Tanja Adam-Heusler. 7 Faktoren erfolgreichen Leadings

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1 Tanja Adam-Heusler 7 Faktoren erfolgreichen Leadings 1

2 2 7 Faktoren erfolgreichen Leadings

3 Danke Stefanie Fischer. Ohne dich würde es das ganze Projekt Powerleading 3.0 nicht geben. Danke für den Austausch, die Anregungen und ganz besonders für das viele Lachen. 3

4 Tanja Adam-Heusler 7 Faktoren erfolgreichen Leadings Die Antwort auf: Die 7 größten Fehler erfolgreichen Leadings (siehe: 4

5 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar Tanja Adam-Heusler Illustration: Tanja Adam-Heusler Das vorliegende Werk wurde sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernimmt die Autorin keine Haftung für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen, Empfehlungen und Ratschlägen sowie für eventuelle Druckfehler. 5

6 Inhalt Preface.7 Wertschäzung..11 Test: Schätze ich meine Mitarbeiter wert?...12 Verantwortung.21 Test: Übernehmen und übertragen Sie Verantwortung?...22 Verantwortung übernehmen Verantwortung übertragen..28 Motivation..31 Test: Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter?...32 Vorbildfunktion Test: Sind Sie Ihren Mitarbeitern ein gutes Vorbild?...44 Mitarbeiterpotenzial Test: Erkennen und nutzen Sie das Potenzial Ihrer Mitarbeiter sinnvoll?

7 Feedbackkultur Test: Gebe ich meinen Mitarbeitern ein motivierendes Feedback?...60 Praxistipp: Feedbackwichteln.. 72 Be open minded...73 Test: Sind Sie open minded?...74 Praxistipp: random acts of kindness Addendum...83 Empfehlungen Zu guter Letzt

8 Preface Schön, dass Sie da sind und sich die Zeit nehmen zu lesen, zu lernen und zu wachsen. Sie sind eine ganz besondere Persönlichkeit. Okay, jetzt könnten Sie sagen: Sie wissen doch gar nichts über mich. Aber, ich weiß schon eine ganze Menge über Sie alleine dadurch, dass wir uns hier begegnen. Mitarbeiterführung. Ein wichtiges Thema. Führungskräfte sind in der Regel betriebswirtschaftlich und fachlich sehr fit. Müssen Sie auch sein. Menschenführung hingegen wurde an unseren Universitäten oft vernachlässigt. Lange Zeit war uns nicht bewusst, wie wichtig das gute und wertschätzende Führen von Menschen ist. Zum Glück hat eine allgemeine Sinneserweiterung stattgefunden. Immer mehr wird der breiten Masse bewusst, was viele kluge Menschen schon lange wussten und genau deswegen halten auch Sie dieses Buch in Händen oder vor Augen. Führungskraft statt Vor-Gesetzter! 8

9 Dieses kleine Buch ist die Antwort auf die filmische Darstellung: Die 7 größten Fehler erfolgreichen Leadings, wohlwissend, dass Führung noch weitaus mehr ist, als Sie es hier lesen werden. Dennoch haben Sie hier einen wertvollen Ratgeber vor sich, der die Grundsätze von Führung thematisiert und Sie zum Nachdenken anregen soll. Vielleicht haben Sie Lust und besuchen uns auf Dort finden Sie den kurzen Film und können sich über den Videokurs Powerleading 3.0 informieren. Warum ein Videokurs? Weil wir uns Bilder besser merken als Sprache und eher Handlungen als Worte nachahmen. Darum war der Entschluss, alle weiterführenden Inhalte zur Mitarbeiterführung filmisch für Sie aufzubereiten, die logische Konsequenz. Freuen Sie sich mit mir auf den fertigen Kurs Anfang 2014! Zu Beginn eines jeden Kapitels finden Sie einen kurzen Test. Nutzen Sie die Möglichkeit und beantworten die Fragen vor dem Lesen des jeweiligen Kapitels und noch einmal nach Lesen des Kapitels. Stimmt Ihre Einschätzung über sich jetzt noch überein? 9

10 In Gedenken an Vera F. Birkenbihl benutze ich für dieses Buch einen Fixstern. Ein Fixstern ist in diesem Fall ein großes Ziel und dient Ihnen als Orientierungshilfe durch die 7 Faktoren erfolgreichen Leadings. Unser Fixstern lautet SEMINAR und steht für: S E M I N A R schätzen Sie Ihre Mitarbeiter wert eigene Verantwortung übernehmen motivieren und begeistern Sie immer und überall ein gutes Vorbild sein nutzen Sie Mitarbeiterpotenzial Anweisungen und Feedback stets klar right now: be open minded Ich lade Sie nun auf diese kleine Reise ein, sich und ihr Führungsverhalten einmal selber einzuschätzen und zu überprüfen. Und jetzt los. Bujaka! Tanja Adam-Heusler 10

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12 Wertschätzung Im Grunde sind es doch die Verbindungen mit Menschen, die dem Leben seinen Wert geben. Wilhelm von Humboldt 12

13 Schätze ich meine Mitarbeiter wert? Nehme ich meine Mitarbeiter als Gesamtpersönlichkeit wahr? Interessiere ich mich für das Privatleben meiner Mitarbeiter? Ich interessiere mich tatsächlich für die Sicht der Mitarbeiter, wenn ich sie um ihre Meinung bitte. Ich habe meine Mitarbeiter in den letzten zwei Wochen gelobt. Ich lobe ehrlich, konkret und beschreibend. Ich habe ein offenes Ohr für die Probleme meiner Mitarbeiter. Mitarbeitergespräche finden regelmäßig statt. Mir ist daran gelegen, dass den Mitarbeitern das große Gesamtbild des Unternehmens bekannt ist. Ja Nein Ja Nein 13

14 Wertschätzung M 14 itarbeiterführung ist mehr als nur beruflicher Kontakt. Ihr Mitarbeiter ist nur so gut, wie Sie ihn sein lassen. Nehmen Sie ihn darum unbedingt als Gesamtkunstwerk wahr. Nur wenn Sie auch informelle Zeit mit Ihren Mitarbeitern verbringen und echtes Interesse an dem Menschen hinter dem Arbeitnehmer zeigen, vermitteln Sie echte Wertschätzung. Und bedenken Sie, Wertschätzung ist keine Einbahnstraße. Bringen Sie zuerst Wertschätzung entgegen, so bekommen Sie auch Wertschätzung zurück. Rund ein Drittel aller Geschäftsbeziehungen werden von Kunden beendet, die sich nicht wertgeschätzt fühlen. Übertragen auf Ihr Unternehmen kann man also sagen, dass Mitarbeiter, welche sich nicht wertgeschätzt fühlen, sich im Unternehmen im besten Fall nicht wohlfühlen und im schlimmsten Fall innerlich kündigen. Tatsächlich ist es so, dass sich jeder dritte Arbeitnehmer an seinem Arbeitsplatz nicht geachtet, manchmal nicht einmal beachtet fühlt. Persönli-

15 che Leistung wird in diesen Fällen einfach nicht bemerkt. Ich finde diese Zahlen erschreckend. Nach und nach erkennen Unternehmen, wie wichtig es ist, ihren Mitarbeitern zur Seite zu stehen und bieten Hilfestellungen verschiedenster Formen an. Beginnen Sie im Kleinen noch heute. Ich weiß, wie eingespannt Sie im Job sind und vielleicht fragen Sie sich, wie Sie sich jetzt auch noch um die privaten Belange Ihrer Mitarbeiter kümmern sollen. Keine Angst. In erster Linie geht es um Ihre innere Einstellung, Ihre sprichwörtlich offenen Arme und ein offenes Ohr. Das bedeutet nicht, dass Sie jedem Mitarbeiter, der gerade sein Ei am heimischen Frühstückstisch nicht gepellt bekommt helfend zur Seite springen. Aber machen Sie klar, dass Sie in wirklichen Krisensituationen unterstützend zur Seite stehen. Auch in privaten Belangen. Alle ein bis zwei Jahre ein Firmenfest, zu welchem die gesamte Familie der Belegschaft herzlich mit eingeladen wird, bekundet ebenfalls ihr Interesse am privaten Umfeld der Mitarbeiter. Dieses kann im großen Rahmen in Form eines 15

16 Sommerfestes o.ä. stattfinden. Ist so etwas in Ihrer Firma nicht vorgesehen, organisieren Sie einfach etwas im kleinen Rahmen Ihrer Abteilung. Ich möchte Ihre Aufmerksamkeit auch noch auf folgenden Punkt lenken: schätzen Sie Ihren Mitarbeiter und seine Arbeit wert, so wird dieser seine eigene Arbeit auch mehr schätzen und sich wohler fühlen. Gleichzeitig öffnet sich sein Bewusstsein generell für Wertschätzung, was wiederum das gesamte Betriebsklima positiv beeinflussen wird. Laut einer Studie der Unternehmensberatung Hay Group wird der Gewinn eines Unternehmens maßgeblich vom Betriebsklima beeinflusst und zwar um je 30 Prozentpunkte nach oben oder nach unten. In Firmentrainings fällt immer wieder auf, dass Mitarbeitern häufig das Big Picture nicht visualisiert wird. Natürlich wissen Ihre Mitarbeiter, für was für ein Unternehmen sie arbeiten. Gerade aber in größeren Unternehmen fehlt es an Orientierung, wie alles miteinander zusammen hängt. Stellen Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern ein Organigramm auf und unterstrei- 16

17 chen so die Sinnhaftigkeit der jeweiligen Arbeitsplätze. So unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter darin, den Wert Ihrer Arbeit zu erkennen und den Sinn ihrer Tätigkeit zu erfassen, denn auch das kleinste Rädchen eines Betriebes kann von elementarer Wichtigkeit sein. Eine wichtige Maschine eines Produktionsbetriebes steht plötzlich still. Der gesamte Betrieb wird so unterbrochen, dass keiner mehr weiterarbeiten kann, da alles von dieser Maschine abhängt. Der hauseigene Ingenieur wird gerufen. Nach stundenlanger erfolgloser Reparatur erinnert sich dieser an einen alten Betriebsschlosser, bei welchem er ein Praktikum während seines Maschinenbaustudiums absolviert hat. In Anbetracht der dringenden Angelegenheit lässt die Firmenleitung diesen Herrn alter Schule in den Betrieb kommen, um die Maschine zu untersuchen. Der alte Schlosser klopft mit einem kleinen Hammer hier und da, horcht an diesem und jenem Rohr, nickt in Gedanken, holt eine Rohrzange aus seinem alten Lederkoffer, verstellt eine 17

18 kleine Schraube, murmelt: Das war s, und die Maschine kann wieder betrieben werden. Er legt dem Firmenchef seine Rechnung vor: Der Chef läuft rot an und bezichtigt den Schlosser der Unverschämtheit. Er werde keinen Cent zahlen, wenn er ihm keinen guten Grund für diese horrende Rechnung aufzeige, denn schließlich habe er nur fünf Minuten an der Maschine verbracht. Daraufhin bittet der alte Herr um Stift und Papier und schreibt etwas auf. Milde lächelnd reicht er den Zettel über den Schreibtisch. Der Chef lächelt und weist sofort seine Sekretärin zur Zahlung des kompletten Rechnungsbetrages an. Auf dem Zettel stand: 15.- Euro für den Zeitaufwand von fünf Minuten Euro für das Wissen, welche Schraube verstellt werden musste Lassen Sie regelmäßige Mitarbeitergespräche zur Gewohnheit werden. Denn auch dies bedeutet Wertschätzung. Durchschnittlich finden Mitarbeitergespräche alle zwei Jahre statt. Dies ist 18

19 zu selten. Insbesondere Leistungsträger der Firma reagieren mit so bekundetem Desinteresse an ihrer Leistung mit Loyalitätsabbau gegenüber ihrem Arbeitgeber. So verlieren Unternehmen die besten Arbeitnehmer am ehesten. Und auch im Mitarbeitergespräch zeigt sich wieder die Notwendigkeit, den Mitarbeiter als ganze Person wahrzunehmen. Trennen Sie bei Fehlverhalten oder mangelnder Leistung unbedingt das Verhalten von der Person. Eruieren Sie in solch einem Fall, wie es zum Fehlverhalten oder Leistungseinbruch gekommen ist, bieten Sie Hilfestellungen an und holen Sie den Mitarbeiter auch bei einer schwierigen Personalentscheidung unbedingt mit ins Boot. So fühlt sich ihr Mitarbeiter nicht als Mensch entwertet und behält Sie als integeren Chef in Erinnerung, selbst wenn er das Unternehmen verlassen muss. Loben Sie Ihre Mitarbeiter- aber ehrlich Nicht kritisiert ist genug des Lobes? Beileibe nicht. Zum Glück ist Lob jederzeit einsetzbar und steht Ihnen kostenlos zur Verfügung. Setzen sie Lob allerdings nicht aus strategischen Gründen ein. Anfangs vielleicht erfreut, wird dies schnell durchschaut und später nicht mehr ernst genommen. Loben Sie, wenn Sie dies wirklich und authentisch auch so fühlen. Dann allerdings kann 19

20 ein Lob wie ein Katalysator wirken. Bedenken Sie bitte, dass jeder Mensch ein anderes Anerkennungsbedürfnis hat. Bemühen Sie sich um ein empathisches Erfassen des jeweiligen Bedürfnisses des einzelnen Mitarbeiters. Noch ein kleiner Tipp zum Umgang mit Lob. Loben Sie konkret und beschreibend. Stellen Sie klar, von welcher Situation oder welchem Verhalten Sie gerade sprechen. Unterstreichen Sie die positiven Resultate des Mitarbeiterverhaltens auf Kunden, Kollegen oder Unternehmen und scheuen Sie sich nicht über Ihr persönliches Empfinden zu sprechen. Dies ist die beste Art und Weise, dass sich Mitarbeiter ernst genommen fühlen und einen Sinn in ihrer Tätigkeit erkennen. 20

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22 Verantwortung Verantwortung beginnt mit der Wahrnehmung des Problems. Tanja Adam-Heusler 22

23 Übernehmen und übertragen Sie Verantwortung? Ich habe die mir übertragene Verantwortung als Führungskraft aktiv angenommen. Ich übernehme die Verantwortung auch für Fehler meiner Mitarbeiter? Mir ist es wichtig, meine Mitarbeiter an der richtigen (Arbeits-) Position eingesetzt zu wissen. Ich übernehme Verantwortung auch für positive Erfolge. Ich übertragen meinen Mitarbeitern ehrlich Verantwortung. Ich vertraue meinen Mitarbeitern. Ich räume meinen Mitarbeitern Entscheidungsfreiraum ein, stehe aber jederzeit unterstützend zur Seite. Ja Nein Ja Nein 23

24 Verantwortung übernehmen N 24 ehmen Sie die Verantwortung als Führungskraft aktiv an! Aktiv ist hier das Schlüsselwort. Immer wieder erleben wir es, dass Führungskräfte sich aus der Verantwortung stehlen. Dazu stehen verschiedene Mittel zur Verfügung. Begonnen von der Ignoranz eines Problems bis hin zum Abschieben der Verantwortung auf höhere oder niedrigere Arbeitsebenen. Die Verantwortung als Führungskraft aktiv anzunehmen ist eine ganz andere Angelegenheit, als sie einfach nur übertragen zu bekommen. Wie sonst erklären sich Manager, die sich ruhigen Gewissens nach einer erfolglosen Karriere Abfindungen in Millionenhöhe in die Taschen stopfen, obwohl sie zuvor dem Unternehmen massiv geschadet haben? Prominente Beispiele gibt es zur Genüge. Aktiv angenommene Verantwortung schließt dieses Verhalten aus. Fragen Sie sich darum einmal selbst: ist Ihnen Verantwortung aufgrund

25 Ihrer Position übertragen worden oder haben Sie diese auch ganz bewusst aktiv angenommen? Da dies ein innerer Prozess ist, haben Sie jederzeit die Möglichkeit dies nachzuholen. Entscheiden Sie sich heute aktiv dafür, die Konsequenzen Ihres Handelns zu tragen. Negative wie positive. Denn die Übernahme von Verantwortung ist ein elementares Grundprinzip von Führung. Die letzte Verantwortung liegt am Ende bei der Person, die an der Spitze des Unternehmens steht. Ohne Wenn und Aber. Das ist richtig und gerecht. Aber auch, wenn Sie im Lower- oder Middle-Management tätig sind, zeichnen Sie sich verantwortlich für alles Tun in Ihrem Handlungsbereich und auch für allen Handelns Ihrer Anvertrauten, sprich der Ihnen unterstellten Arbeitnehmer. Ihr Mitarbeiter hat einen kostspieligen Fehler begangen? Fragen Sie sich, wie es dazu kommen konnte. Hatte der Mitarbeiter alle Informationen, die er benötigte? War er qualifiziert genug für den Job? Hat er außerberufliche Probleme? Sabotiert er absichtlich ihr Unternehmen? Sitzt er vielleicht einfach auf dem falschen (Arbeits-)Stuhl? Immer wieder stellen Sie fest, dass einzelne Mitarbeiter einfach an der falschen Stelle eingesetzt sind. Mitarbeiter, welche für das Unter- 25

26 nehmen nicht tragbar sind, gehören ausgetauscht. Dazu braucht es eine gehörige Portion Schneid, aber bedenken Sie, Sie sind für das wirtschaftliche Gelingen Ihres Unternehmens verantwortlich und sichern so auch die Arbeitsplätze der anderen Mitarbeiter. Zudem tragen Sie soziale Verantwortung. Ein Team gilt es zu schützen, das Tagesgeschäft muss am Laufen bleiben. Und auch der betreffende Mitarbeiter bedarf Ihres Schutzes. Es kann sein, dass Sie mit der betrieblichen Entscheidung auch eine Lebensentscheidung für ihn treffen, die sich im Nachhinein als Glücksfall erweist und ihn einen neuen Zukunftsweg einschlagen lässt. Dies bedeutet nun aber nicht, dass Sie mit der Axt alles kurz und klein hauen sollen, was nicht auf Anhieb funktioniert. Gehen Sie sorgsam und sehr bewusst mit Ihrer Verantwortung um. In der Regel handelt es sich ja um Prozesse. Vor der Handlung stehen Beobachtung, Empathie und Weitblick. 26

27 Max, eine junge Führungskraft frisch von der Uni, beginnt einen Job in einer großen Firma. Normalerweise ist es in dieser Firma üblich, dass neue Führungskräfte in den ersten sechs Monaten keine wirtschaftlich relevanten Entscheidungen treffen. Durch einen Zufall, den sich im Nachhinein niemand mehr erklären kann, verschuldet Max einen Unternehmensverlust in Höhe von 1,2 Millionen Euro. Der Unternehmensinhaber beruft Max zu sich. Aufgeregt begibt sich Max in die Höhle des Löwen: Ich weiß schon, Sie wollen mir kündigen. Wieso sollte ich das tun, ich habe gerade 1,2 Millionen in Ihre Ausbildung gesteckt. Dieser Fehler wird Ihnen nie wieder unterlaufen. Mit diesem Wissen lasse ich Sie doch jetzt nicht zur Konkurrenz gehen. Genauso, wie Sie die Verantwortung für das Misslingen tragen, so tragen Sie auch die volle Verantwortung für Unternehmenserfolge. Lassen Sie mich hier ein Wort besonders an die Frauen richten. Immer noch schreiben gerade Frauen Erfolge zu wenig der eigenen Person zu. Männer berichten gerne und laut von Ihren Erfolgen. Das erscheint gerade Frauen oft unangemessen und aufschneiderisch. Liebe Frauen, schneidet euch vom männlichen Verhalten in der Beziehung ger- 27

28 ne mal eine dicke Scheibe ab. Anfänglich ungewohnt, tut es mit ein wenig Übung unglaublich gut, sich der Anerkennung seiner Erfolge zu freuen. 28

29 Verantwortung übertragen Ü bertragen Sie Verantwortung und lassen Sie dann los! Beschenken Sie Ihre Mitarbeiter! Übertragen Sie ihnen Verantwortung für Projekte und fordern diese auch ein. Machen Sie Ihren Mitarbeitern bewusst, dass sie nicht nur einen Job ausführen, sondern sich für das Ergebnis ihrer Arbeit auch verantwortlich zeigen. Kommunizieren Sie dies offen. Und dann lassen Sie los aber seien Sie im Bedarfsfall als Unterstützer für Ihre Mitarbeiter greifbar. Zumuten und Zutrauen lautet hier die Devise. Überwachen Sie nicht akribisch jeden Arbeitsschritt Ihres Mitarbeiters und trauen Sie selbständiges Arbeiten soweit zu, wie dies realistisch ist. Sie sehen einen Widerspruch zum vorherigen Punkt, dass Sie immer zuoberst der Verantwortungskette stehen? Nein, denn letztlich sind Sie verantwortlich. Haben Sie den richtigen Mitarbeiter mit der richtigen Aufgabe betraut? Haben Sie zu viel oder zu wenig zugetraut oder zugemutet? 29

30 In einem Produktionsbetrieb in Südeuropa waren die Tische der Arbeiterinnen der Qualitätskontrolle im Rechteck angeordnet. Ein Aufpasser drehte kontinuierlich seine Runden hinter den Arbeitsplätzen, um die sachgemäße Arbeitsweise seiner Arbeiterinnen zu überwachen. In dieser Abteilung gab es eine überdurchschnittlich hohe Krankenquote, die sich die Firmenleitung nicht erklären konnte. Ein externer Berater fand heraus, dass sich die Frauen durch die permanente Kontrolle von hinten in ihrer Schulter- und Rückenmuskulatur dermaßen anspannten und verkrampften, dass dies immer wieder zu massiven Rückenproblemen führte. Man verzichtete in Zukunft auf diese strenge Art der Überwachung, die Krankenquote ging zurück und die seelische Entlastung sorgte dafür, dass das Arbeitsergebnis in der Qualität gleichblieb, in der Quantität sogar noch anstieg. 30

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32 Motivation Lust verkürzt den Weg. William Shakespeare 32

33 Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter? Andere zu motivieren fällt mir leicht. Ich kann selbst Däumchendreher von meinen Ideen überzeugen. Ich kenne die Stolpersteine der Demotivation. Mir ist intrinsische Motivation wichtiger als extrinsische. Ich kenne mindestens fünf Motivationsfaktoren. Ich höre aktiv zu. Ich glaube, dass ein motiviertes Team alles erreichen kann. Ich bedenke meine Mitarbeiter unregelmäßig mit kleinen Aufmerksamkeiten. Ja Nein Ja Nein 33

34 Motivation J e höher Sie in der Hierarchie Ihres Unternehmens stehen, desto weniger direkten Kontakt haben Sie zu Ihren Mitarbeitern und desto weniger Berührungspunkte mit den täglichen Ereignissen im Unternehmen. Umso wichtiger ist es für Sie, einem motivierten Team vorstehen. Ihre Mitarbeiter müssen als Team den Wunsch verspüren, gesteckte Ziele zu erreichen, indem sie mit Begeisterung das Notwendige tun. Dabei müssen auch die Däumchendreher mit Hilfe der richtigen Mischung aus Anregung und Belohnung hinterm Schreibtisch hervorgelockt werden. Gehen wir von der These aus, dass Menschen grundsätzlich motiviert sind, so müssen Sie nur noch die richtigen Knöpfe drücken. Weiter ist es hilfreich die Stolpersteine der Demotivation zu erkennen und aus dem Weg zu räumen, denn eine einmal demotivierende Äußerung oder Handlung kann, ähnlich einem Vertrauensbruch, viel mehr kaputt machen, als es eine einzelne motivierende Äußerung oder Handlung wieder zu heilen vermag. 34

35 Diese Stolpersteine heißen: 1. Destruktives, böses oder genervtes Feedback Selbst wenn Sie regelmäßig auch positives Feedback geben und sich für das bedanken, was gut läuft: böse Worte, ein abwertender Blick oder eine genervte Geste, besonders in Anwesenheit Dritter, werden immer als Schläge unter die Gürtellinie empfunden. Geben Sie kritisches Feedback nur unter vier Augen und beachten Sie die Feedbackregeln. 2. Einmischung in den Arbeitsablauf Schreiben Sie Ihren Mitarbeitern nicht vor, wie sie Routinearbeiten erledigen sollen, dies kann extrem nerven und demotivieren. Sind Veränderungen oder Verbesserungen im Ablauf nötig, holen Sie den Mitarbeiter mit ins Boot, bitten Sie um seine Meinung, erarbeiten gemeinsam ein tragbares Modell, lassen Sie dann los und vertrauen Ihrem Mitarbeiter erst einmal. 3. nicht an Vereinbarungen halten Halten Sie sich immer an Vereinbarungen, unabhängig davon, ob es sich um Unter- 35

36 nehmensregeln handelt, offizielle wie inoffizielle, oder um die Umsetzung von im Team beschlossenen Maßnahmen und Arbeitsweisen. 4. mit zweierlei Maß messen Mitarbeiter haben ein feines Gespür für ungleichberechtigte Behandlung. Lassen Sie z.b. bei einem Mitarbeiter Dinge durchgehen, für die ein anderer abgestraft wird, demotiviert das nicht nur den betreffenden Mitarbeiter sondern unterminiert den gesamten Teamgeist der Abteilung 5. Versprechen nicht halten oder darüber hinweggehen Sie haben neue Fortbildungsmaßnahmen für das nächste Jahr angekündigt? Dann ist es wichtig, Ihren Worten auch Taten folgen zu lassen, sollte aus nichtvorhersehbaren Gründen die Ankündigung nicht mehr durchführbar sein, so kommunizieren Sie dies offen und legen die Gründe dafür schlüssig dar. 36

37 Grundsätzlich gibt es zwei Arten von Motivation. Die extrinsische und die intrinsische Motivation. Extrinsisch bedeutet von außen gesteuert und hierunter fallen Motivationen wie ein höheres Gehalt, ein Firmenwagen, eine hierarchiehöhere/machtvollere Position, eine eigene Sekretärin oder ähnliches. Intrinsische Motivation geht vom Mitarbeiter selber aus, weil er zum Beispiel Freude an seiner Arbeit hat oder die Möglichkeit bekommt, sich selbst zu verwirklichen. Welche Form der Motivation für welchen Mitarbeiter besser geeignet ist, muss im Einzelfall geklärt werden. Grundsätzlich geht man davon aus, dass eine intrinsische Motivation länger anhaltend ist. Mit ein bisschen Empathie werden Sie den richtigen Mix für Ihre Mitarbeiter finden. Eines Tages spaziert ein Motivationsprofessor durch einen Wald und kommt an einem Steinbruch vorbei. Und Motivationspsychologe wie er ist, schaut er sich das unterschiedliche Arbeitsverhalten der Menschen in diesem Steinbruch an. Der erste der ihm auffällt ist so ein richtiger Berufsbürokrat! Er führt immer nur einen Hammerschlag aus, wenn sein Chef hinguckt. ping ping pfeif ping 37

38 Der Motivationsprofessor geht zu ihm hin und fragt, wie viel Spaß ihm seine Arbeit mache. Der Typ schaut ihn völlig entsetzt an und antwortet: Was ist los Opa? Willste ne Tracht Prügel? Hast Du schon mal den Begriff Steine kloppen gehört? Das hier ist Steine kloppen! Verschwinde! Der Motivationsprofessor entschuldigt sich: O.K., O.K., und geht weiter. Der nächste Arbeiter, auf den er trifft, arbeitet schon etwas engagierter. dong dong dong dong Entschuldigen Sie, ich sehe Ihnen gerade bei der Arbeit zu und wollte Sie mal fragen, wie Sie ihre Arbeit motiviert. Ja, sagt der Mann, heute ist so ein strahlender Tag, die Sonne scheint, wir haben ein tolles Teamklima, haben grad heute neue Meißel bekommen und ich habe eine herausfordernde Aufgabe, also geht es mir super! Außerdem hatten wir gestern einen Grillabend. Ein Kumpel hatte Geburtstag und hat einen ausgegeben. Ich bin super gut drauf! Ja, sagt der Motivationsprofessor und sonst? Ja, wissen Sie, an so einem grauen Novembertag, wenn dann auch noch dieses Mobbing und schlechtes Teamklima herrscht, da klauen sie dir die neuen Meißel 38

39 und dann gibt es nur so alte Quadersteine zum Kloppen das hält kein Mensch aus. Aha, sagt der Motivationsprofessor, bei Ihnen ist es also so, dass die Umwelt sie entscheidend motiviert und entscheidet, ob sie gut oder schlecht drauf sind. Ja ist das nicht bei jedem so? Der Professor antwortet: Bei vielen ist es so, und geht weiter. Dann sieht er einen Dritten: beinahe einen Michelangelo. bambam bambam bambam bambam Der Arbeiter lässt sich überhaupt nicht stören, alles Überflüssige der Steine fliegt weg, er ist voller Arbeitseifer und Elan. Das was er gerade konstruiert nimmt bereits Gestalt an. Erst traut sich der Professor gar nicht ihn anzusprechen. Entschuldigen Sie, ich bin Motivationsprofessor, können Sie mir sagen, warum eine Arbeit wie Steine klopfen Sie so motiviert? Denn ich sehe ja, dass Sie richtig motiviert sind! Da guckt ihn der Mann völlig entsetzt und entgeistert an: Steine klopfen? Ja sehen Sie denn nicht!? Ich arbeite hier am Gewölbe für den Kölner Dom! 39

40 Wie aber motivieren Sie nun geschickt Ihre Mitarbeiter? etablieren Sie einen morgendlichen Walk around, begrüßen Sie jeden Mitarbeiter persönlich mit Namen, Blickkontakt und Lächeln nehmen Sie die Leistung Ihrer Mitarbeiter bewusst wahr und achten auf das Positive loben Sie Leistungen, die für den Einzelnen etwas Besonderes sind, machen Sie sich klar, dass Selbstverständlichkeiten Ihres Kompetenzniveaus für Ihre Mitarbeiter noch lange keine Selbstverständlichkeiten sind koppeln Sie Lob nie mit Kritik führen Sie regelmäßige Feedbackgespräche ein und thematisieren Sie Demotivationsfaktoren hören Sie aktiv zu und fragen nach, zeigen Sie Interesse entwickeln Sie ein Gespür für die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter, auch im persönlichen Bereich beteiligen Sie Leistungswillige an spannenden Projekten verantwortlich geben Sie jedem Mitarbeiter die Möglichkeit, eigene Ideen auch abteilungsüber- 40

41 greifend einzubringen, zum Beispiel im Rahmen eines KVP 2 -Projektes stellen Sie den Sinn Ihres Unternehmens heraus, sprechen Sie über den Sinn und die Seele von Projekten, malen Sie gemeinsam mit den Mitarbeitern das Big Picture Ihrer Firma, so entsteht Kreativität und Mitarbeiter agieren selbständig, ohne sich an Hierarchiestufen festzuklammern schaffen Sie optimale Arbeitsbedingungen, verdeutlichen Sie Ihren Mitarbeitern, dass es Ihnen am Herzen liegt, dass sie sich im Arbeitsumfeld wohl fühlen, schließlich verbringen Sie alle so viel Lebenszeit an diesem Ort, überlegen Sie gemeinsam, wie der Arbeitsplatz zu einem Wohlfühlarbeitsplatz wird, eine alte halbvertrocknete Pflanze ist vielleicht nicht unbedingt ausreichend zur Schaffung einer Wohlfühlatmosphäre etablieren Sie kleine Aufmerksamkeiten, mischen Sie dazu sich anbietende Ereignisse, wie Weihnachten, Ostern, gute Leistungen mit überraschenden Momenten, indem Sie unverhofft eine kleine Aufmerksamkeit aufbringen, nutzen Sie dazu zum Beispiel Motivationskärtchen (siehe Anhang) 41

42 vermeiden Sie Demotivationsfaktoren Da Sie nun wissen, wie sich Ihr Team motivieren lässt, wünsche ich Ihnen viel Spaß und Freude in und mit Ihrem Team. Sie werden feststellen: Motivation ist wie ein positiver Virus, der sich nach einiger Zeit durch Ihr gesamtes Team verbreitet und so auch die Däumchendreher erreicht. 42

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44 Vorbildfunktion Die Vorschrift mag uns den Weg weisen, aber das stille, fortwährende Beispiel bringt uns vorwärts. Samuel Smiles 44

45 Sind Sie Ihren Mitarbeitern ein gutes Vorbild? Meine innere Haltung und mein Handeln sind konkludent. Ich halte mich selber für ein gutes, vorbildhaftes Beispiel. Höflichkeit und Achtung sind wichtige Werte in meinem Leben. Ich weiß, dass konsequentes Handeln der Schlüssel zum Erfolg ist. Ich freue mich über konstruktive Kritik. Ich habe eine Vision, beruflich und privat. Ich denke immer zuerst an mein Team. Ich praktiziere Management by walking around., bin also für meine Mitarbeiter greifbar und ansprechbar. Ja Nein Ja Nein 45

46 Vorbildfunktion D as Wichtigste zu Anfang: nur wer sich selbst führen kann, kann auch andere Menschen führen! Sagen Sie jetzt aufrichtig: YES! I CAN! Dann beglückwünsche ich Sie. Kommen Ihnen hingegen gerade leichte Zweifel, so ist dies kein Grund, um deprimiert zu sein. Schließlich steckt in jedem von uns Entwicklungspotenzial und Sie wissen jetzt, wo es sich lohnt, anzusetzen. Interpersonelle Schwierigkeiten finden häufig ihre Ursache in intrapersonellen Problemen. Denn selbst wenn Ihnen scheinbar integeres Auftreten gelingen mag, so nimmt Ihre Umwelt und somit Ihre Mitarbeiter sehr wohl diesbezügliche Unstimmigkeiten wahr. Dies mag Ihre Mitarbeiter unter Umständen sogar noch mehr verunsichern, als ganz offensichtliche Defizite. Die Folge offensichtlicher Defizite ist meist, dass Sie als Führungskraft nicht ernst genommen werden, lediglich ein Vorgesetzter sind, vielleicht 46

47 einen informellen Führer akzeptieren oder Ihr Schiff völlig ziellos durch die Meere segelt. Bemühen Sie sich hingegen redlich, allzeit ein gutes Vorbild zu sein, sind in Ihrem Inneren aber selber unsicher, so zeigen sich die Auswirkungen auf Ihre Mitarbeiter subtiler und sind somit schwerer zu eruieren und zu beheben. Gehen Sie also mit sich in Klausur und machen eine innere Inventur. Die Mutter hält ihrem Sohn eine Standpauke. Im wahrsten Sinne des Wortes. Sie sitzt auf einem Küchenstuhl, der kleine Sohn steht Standpauke. Der kleine Mann muss Schimpftiraden über aufrechtes Verhalten und Lügen über sich ergehen lassen. Er hatte ein paar Kirschen im Nachbargarten gemopst und dies auf Nachfragen geleugnet. Und jetzt bekommt er seine Strafe. Während des Schimpfens erblickt die Mutter die Nachbarin, welche am Küchenfenster vorbeigeht und befürchtet ihren Besuch. Auf den Besuch dieser geschwätzigen Klatschbase hat die Mutter aber gerade jetzt keine Lust. Als es an der Tür klingelt schickt sie ihren Sohn los mit den Worten: Los, geh hin und sag, dass ich nicht da bin. 47

48 Laut Studien geben nur ca. ein Drittel aller Mitarbeiter an, dass sich Ihre Vorgesetzten beispielhaft verhalten und somit Orientierung geben. Eine erschreckende Zahl angesichts der Tatsache, dass eines der erfolgreichsten Führungsmittel, wenn nicht überhaut DAS Führungsmittel das persönliche Beispiel ist. Seien Sie sich also der Macht Ihrer Vorbildfunktion bewusst und sparen Sie viel Energie für weniger erfolgbringende Maßnahmen ein. An welchen Punkten lässt sich Ihre Vorbildfunktion nun konkret messen? stellen Sie an sich selbst mindestens gleich hohe Anforderungen, wie an Ihre Mitarbeiter bringen Sie Ihren Mitarbeitern mindestens dieselbe Achtung und Höflichkeit entgegen, welche Sie selbst von Ihrem Chef erwarten zeigen Sie sich verlässlich und konsequent, auch in Bezug auf Lob und Sanktion 48

49 seien Sie stets darauf bedacht, Ihr Führungsverhalten kontinuierlich zu verbessern stellen Sie sich Kritik, reflektieren diese und merzen defizitäres Verhalten aus achten Sie bei Arbeitsanweisungen auf Sach- und Informationsorientierung, um Benachteiligung einzelner Mitarbeiter zu verhindern denken Sie zuerst an das Team und das Unternehmensziel und erst dann an Ihren persönlichen Vorteil zeigen Sie sich opportunistischen Ideen gegenüber aufgeschlossen beherzigen Sie Management by walking around statt Management by Power- Point schenken Sie Ihrem Team eine Vision 49

50 Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer. Antoine de Saint-Exupery Nun mögen Sie der Meinung sein, dies sind doch alles Selbstverständlichkeiten. Da haben Sie recht. Diese Punkte sind keine großen Geheimnisse. Und dennoch. Im Tagesgeschäft fällt es oft schwer diese einfachen Grundsätze nicht aus den Augen zu verlieren. Wie sieht es da bei Ihnen aus? An den Universitäten lernen Sie natürlich viele sinnvolle Management-Methoden, welche durchaus ihre Daseinsberechtigung haben und hilfreich sind. Dennoch stellt ein gefüllter Methodenkoffer niemals Ersatz für mangelnden Charakter oder fehlende Sozialkompetenz dar. Öffnen Sie sich einer ehrlichen Selbsteinschätzung und zeigen Sie Bereitschaft zu wachsen. 50

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52 Mitarbeiterpotenzial Erfolg ist die Bewegung des Potenzials in die richtige Richtung. Andreas Tenzer 52

53 Erkennen und nutzen Sie das Potenzial Ihrer Mitarbeiter sinnvoll? Ich fördere meine Mitarbeiter zielgerichtet. Ich konzentriere mich auf die Stärken meiner Mitarbeiter. Ich kenne die Vorteile interner Stellenbesetzungen. Ich nutze die Schwarmintelligenz meines Teams. Ich fördere das Engagement meiner Mitarbeiter im Rahmen von KVP 2. Ja Nein Ja Nein 53

54 Mitarbeiterpotenzial erkennen und nutzen Humankapital DAS Differenzierungsmerkmal erfolgreicher Unternehmen in der heutigen Zeit. Produkte unterscheiden sich kaum noch in Qualitäten, es herrscht internationaler Wettbewerb und Preiskampf. In keiner Zeit zuvor war es wichtiger, die richtige Person zur richtigen Zeit am richtigen Ort einzusetzen, um den Unternehmenserfolg am Markt zu sichern. Oft fehlen die finanziellen Mittel, um Mitarbeiter nach einem fertig ausgeformten Fähigkeitsprofil zu rekrutieren. Da lohnt sich ein Blick in das Unternehmen hinein, um vorhandenes Mitarbeiterpotenzial zu erkennen, zielgerichtet zu fördern und zu nutzen. Zielgerichtet ist hier das Zauberwort. Sicher kennen Sie das Peter-Prinzip nach Laurence J. Peter, welches besagt, dass Mitarbeiter so lange befördert werden, bis das Maß absoluter Unfähigkeit erreicht ist. Diese Mitarbeiter bekleiden nun also total überfordert und unfähig für diesen Job eine Position, der sie nicht mehr gewachsen sind. Haben sie in der letzten Position davor noch geglänzt, schaden sie nun dem gesamten Team 54

55 und Unternehmen und nicht zuletzt sich selbst, da die täglich grüßende Überforderung gerne mit dem überall grassierenden Burn-Out-Syndrom ein Tänzchen wagt. Mit dem Wissen um das Peter-Prinzip im Hinterkopf achten Sie unbedingt darauf, dass Sie Stärken stärken und Lösungen für Schwächen finden. Schwächen zu stärken ist ein zu energieaufwendiger Prozess, den es zu vermeiden gilt. Auf Führungsebene fallen dann so Worte wie, Potenzialanalyse, Reporting, Coaching, Anforderungsprofil oder Kompetenzmodell. Mit Blick auf die Belegschaft sind vor allem Empathie, genaue Beobachtung und immer wieder Mitarbeitergespräche gefragt. Und auch für diese Mitarbeiter sind Coachings, immer auf freiwilliger Basis, wirksame Mittel. Ein unschlagbarer Nebeneffekt ist, dass sich Ihre Mitarbeiter wertgeschätzt und gesehen fühlen. Zuerst wird eruiert, welche Stellen erstens kurzfristig, im nächsten Jahr und zweitens mittelfristig, in den nächsten zwei bis fünf Jahren neu besetzt werden müssen. Nun werden unter Zuhilfenahme diagnostischer Mittel potenzielle Nachfolger ausgewählt. 55

56 Interne Stellenbesetzung und die Aussicht auf Be-Förderung hat gleich mehrere gewichtige Vorteile: geringeres Fehlbesetzungsrisiko als bei externen Kandidaten Stellenvakanzen durch ungeplante Fluktuation können schneller ausgefüllt werden finanziell günstiger als eine externe Besetzung flexibel einsetzbare Mitarbeiter ältere Mitarbeiter bleiben lernbereit Mitarbeitermotivation allgemein Bedenken Sie bitte, dass Mitarbeiter, welche an Potenzialförderprogrammen teilnehmen auch eine echte Chance auf eine Fach- und/oder Führungskarriere bekommen müssen. Sonst entsteht aus geplanter Mitarbeiterbindung schnell eine ungewollte Mitarbeiterfluktuation. Fördern Sie also nicht blind, sondern nur zielgerichtet und entsprechend der Firmenkapazität. 56

57 Es war einmal eine kleine Ente, die zur Schule kam. Bisher dachte das kleine Entenmädchen immer, sie könne besonders gut schwimmen und war sehr stolz darauf. Auch freute sie sich auf die Schule, da sie dachte, nun würden ihr noch einige Schwimmtricks beigebracht. Ihr Lehrer interessierte sich aber gar nicht für das Schwimmtalent seiner kleinen Schülerin. Dauernd tadelte er sie, weil sie nicht schnell und anmutig genug laufen konnte. Das kleine Entenmädchen musste dauernd nachsitzen und bekam Sonderaufgaben im Laufen. Die Schwimmhäute ihrer kleinen Füße waren schon ganz wund vom vielen Laufen und sogar Blasen bildeten sich schon. Zum Schwimmen, was ihr immer so große Freude bereitet hatte, kam sie kaum noch. Und wenn sie doch einmal Zeit zum Schwimmen hatte, merkte sie, dass sie nicht mehr so gut schwamm wie früher, als sie noch täglich stundenlang im Wasser herumtollte. Der Lehrer aber war zufrieden mit dem Entenmädchen, denn es hatte seine Lauffertigkeiten verbessert und war nun eine mittelmäßige Läuferin und Schwimmerin. Das genügte ihm. 57

58 Dem kleinen Entenmädchen aber taten die kleinen Füße weh und es wusste nicht genau, was mit ihm war. Sie spürte nur, dass sie traurig war. Haben Sie schon einmal etwas von Schwarmintelligenz gehört? Nennen wir es einfach die Intelligenz der Masse. Häufig schlummert sehr viel größeres Potenzial in Ihrer Belegschaft, als Sie dies je denken würden. Doch wie erschließt man sich dieses Potenzial? Ein wirksames Mittel stellt hier der Einsatz vom KVP 2 dar. Ein Ansatz, der in den meisten größeren Betrieben schon Einzug gefunden hat. In der täglichen Praxis sehe ich dies leider häufig mangelhaft bis ungenügend umgesetzt. Holen Sie sich externe Unterstützung ins Haus, um so perfekt die Schwarmintelligenz Ihrer Mitarbeiter zu nutzen. Darüberhinausgehend empfehle ich gerne ein Mentoringprogramm. Jeder Mitarbeiter, der am Programm teilnimmt bekommt einen Mentor an seine Seite gestellt. Hierbei ist es nicht notwendig, dass der Mentor aus einer höheren Hierarchiestufe oder derselben Abteilung kommt. Wichtigstes Element ist die Freiwilligkeit 58

59 beider Seiten. Mentor und Mentee suchen sich gegenseitig aus und stimmen sich zu. Teilnehmer meiner Seminare, Kurse und weiterführenden Angebote haben immer die Möglichkeit an einem Mentoringprogramm teilzunehmen. Da begegnen sich Menschen aus unterschiedlichsten thematischen, beruflichen und persönlichen Kontexten und befruchten und bereichern sich gegenseitig. 59

60 Feedbackkultur Die Menschen müssen leiden, um stark zu werden, dachte ich. Jetzt denke ich, sie müssen Freude haben, um gut zu werden. Wilhelm von Humboldt 60

61 Gebe ich meinen Mitarbeitern ein motivierendes Feedback? Ich lasse meine Mitarbeiter wissen, wie gut/schlecht ihre Leistungen sind. Ich mache meinen Mitarbeitern klar, welche Leistung ich von ihnen erwarte. Meine Mitarbeiter kennen die Regeln, nach denen sie arbeiten sollen. Ich erörtere offen mit den Mitarbeitern die Probleme, denen sie sich bei ihrer Arbeit gegenübersehen und die ihnen den Erfolg erschweren. Meine Mitarbeiter werden über die Vorgänge in der Abteilung und im Betrieb auf dem Laufenden gehalten. Gute Leistungen der Mitarbeiter finden angemessenes Echo und regelmäßige Anerkennung durch mich. Ich betone mehr das Positive als das Negative? Ja Nein Ja Nein 61

62 62 Feedbackkultur und klare Anweisungen I ch habe die beiden Punkte Feedbackkultur und klare Anweisungen zu einem Punkt zusammen gefasst, obwohl jeder dieser Punkte ein eigenes Kapitel verdient. Ich möchte hier verdeutlichen, wie wichtig gute Kommunikation ist und hebe in diesem kleinen Ratgeber diese Punkte hervor. Weiterführende Informationen erhalten Sie, wie zu den anderen Themen auch, im Videokurs Mitarbeiterführung 3.0 (siehe Anhang). Laut einer Studie weiß jeder dritte Arbeitnehmer nicht darüber Bescheid, welche Aufgaben ganz genau in seinen Zuständigkeitsbereich fallen. Grund dafür sind häufig mangelhafte oder nicht mehr aktuelle Stellenbeschreibungen, welche dem Mitarbeiter nicht schriftlich vorliegen. Dies steht oft symptomatisch für eine generell schlechte Informationspolitik und klar ausgesprochene Anweisungen im Unternehmen. Weiß der Volksmund doch, sprechenden Menschen kann geholfen werden, geht dies im Arbeitsalltag oft unter. Jeder bastelt vor sich hin und irgendwie läuft auch alles. Unzufriedenheit ist latent bis offensichtlich vorhanden, wird aber

63 entsprechend der allgemein schlechten Kommunikationskultur nur unzureichend thematisiert. Bemühen Sie sich um eine ausgezeichnete Kommunikationskultur in Ihrem Unternehmen, so wird die Mitarbeiterzufriedenheit und somit das Arbeitsklima um ein vielfaches ansteigen, denn die richtigen Worte zur richtigen Zeit sind ein machtvolles Instrument. Lernen Sie das meisterhafte Spiel auf diesem Instrument. Zwei junge Leute langweilen sich und beschließen ins Kino zu gehen. Der Film war leider auch recht langweilig. Da entdeckt der Eine im Projektorlicht direkt vor ihnen einen Mann mit einer Vollglatze. Eine richtig schöne, glänzende Glatze, welche man polieren möchte. Da sagt der Eine zum Anderen: Dem möchte ich jetzt mal so richtig auf die Glatze hauen. Sagt der Andere: Mensch mach keinen Ärger, der ist größer als du, das gibt Zoff. Ne, das ist nur eine Frage der Kommunikation, wenn du hinterher das richtige sagst, kannst du alles machen. Du spinnst, du kannst ihm doch nicht auf den Kopf hauen und hinterher das Richtige sagen. Doch, Kommunikation verbindet, pass auf. Die zwei setzten sich also in Position, er haut ihm auf die Glatze, der Mann dreht sich um und er sagt: Richard, wie 63

64 geht s? Ich bin nicht Richard. Och, das tut mir leid, entschuldigen Sie, das ist mir furchtbar peinlich, ich dachte Sie sind Richard, ein Bekannter von uns. Was soll der Mann da machen? Er dreht sich um, reibt sich die Glatze. Die zwei haben ihren Spaß und der Film geht weiter. Nach ein paar Minuten sagt der Eine zu seinem Freund: Das war so schön, das machen wir noch mal. Du spinnst, das kann nicht gut gehen. Doch, wenn du hinterher das Richtige sagst, kannst du alles machen. Er überlegt eine Weile und dann fällt ihm ein, was er sagen könnte. Also, draufgehauen, der Mann dreht sich um. Richard, nur weil du uns 200 Euro schuldest, brauchst du nicht so zu tun, als kennst du uns nicht. Der Mann ist ziemlich sauer, will aber keinen Streit. Er steht auf, setzt sich zehn Reihen weiter vorne wieder hin und hofft nun, seine Ruhe zu haben. Die zwei dahinten amüsieren sich königlich. Da sagt der Eine zum Anderen: Ach weißt du was, aller guten Dinge sind Drei. Du hast ne Meise. Wir können nicht aufstehen, uns wieder hinter den setzen, du haust dem zum dritten Mal auf den Kopf. Da gibt es nichts mehr, was du hinterher sagen kannst. Doch, man kann immer noch mal kommunizieren, egal, was passiert. Er überlegt und tatsächlich, kurz vor Ende des Films fällt ihm die errettende Lösung ein. Also sagt er: Komm mit. Die beiden setzen sich wieder hinter 64

65 den Mann, und er haut ihm auf die Glatze. Der Mann dreht sich um. Was sagt der Eine? Richard, sitzt du hier? Hab ich einem Mann in der 19ten Reihe zweimal auf den Kopf geschlagen, weil ich dachte, du bist es. Nun mag man meinen, dass es zum guten Ton einer Führungskraft gehört, die Kunst der klaren Anweisung zu beherrschen. Leider fällt auch diese Kompetenz zu oft dem Arbeitsalltag zum Opfer oder wurde bisher nur unzureichend erworben. Häufig scheuen Führungskräfte Befehle zu erteilen. Allerdings muss zwischen Befehl und der klaren Anweisung unterschieden werden. Anweisungen sind eine Form des Delegierens und bieten Orientierung vor allem in turbulenten Zeiten. In turbulenten Zeiten kann es sogar sinnvoll sein, die klare Anweisung einem Meeting oder einer Besprechung vorzuziehen. Ich möchte sogar so weit gehen zu behaupten, dass klare Anweisungen in Krisensituationen ein überlebensnotwendiges Mittel zur Unternehmenssicherung darstellen. 65

66 Dabei gilt es, folgende Grundregeln zu beachten, denn je klarer die Anweisung, desto besser das Ergebnis: definieren Sie die Aufgabe so exakt wie möglich beschreiben Sie das erwartete Ergebnis terminieren Sie die Erledigung der Aufgabe verbindlich führen Sie Möglichkeiten zu Hilfsmitteln und Unterstützungen an holen Sie bei komplexen Aufgaben das Feedback der verantwortlichen Mitarbeiter ein, um abzusichern, dass die Aufgabe verstanden wurde entschuldigen Sie sich nicht für die Aussprache einer Anweisung mit zum Beispiel es tut mir leid, dass sie so kurzfristig, dies mindert Ihre Autorität, Mitarbeiter müssen darauf vertrauen dürfen, dass Sie wissen, was Sie tun zeichnen Sie den Sinn einer Anweisung transparent, dies motiviert Ihre Mitarbeiter und unbequeme Aufgaben werden schneller akzeptiert 66

67 kontrollieren Sie jedes Ergebnis einer Anweisung persönlich, verdeutlichen Sie, dass Sie nicht die ausführende Person kontrollieren, sondern das Ergebnis Immer wieder höre ich von Führungskräften, dass dies doch alles Selbstverständlichkeiten seien. Ja, stimmt. So sollte es sein, ist es in der Praxis leider nicht immer. Sie scheuen den Aufwand solcher Maßnahmen? Ich versichere Ihnen, dass sich dieser Aufwand mehr als auszahlen wird. Zudem handelt es sich auch nur anfänglich um einen zeitlichen Mehraufwand. Mit der Übung gehen solche Maßnahmen in Fleisch und Blut über. Seien Sie zu Beginn mehr als konsequent. Bedenken Sie auch, dass sich Ihr Vorbild wieder auf die gesamte Abteilung und das gesamte Unternehmen auswirken wird. Stellen Sie sich die Kommunikationskultur in Ihrer Firma als Fluss vor. Kommunikation und Informationen fließen einfach so diesen Fluss hinunter. Jede Störung in der Kommunikation bedeutet einen großen Felsen in diesem Fluss. Das Wasser wird unbeirrt, etwas verstrudelt seinen Weg finden. Von der Unternehmensspitze 67

68 (der Flussquelle) bis zum letzten Mitarbeiter (der Flussmündung). Soweit, so gut. Aber: die Kommunikation Ihrer Mitarbeiter fließt entgegen der Strömung, von der Flussmündung bis zur Flussquelle. Dies ist eh schon anstrengender als in Flussrichtung. Je mehr Felsbrocken nun in Ihrem Fluss angesiedelt sind, desto schwerer wird es für den Informationsfluss, aus Mitarbeiterrichtung betrachtet, bis zur Quelle zu gelangen. Dies bedeutet auf Ihr Unternehmen übertragen: eine schlechte Kommunikationskultur verhindert, dass wichtige Informationen von Ihren Mitarbeitern bis zu Ihnen gelangen. Ebnen Sie den Weg, entfernen die Felsen aus Ihrem Fluss und gehen mit gutem Beispiel voran. Nicht geschimpft ist schon genug Feedback? Ich möchte gerne betonen, wie wichtig Feedback für Ihr Unternehmen ist. Angeschnitten haben wir das Thema ja schon in den Kapiteln Wertschätzung und Mitarbeiterpotenziale erkennen und nutzen. Jeder Mensch wünscht sich eine Rückmeldung über sein Tun. Ohne diese Rückmeldung, in welcher Form auch immer, ist alles Tun verschwendete Zeit. Nun gibt es viele Arten von Rückmeldungen für einen Mitarbeiter. Angefan- 68

69 gen von seinem Gehalt, welches monatlich auf sein Konto fließt, über ich werde nicht gekündigt, also wird schon alles in Ordnung sein bis hin zu motivierendem Feedback in Form von regelmäßig stattfindenden Feedbackgesprächen, auf die jeder Mitarbeiter ein Anrecht haben sollte. Einen Muster- Feedbackbogen finden Sie im Anhang. Sehen Sie solche Feedbackbögen als unterstützendes Gesprächstool, von deren Vorgaben bei Bedarf jederzeit abgewichen werden darf. Vermeiden Sie bloßes Abhaken. Ein Feedbackgespräch darf keine reine Beurteilung des Mitarbeiters werden. Im Vordergrund steht immer der Fördergedanke und nicht die Beurteilung. Sollte es in Ihrem Unternehmen noch keine gut eingeführte Feedbackkultur geben, ist jetzt der richtige Zeitpunkt, damit zu beginnen. Zur Orientierung hier einige Regeln, welche es einzuhalten gilt: Feedbackgespräche sind ein fester Bestandteil des Arbeitsalltags und garantieren eine angstfreie Atmosphäre Feedbackgespräche sind angekündigt und geben so die Möglichkeit der Vorberei- 69

70 tung, Feedbackbögen sind dem Mitarbeiter im Vorfeld bekannt hören Sie aktiv zu Feedback ist konstruktiv und sachlich zu formulieren, es geht nicht um das Nachweisen von fehlerhaftem Verhalten, niemand wird persönlich angegriffen, die Person wird vom Verhalten getrennt, somit gerät der Feedbacknehmer nicht in Rechtfertigungs- oder Erklärungszwang Feedback vermeidet Vermutungen, es sei denn, diese werden als solche kenntlich gemacht, nicht: Sie sind mit dem großen Projekt überfordert., sondern Ich vermute, dass Sie sich manchmal überfordert fühlen, weil Sie zum ersten Mal ein so großes Projekt leiten. Feedback ist immer zukunftsgerichtet und somit lösungs- statt problemorientiert Feedback ist planmäßig und bewusst und verdient eigenen Raum, halten Sie keine Feedbackgespräche am Kopierer oder zwischen Tür und Angel ab Feedback ist individuell und konkret, vermeiden Sie Verallgemeinerungen 70

71 Feedback wird als Ich-Botschaft formuliert Mir fällt auf, Ich erlebe Sie Feedback verhilft zur Selbsterkenntnis, im Idealfall stimmen Fremd- und Selbstbild überein, Menschen mit realistischer Selbsteinschätzung sind lernfähiger, besteht eine große Differenz zwischen Fremd- und Selbstbild, nutzen Sie dies, um Ihrem Mitarbeiter weiterführende Unterstützung anzubieten, z.b. in Form von Coaching geben Sie dem Feedbacknehmer Zeit, die Aussagen wirken zu lassen gehen Sie aus dem Feedbackgespräch mit konkreten Ergebnissen und Vereinbarungen heraus, zeigen Sie positive wie negative Konsequenzen auf Feedback soll als nachhaltiges Instrument etabliert werden und muss somit regelmäßig erfolgen, Einmalveranstaltungen sind Zeitverschwendung 71

72 Feedback erfolgt zeitgleich immer nur in eine Richtung, sollen sich zwei Personen gegenseitiges Feedback geben (360⁰Feedback), so finden idealerweise zwei Gespräche statt oder zumindest wird der Termin streng nach Feedback I und Feedback II getrennt Ziehen Sie in Betracht, dass Feedbackgespräche nicht immer nur von oben nach unten stattfinden müssen, sondern auch hierarchieunabhängig oder hierarchieintern stattfinden können. 72

73 Praxistipp: Feedbackwichteln Führen Sie positives Feedbackwichteln ein. Vordrucke sind schnell zu erstellen. Im Anhang finden Sie ein Beispiel zum Ausdrucken oder Kopieren. Animieren Sie Ihre Mitarbeiter dazu, regelmäßig positives Feedback zu wichteln und gehen Sie wieder mit gutem Beispiel voran. Bedenken Sie vor allem Mitarbeiter, welche auf der Beliebtheitsskala nicht ganz oben stehen. Noch besser ist es, wenn jeder Mitarbeiter (Sie inklusive) einen Zettel ziehen, auf dem schon ein Mitarbeitername steht. So ist gewährleistet, dass jeder Mitarbeiter bedacht wird. Dabei kann der Wichtelnde auch geheim bleiben. Sie werden sehen, welch positiven Effekt Sie mit kleinstem Aufwand erzielen werden. 73

74 Be open minded Das Außerordentliche geschieht nicht auf glattem, gewöhnlichem Wege. Johann Wolfgang von Goethe 74

75 Sind Sie open minded? Ich bin weltoffen, vorurteilsfrei und aufgeschlossen. Ich habe eine gute Verbindung zu meiner Gefühlswelt. Ich kenne Entspannungstechniken und wende diese an. Ich freue mich über eine bunte Mischung verschiedener Menschen in meinem Team. Ich befürworte, dass Menschen verschieden auf mich reagieren. Ich kenne den Unterschied zwischen Gleichberechtigung und Gerechtigkeit. Ich unterstütze meine Mitarbeiter in Ihrem Wunsch sich weiter zu entwickeln, beruflich und außerberuflich. Ich glaube, dass auch außerberufliche Entwicklung das gesamte Team weiterbringt. Ja Nein Ja Nein 75

76 76 Be open minded Zu guter Letzt: Be open minded! Vielleicht fragen Sie sich jetzt, was ich damit meine und was dies mit Mitarbeiterführung zu tun hat. Darauf kommen wir gleich. Be open minded bedeutet für mich ganz klassisch: seien Sie weltoffen, vorurteilsfrei und aufgeschlossen. Darüber hinaus möchte ich aber noch einen anderen Aspekt betonen. Öffnen Sie Ihre Wahrnehmungskanäle. Achten Sie zuerst auf sich, Ihre Empfindungen, Gedanken- und Gefühlswelt. Welche Eindrücke nehmen Sie wie auf und was geschieht dann weiter mit Ihnen? Und seien Sie neugierig, interessiert. Nutzen Sie Ihre Zeit und achten Sie auch auf die leisen Nuancen des Lebens. Gerade Ihnen als Führungskraft wird dies gut tun und eine ganz neue Welt öffnen. Nun mögen Sie vielleicht meinen, dass Sie dazu neben Ihren ganzen Verpflichtungen nicht auch noch Zeit haben. In der Coachingpraxis aber zeigt sich immer

77 wieder, dass gerade Führungskräfte, welche unter Burn Out leiden in Ihrer knappen Freizeit nicht zur Ruhe kommen, nicht abschalten können. Dabei betonen Coachees immer wieder, dass sie doch abends beim Fernsehen die Füße hochlegen, sie tolle Abenteuerurlaube unternehmen und spannendes Freizeitverhalten an den Tag legen. Fernsehen, Extremsportarten, exzessives Lesen. Alles, was extrem ausgeführt wird lenkt uns aber nur ab. Führt nicht zu innerer Ruhe oder gar zu Wachstum. Dies war nur ein kleiner Exkurs in die Welt der Persönlichkeitsentwicklung. Sollte Ihrerseits weiterer Informationsbedarf bestehen, finden Sie im Anhang spannende Webadressen. Nun aber wieder zurück zur Mitarbeiterführung. Wünschenswert ist eine Unternehmenskultur im Sinne von open minded. Setzen Sie den Anfangspunkt und kultivieren dies für ihre Abteilung, ihr Unternehmen. Zeigen Sie sich weltoffen. Ihre Mitarbeiter müssen verschieden sein dürfen, ohne dafür abgestraft zu werden. Keine Rolle spielen sollten ethnische Herkunft, religiöse oder sexuelle Gesinnung uns so weiter. Machen Sie sich auch klar, dass Verschiedenartigkeit nicht immer so offensichtlich wie an- 77

78 hand der Hautfarbe zu identifizieren ist. Männer und Frauen sind unterschiedlich, es gibt Haptiker, visuelle oder auditive Typen, Menschen mit schneller oder langsamer Auffassungsgabe. Und alle verarbeiten Informationen anders. Gestehen Sie Mitarbeitern zu, Arbeiten auf ihre Weise zu erledigen. Und erwarten Sie nicht, dass alle Menschen gleich auf Ihre Anweisungen reagieren. Setzen Sie sich für Gerechtigkeit ein, vergessen Sie Gleichberechtigung und sensibilisieren Sie Ihre Mitarbeiter ebenso dafür. Nicht verwechseln! 78

79 Praxistipp: Random acts of kindness Starten Sie in Ihrem Unternehmen eine Kette der Nettigkeiten. Tun Sie jemandem einen Gefallen, ohne von ihm dafür etwas zurück zu fordern. Bitten Sie denjenigen, irgendeine Nettigkeit an eine andere Person weiterzugeben. Nach einiger Zeit wird dieses Verhalten selbstverständlich sein und die beschenkte Person muss nicht mehr um Weitergabe der Nettigkeit gebeten werden. Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass wir alle sehr viel freundlicher und hilfsbereiter werden, wenn wir unverhofft eine Nettigkeit erfahren. Im Internet lassen sich eine Menge passender Beispiele finden. So zahlt eine Kalifornische Firma ihren Mitarbeitern die Mautgebühr für die Golden Gate Bridge nicht nur für das Auto des betreffenden Mitarbeiters, sondern immer auch für das Auto dahinter. Laut Aussage der Kassierer zaubert diese Aktion jeden Morgen und Abend zuerst überraschte und dann glückliche Autofahrergesichter. Oder bringen Sie Ihren Mitarbeitern einen Strauß Verleihblumen mit. Jeder behält den schönen Strauß für eine halbe Stunde auf dem 79

80 Schreibtisch, danach wird er an einen Kollegen weitergegeben. Nach kurzer Zeit der Gewöhnung schaut eh niemand mehr zu den schönen Blumen und so haben alle etwas davon. Werben Sie auch dafür, dass sich Ihre Mitarbeiter weiterbilden. Dies muss nicht unbedingt nur im Themenbereich des Jobs geschehen. Jede vernünftige Weiterbildung wird die Investition in Ihren Mitarbeiter rechtfertigen, da die Beweglichkeit seiner Gedanken automatisch zunimmt und so auch dem Arbeitsalltag zugutekommt. Ende der Zwanziger Jahre in New York. Es herrschte eine große Arbeitslosigkeit während der Great Depression. Eine Firma suchte einen Mitarbeiter für den Job als Morseoperator. Für diesen Job meldeten sich ca. 300 Menschen. Die Firma verteilte Nummern in der Reihenfolge, in der die Leute erschienen waren. Es gab eine riesige Halle, in der die Bewerber warten mussten. Da nicht genügend Stühle vorhanden waren, setzten sich die Wartenden gottergeben auf den Hallenboden. Jeder der neu in die Halle trat war ein potenzieller Feind, weil er ja die eigenen Chancen 80

81 verringerte, den begehrten Job zu bekommen. Es war heiß, stickig und im Nebenraum fanden Bauarbeiten mit ohrenbetäubendem Hammerlärm statt. Keine guten Bedingungen, um sich auf ein Vorstellungsgespräch zu freuen. Ein junger Mann betrat die Halle, er hatte die Nummer 254 zugewiesen bekommen und setzte sich genauso gottergeben zu den anderen auf den Fußboden. Nach ca. zwei bis drei Minuten stand der junge Mann auf und ging zielstrebig auf eine Tür auf der rechten Hallenseite zu. Die Bewerberinterviews wurden hinter einer Türe auf der linken Hallenseite durchgeführt. Der junge Mann öffnete die Türe, betrat den Raum und schloss die Türe wieder. Ein Raunen ging durch die Menge und Unmutsbekundungen ob des unverschämten Verhaltens des jungen Mannes waren zu hören. Nach ca. drei Minuten trat ein älterer Herr durch die Türe und verkündete den Wartenden, dass sie nach Hause gehen können, da der Job gerade an den jungen Mann vergeben worden sei. Was war geschehen? Der junge Mann war open minded, hatte alle Sinneskanäle geöffnet. Trotz der Hitze, der stickigen Luft, des Gehämmers und der großen Konkurrenz war er als einziger aufmerksam und hatte gehört, dass der Hammerlärm im Hintergrund 81

82 Morsezeichen waren, welche bedeuteten: Wenn Sie dies hören, gehen Sie sofort zur Tür auf der rechten Hallenseite und treten unaufgefordert ein. Die Privatuniversität Witten/Herdecke zum Beispiel hat das Studium fundamentale eingeführt. Dies ermöglicht den Studenten an einem Tag in der Woche fächer- und semesterübergreifend zu studieren. So sitzt etwa ein Medizinstudent im achten Semester zusammen mit einer Philosophiestudentin im ersten Semester gemeinsam in einem Moderationskurs und alle profitieren voneinander. Leuchtet doch ein, oder? 82

83 Dazu gibt es das immer wieder zitierte Wort über den Tellerrand schauen. Ich meine, dass dieses geflügelte Wort unzureichend ist, da es uns schon bei der bildlichen Vorstellung desselben beschränkt, denn: Das Leben ist kein Teller und hat auch keinen Rand Tanja Adam-Heusler In diesem Sinne: Be open minded now for it! 83

84 Addendum 1 Bujaka! Sorbisch für: Schieß los! 2 KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess engl.: CIP Continuous Improvement Process vgl. mit dem japanischen Kaizen KVP ist eine Denkweise, die mit stetigen Verbesserungen in kleinen Schritten die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens stärken will. Dabei bezieht sich KVP auf die Produkt-, die Prozess- und die Servicequalität und wird im Rahmen von Teamarbeit durch fortwährende kleine Verbesserungsschritte umgesetzt. KVP ist ein Grundprinzip des Qualitätsmanagements und unverzichtbarer Bestandteil der ISO Das Erarbeiten von Verbesserungsvorschlägen durch KVP-Teams wird üblicherweise gemeinsam mit dem betrieblichen Vorschlagswesen unter dem Begriff Ideenmanagement zusammengefasst. 84

85 Name: Abteilung: Funktion: Im Unternehmen seit: Datum: Feedbackbogen Ziel des Gesprächs ist es, die Entwicklung des Mitarbeiters und die allgemeine Zusammenarbeit durch qualifiziertes Feedback zu fördern. Mit Hilfe des Feedbacks zu den einzelnen Punkten wird das Selbst- und Fremdbild gegenübergestellt. Wichtig ist dabei die Diskussion der einzelnen Feedbackpunkte, insbesondere wenn Selbst- und Fremdeinschätzung voneinander abweichen. Die Einschätzung erfolgt durch die Buchstaben A, B, C, D und E. Sowohl bei Einschätzungen über dem Durchschnitt (A, B) als auch bei Einschätzungen unter dem Durchschnitt (D, E) sollten diese begründet werden. Benennen Sie positive Einzelpunkte und führen Beispiele an bei der Bewertung von: A: herausragend B: sehr gut, weit über dem Durchschnitt Keine Kritikpunkte oder besondere Hervorhebungen stehen an bei der Bewertung von: C: guten Normalleistungen Benennen Sie Kritikpunkte und Beispiele klar, vereinbaren Sie Maßnahmen bei der Bewertung von: D: Normalleistung mit Abstrichen und einzelnen Optimierungspotenzialen unter dem Durchschnitt 85

86 E: entspricht nicht den Anforderungen Feedbackbogen Bewerbungsstufen Teil I: Einzelfeedback Vorgesetzter Mitarbeiter Im Vorfeld des Gesprächs einigen sich Vorgesetzter und Mitarbeiter auf die zu besprechenden Punkte (6 bis 8 Punkte auswählen, mindestens 1 Punkt aus jeder Kategorie). Vorgesetzter und Mitarbeiter kreuzen in der jeweiligen Spalte ihre Einschätzung bereits vor dem Gespräch an. Die Einschätzungen werden dann im Gespräch gegenübergestellt. Fachkompetenz Theoretisches Fachwisse Anwendung des Fachwissens Methodenkompetenz Analytische Fähigkeiten Arbeitsmethodik/organi satorische Fähigkeiten A B C D E A B C D E 86

87 Vertriebsfähigkeit Sorgfältigkeit Präsentations- /Moderationsfähigkeite n Sozialkompetenz Kommunikationsfähigkeit Durchsetzungsvermögen/Überzeugungskraft Konfliktfähigkeit/ Umgang mit Konflikten Kunden-/ Serviceorientierung Funktions-/ fach-/ sachgebietsübergreifendes Denken und Handeln Kooperations-und Teamfähigkeit und Teambereitschaft Umgang mit Kritik 87

88 Feedbackbogen Teil II: Gesamteindruck Geben Sie Ihren Gesamteindruck unter Einbeziehung von Stärken und anzustrebenden Verbesserungen an. Auch Inhalte und Themen, die in den ersten Teilen nicht Bestandteil des Feedbackbogens waren, können hier einfließen. Stärken: Angestrebte Verbesserungen: Entwicklungsmöglichkeiten: Anstehende Aufgaben/Themen im Unternehmen: 88

89 FeedbackbogenTeil III: Sonstiges Bei welchen Themen besteht Bedarf für ein weiteres 4- Augen Gespräch? Was ist gut in der Abteilung und im Unternehmen? Was sollte sich in der Abteilung oder dem Unternehmen ändern? Datum Unterschrift Unterschrift Mitarbeiter Führungskraft 89

90 Feedbackwichteln Vorlagen zum Ausdrucken finden Sie unter: Liebe/r... Ich schätze besonders an Ihnen/Dir, dass. Liebe/r An unserer Zusammenarbeit gefällt mir besonders, dass. Liebe/. Ich freue mich immer, wenn Sie/Du. 90

91 Motivationskarten Weitere Karten bunt und in Farbe finden Sie unter: Ich bin einfach super! Du bist einfach super! 91

92 Ich gehe meinen Weg! Nimm Anlauf, um besser zu springen! Lerne vor dem Schiffbruch schwimmen! 92

93 Du schaffst das! Do the right thing! Erstklassig! 93

94 94 Empfehlungen

95 In unserer Gesellschaft hat Mann es schwer. Ansprüche, die kaum zu erfüllen sind. Beruflicher Leistungsdruck, Arbeitslosigkeit. Missverständnisse zwischen den Geschlechtern führen zu Konfusion und Orientierungslosigkeit. Mann soll ein echter Kerl sein, aber bitte nicht zu viel. Ja was denn nun? Die natürliche Ordnung scheint auseinandergebrochen. Finde zu Dir und Deinem Mannsein! Ohne Dich zu verbiegen! Sei authentisch! Liebe, Lust und Passion! Zu Dir, zu Deinen Beziehungen und zum Leben. Jetzt bist DU dran. Ihre Ute Schmitz und Tanja Adam-Heusler 95

96 I ch begleite Menschen und Unternehmen, welche sich im Veränderungsprozess befinden. Wichtig ist mir dabei ein systemdynamischer Ansatz. Den Namen Powertrainment habe ich gewählt, weil er für mich und meine Arbeitsweise steht. Power: immer energiegeladen in meinem Tun Training: nur konstante Übung sichert dauerhaften Erfolg Entertainment: nur unterhaltsames Lernen ist nachhaltiges Lernen Egal ob Business Coaching oder Mitarbeiterschulungen: sprechen Sie mich an! Ihre Tanja Adam-Heusler info@powertrainment.de 96

97 7 Faktoren erfolgreichen Leadings ist ein kleiner Baustein des Projektes: Powerleading 3.0. Dabei handelt es sich um einen Videokurs zum großen Themenkomplex Leading mit vielen Stunden Videomaterial zum Schauen, Üben, Nachahmen, Weiterdenken und Wachsen. Der Focus liegt auf der Mitarbeiterführung. Insgesamt aber geht der Kurs Powerleading 3.0 weit darüber hinaus, indem er alle Aspekte des Führens anspricht. Dazu gehören: Charisma, Kommunikation, Führungsmittel, Führungsstile, Führungsaufgaben, Persönlichkeit, Trennungskultur, Lösungsorientierung, Ethik und Moral, Wir- Veränderung und Vision. Schauen Sie vorbei, wir freuen uns auf Sie. Ihre Stefanie Fischer und Tanja Adam-Heusler 97

98 Sie sind ein außergewöhnlicher Mensch mit dem Recht, ein erfülltes, erfolgreiches, freies und glückliches Leben zu führen. Life Swap ist ein neuartiges Projekt, welches sich eben dieser Überzeugung verpflichtet. Life Swap bedient sich dazu einer Kombination aus altbewährten Techniken und neuen Ansätzen. Wenn Sie neugierig sind, wie Sie zum Life Swapper werden können, schauen Sie auf unserer Homepage vorbei und kontaktieren uns. Wir freuen uns auf Sie. Ihre Dr. Bettina Kaymer und Tanja Adam-Heusler 98

99 Teamgeisterbeschwörung als Teambuilding. Sie betreten Ihr Büro. Einer ist immer schon dort: Der Teamgeist Angeleitet von Parfumeur Manasse komponiert das Team einen einmaligen Duft aus positiv wirksamen Essenzen. Die Wirkung wird potenziert durch das emotionelle Erinnern an die Entstehung des gemeinsamen Werks. Kontakt:

100 Sonja I. Chinwuba ist Expertin für das Coaching zur beruflichen und persönlichen Veränderung und zur Weiterentwicklung als Fach- und Führungskraft. Menschen entwickeln, begleiten und inspirieren, ihnen Mut machen Neues auszuprobieren, ihren eigenen Weg zu gehen und alte Grenzen hinter sich zu lassen - darum geht es in Ihren Coaching- Prozessen. Als Business-Coach aus Leidenschaft, getreu Ihrem Motto: Lebe Dein volles Potenzial unterstützt Sie Ihre Kunden dabei erfolgreicher, glücklicher und erfüllter zu leben. 100

101 Mitarbeitermotivation mit Yoga Das Wohl des Arbeitnehmers ist das Kapital. Heute nähert man sich mehr und mehr dem Ziel, eine gute Atmosphäre zu schaffen, denn umso gesünder, positiver und aktiver werden die Mitarbeiter. Yoga hat nachweislich positive Effekte auf psychische und physische Aspekte. Ihre Ute Schmitz 101

102 Zu guter Letzt Und zu guter Letzt noch ein kleiner Tipp: 102