Layered Process Audits

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1 Layered Process Audits Führungskräfte bewirken die Umsetzung von Standards in ihrer täglichen Arbeit FSV Zertifizierungsinitiative-Veranstaltung in Hagen Elmar Zeller TQU International GmbH - Wiblinger Steig Neu-Ulm - Tel. +49 (0) 731/

2 Geschichte der Umsetzer Das Steinbeis-Transferzentrums Qualität Ulm TQU wurde am durch Prof. Dr. Jürgen P. Bläsing, mit Unterstützung der Steinbeis-Stiftung für Wirtschaftsförderung des Landes Baden-Württemberg gegründet. In den folgenden Jahren wuchs das Unternehmen stetig an und baute das Portfolio der Kompetenzen aus. Seit 2006 wird die Umsetzung von Projekten in Unternehmen organisatorisch in der TQU International GmbH durch Herr Elmar Zeller und Herr Florian Rösch geführt. In 25 Jahren TQU sind Geschichten entstanden. Geschichten, die ihre Bedeutung bis heute erhalten konnten

3 Leistung der Umsetzer Wir verbessern die Leistungsfähigkeit in und von Unternehmen Dafür gibt es für uns drei grundsätzlich unterschiedliche Wege, die wir mit Ihnen gehen können: Von den Leistungskennzahlen Ihres Unternehmens kommend, bewerten wir mit Einsatz systematischer Methoden Ursachen und setzen Veränderungen zur Steigerung der Leistungsfähigkeit um. Über die transparente Gestaltung von Prozessen, fördern wir die Ausrichtung der Vorgehensweisen auf Ihre Zielsetzungen und schaffen die Basis für erfolgreiche Veränderungen. Durch die Ausrichtung von Organisationsstruktur, Prozessen und Ergebnissen auf Business Excellence verändern wir spürbar die gelebte Unternehmenskultur und verbessern nachhaltig die Unternehmensleistung. Wir sind Umsetzer und arbeiten auf Basis fundierter Konzepte. Pragmatisch und mit kurzen Veränderungsschleifen entwickeln wir mit Ihnen und Ihren Teams durchsetzungsfähige Lösungen

4 Vorgehen der Umsetzer Unternehmen verstehen und den Auftraggeber unterstützen Die Identifikation mit dem Kundenunternehmen und ein ehrliches Interesse an deren Produkten wird bei uns groß geschrieben. Menschen beteiligen und erfolgreich machen Wir schätzen die Menschen die mit uns zusammenarbeiten und sorgen dafür, dass Projektbeteiligte Erfolg haben werden. Pragmatisch vorgehen und nachhaltig umsetzen Bereit sein in der Umsetzung die Lösung zu verbessern, die vereinbarten Projektziele mindestens zu erreichen und Zusagen einzuhalten ist für uns Grundlage der Arbeit

5 Team der Umsetzer Geschäftsführung Elmar Zeller Dipl.-Ing. (FH) MBA Florian Rösch Dipl.-Soz. (FH) MBA Umsetzer-Team

6 Projektbeispiele der Umsetzer ERBE Elektromedizin GmbH, Tübingen Gestaltung und Umsetzung des Produktrealisierungsprozesses ZF Services GmbH, Friedrichshafen Aufbau des internationalen prozessorientierten Managementsystems Zwick GmbH & Co. KG, Einsingen Gestaltung und Umsetzung des Produktentwicklungsprozesses Entwicklung und Umsetzung eines Safety Konzeptes für die neue Maschinenrichtlinie 2006/42/EG profine GmbH, Pirmasens Gestaltung und Umsetzung des Product Life Cycle Prozesses Umsetzung einer Qualitätsoffensive mit Six Sigma Carl Zeiss SMT AG, Oberkochen Entwicklung und Umsetzung einer Business Excellence Initiative mit dem Ziel einer Umsatzverdoppelung Homag Holzbearbeitungssysteme AG, Schopfloch Halbierung der Qualitätskosten mit einer umfassenden Qualitätsoffensive Q+ Lufthansa Sky Chefs, Neu-Isenburg Unterstützung beim Aufbau und Umsetzung des weltweiten Business Process Management Systems Einen Überblick über alle durchgeführten Projekte der Umsetzer finden sie unter

7 Zusammengefasste Kundenfeedbacks für die Umsetzer Die Umsetzer bauen Beziehungen zu ihren Kunden auf, sind natürlich und bringen so Spaß in die Projekte Die Umsetzer schaffen es die Führungskräfte und Mitarbeiter des Kunden für die Projekte zu begeistern Die Umsetzer durchdenken ihr Vorgehen und entwickeln funktionierende Konzepte Die Umsetzer denken sich in jedes Unternehmen genau ein und entwickeln spezielle, direkt auf das jeweilige Unternehmen abgestimmte Strategien Die Umsetzer wenden unterschiedliche Methoden gekonnt an Die Umsetzer können Sachverhalte anschaulich präsentieren und Diskussionen/Workshops gut moderieren Die Umsetzer wollen das Problem praktisch begreifen und lösen Die Umsetzer kämpfen sich für und mit dem Kunden durch das Problem Die Umsetzer arbeiten pflichtbewusst, zuverlässig und sehr erfahren

8 Zusammengefasste Kundenfeedbacks für die Umsetzer Die Umsetzer denken sich schnell und effektiv in einen neuen Sachverhalt ein, setzen die Projekte effektiv um und überzeugen mit ihrer Arbeit Die Umsetzer arbeiten mit neuen Technologien Die Umsetzer arbeiten auf das Ziel des Kunden hin Die Umsetzer möchten immer das noch bessere Ziel erreichen Die Umsetzer denken und arbeiten langfristig Die Umsetzer haben schon an vielen Projekten teilgenommen und diese geleitet Detaillierte Kundenfeedbacks finden sie unter

9 Layered Process Audit ist ein Werkzeug zur konsequenten Umsetzung von Prozessstandards und erreicht dadurch die Verbesserung der Qualität aus den Prozessen Führungskräfte aus den unterschiedlichen Hierarchieebenen (Layer) überprüfen mit Hilfe von einfachen Checklisten die Einhaltung von Standards Abweichungen werden ggf. sofort korrigiert oder auch die entsprechenden Maßnahmen eingeleitet Durchführung und Ergebnisse aus den Audits werden vor Ort durch entsprechende Visualisierungen für alle sichtbar und transparent gemacht

10 Beispiel für eine LPA Visualisierung in einem Produktionsbereich mit ca. 80 Mitarbeiter 1. Regeln zur Anwendung der Auditbögen 2. Durchführplan Layer 1 3. LPA Maßnahmenplan Auditbögen Layer 1 5. Maschinenplan 6. Auditbögen Layer 2, 3, Stifte 7 8. Durchführplan Layer 2 9. Durchführplan Layer Durchführplan Layer Auswertungen

11 Layered Process Audits haben ihre Verbreitung in der Automobilindustrie und werden dort von mehreren Automobilherstellern und Automobilzulieferern gefordert Einige Automobilhersteller und Automobilzulieferer fordern LPAs an eigenen Standorten und von deren Lieferanten Zu den bekannten aktiven Forderern von LPA gehören folgende Unternehmen: Chrysler Group General Motors Automotive Components Holdings Timken Company Inteva Products, LLC BorgWarner Daimler forderte bis zu Trennung von Chrysler ebenfalls LPAs, die heutige Richtlinie bezüglich LPAs ist unbekannt Die Forderungen nach LPA werden in den jeweiligen CSR (Customer Specific Requirements) der ISO/TS definiert

12 Besonders amerikanische Automobilhersteller und Lieferanten fordern Layered Process Audits für eigene Standorte und deren Lieferanten Automobilhersteller Forderung aus Für wen gilt die Forderung Chrysler Group CSR (seit 2004) General Motors QSB 7.0 (seit 2002) Für alle Lieferanten und das Unternehmen selbst Für 465 Lieferanten* und GM selbst Automobilzulieferer Forderung aus Für wen gilt die Forderung Automotive Components Holdings CSR Anhang Für alle Lieferanten und das Unternehmen selbst als freiwillige Maßnahme Timken Company CSR 2.7 Für alle Lieferanten und das Unternehmen selbst Inteva Products, LLC CSR Für alle Lieferanten und das Unternehmen selbst BorgWarner QSB Für alle Lieferanten und das Unternehmen selbst CSR Customer Specific Requirements QSB Quality System Basics * Stand

13 LPAs können verwendet werden um Prozessaudits durchzuführen und den Forderungen der ISO/TS gerecht zu werden LPAs werden offiziell als Prozessaudits anerkannt und erfüllen somit die Anforderung aus der ISO/TS Quelle: AIAG CQI-8 Layered Process Audits Guideline Layered Process Audits can be considered a process audit as required by ISO/TS 16949,Section , Manufacturing Process Audit Charakteristik eines Audits in Anlehnung an ISO Quelle: ISO Leitfaden für Audits von Qualitätsmanagement und oder Umweltmanagementsystemen Systematischer, unabhängiger und dokumentierter Prozess zur Erlangung von Auditnachweisen und zu deren objektiver Auswertung, um zu ermitteln, inwieweit die Auditkriterien erfüllt sind

14 LPA wurde ca. im Jahre 2000 entwickelt und es ist nicht mehr nachvollziehbar, wer der eigentliche Erfinder war Es finden sich in der Literatur und im World Wide Web keine Hinweise auf den Begriff Layered Process Audits vor dem Jahr 2000 LPAs wurden im Jahr 2000 von DaimlerChrysler zum ersten Mal in Kokomo, Indiana, in einem Getriebewerk eingesetzt Toyota entwickelte zur gleichen Zeit eine ähnliche Form der regelmäßigen Auditierung durch Führungskräfte in einem Werk in West Virginia mit sogenannten Kamishibaichecklisten Kamishibai ( 紙 芝 居 = Papiertheaterspiel) stammt aus dem 12. Jahrhundert und diente der Wissensvermittlung durch die Verwendung von Bildern Anwender vermuten, dass DaimlerChrysler seine Vorgehensweise mit dem Kamishibaiaudit von Toyota kombiniert und zu seinen heutigen Layered Process Audits entwickelt hat

15 Das japanische Papiertheater Kamishibai bot schon vor vielen Jahrhunderten die Möglichkeit schnell Dinge zu erlernen und zu kontrollieren Hintergrund: Kamishibai ( 紙 芝 居 = Papiertheaterspiel) stammt aus dem 12. Jahrhundert und ist buddhistisch geprägt Es diente dem Lehren von Analphabeten und Kindern durch die Verwendung von Bildern Auf den Bildern werden Situationen dargestellt, aus denen man lernen soll und sein eigenes Verhalten verbessern kann Kamishibai waren besonders von 1920 bis 1950 sehr beliebt Quelle: Wikipedia, Kamishibaikünstler in Tokio Aktuell: Findet Verwendung in Amerika als Lehrphilosophie Quelle: Toyota, Kamishibaikarten Es sind elektronische Formen von Kamishibai vom Spielzeughersteller Accursed Toys erhältlich

16 Aus der Idee des Kamishibai wurde eine leicht verständliche, schnell durchzuführende Auditform entwickelt, die auf Checklisten basiert Toyota erkannte den Nutzen von Kamishibai und nutzte dessen Idee um Herstellungsprozesse und deren Umgebung in de Umsetzung zu verbessern Das Kamishibai-System von Toyota Aus der ursprünglichen Form, mit Bildern Wissen weiterzugeben, wurde das Vorgehen entwickelt, Kamishibaichecklisten zu verwenden um kurze Prozessaudits durchzuführen Diese Listen enthalten Prüfpunkte für die Audits Die Audits werden von ausgewählte Personen aus verschiedenen Führungsebenen regelmäßig nach bestimmten Frequenzen durchgeführt Am sogenannten Gemba-Board werden alle Informationen aus den Audits eingetragen und die verwendete Kamishibaicheckliste so platziert, dass schnell erkannt werden kann, dass dieses Audit bereits durchgeführt worden ist

17 Beispiel: Die Auditform des Kamishibai wird bei Toyota in der Motorenfabrik in West Virginia verwendet Seit 2000 wird die Auditform des Kamishibai in West Virginia verwendet Dies garantiert, dass durch regelmäßige Audits verschiedener Führungsebenen die Produktivität der Motorenfabrik konstant hoch bleibt In der Motorenfabrik werden 72 verschiedene Kamishibaichecklisten verwendet Der Fokus der Checklisten wurde in diesem Fall auf die Arbeitsumgebung gelegt Die Auditform ist im Einklang mit dem Toyota Production System (TPS) und ergänzt dieses Ziel: Regelmäßige Audits stellen sicher, dass alle Standards eingehalten werden und garantieren gleichbleibend gute Prozesseffizienz und ein sauberes und sicheres Arbeitsumfeld Quelle: SiteSelection, Toyota Plant West Virginia

18 Layered Process Audits folgen bestimmten Prinzipien und haben folgende Eigenschaften Definierte Führungsebenen führen layerabhängige Audits in festen zeitlichen Abständen durch Der Fokus der LPA s liegt auf der konsequenten Umsetzung der Prozessstandards und nicht auf der Bewertung der unmittelbaren Produktqualität Die Audits sind immer kurz (2-15 min) und folgen einem spezifisch definierten Ablauf (Checkliste mit den Prüfpunkten) Auditergebnisse werden transparent für alle und nachvollziehbar im betroffenen Bereich dargestellt LPAs versuchen Abweichungen anhand von definierten Prozessstandards schnell zu identifizieren und ggf. durch Sofortmaßnahmen abzustellen Wenn die Beseitigung der Abweichung nicht möglich ist, löst LPA eine Veränderung in den betroffenen Prozessen aus LPA entwickelt keine Prozessverbesserung, sondern sorgt für eine konsequente Umsetzung LPAs werden bewusst dort eingesetzt, wo bekannte Probleme und potentielle Ursachen mit hohen Risiken bestehen LPA kann interne Audits in den Kernprozessen teilweise ersetzen

19 Layered Process Audits begünstigen einen Kulturwandel zur gelebten kontinuierlichen Verbesserung Effektive LPA-Systeme wirken sich nicht nur auf die Produktqualität und Arbeitsvorgänge aus, sondern auch auf die Unternehmenskultur im Bereich des Teamworks und der Qualität in allen Abteilungen. Führungsebenen erhalten ein größeres Verständnis für Prozesse Fokus schwenkt von den Menschen auf die Prozesse über Weniger Vorwürfe und urteilende Aussagen werden gemacht Entscheidungen werde auf Basis von Daten und nicht von Emotionen getroffen Verbesserte Vorgehensweise bei der Fehlerprävention Mitarbeiter helfen mit Lösungs- und Verbesserungsvorschläge zu finden

20 Das interne Audits kann mit vier grundsätzlichen Fragen helfen Prozesse auszurichten und Verbesserungen zu erkennen wichtige interne Auditfragen Wie unterstützen die Ziele des Prozesses die Unternehmenspolitik oder Zielsetzung? Welche Verbesserungen konnten im letzten Betrachtungszeitraum erreicht werden? Wie unterstützt der definierte Prozessablauf die Zielsetzung des Prozesses? Wird der festgelegte Prozess in der täglichen Arbeit so wie beschrieben umgesetzt? wo unterstützt das LPA Nein Nein teilweise Ja sehr gut

21 Interne Audits und Layered Process Audits überprüfen jeweils Prozessstandards, können aber anhand von einigen Merkmalen unterschieden werden Fragen Internes Audit Offene Fragen Layered Process Audits Geschlossene Fragen Vorgehen Internes Audit Beobachtung und Gespräch Layered Process Audits Beobachtung und Prüfung (Nachweise) Aktion Internes Audit Maßnahmen werden für Abweichungen definiert Layered Process Audits Abweichungen werden abgestellt und Maßnahmen überprüft

22 Ein weiteres Merkmal, anhand dessen zwischen internem Audit und Layered Process Audit unterschieden werden, sind die Auditoren Interne Auditoren Sind unabhängig und orientieren sich an dem beschriebenen Prozess oder Standard Sind abhängig im Prozess und tragen mit die Verantwortung für die Prozessqualität Layered Process Auditoren Haben ein persönliches Interesse an einer hohen Prozessqualität Sind in der Lage zu erkennen, an welcher Stelle bekannte Probleme und potentielle Ursachen mit hohen Risiken sind

23 Darüberhinaus kann eine mögliche Abgrenzung zwischen LPAs und internen Audit auch anhand der folgenden Eigenschaften gewährleistet werden Anwendungsbereich Interne Audits Layered Process Audits Management- und unterstützende Prozesse Kernprozesse Frequenz Interne Audits Layered Process Audits In der Regel wird jeder Prozess jährlich einmal auditiert Audits werden je nach Prozess einmal pro Schicht durchgeführt

24 Bei der Auswahl der Auditoren ist zu beachten, dass aus allen Ebenen des LPA Bereichs Repräsentanten vertreten sind Auditoren können alle Mitarbeiter mit Führungsaufgaben sein Verschiedene Hierarchiestufen bilden die Layer: z. B. Layer 5: Geschäftsführer Layer 4: Werksleiter Layer 3: Fertigungsleiter Layer 2: Schichtführer Layer 1: Mitarbeiter an der Maschine

25 Die Auditstrukturen orientieren sich an der Hierarchie des Unternehmens und lassen zwei verschiedene Auditvarianten zu LPA-Variante A: Hierarchie Die Führungskraft überprüft die Umsetzung der Standards bei seinen direkten Mitarbeitern. Diese Mitarbeiter können auch Führungskräfte sein. LPA-Variante B: Basis Die Führungskraft überspringt ein oder mehrere Layer und überprüft direkt auf dem untersten Layer die Umsetzung der Standards

26 Bei der LPA-Variante A Hierarchie wird der Layer bzw. die Ebene direkt unterhalb der Führungskraft bzw. des Auditors überprüft Die Überprüfung der unterstehenden Hierarchieebene erfolgt konsequent und systematisch. Dies ist kein zusätzlicher Aufwand, sondern Tagesgeschäft Werksleitung Layer Nr. 4, monatliches LPA Layer Nr. 3, wöchentliches LPA Bereichsleitung G G G G G Layer Nr. 2, tägliches LPA, Gruppenleiter [G] Layer Nr. 1 wird auditiert Mitarbeiter, Umsetzung im Prozess

27 Bei der LPA-Variante B Basis wird das Audit direkt an der Basis z.b. der Produktionslinie durchgeführt Basisaudits bedeutet einen zusätzlichen Aufwand für die Hierarchieebenen und Mitarbeiter im Tagesgeschäft die nicht unmittelbar an der Basis arbeiten Werksleitung Layer Nr. 4, quartalweise Basis LPA Layer Nr. 3, Bereichsleitung monatliches Basis LPA G G G G G Layer Nr. 2, tägliches LPA, Gruppenleiter [G] Layer Nr. 1 wird auditiert Mitarbeiter, Umsetzung im Prozess

28 Um sicherzustellen, dass jedes Layer in regelmäßig überprüft wird, kann LPA-Variante A und B kombiniert werden Zusätzlich zur Überprüfung der unterstehenden Hierarchieebene erfolgt von jeder Ebene eine Überprüfung aller weiteren unterstehenden Hierarchiestufen Werksleitung quartalweise Basis LPA Layer Nr. 4, monatliches LPA Layer Nr. 3, wöchentliches LPA Bereichsleitung monatliches Basis LPA G G G G G Layer Nr. 2, tägliches LPA, Gruppenleiter [G] Layer Nr. 1 wird auditiert Mitarbeiter, Umsetzung im Prozess

29 Stapler Stapler + Bulli Dispo Fertigungsst euerung Schlosser Elektriker 4 M 4 M 4 M 3 M 4 M 4 M Lagerleiter Dispoleiter Betriebstechnik Schlosser Betriebs- Technik Elektriker Beispiel für eine Layerstruktur in einem Produktionswerkes mit ca. 700 Mitarbeitern (ca. Anzahl MA) (ca. Anzahl Checklisten) (Layernummer) (1) Geschäftsführung (7) (1) (1) Chief Operating Officer (6) (1) (1) Werksleiter (5) (8) (1) Fertigungsleiter Fertigungsleiter Fertigungsleiter Fertigungsleiter Fertigungsleiter Logistikleiter Leiter Werkzeugtechnik Leiter Instandhaltung (4) (9) (1) Tagschichtmeister Koordinationsmeister Tagschichtmeister Tagschichtmeister Tagschichtmeister (3) (42) (1-8) 4 Meister 4 Meister 4 Meister 3 Meister 4 Meister (2) (600) (12) Fertigung (ca. 6 Teams, 53 Anlagen) Fertigung Fertigung Montage M EVA WSZ Werkzeugmacher (1)

30 Beispiel für die Häufigkeit von hierarchischen Audits Hierarchisches Audit Basisaudit Layer Auditor Hierarchische Audits 6 Geschäftsführung 1 pro Monat 5 Werksleiter 1 pro Monat 4 Fertigungsleiter 1 pro Woche 3 Fertigungsmeister je Schicht ein Audit in der Woche 2 Schichtmeister 3 Audits pro Schicht (Funktion) 1 Packer, Maschinenführer, Springer,

31 Beispiel für eine Layerstruktur in Entwicklungsprozessen und deren Prüfpunkte 5 4 Legende: PL: Projektleiter - BL: Bereichsleiter oder Linienvorgesetzter - A: Auftraggeber Entwicklungsprojekt Geschäftsleitung a Quality Board monatlich c b d wöchentlich wöchentlich A e PL f BL Team a. Geschäftsleitung zu Quality Board Entwicklungsstandards, Projektergebnisse und notwendigen Reaktionen durch Quality Board b. Quality Board zu Projektleiter Projektmanagement, Termine und Budget c. Quality Board zu Auftraggeber Projektauftrag, Abstimmung Arbeitspakete, Status, Kundenabstimmung, Konfliktlösung d. Project Board zu Bereichsleiter Standards, Ressourcen, Information, Konfliktlösung, Dokumentation e. Auftraggeber zu Projektleiter Standards und Ergebnisse mit Kundenrelevanz f. Bereichsleiter zu Projektmitarbeiter bereichsspezifische Standards, Ressourcen, Konfliktlösung, Dokumentation

32 Um die Audits im vorgegebenen Rahmen durchführen zu können, muss das LPA- System anwenderfreundlich und transparent gestaltet sein Die LPAs dürfen keine kostbare Arbeitszeit verschwenden und sollten im Tagesgeschäft möglich sein Auditoren benötigen einen schnellen und einfachen Zugang zu den Audit-Checklisten, Standards oder Prozessbeschreibungen (z. B. durch Platzierung aller relevanten Informationen an einem Infopoint) eindeutige und relevante Fragen bzw. Prüfpunkte, die kritische Prozesspunkte überprüfen und bewerten eine einfache, klare und eindeutige Erläuterung der Prüfpunkte eine einfache Form der vollständigen Visualisierung die konsequente Unterstützung bei notwendigen Veränderungen außerhalb des eigenen Bereiches

33 Aufgrund des Geltungsbereichs und der Ziele der LPAs, muss die Eigentümerschaft bei der Bereichsleitung in der die LPAs stattfinden liegen Die Bereichsleitung bestimmt den Ton, die Richtung und die Prioritäten für alle von ihnen geführten Abteilungen bzw. Mitarbeiter! Layered Process Audits werden nicht vom Qualitätsmanagement geführt! Das Qualitätsmanagement unterstützt aktiv die Eigentümer der Kernprozesse bei der LPA-Umsetzung!

34 Die Identifizierung der richtigen Auditfragen kann durch gezieltes Fragen zu den kritischen Punkten unterstützt werden Welche Verbesserungen sollen durch die LPAs erreicht werden? Was muss geprüft werden, wenn max.15 Minuten pro Audit zu Verfügung stehen? Was sind die kritischen Parameter innerhalb des Prozesses? Welche Standards müssen eingehalten werden? Welche Standards werden häufig nicht eingehalten? Welche Standards sind vermutlich nicht geeignet? Welche Hilfsmittel stehen zur Prüfung zur Verfügung?

35 Um eine schnelle und eindeutige Durchführung der Audits zu gewährleisten, müssen Auditfragen und Checklisten bestimmten Anforderungen entsprechen Fragen müssen knapp und präzise sein Beantwortung erfolgt mit Ja oder Nein Auditfeststellungen müssen direkt auf der Checkliste notiert werden können Die Checkliste verweist auf die notwendigen Informationsquellen, um eine eindeutige Prüfung durchführen zu können Bei Nichterfüllung einer Frage sollte dies mit der durchgeführten Korrekturmaßnahme notiert werden. Notwendige Abstellmaßnahmen außerhalb der Auditbeteiligten sollten als Vorschlag formuliert, visualisiert und an die betroffenen Stellen weitergegeben werden Fragen sollten mit dem Betriebsrat abgestimmt sein

36 Beispiele für Auditfragen aus einem Produktionsbereich Wurde das Übergabeprotokoll durch die Maschinenführer vollständig ausgefüllt? Wurden die bekannten Qualitätsprobleme zu Schichtbeginn geklärt? War die Sauberkeit bei Schichtbeginn gewährleistet? Wurde der Standard Produktionsstart vollständig umgesetzt? Wurden die Prozessschritte für den Werkzeugwechsel vollständig durchgeführt? Wurden alle Abreinigungsintervalle eingehalten? Ist das benötigte Werkzeug in den Teams vorhanden? Sind die Produktionshilfsmittel bei allen Teams vollständig? Sind die Verbrauchsmaterialien in jeder Linie vorhanden? Wurden die Ausschussbehälter zu den vereinbarten Zeiten geleert? Ist die Signierung an allen Linien gewährleistet?

37 Beispiele für Auditfragen aus dem Entwicklungsprozess an den Auftraggeber des Entwicklungsprojektes Wurden klare definierte und verbindliche Entwicklungsleistungen beauftragt? Werden die Arbeitspakete bis zum nächsten Gate zwischen Auftraggeber und Projektleiter abgestimmt? Werden alle markt- und kundenseitigen Informationen und Anforderungen zeitnah und vollständig ins Projekt eingebracht? Entspricht die Darstellung (Termine, KPI, Ampeln) des Projektes im Project-Cockpit dem tatsächlichen Projektstand? Wird das Projekt mit den relevanten Marktverantwortlichen, z.b. Verkaufsleiter und Produktmanagement abgestimmt? Wird der Projektleiter bei der Definition der Ressourcen und bei der Ressourcenbeschaffung (Team, HR-Kapazität, Finanzen) unterstützt? Werden Änderungen auf Machbarkeit und Auswirkungen (Qualität/ Budget/ Termin/ Business Case) gemeinsam mit den Projektleiter bewertet? Werden Konfliktsituationen aufgezeigt, bewertet und schnell geklärt? Wird die im PLM-Prozess verankerte Kundenbefragung durchgeführt?

38 Beispiele für Auditfragen aus dem Entwicklungsprozess an den Bereichsleiter Wird der PLM Prozess mit seinen Arbeitspakten im Fachbereich korrekt umgesetzt? Werden die notwendigen Ressourcen aus dem Fachbereich dem Projekt zur Verfügung gestellt? Wird der Linienvorgesetzte durch das Projektmitglied aus seinem Bereich regelmäßig über das Projekt informiert? Unterstützt der Fachbereich bei der Lösung von Konflikten und Eskalationen? Wird die PLM relevante Dokumentationspflicht im Fachbereich eingehalten? Werden der Fachbereich und die betroffenen Mitarbeiter über die aktuellen Entwicklungsprojekte und die Beteiligung des Fachbereiches informiert? Werden die vereinbarten PLM LPA durchgeführt und auf der LPA Tafel im Bereicht dokumentiert?

39 Eine gezielte Dynamik in den Auditfragen kann den Nutzen von Layered Process Audits weiter steigern 1. gleichbleibende Checklisten Auditfragen ändern sich nicht Gleichbleibende Fragen verfestigten die ausgewählten Standards weniger Aufwand die Checklisten zu erstellen Monotonie und ggf. Frustration entsteht Sinn von LPAs wird in Frage gestellt 2. dynamische Checklisten Auditfragen werden regelmäßig gewechselt LPAs bleiben abwechslungsreich Mehraufwand bei der Erstellung der Audit-Checklisten 3. ergebnisorientierte Checklisten Auditfragen orientieren sich an aktuellen Themen und Ergebnissen Größerer Aufwand bei der Erstellung der Audit-Checklisten

40 Das Visualisieren der LPA und deren Ergebnisse unterstützt die konsequente Umsetzung der Audit Es ist erkennbar, dass Audits durchgeführt worden sind Ergebnisse sind für jeden sichtbar Trends sind über die einfachen Farben erkennbar Regelmäßige Darstellung der Auditergebnisse motivieren die Auditoren ihre Audits durchzuführen Transparenz der Reduzierung der Auditabweichungen ist eine indirekte Anerkennung für die Mitarbeiter Beteiligte Prozesse und Qualitätsmanagement kann sich einen einfachen Überblick verschaffen LPAs sind dann relevant, wenn erkannt werden kann, dass sie durchgeführt worden sind. Die Visualisierung stellt öffentlich dar, dass LPAs durchgeführt worden sind und ob Verbesserungen hinsichtlich der auditierten Prozesse erreicht wurden

41 Anhand unterschiedlicher Farben können LPAs durch den Einsatz von Tafeln und Papierchecklisten visualisiert werden

42 Layered Process Audits ist für grundsätzlich für drei unterschiedliche Prozesssituationen anwendbar Einführung Problembehebung Umsetzung Durch LPA wird die Bedeutung der korrekten Prozessumsetzung durch die Führungskräfte deutlich gemacht. Gerade in der Einführung wird über die Regelmäßigkeit der Überprüfung ein deutlicher Lerneffekt für die beteiligten Mitarbeiter erreicht werden. Entsprechen die Ergebnisse des Prozesses nicht den Anforderungen oder Vorgaben, könnte dies auch daran liegen, dass gewisse Standards nicht so wie festgelegt umgesetzt werden. Mit LPA können problemorientiert die richtigen Fragen an die betroffenen Mitarbeiter gestellt werden und somit eine Stabilität in der Umsetzung und damit auch in den Ergebnissen erreicht werden. Ebenfalls werden durch diese Vorgehensweise falsche Standards erkannt und ggf. geändert. Prozessstandards die mit LPA überwacht werden, sind in ihrer Umsetzung transparent und werden darin kontinuierlich verbessert

43 Was sind Layered Process Audits und was sind sie nicht Layered Process Audits sind: 1. Überprüfungen ob Prozesse und Arbeitsabläufe eingehalten werden 2. Gehören dem Bereich, in dem die Audits durchgeführt werden 3. Durchgeführt von verschiedenen Führungsebenen innerhalb eines Standorts 4. Audits, die aus einfachen und geschlossenen, typischen Ja/Nein-Fragen bestehen 5. Eine fokusierte Auswahl von riskanten oder wichtigen Prozessen, Prozessschritten und Arbeitsabläufen 6. Audits, die nach einer genau zeitlich festgelegten kurzen Frequenz durchgeführt werden Layered Process Audits sind nicht: 1. Qualitätsaudits bezogen auf Produkte 2. Angehörig zu einer unterstützenden Gruppe (z.b. Qualität) 3. Durchgeführt von einem internen Auditor, unabhängigen Begutachter oder einer anderen Abteilung 4. Audits, bei denen große Teams, viel Erklärungen oder auch das Messen von Teilen nötig ist 5. Eine Methode um sie bei allen Prozessen immer einzusetzen 6. Abhängig von einer Terminvereinbarung zwischen Auditor und Auditierte 7. Audits, die selbst gemacht werden müssen 7. Audits, die an andere zuständige Personen delegiert werden können Quelle: AIAG, CQI-8 Layered Process Audit Guideline

44 Fortsetzung des Vorgehens Was sind Layered Process Audits und was sind sie nicht Layered Process Audits sind: Layered Process Audits sind nicht: 8. Finden dort statt, wo die Arbeit auch getan wird 8. Durchgeführt im Büro des Auditors 9. Eine Methode zur Überprüfung und Einhaltung von Prozessverbesserungen 10. Eine Methode um zu prüfen, dass der Dokumentation (Arbeitsanweisungen, Kontrollpläne, etc.) gefolgt wird 11. Audits mit Ergebnissen, die von der Führungsebene täglich beobachtet und auch überprüft werden 12. Audits bei denen Abweichungen sofort verbessert werden 9. Eine Methode zur Entwicklung von Verbesserungsmaßnahmen 10. Eine Inspektionsmethode, die zu den Prozesskontrollplänen hinzugefügt wird 11. Ein Audit, dass irgendwo abgelegt und nicht mehr genutzt wird 12. Ein Audit, bei dem Abweichungen erkannt und zu einem späteren Zeitpunkt angegangen werden 13. Geplante Audits für Prozesse und Arbeitsschritte 13. Ein Audit um die Funktionsfähigkeit einer Maschine zu prüfen 14. Eine Methode um die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern und der Führungsebene zu verbessern 15. Eine Methode um die Bedeutung der Prozessstandards und ihrer Umsetzung hervorzuheben 16. Audits an ausgewählten Prozessen und Arbeitsschritten 14. Eine Methode um den Mitarbeiter zu finden der sich nicht an die Vereinbarungen hält 15. Eine Methode um den Mitarbeitern zu zeigen Wir beobachten euch! 16. Ein Ersatz für alle interne Qualitätsmanagementsystemaudits (z.b. ISO/TS 16949)

45 Aus den Diskussionen in den DGQ Regionalkreisen sind drei mögliche LPA Angebote durch das TQU entstanden 1. Erstes deutschsprachiges Training der Methode mit max. 12 Teilnehmer am in Neu-Ulm Die Teilnehmer verstehen die Methode LPA und können über den Nutzen für das eigene Unternehmen und die notwendige weitere Vorgehensweise fachlich eine Entscheidung herbeiführen. 2. Zweitägiger Umsetzer-Workshop mit 4-5 Unternehmen am und Das Unternehmen hat ein fertiges LPA Konzept für einen ausgewählten Prozess und kann mit der Umsetzung beginnen. Ein mögliches Vorgehen für die Ausweitung im Unternehmen ist diskutiert. 3. Halbtägige Vorstellung, Konzeption und Entscheidung individuell im Unternehmen Das Unternehmen hat die Grundlage für eine Entscheidung Layered Process Audit im Unternehmen einzuführen und kann die Wege zur Umsetzung erkennen