentwicklung, Konfliktmanagement, Kommunikation etc.) Management (Prozessmanagement, Controlling, Marketing etc.) e Mittelwert Median Andere fachspezifische Weiterbildung (Sprachen, EDV, rechtliche Themen etc.) Grafik 56/2014: Zeit von Führungskräften für Weiterbildung 5

6 K EY FACTS Bei der Fort- und Weiterbildung von Führungskräften dominierten vor allem fachliche Weiterbildungsmaßnahmen. Rund 400 Prozent der Befragten haben sich in den letzten zwölf Monaten zu fachlichen Themen weitergebildet, je 30 Prozent haben Weiterbildungsprogramme zu Leadership- und Management-Themen besucht. Im Durchschnitt investiert eine Führungskraft acht Tage (Median) im Jahr in Weiterbildung. 30 Prozent der befragten Führungskräfte geben an, in den letzten zwölf Monaten keine Weiterbildungsmaßnahmen im Themenfeld Leadership gesetzt zu haben. 15 Prozent der befragten Führungskräfte geben an, in den letzten zwölf Monaten keine Weiterbildungsschritte in Leadership, Management oder andere fachspezifischer Weiterbildung unternommen zu haben. D ATENTABELLE Wie viel Zeit haben Sie in den letzten zwölf Monaten in die nachfolgenden Themenfelder investiert, um sich selbst weiterzubilden (in Tagen)? Leadership (Persönlichkeitsentwicklung, Konfliktmanagement, Kommunikation etc.) Management (Prozessmanagement, Controlling, Marketing etc.) Mittelwert 4,9 4,0 Median 3,0 2,0 Andere fachspezifische Weiterbildung (Sprachen, EDV, rechtliche Themen T etc.) 5,4 3,0 Datentabelle zu Grafik 56/2014: Zeit von Führungskräften für Weiterbildungg Über die Studie Der Hernstein Management Report erhebt seitt 16 Jahren ein jährliches Stimmungsbild unter Führungskräften und Unternehmenseigentümern undd -eigentümerinnen in Österreich und Deutschland. Für die aktuelle Ausgabe wurden im Mai 1079 Personen und im Oktober 1294 Personen zu aktuellen Führungsthemen und Trends in der Führungskräfteentwicklung befragt. Fragen zur Studie richten Sie bitte an: management.report@hernstein.at Mehr Infos unter: 6

7 Welche Themen stehen im Zentrum der Führungskräfteentwicklung? Der Hernstein Management Report hat aufgezeigt, dass Führungskräfte im Durchschnitt acht Tage Weiterbildung pro Jahr betreiben (Median) bzw. 14,3 Tage im arithmetischen Mittelwert. Dabei wurde auf dieser quantitativen Einschätzung aufbauend auch danach gefragt,welche Themen in der eigenen beruflichen Fort- und Weiterbildung derzeit besonderss im Zentrum stehen. s Entlang von drei Hauptthemen wurden diee Befragten gebeten, ihre Weiterbildung gsmaßnahmen zu klassifizieren: Leadership (Persönlichkeitsentwicklung, Konfliktmanagement, Kommunikation etc.), Management (Prozessmanagement, Controlling, Marketing etc.) und andere fachspezifische Weiterbildung g (Sprachen, EDV, rechtliche Themen etc.). Der Spitzenreiter in den Angaben ist mit rund 40 Prozent Nennungen andere fachspezifische Weiterbildung. Leadership und Management folgen mit rund 30 Prozent Nennungen. Es gibt dabei wenig signifikante Unterschiede zwischen den Hierarchieebenen; bei Leadership-Fortbildungsmaßnahmen ist dieser je nach Managementposition deutlich gesteigert. Im oberen Management M haben 37 Prozent an Weiterbildungsprogrammen zu Leadership-Themen teilgenommen, im mittlerenn Management sind es 34 Prozent, im unteren Management 32 Prozent. Auch die Zahl der aufgewendeten Tage je Hierarchieebene ist fast identisch. 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Wie viel Zeit haben Siee in den letzten zwölf Monaten in diee nachfolgenden Themenfelder investiert, um sich selbst weiterzubildenn (in Tagen)? 32% 34% 37% 39% 37% 39% 29% 28% 29% Leadership Management Andere fachspezifische Weiterbildung Unteres Management Mittleres Management Oberes Management Grafik 57/2014: Weiterbildung von v Führungskräften nach Schwerpunktthemen Einen Blick in die Zukunft haben wir mit der folgenden Frage geworfen: Welche Themen werden für Sie in Ihrer eigenen Entwicklung als Führungskraft in den nächsten zwölf Monaten M besonders wichtig sein? 7

8 In Form von offenen Kommentaren beantwortbar, gab es ein sehr breites Spektrum an Äußerungen, die sich in folgendee Oberthemen gliedern lassen (alphabetisch): Controlling, Finanzen, Kommunikation, Konfliktmanagement, Mitarbeiterführung und Mitarbeitermotivation, Personalgewinnung und Personalentwicklung, Persönlichkeitsentwicklung, Prozessmanagement. K EY FACTS In der Fortbildung von Führungskräften dominieren fachliche Weiterbildungs smaßnahmen, die mit rund 40 Prozent den größten Anteil an den eigenen Fort- und Weiterbildung gstagen einnehmen. Leadership- und Management-Themen werden mit je rund 30 Prozent Anteil gewertet. Auch das obere Management investiert die eigenee Zeit für Fortbildung vorwiegend in andere fachliche Weiterbildungsprogramme (39 Prozent). Bei Leadership-Fortbildungen lassen sich Hierarchieunterschiede ausmachen: 37 Prozent des oberen Managements haben an Weiterbildung zu Leadership-Themen teilgenommet en, im mittleren Management sind es 34 Prozent, im unteren Management 32 Prozent. D ATENTABELLE Wie viel Zeit haben Sie in den letzten zwölf Monaten in die nachfolgenden Themenfelder investiert, um sich selbst weiterzubilden (in Prozent der Gesamtzeit)? Unteres Management Mittleres Management Oberes Management Leadership Management 32% 29% 34% 28% 37% 29% Andere fachspezifische Weiterbildung 39% 37% 39% Datentabelle zu Grafik 57/2014: Weiterbildungg von Führungskräften nach Schwerpunktthemen Über die Studie Der Hernstein Management Report erhebt seitt 16 Jahren ein jährliches Stimmungsbild unter Führungskräften und Unternehmenseigentümern undd -eigentümerinnen in Österreich und Deutschland. Für die aktuelle Ausgabe wurden im Mai 1079 Personen und im Oktober 1294 Personen zu aktuellen Führungsthemen und Trends in der Führungskräfteentwicklung befragt. Fragen zur Studie richten Sie bitte an: management.report@hernstein.at Mehr Infos unter: 8

9 Wer stelltt die Ressourcenn für Weiterbildung zur Verfügung? Der Hernstein Management Report ist derr Frage nachgegangen, ob Zeit und Geldd für die Fort- und Weiterbildung der Führungskräfte vorwiegend vom Betrieb zur Verfügung gestellt werden oder privater Natur sind. Die Ergebnisse zeigen klar, dass 51 Prozent der Führungskräfte Fortbildungsprogramme besucht haben, die zur Gänze vom Unternehmenn finanziert wurden. Weitere 25 Prozent geben an, es s sei überwiegend das Unternehmen gewesen, dass die Kosten übernommen habe. Damit wurden w acht von zehn Fortbildungsmaßnahmen klar vom Betrieb getragen. Nur eine von zehn z Führungskräften erklärt, einen überwiegendenn Teil privat finanziert zu haben. Wie sieht es mit der zeitlichen Ressourcee aus? Bei 23 Prozent findett die Weiterbildung zur Gänze in der Arbeitszeit statt, bei weiteren 39 Prozentt weitgehend in der Arbeitszeit. Sieben Prozent absolvieren ihre Weiterbildung in ihrer Privatzeit. Es scheint, als ob Fort- und Weiterbildung sowohl in Deutschland als auch in Österreich weitgehend ein betrieblich getragenes Phänomen wäre. Angemerkt sei dabei, dass männliche Führungskräfte die Fort- und Weiterbildung signifikant häufiger h vom Unternehmenn gezahlt bekommen als ihre Kolleginnen. 0% 10% 1 20% 30% % 40% 50% 60% 70% 80% 90%100% Wenn Sie an die letzten zwölf Monate denken: Wer hat Ihre Weiterbildung finanziert? 51% 25% 12% 3% 8% Wenn Sie an die letzten zwölf Monate denken: Investieren Sie auch Privatzeit für die Entwicklung Ihrer eigenen Führungskompetenz? 23% 39% 24% 7% 7% Zur Gänze Unternehmen. Gleich viel privat wie Unternehmen. Überwiegend Unternehmen. Überwiegend privat. Grafik 58/2014: Ressourcen für Fort- F und Weiterbildung 9

10 K EY FACTS Fort- und Weiterbildung werden hinsichtlich der Kosten zum überwiegendenn Teil vom Unternehmen getragen. 51 Prozent derr Führungskräfte geben an, dass das Unternehmen ihre gesamte Fortbildung bezahlt, weitere 25 Prozent erklären, dass die Finanzierung großteils vom Unternehmen übernommen wird. Auch finden die Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen weitgehend während der Arbeitszeit statt: für 23 Prozent der Befragten zur Gänze inn der Arbeitszeit, für weitere 39 Prozent t zum überwiegenden Teil. Fort- und Weiterbildung scheinen damit insgesamt sehr stark von v Unternehmen unterstützt zu werden, andererseits aber auch sehr stark vom Engagement der Unternehmen abhängig zu z sein. Nur wenige Führungskräfte tragen die Kosten selbst (acht Prozent) und investieren in ihrer Freizeit in die Weiterbildung (sieben Prozent). D ATENTABELLE Zur Gänze Unternehmen. Überwiegend Unternehmen. Gleich viel privat wie Unternehmen. Überwiegend privat. Ausschließlichh privat. Wenn Sie an die letzten zwölf Monate denken: Wer hat Ihre Weiterbildung finanziert? Wenn Sie an die letzten zwölf Monate denken: Investieren Sie auch Privatzeit für die Entwicklung Ihrer eigenen Führungskompetenz? 51% 23% 25% 39% 12% 24% 3% 7% 8% 7% Datentabelle zu Grafik 58/2014: Ressourcen für Fort- und Weiterbildung Über die Studie Der Hernstein Management Report erhebt seitt 16 Jahren ein jährliches Stimmungsbild unter Führungskräften und Unternehmenseigentümern undd -eigentümerinnen in Österreich und Deutschland. Für die aktuelle Ausgabe wurden im Mai 1079 Personen und im Oktober 1294 Personen zu aktuellen Führungsthemen und Trends in der Führungskräfteentwicklung befragt. Fragen zur Studie richten Sie bitte an: management.report@hernstein.at Mehr Infos unter: 10

11 Gibt es in Unternehmen hinsichtlich Weiterbildungg Rückzahlungsvereinbarungen für Führungs skräfte? Wenn der Arbeitgeber oder die Arbeitgeberin die Weiterbildungskosten in vollerr Höhe trägt, hat er natürlich ein Interesse am Verbleib der auf diese Weise gefördertenn Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen im Betrieb. Scheidet ein Arbeitnehmer oder eine Arbeitnehmerin nach erfolgreichem Abschluss seiner oder ihrer Weiterbildung aus dem Betrieb aus, war die Investition für denn Arbeitgeberr oder die Arbeitgeberin dementsprechend wenig nutzbringend. Daher schließen Arbeitgeber als auch Arbeitgeberinnen und Arbeitnehmer als auch Arbeitnehmerinnen deshalb oft Rückzahlungsvereinbarungen für den Fall ab, dass der Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmeri n kurz nach Erwerb seiner oder ihrer Qualifikation ausscheidet. Bei 43 Prozent der Befragten gibt es Rückzahlungsvereinbarungen in ihren Unternehmen, bei 46 Prozent ist dies nicht der Fall; der Rest umfasst Stimmenthaltungen. Es zeigt sich also weitgehender Gleichstand. Nach Nationalität gibt es jedoch signifikante Unterschiede: Rückzahlungsvereinbarungen erscheinen in Österreich weiter verbreitet (50 Prozent) als in Deutschland (37 Prozent). Grafik 59/2014: Rückzahlungsvereinbarungen Wie sieht es mit den Führungskräften selbst aus? Haben sie mit ihrem Unternehmen eine derartige Rückzahlungsvereinbarung abgeschlosse en? Drei von zehn Führungskräften (30 Prozent) antworten darauf mit Ja, sechs von zehn(61 Prozent) verneinen dies, der Rest übt Stimmenthaltung (acht Prozent). Spannend ist neben einem wiederum leicht erhöhten Anteil an Österreichern mit Rückzahlungsvereinbarung, dass es einen deutlichen und signifikanten Unterschied nach Führungsebenen gibt. Bei Führungskräften im oberen Management werden Rückzahlungsvereinbarungen häufiger eingesetzt. Im unteren Management scheint dies hingegenn vergleichsweise unüblich zu sein. 60% Haben Sie derzeit in Hinblick auf die Kostenrückerstattung für eine Ihrer Weiterbildungsmaßnahmen einee derartige VereinbarungV g mit Ihrem Unternehmen getroffen? 50% 40% 30% 20% 10% 19% 32% 48% 0% Unteres Management Ja Mittleres Management Oberes Management 111

12 K EY FACTS Ungefähr jedes zweite Unternehmen setzt Rückzahlungsvereinbarungen ein.. In Österreich scheint dies wesentlich häufiger vorzukommen als in Deutschland. Rückzahlungsvereinbarungen sind vor allem mit steigender Hierarchieebenee üblich. 30 Prozent der Befragten haben mit ihrem Unternehmen eine derartige Vereinbarung getroffen. Der Anteil an Befragten mit Rückzahlungsvereinbarung ist beim oberen Management gegenüber dem unteren Management um 2,5-mal höher. D ATENTABELLE Haben Sie derzeit in Hinblick auf die Kostenrückerstattung für eine Ihrer Weiterbildungsmaßnahmen eine derartige d Vereinbarung mit Ihrem Unternehmen getroffen? Unteres Management Mittleres Management Oberes Management Ja 19% 32% 48% Datentabelle zu Grafik 59/2014: Rückzahlungsvereinbarungen Über die Studie Der Hernstein Management Report erhebt seitt 16 Jahren ein jährliches Stimmungsbild unter Führungskräften und Unternehmenseigentümern undd -eigentümerinnen in Österreich und Deutschland. Für die aktuelle Ausgabe wurden im Mai 1079 Personen und im Oktober 1294 Personen zu aktuellen Führungsthemen und Trends in der Führungskräfteentwicklung befragt. Fragen zur Studie richten Sie bitte an: management.report@hernstein.at Mehr Infos unter: 12

13 Welche Weiterbildungsformate werden vor allem konsumiert? Im Feld der beruflichen Fort-- und Weiterbildung gibt es verschiedene Formate zur Auswahl. Von klassischen ein- oder mehrtägigen Seminaren mit Präsenzcharakterr bis hin zu Webinaren und Coaching reicht das Spektrum. Der Hernstein Management Report beleuchtet,, welche Formate am häufigsten genutzt werden. Am beliebtesten sind die klassischen Vertreter der Weiterbildung, deren d Schwerpunkt auf derr Wissensund Kompetenzvermittlung liegt: externe mehrtägige Seminare/Workshops (47 Prozent), externe eintägige Seminare/Workshops (36 Prozent), Inhouse-Trainingsprogramme im eigenen Unternehmen mit externen Trainern und Trainerinnen (27 Prozent). Ein anderer Typus der Fortbildung ist das Selbststudium. Führungskräfte geben vergleichsweise häufig an, die folgenden Formate zur eigenen Kompetenzerweiterung zu nutzen: Kongresse, Symposien (24( Prozent), Literatur (Print und online) zum Thema Führung (23 Prozent), Zeitschriften (Print und online) zum Thema Führung (18 Prozent). Coaching wird von 24 Prozent der Befragten in Anspruch genommen. Im Gegensatz zu den wissensvermittelnden Formaten setzt Coaching bei der Selbstreflexion an. Interessant ist, dass artverwandte Formate wie Peer-Coaching g mit zehn Prozent oder Mentoring mit acht Prozent einen eher geringen Stellenwert besitzen. Die geringsten Nutzungswerte erzielen digitale Formate wie Blended-Learning-Angebote (E-Learning gemischt mit Präsenzangeboten) und Webinare, MOOC (Massive Open Online Courses). Hier liegt die Vermutung nahe, dass diesee als unterstützende Formate wahrgenommen werden, weniger als Stand Alone. Auch ist der zeitliche Aufwand dafür vergleichsweise geringer als bei ein- oder mehrtägigen Seminaren. K EY FACTS Klassische Fortbildungsmaßnahmen mit Präsenzcharakter dominieren bei der Führungskräfteweiterbildung. Am meisten genutzt werden mehrtägige Seminare und Workshops (50 Prozent), eintägige Seminare und Workshops(38 Prozent) und Inhouse-Trainings mit externen Trainern und Trainerinnen (29 Prozent). 26 Prozent der Befragten bilden sich durch den Besuch von Veranstaltungen wie Kongressen oder Symposien weiter. Fachspezifische Literatur zum Thema Führung lesen 25 Prozent, Fachzeitschriften werden von 20 Prozent genutzt. Coaching erscheint unter Führungskräften weit verbreitet: 26 Prozent der Führungskräfte nutzen Coaching als Lernformat. Ähnliche Formate wie Peer-Coaching (zehn Prozent) oder Mentoring (acht Prozent) haben einen eher geringen Stellenwert. 13

14 Am wenigsten Relevanzz besitzen Blended-Learning-Angebote mit sechs Prozent und Webinare oder MOOC (Massive Open Online Courses) ) mit zwölf Prozent. D ATENTABELLE Nutzung von Weiterbildungsformaten Externe mehrtägige Seminare/Workshops Externe eintägige Seminare/Workshops Inhouse-Trainingsprogramme im eigenen e Unternehmen mit externen Trainern und Trainerinnen T Kongresse, Symposien Coaching (extern oder intern) Literatur zum Thema Führung (Print und online) Externe Lehrgänge mit zertifizierten Abschlüssen Zeitschriften zum Thema Führung (Print und online) Inhouse-Trainingsprogramme im eigenen e Unternehmen mit internen Trainern und Trainerinnen T Webinare, MOOC (Massive Open Online Courses ) Peer-Gruppenarbeit/Kollegiale Austauschformate Externe Studiengänge mit Master-- oder Bachelor-Abschlüssen Best-Practice -Besuche bei anderen Unternehmenn Mentoring-Programme Blended-Learning-Angebote (E-Learning gemischtt mit Präsenzangeboten) 50% 38% 29% 26% 26% 25% 20% 20% 17% 10% 12% 9% 8% 8% 6% Datentabelle zu Grafik 39/2014: Nutzung von Angeboten der Führungskräfteentwicklung Über die Studie Der Hernstein Management Report erhebt seitt 16 Jahren ein jährliches Stimmungsbild unter Führungskräften und Unternehmenseigentümern undd -eigentümerinnen in Österreich und Deutschland. Für die aktuelle Ausgabe wurden im Mai 1079 Personen und im Oktober 1294 Personen zu aktuellen Führungsthemen und Trends in der Führungskräfteentwicklung befragt. Fragen zur Studie richten Sie bitte an: management.report@hernstein.at Mehr Infos unter: 14

15 Wie werden Alumni-Netzwerke von Führungskräften beurteilt? Unter einem Alumni-Netzwerk versteht man einen Verband von Absolventinnen und Absolventen einer Hochschule oder höherwertigen Zusatzausbildung, die in einer organisierten Formm meist unterhalten und gefördert von der ehemaligen Ausbildungseinrichtungg den Austausch und die Vernetzung untereinander fördern, teilweise sogar ein Leben lang. Wir haben Führungskräfte in Österreich und Deutschland nach deren Einbindung in derartige Alumni-Netzwerke und ihrer Meinungg dazu gefragt. Es zeigt sich dabei, dass nach eigenen Angaben das Thema auf rund 39 Prozent der Befragten nicht zutrifft, weil z. B. keine universitäre Ausbildung oder Ausbildung mit Alumni-Angeboten vorliegt. Diejenigen, die das Thema prinzipiell für sich für zutreffend halten, teilen t sich dann relativ gleichmäßig in Personen ein, die zwar Angebote hätten, aber absichtlich nicht nutzen (29 Prozent), und jene mit Mitgliedschaft in einem oderr mehreren Alumni-Netzwerken (32 Prozent). Eine vonn zehn Führungskräften bezeichnet sich dabei als in mehreren Alumni-Netzwerken eingebunden. Der überwiegende Teil dieser Netzwerke bezieht sich auf Absolventenverbände der jeweils von den Befragten ehemals besuchten Hochschule. Mehr als die Hälfte der inn ein Alumni-Netzwerk eingebundenen Personen ist Mitglied eines derartigen Verbands ihrer ehemaligen Hochschule H oder Fachhochschule, rund ein Drittel ist Mitglied eines Alumni-Netzwerks von höherwertigen AusbildungenA n (z. B. MBA-Programm) und rund ein Viertel ist Mitglied eines Absolventenverbands von anderen Weiterbildungseinrichtungen (z. B. Zertifikatslehrgängen). Die meisten bezeichnen sich dabei als lose eingebunden. Als intensiv eingebunden sieht sich im Durchschnitt nur eine oder einer von zehn Befragten. Grafik 54/2014: Mitgliedschaft inn einem Alumni-Netzwerk Wir haben Führungskräfte aber darüber hinaus noch gebeten, eine qualitative q Einschätzung von Alumni- attraktiv Angeboten vorzunehmen; vor allem dahingehend, ob sie vorhandene Angebote als nützlich bzw. hinsichtlich der Auswahl einer Weiterbildungseinrichtung wahrnehmen. 15

16 Es ergibt sich dabei ein vergleichsweise ambivalentes Bild, in dem sich s befürwortende und ablehnende Antworten sowie ein großerr Teils, teils -Anteil gegenüber stehen.. Prinzipiell bezeichnen 31 Prozent der Befragten Alumni-Netzwerke als attraktiv, weitere 34 Prozent als teils, teils attraktiv. Spannend ist dabei, dass der prinzipielle mögliche Nutzen (z. B. Zugang zu Kontakten und Wissen) von den Befragten höher eingeschätzt wird als die Attraktivität hier sind rund 40 Prozent der Befragten prinzipiell vom Nutzen überzeugt und weitere rund 40 Prozent ambivalent und nur noch 20 Prozent aller Befragten ablehnend. Dies legt möglicherweise den Schluss nahe, dass die Angebote interessant wären, die Formate und Inhalte von Alumni-Netzwerken den prinzipiellenn Nutzen aber negativ überlagern. Demnach sind auch fast drei Viertel aller Befragten voll oder teilweisee davon überzeugt, dass Weiterbildungseinrichtungenn derartige Alumni-Angebote schaffen sollten. s 0% 10%20%30% 40%50%60% %70%80%90%100% Alumni-Netzwerke sindd für mich prinzipiell attraktiv. 17% 18% 34% 17% 14% Alumni-Netzwerke bietenn wertvolle Zugänge zu Kontakten und Wissen. 9% 12% 38% 25% 16% 1 Alle wichtigenn Aus- und Weiterbildungseinrichtungen sollten für die eigenen Absolventen und Absolventinnen Alumni-Netzwerke einrichten. 12% 16% 32% 25% 16% 1 Ein Alumni-Netzwerk zu haben ist für mich ein Qualitätskriterium bei der Auswahl einer Aus- und Weiterbildungseinrichtung. 25% 21% 28% % 16% 11% Ich wäre auch bereit, mich selbst aktivv in ein Alumni-Netzwerk einzubringen. 17% 18% 33% 20% 13% Trifft nicht zu. Trifft eher nicht zu. Teils,, teils. Grafik 55/2014: Wahrnehmung von v Alumni-Netzwerken Am wenigsten Zustimmung erfährt die Frage, ob ein Alumni-Netzw werk auch Qualitätskriterium bei der Auswahl einer Aus- und Weiterbildungseinrichtung sei. Dies bejahen 27 Prozent der Befragten, die Ablehnung liegt bei 46 Prozent. Es ist damit eine nutzenstiftende Ausgestaltung vorausgesetzt ein mögliches Differenzierungsmerkmal für Weiterbildungseinrichtungen, wenn auch nicht ein entscheidendess Kriterium. 16

17 K EY FACTS Drei von zehn befragten Führungskräften geben an, Teil eines Alumni-NetzwA werks zu sein. Eine von zehn Führungskräften bezeichnet sichh selbst als intensiv eingebunden. Alumni-Netzwerke werden sehr ambivalent gesehen. Während rund 40 Prozent einen klaren Nutzen (z. B. Zugang zu Wissen und Kontakten) darin erkennen und weitere rund 40 Prozent einen teilweisen Nutzen, wird die Attraktivität von derartigen Angeboten deutlich niedriger eingeschätzt. Hier beurteilen je rund 30 Prozent der Befragten Angebote als attraktiv oder teilweise attraktiv. Sind Sie derzeit Teil eines Alumni-Netzwerks? Für rund ein Viertel der Befragten ist das Vorhandensein eines Alumni-NetzwA werks auch Mit- der Auswahlkriterium bei der Suche nachh Aus- oder Weiterbildungs seinrichtungen. 46 Prozentt Befragten klammern dieses Kriteriumm bei der Suche nach Bildungsanbietern aus. D ATENTABELLE Ja, von mehreren Alumni-Netzwerken. Ja, eines Alumni-Netzwerks. Nein, bin absichtlich in keinem. Trifft auf mich nicht zu. 9% 23% 29% 39% Datentabelle zu Grafik 54/2014: Mitgliedschaftt in einem Alumni-Netzwerk Alumni-Netzwerkee sind für mich prinzipiell attraktiv. Alumni-Netzwerkee bieten wertvolle Zugänge zu Kontakten und Wissen. Alle wichtigen Aus- und Weiterbildungseinrichtungen sollten für die eigenen Absolventen und Absolventinnen Alumni-Netzwerkee einrichten. Ein Alumni-Netzwerk zu haben ist für mich ein Qualitätskriterium bei der Auswahl einer Ausund Weiterbildungseinrichtung. Ich wäre auch bereit, mich selbst aktiv in ein Alumni-Netzwerk einzubringen. Trifft nicht zu. 17% 9% 12% 25% 17% Trifft eher nicht zu. 18% 12% 16% 21% 18% Teils, teils. 34% 38% 32% 28% 33% Trifft eher zu.. Trifft zu. 17% 14% 25% 16% 25% 16% 16% 11% 20% 13% Datentabelle zu Grafik 55/2014: Wahrnehmungg von Alumni-Netzwerken Über die Studie Der Hernstein Management Report erhebt seitt 16 Jahren ein jährliches Stimmungsbild unter Führungskräften und Unternehmenseigentümern undd -eigentümerinnen in Österreich und Deutschland. Für die aktuelle Ausgabe wurden im Mai 1079 Personen und im Oktober 1294 Personen zu aktuellen Führungsthemen und Trends in der Führungskräfteentwicklung befragt. Fragen zur Studie richten Sie bitte an: management.report@hernstein.at Mehr Infos unter: 17

18 IMPRESSUM Auftraggeber wir entwickeln zukunft Hernstein Institut für Management und Leadership Mag. Irene Kari wko campus wien Währinger Gürtel 97, 1180 Wien t +43/1/ e management.report@hernstein.at w Ausführendess Institut vieconsult Vienna Corporate Researchh and Development GmbH Mag. Gerd Beidernikl Mag. Anne Langner Wasagasse 6/ /6, 1090 Wien t +43/1/ e office@vieconsult.at w 18