Gestaltungshilfe Weiterbildungscontrolling

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1 Gestaltungshilfe Weiterbildungscontrolling Oft wird die Bedeutung der Humanressourcen mit dem schönen Satz Unsere Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital vom Management untermauert. Im Gegensatz zum Finanzkapital wirft das Humankapital aber keine Zinsen ab, sondern muss gepflegt und gefördert werden, da es - mehr oder weniger unbestimmt - gewissen Halbwertzeiten unterliegt. An diesem Punkt entscheidet sich dann, ob der eingangs erwähnte Satz seitens des Managements eher ein Lippenbekenntnis oder ernst gemeint war. Schließlich konkurrieren in Unternehmen alle Formen von Investitionen untereinander um begrenzte Budgets. Wenn der Personalbereich in Sachen Fort- und Weiterbildung sein Budget behaupten oder ausbauen möchte, muss er darlegen, inwieweit die Investition zum Erreichen der Unternehmensziele beiträgt. Kernfragen zur Durchführung von Weiterbildungsmaßnahmen: - Beziehen sich die Weiterbildungsmaßnahmen auf strategisch relevantes Wissen? (Strategierelevant sind Maßnahmen, die das Wertschöpfungspotential pflegen und entwickeln, die helfen, Kenntnisse und Fähigkeiten auszubauen, die einen Wettbewerbsvorteil bilden können.) - Wird in der Weiterbildung das für die betriebliche Praxis relevante Wissen tatsächlich gelehrt? (Es ist immer wieder mit den Praktikern und Anwendern zu prüfen, ob - gerade bei externen Referenten und Trainern das für den Betrieb benötigte und anwendbare wissen vermittelt wird?) - Wie kann der Lernerfolg und der Transfer in die betriebliche Praxis sichergestellt werden? - In welchem Verhältnis stehen Aufwand und Nutzen zueinander? (Schulungen z.b. in EDV-Programmen, die im Arbeitsalltag eine untergeordnete Rolle spielen, kosten möglicherweise mehr, als sie nutzen) - 1 -

2 Ablauf eines Weiterbildungscontrollings: Weiterbildungscontrolling im Sinne von Steuern der betrieblichen Weiterbildung läuft nach folgendem Schema ab: Zielsetzung und Feststellen des Bildungsbedarfs Planung Organisation Durchführung Kontrolle und Vergleich der erreichten Ist-Werte mit Zielvorgaben ggf. Durchführung weiterer Maßnahmen Das Transferproblem Beim Controlling betrieblicher Weiterbildung stellt sich neben den Kosten- und Prozesssteuerungsfragen immer auch die Frage nach der Qualität. Qualität bedeutet in der Weiterbildung, dass a) das betrieblich notwendige und strategisch gewünschte Wissen vermittelt wird b) das dieses Wissen erlernt und angewendet (transferiert) wird. Die Input-Seite von Weiterbildungsmaßnahmen ist leicht über die Kosten zu messen. Die Kosten der Weiterbildungsmaßnahme und Arbeitsplatzabwesenheiten der Weiterbildungsteilnehmer oder die Kosten für die Bedarfserhebung sind relativ leicht festzustellen. Anders sieht es auf der Output-Seite aus. Wie misst man Lernerfolg? Wie wird das Wissen in den Arbeitsprozess transferiert? In welchem Verhältnis steht Input zu Output? Wirklich messbar im Sinne mathematisch-naturwissenschaftlicher Verfahren ist das nicht, da der Qualifizierungserfolg von sehr vielen weiteren Variablen abhängig ist. Laufen Weiterbildung und Einführung neuer Techniken und/oder Arbeitsorganisationsformen parallel, ist kaum noch zu trennen, welche Variable welchen Einfluss auf das Arbeitsergebnis hat. Dennoch gibt es Ansätze, mit denen dieses Problem angegangen werden kann

3 Unterschiedliche Ansätze des Bildungscontrollings Auch wenn es fast so viele Systematiken zum Bildungscontrolling gibt wie Unternehmen, die ein solches durchführen, lassen sich doch drei wichtige Ansätze des Bildungscontrollings von einander unterscheiden: - Der pädagogische Ansatz Der Beschäftigte legt in Absprache mit der Führungskraft die Weiterbildungsziele fest. Es wird ein Weiterbildungsplan erstellt, in dem festgehalten wird, was der/die Beschäftigte erlernen soll. Dementsprechend werden Weiterbildungsmaßnahmen veranschlagt. Unmittelbar nach einer Weiterbildungsmaßnahme wird eine Seminarbewertung durchgeführt und festgehalten, o o ob das gelehrt wurde, was gelernt werden sollte und wie das Gelernte in der beruflichen Praxis zur Anwendung kommen soll. Nach einem angemessenen Zeitraum wird im Gespräch mit der Führungskraft geprüft, ob das erlernte Wissen Eingang in die betriebliche Praxis gefunden hat. Der Vorteil liegt in der intensiven Auseinandersetzung mit dem gesamten Vorgang der betrieblichen Weiterbildung. Planung, Angebote und Lernerfolg stehen auf dem Prüfstand. Der Nachteil liegt in der schlechten Quantifizierbarkeit des Beitrags zur Wertschöpfung, denn die Beurteilung des Ergebnisses der Weiterbildungsmaßnahme bewegt sich auf der Ebene der persönlichen Einschätzungen. Eine Umrechnung des Erfolgs der Weiterbildung in Geldwerte ist deshalb kaum möglich. Eine Relation zu den Investitionskosten der Weiterbildungsmaßnahme kann nur hergestellt werden, wenn der Output der Arbeit des Weiterbildungsteilnehmers vor und nach der Weiterbildung betrachtet wird. Mit einem so ermittelten Verhältnis von Investition und Output können nur unscharfe Aussagen über die Effizienz der Weiterbildung getroffen werden. Tendenziell bietet sich diese Art von Bildungscontrolling bei wissensintensiven Fortbildungen in gehobenen Positionen an, da hier der Controlling-Aufwand in vertretbarer Relation zu den Fortbildungskosten und der erwarteten Steigerung der Wertschöpfung steht. - Der ökonomische Ansatz Der ökonomische Ansatz stellt den Nutzen und die Leistungssteigerung oder die Wertschöpfung in den Fordergrund. Er eignet sich besonders für Arbeitsplätze, deren Arbeitsabläufe standardisiert sind und deren Leistungsergebnisse ermittelt werden können

4 Existieren leistungsbezogene Entgeltbestandteile, kann der Erfolg von Weiterbildung indirekt an diesen Zahlen abgelesen werden. Allerdings sind bei dieser Herangehensweise Ungenauigkeiten zu beachten. Genaue Zielvorgaben bezüglich des Weiterbildungserfolgs sind hier wenig sinnvoll, da zu viele verschiedene Faktoren Einfluss auf das Leistungsergebnis haben. Die Richtung sollte jedoch ablesbar sein. Auch sollten nur Indikatoren herangezogen werden, die offensichtlich mit der Weiterbildungsmaßnahme in Zusammenhang stehen. Der Vorteil besteht darin, dass ein quantifizierbares, auf den Unternehmenserfolg zu beziehendes Weiterbildungscontrolling generiert werden kann. Die Gefahr liegt in einer oberflächlichen Zahlengläubigkeit. Wirken zu viele Faktoren positiv und negativ auf die Produktivität, dann kann die Produktivität nicht mehr als ein Indikator für den Weiterbildungserfolg angesehen werden. Dieser ökonomische Ansatz eignet sich eher im mittleren und unteren Angestellten- und Lohnempfängerbereich, da bei standardisierten Arbeitsabläufen Qualität und Quantität der Arbeitsergebnisse leicht messbar sind. Wegen der hohen Zahl von Fortbildungen in diesem Beschäftigtenbereich ist der pädagogische Ansatz kaum zu verfolgen, da er einen erheblichen Arbeitsaufwand auf Grund der Besprechungen erfordert. Dementsprechend ist dieser Ansatz eher geeignet, den Weiterbildungserfolg bei Gruppen oder Bereichen zu controllen, bei denen mehrere Beschäftigte an der Erstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung mit ähnlichen Qualifikationen arbeiten. - Der Benchmarking-Ansatz Benchmarking ist in diesem Fall ein Ansatz, überhaupt ein Weiterbildungscontrolling einzuführen. Im Wesentlichen geht es darum, Best-Practice-Beispiele im Weiterbildungscontrolling zu finden, um durch den Vergleich mit den Besten das eigene Weiterbildungscontrolling aufzubauen oder zu verbessern. Ansätze im Benchmarking sind: o Internes Benchmarking (Vergleich der Prozesse im eigenen Unternehmen), o wettbewerbsorientiertes Benchmarking (Konkurrenzvergleiche, vor allem bei Schlüsselprodukten oder -prozessen), o funktionales Benchmarking (der Vergleich von Prozessen und Produkten branchenfremder Unternehmen zur Generierung neuer Ideen und Ansätze), o generisches Benchmarking (durch den Vergleich von Statistiken werden Ergebnisse Anderer zur eigenen Zielgröße und Antriebskraft). Um durch Benchmarking das eigene Weiterbildungscontrolling aufbauen oder verbessern zu wollen, muss Klarheit über folgende Fragen gewonnen werden: o Welche Weiterbildungsziele wollen wir verfolgen? - 4 -

5 o Wie ermitteln wir, bzw. der Benchmarkpartner, die Weiterbildungsbedarfe? o Wie werden welche Inhalte vermittelt? (On-, off the Job, E-learning, blended learning, etc.) o Wie wird der Erfolg der Maßnahmen gemessen? Entwickelt man ein gleiches oder ähnliches Weiterbildungscontrolling wie der Branchenführer oder ein für diesen Vergleich vorbildliches Unternehmen, hat man den Vorteil, dass eine relevante, externe Bezugsgröße besteht. Der Nachteil besteht zum einen darin, dass nachgeahmt wird, also die Chance auf eine noch bessere Lösung ausgelassen wird. Weiter besteht die Gefahr, dass eine zu enge Orientierung an den Daten des Benchmark-Partners entwickelt wird, welche den Blick auf die eigenen Entwicklungen, Ziele und Erfolge verstellt. Da diese drei Ansätze einen unterschiedlichen Fokus auf die Gestaltung von Weiterbildungscontrolling haben, werden, je nach Ausrichtung des Unternehmens und der Schwerpunkte der betrieblichen Weiterbildung, meist Mischformen gebraucht. Denn während der pädagogische Ansatz eher die Qualität von umfangreicher Weiterbildung für Einzelpersonen misst, geht der ökonomische Ansatz auf Qualität und Quantität von Weiterbildung ein, die sich auf eine Vielzahl von Beschäftigten in standardisierten Arbeitsplätzen bezieht. Der Benchmarking-Ansatz ist durch den Vergleich von Systemen und Vorgehensweisen darauf ausgerichtet, das eigene Weiterbildungscontrolling zu verbessern und stellt so eine prozessorientierte Dimension der ständigen Verbesserung des Weiterbildungscontrollings dar. Die abschließende Abbildung gibt einen schematischen Überblick darüber, wie ein Weiterbildungscontrolling aufgestellt sein kann: - 5 -

6 Schema für ein Weiterbildungscontrolling Führungsebene Facharbeiter, Experten Lohn- und Gehaltsempfänger Pädagogisches Bildungscontrolling: (einzelpersonenbezogen) - Qualitative Kennzahlen - indirekte Bestätigung des Lernerfolgs durch existierende Leistungskennziffern - Ökonomisches Controlling (gruppen- oder bereichsbezogen) - Quantitative Kennzahlen als Indikatoren für den Weiterbildungserfolg (Menge Output; Menge Reklamationen, Menge zufriedener Kunden) B E N C H M A R K Diese Datei ist Teil des Internetangebotes Personalarbeit im Internetauftritt der Hans- Böckler-Stiftung. Da die Entwicklung eines Weiterbildungscontrollings kompliziert ist, kann und soll dieses Angebot die meist nötigen Beratungsprozesse nicht ersetzten. Es soll vielmehr als ein Leitfaden verstanden werden, der hilft, die wichtigsten Punkte und Fragestellungen verfolgen zu können. Für weitere Nachfragen steht die Hans-Böckler-Stiftung zur Verfügung Hartmut-Klein-Schneider@boeckler.de - 6 -