Murat Aksel, Barbara Bergmeier, 23. November 2011 AUTOMOTIVE LEAN PRODUCTION AWARD.

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1 Murat Aksel, Barbara Bergmeier, 23. November 2011 AUTOMOTIVE LEAN PRODUCTION AWARD. 6. KONGRESS AUTOMOTIVE LEAN PRODUCTION AM 22./

2 BMW GROUP EIN UNTERNEHMEN AUF ERFOLGSSPUR. UMSATZ UND ERGEBNIS BIS SEPTEMBER 2011 (3. QUARTAL). Umsatz bis September 2011 (3. Quartal) per Q3/2010 per Q3/ Mio. Euro Mio. Euro Ergebnis vor Steuern bis September 2011 (3. Quartal) per Q3/ Mio. Euro per Q3/ Mio. Euro Automotive Lean Production Award Seite 2

3 BMW GROUP EIN UNTERNEHMEN AUF ERFOLGSSPUR. ABSATZ MARKEN UND BMW MOTORRAD BIS SEPTEMBER 2011 (3. QUARTAL) ,5 % ,1 % ,3 % ,7 % Automotive Lean Production Award Seite 3

4 BMW GROUP AUTOMOBIL PRODUKTPORTFOLIO VON DER LIMOUSINE BIS ZUM SAV. Klasse Limousine Touring Gran Turismo Super Luxus Oberklasse Hatch Coupé Cabrio Roadster SAV SAC Obere Mittel Mittel Kompakt Kleinwagen Automotive Lean Production Award Seite 4

5 WARUM INHOUSE KOMPONENTENFERTIGUNG BEI BMW? Die Komponentenproduktion im weltweiten BMW Wertschöpfungsnetzwerk Best Practice Produktion inhouse Beurteilungskompetenz zum Wohle des gesamten Wertschöpfungsnetzwerks Stärkung der Innovationskraft durch Technologieführerschaft in Schlüsseltechnologien Entwicklung nachhaltiger Produktionssysteme zum langfristigen Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit Automotive Lean Production Award Seite 5

6 BMW GROUP GLOBALES PRODUKTIONSNETZWERK: 24 STANDORTE IN 13 LÄNDERN. BMW Werk Spartanburg (X5, X6) BMW Werk Kaliningrad BMW Werk Steyr (Motoren) BMW Auftragsfertigung Magna Steyr Graz (X3) Rolls-Royce Motor Cars Ltd. Goodwood MINI Werk Oxford BMW Werk Hams Hall BMW Werk Swindon BMW Werk Berlin BMW Werk Dingolfing (5er, 6er,7er) BMW Werk Leipzig (1er, 3er, X1) BMW Werk München (3er) BMW Werk Regensburg (1er, 3er, Z4) BMW Werk Eisenach BMW Werk Landshut BMW Werk Wackersdorf BMW Werk Dingolfing BMW Werk Chennai BMW Werk Rosslyn (3er) BMW Werk Kairo BMW Auftragsfertigung Husqvarna Motorcycles Varese BMW Werk Shenyang (3er, 5er) BMW Werk Rayong BMW Werk Kulim BMW Werk Jakarta Fahrzeug Motorradwerk CKD Komponenten-/Motorenwerk Automotive Lean Production Award Seite 6

7 KEIN BMW OHNE EIN TEIL AUS LANDSHUT. RUND MITARBEITER FERTIGEN IM BMW WERK LANDSHUT FOLGENDE KOMPONENTEN: Austauschmotoren Tauschtriebwerke pro Jahr für Varianten Gelenkwellen mehr als 1,6 Millionen Stück pro Jahr in 340 Varianten Exterieur-Komponenten eu e e 12 Mio. Kunststoff-Außenhaut-Komponenten pro Jahr (Stoßfänger, Seitenwände und CFK-Komponenten) Interieur-Komponenten Cockpits pro Jahr inkl. Ausstattungsumfänge Leichtmetallgießerei 2,7 Mio. Guss-Komponenten pro Jahr Automotive Lean Production Award Seite 7

9 NUTZUNG DER EIGENFERTIGUNG ZUR LEISTUNGSSTEIGERUNG DES NETZWERKS: VIRTUELLES UNTERNEHMEN KUNSTSTOFFAUSSENHAUT. Technologie Exterieur Produktion und Technologieentwicklung g Werkzeugbau Einkauf Lieferantenbefähigung Deutschland Fertigungs- und Technologiekompetenz für das Lieferantennetzwerk aus einer Hand. Spartanburg Oxford Landshut, Leipzig, Dingolfing, Regenburg Steyr China Internes und externes Know-how für die jeweils beste Lösung Mitarbeiter im Lieferantennetzwerk. Mexiko Indien 250 Mitarbeiter bei BMW. Über 15 weltweite Standorte. t Südafrika MINGHUA Lieferantenbefähigung durch eigenes Know-How. Automotive Lean Production Award Seite 9

10 LIEFERANTENBEFÄHIGUNG: HOHER BEDARF IM NETZWERK. vorher nachher Automotive Lean Production Award Seite 10

12 LANDSHUTER INNOVATIONS- UND TECHNOLOGIEZENTRUM (LITZ). In die Landshuter Produktionsbereiche sind mehrere Technika integriert zur Entwicklung von Werkstoffen und Fertigungsverfahren für innovative Leichtbautechnologien. Leichtmetall Sandguss-Technikum Druckguss-Technikum Lost Foam-Technikum Kunststoff Kunststoff-Technikum CFK-Technikum Kunststoffaußenhaut-Technikum E-Antrieb Automotive Lean Production Award Seite 12

13 CFK MEHR ALS ZEHN JAHRE ERFAHRUNG IN ENTWICKLUNG UND PRODUKTION. Industrialisierung BMW i3 Außenhaut Anwendungen BMW M3, 2007 heiten / Lebe enszyklus Ein Migration Anwendung BMW Prototyp Z22, 1999 BMW Prototyp Z29, 2001 BMW M3 CSL, 2003 BMW M6, 2005 BMW M6, 2005 Struktur Anwendungen BMW Hydrogen7, 2006 Großserienproduktion Fortschritt Technologiekonzepte BMW Z8, 2000 BMW X5, 2003 BMW 6er Cabrio, 2004 BMW M3 CSL, 2007 Automotive Lean Production Award Seite 13

14 CFK ZUGRIFF DER BMW GROUP AUF DIE VOLLSTÄNDIGE PROZESSKETTE. Joint Venture SGL ACF Faser Textil Precursor (PAN, Spule) Faser (Spule) Oxidation Karbonisierung Recycling(Vlies) Trockene Faser Oberflächenbehandlung Haftvermittler Gelege (Rollenware) BMW Werk Landshut Preform Stackherstellung (Lagenaufbau des Bauteils) Preformen(Umformen) Preformbeschnitt (Stanzen im Wkzg.) BMW Werk Landshut BMW Bauteil (RTM- Prozess) Konfektionieren (mehrerer Einzelpreforms) Harzinjektion RTM Bearbeitung (CNC/Wasserstrahl) Moses Lake, USA Wackersdorf, Germany Landshut/Leipzig, Germany Automotive Lean Production Award Seite 14

15 E-ANTRIEB, HOCHVOLTSPEICHER. E-Antrieb Hochvoltspeicher Automotive Lean Production Award Seite 15

16 SCHNELLE ERSCHLIESSUNG NEUER TECHNOLOGIEN FREUDE DEFINIERT DIE ZUKUNFT. Automotive Lean Production Award Seite 16

18 DAS WERTSCHÖPFUNGSORIENTIERTE PRODUKTIONSSYSTEM (WPS). INEINANDER GREIFENDE GRUNDSÄTZE BILDEN DAS WERTESYSTEM IN DER BMW GROUP PRODUKTION. Im Mittelpunkt steht die Flexibilität zur Realisierung unseres Kernmerkmals der Produktion. Der innere Ring beschreibt die Grundlagen für die Gestaltung effizienter Prozesse mit kurzen Durchlaufzeiten bei höchster Qualität. Der äußere Ring stellt den Boden für die Verankerung von WPS im täglichen Handeln und im Führungsverhalten dar und garantiert damit die Nachhaltigkeit. WPS dient der nachhaltigen Veränderung der Unternehmenskultur. Im Fokus stehen nicht Einzelmaßnahmen sondern die möglichst verschwendungsarme und damit effiziente Ausrichtung des Ganzen. Automotive Lean Production Award Seite 18

19 WPS FÜHRERSCHAFT NUR MIT LANGEM ATEM ERREICHBAR. Sonderpreis Exzellentes Gesamtsystem BMW AG Leichtmetallgießerei Werk Landshut AWARD 2010 Sonderpreis Beste Wertschöpfungskette BMW AG Prozesskette Cockpit und Interieur AWARD Wertströme & Leuchttürme Methoden Punkt Kaizen Kennzahlen Lieferantennetzwerk Arbeitsorganisation Automotive Lean Production Award Seite 19

20 LANGFRISTIGER ERFOLG IST NUR ERREICHBAR, WENN NEBEN DER PROZESSACHSE AUCH DER MENSCH IN DEN MITTELPUNKT DER VERÄNDERUNG GESTELLT WIRD. Veränderung Mensch/ Kultur Exzellentes Wertschöpfungssystem Verbesserung Prozesse/ Systeme Automotive Lean Production Award Seite 20

22 VERBESSERUNG DER PROZESSE UND SYSTEME: ARBEITEN AN DEN BEFÄHIGERN, MESSEN DER ERGEBNISKENNZAHLEN. Zeit pro Einheit Fehlerquote Durchlaufzeit Automotive Lean Production Award Seite 22

23 UNSERE GRUNDSÄTZE PROZESSOPTIMIERUNG FINDET AUF DEM SHOPFLOOR STATT. Nur auf dem Shopfloor können die reale Situation erfasst, Potenziale transparent gemacht und Lösungen erarbeitet werden. Die dazu notwendigen Unternehmensfunktionen werden bedarfsgerecht eingebunden. Die Arbeit mit Lieferanten unterscheidet sich nicht von der inhouse-arbeitsweise. Logistik Management Personal Shopfloor Finanzen Einkauf Qualität Automotive Lean Production Award Seite 23

25 DIE DEMOGRAPHISCHE HERAUSFORDERUNG: DAS DURCHSCHNITTSALTER DER BELEGSCHAFTEN STEIGT IN DEN NÄCHSTEN JAHREN AUCH BEI BMW. ø-alter der inländischen BMW Mitarbeiter steigt bis 2020 auf 46 Jahre. Der Anteil der Mitarbeiter 45+ wird bei 58% liegen (Prognose). BMW AG 12/ /2020 < 35 Jahre 21 % 18 % 35 < 45 Jahre 34 % 24 % >= 45 Jahre 45 % 58 % ø-alter Die Aufgabe: das demographiefeste Unternehmen (Erhalt bzw. Steigerung der Leistungs- und Innovationsfähigkeit auch mit einer im Schnitt älteren Belegschaft). Automotive Lean Production Award Seite 25

26 DIE DEMOGRAPHISCHE HERAUSFORDERUNG: SPEZIFISCHE STÄRKEN ÄLTERER ARBEITNEHMER NUTZEN, ABER RISIKEN VERMEIDEN. Stärken älterer Mitarbeiter: Große Erfahrung. Betriebsspezifisches Wissen. Urteilsfähigkeit. Qualitätsbewusstsein. Pflichtbewusstsein. Zuverlässigkeit und Loyalität. Leistungsgewandelte Mögliche Risiken: Steigender Anteil leistungsgewandelter Mitarbeiter. Höhere Krankenquote. Krankenquote Automotive Lean Production Award Seite 26

27 BMW GROUP PROJEKT HEUTE FÜR MORGEN. DIE GRUNDTHESE / AUSGANGSSITUATION. Leistungsfähig gkeit Präventionspotenzial Vielfältige Einflussmöglichkeiten (Ergonomie, Gesundheitsvorsorge, soziale Kontakte, Arbeitsstrukturen, Führung und Qualifizierung etc.) Alter! Die Arbeitsfähigkeit von älteren Mitarbeitern nimmt nicht zwangsläufig ab. Sie kann durch gezielte Maßnahmen gefördert werden. In Anlehnung an Buck, H. et al. : Demographischer Wandel in der Arbeitswelt Chancen für eine innovative Arbeitsgestaltung, Automotive Lean Production Award Seite 27

28 BMW GROUP PROGRAMM HEUTE FÜR MORGEN. ANSATZPUNKTE. Gesundheitsmanagement und Prävention Qualifizierung und Kompetenzen Kommunikation Individuelle Lebensarbeitszeitmodelle Gestaltung des Arbeitsumfelds Automotive Lean Production Award Seite 28

29 HEUTE FÜR MORGEN IN DER PRODUKTION PILOTPROJEKT PRODUKTIONSSYSTEM Die Grundidee: In einem Pilot-Fertigungsbereich wurde mit einer Belegschaft gearbeitet, die die prognostizierte Altersstruktur des Jahres 2017 aufweist. BMW Werk Dingolfing , Hinterachsgetriebe-Montage: t i t Großserienproduktion. 46 Sekunden-Takt. 100% 80 % 60 % Ø-Alter: 39 Jahre > 50 Jahre Jahre Ø-Alter: 47 Jahre > 50 Jahre 560 Getriebe / Schicht. 40 % 20 % Altersstruktur vor Pilotbetrieb Jahre Jahre Soll-Altersstruktur im Pilotbetrieb Jahre 0 % < 31 Jahre < 31 Jahre Automotive Lean Production Award Seite 29

30 PILOTPROJEKT PRODUKTIONSSYSTEM HANDLUNGSFELDER: ÜBERBLICK. Ergonomie / Technikgestaltung Arbeitsstrukturen Arbeitszeitgestaltung Gesundheit und Prävention Führung und Qualifikation Die Gestaltung alternsgerechter Arbeitssysteme besteht aus der Summe einer Vielzahl von Maßnahmen. Die intensive i Einbindung der Mitarbeiter erweist sich als zentraler Erfolgsfaktor f und ermöglicht oftmals kostengünstige, ti einfache Lösungen mit großen Effekten. Automotive Lean Production Award Seite 30

31 PILOTPROJEKT PRODUKTIONSSYSTEM 2017 ERGEBNISSE. Auch mit einer im Durchschnitt älteren Belegschaft lassen sich bei entsprechender Anpassung der Arbeitssysteme unsere hohen Qualitäts- und Produktivitätsansprüche umsetzen. Ergonomie Produktivität in Stück/MA/Std Ablieferqualität in ppm (parts per million) Deutliche Verbesserung der Ergonomie (nach ABA Tech Bewertungskriterien) Zielwert Grenzwert O N D J F M A M J J A S O N D O 07 N 07 D 07 J 08 F M A M J J A S O N D 08 Automotive Lean Production Award Seite 31

32 FERTIGUNG GELENKWELLE - HEUTE FÜR MORGEN WEITERENTWICKLUNG. Nach dem Produktionssystem 2017 und weiteren Piloten ergab sich die Chance, die Aspekte einer alternsgerechten Fertigung für die Gelenkwellen zu berücksichtigen. Nachhaltige Komponentenfertigung der Zukunft Ökonomische Soziale Ökologische Nachhaltigkeit Nachhaltigkeit Nachhaltigkeit Automotive Lean Production Award Seite 32

33 FERTIGUNG GELENKWELLE ÖKOLOGISCHE NACHHALTIGKEIT. Kontinuierliche Verbesserung im betrieblichen Umweltschutz. Trotz steigender Stückzahlen sinkt der Verbrauch an organischen Lösungsmitteln ALT: Verbrauch Spülverdünnung, (50%ig in Wasser-VOC-haltig): ca l/Jahr 5.000l/Jahr NEU: Verbrauch Spülverdünnung, (10%ig in Wasser-VOC frei): ca l/Jahr000l/Jahr 2.000l/Jahr Automotive Lean Production Award Seite 33

34 FERTIGUNG GELENKWELLE SOZIALE NACHHALTIGKEIT. Ergonomische, grüne Arbeitsplätze Gestaltung des Produktionsablaufs Gesundheitsgerechtes Arbeiten Automotive Lean Production Award Seite 34

35 FERTIGUNG GELENKWELLE - ÖKONOMISCHE NACHHALTIGKEIT, BEI POSITIVER ENTWICKLUNG DER ERGEBNISZIELE. Durchlaufzeit, Kosten, Ablieferqualität und Flächenbedarf wurden und werden im Rahmen der Sequenzumstellung kontinuierlich und parallel verbessert. 19,4 13,7 14,1 Durchlaufzeit in AT Stufe 1 bis 3 ohne Vorläufe für Umbauten/ inkl. Ersatz & Prototypenfertigung 9,9-58% % Flächenentwicklung m² Sequenzierung Fahrzeugwerke Logistik W4 Fertigung gw Ablieferqualität in ppm ,35 15,85 15,09 Ist-Budget in /GW 12,6-30% 8, Automotive Lean Production Award Seite 35

36 ZUSAMMENFASSUNG. Die BMW Komponentenproduktion ist integraler Bestandteil des BMW Wertschöpfungsnetzwerks. Die inhouse Prozesskompetenz versetzt uns in die Lage, unser Lieferantennetzwerk in virtuelle Unternehmen zu gliedern und in der Gesamtheit zur Supply Chain No. 1 zu entwickeln. Die Fokussierung auf Schlüsseltechnologien und gezielte Technologieentwicklungen sichert und erhält den Zugang zu Innovationen. Die Entwicklung nachhaltiger Produktionssysteme erhält unsere langfristige Wirtschaftlichkeit und die Gesundheit unserer Mitarbeiter. Automotive Lean Production Award Seite 36

37 VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT. Automotive Lean Production Award Seite 37