Controlling und Unternehmensführung - Einführung -

Transkript

1 Controlling und Unternehmensführung - Einführung - BA-Modul: Controlling of Business Development (CBD) (5 ECTS) Sommersemester 2016 Prof. Dr. Thomas M. Fischer Lehrstuhl für Rechnungswesen und Controlling Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg Folie 1

2 Dozent der Vorlesung und Leiter des Lehrstuhls Univ.-Prof. Dr. Thomas M. Fischer ist Inhaber des Lehrstuhls für Rechnungswesen und Controlling an der Friedrich-Alexander-Universität (FAU) Erlangen- Nürnberg. Nach Promotion an der Universität Augsburg und DFG-Habilitationsstipendium war er Universitätsprofessor und Lehrstuhlinhaber an der Handelshochschule Leipzig (HHL) ( ) sowie an der Kath. Universität Eichstätt-Ingolstadt ( ). Er ist Verfasser zahlreicher wissenschaftlicher Beiträge sowie Autor und Koautor von Lehr- und Fachbüchern. Als Wissenschaftlicher Leiter des Arbeitskreises Shared Services bei der Schmalenbach-Gesellschaft partizipiert Prof. Fischer an einem intensiven Erfahrungsaustausch mit nationalen und internationalen Wissenschaftlern sowie Führungskräften aus renommierten Unternehmen und Institutionen. Kontakt: Homepage: Folie 2

3 Frequently Asked Questions Können Sie mir das Passwort für die Kursunterlagen auf Studon in einer zuschicken? Passwörter werden nur persönlich mitgeteilt, d. h. Sie müssen entweder an den Lehrstuhl kommen oder nach der Vorlesung/Übung den Dozenten ansprechen. In der vorläufigen Terminliste für die Klausuren ist noch kein Klausurtermin für die Veranstaltung vermerkt. Können Sie mir sagen, wann die Klausur sein wird? Das Prüfungsamt bestimmt die Prüfungstermine für unsere Klausuren. Erkundigen Sie sich am besten direkt dort. Findet die Klausur nur einmal im Jahr statt oder gibt es im nächsten Semester eine Wiederholungsklausur? Die Klausur wird jedes Semester angeboten. In den Semestern, in welchen nur das Tutorium angeboten wird, ist der Inhalt aus Vorlesung und Übung des vorhergehenden Semesters prüfungsrelevant. Eine zugehörige Stoffeingrenzung behält ebenfalls die Gültigkeit. Ich kann den Prüfungstermin nicht wahrnehmen, da ich bereits/noch im Auslandssemester bin. Gibt es einen alternativen Prüfungstermin? Es besteht nur die Möglichkeit, die Klausur im nächsten Prüfungszeitraum an dem dann vom Prüfungsamt festgelegten Termin zu schreiben. Alternativ sollten Sie frühzeitig prüfen, ob es inhaltlich ähnliche Fächer an Ihrer Gastuniversität gibt, die Sie belegen könnten. Dann kann eine Anrechnung vom Lehrstuhl geprüft werden. Folie 3

4 Literatur Die relevante Literatur ist in folgendem Lehrbuch enthalten: Fischer, T. M. / Möller, K. / Schultze, W.: Controlling 2. Auflage Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart 2015 S Folie 4

5 Ergänzende Literatur BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G./GÜNTHER, T. (2013): Strategisches Controlling, 5. Aufl., Stuttgart COENENBERG, A. G./FISCHER, T. M./GÜNTHER, T. (2016): Kostenrechnung und Kostenanalyse, 9. Aufl., Stuttgart HUNGENBERG, H. (2014): Strategisches Management in Unternehmen, 8. Aufl., Wiesbaden Folie 5

6 INHALT 1 Controlling, Unternehmensführung und Volatilität / Agilität 2 Wertorientiertes Controlling 3 Controlling-Instrumente für Unternehmensstrategien 4 Controlling-Instrumente für Geschäftsstrategien 5 Steuerung der Strategieimplementierung und Budgetierung 6 Anreizsysteme 7 Verrechnungspreise 8 Corporate Governance, Compliance, Risikocontrolling 9 Controlling von E-Businesses Folie 6

7 Lernziele Wie hat sich das Controlling-Verständnis entwickelt? Wie kann der Begriff Controlling definiert werden? Wie lässt sich das Controlling von anderen Aufgaben der Unternehmensführung abgrenzen? Welche Aufgaben kommen dem Controller zu? Welche Bedeutung hat Volatilität für die Aufgaben des Controllers? Folie 7

8 Der Controlling-Begriff Der etymologische Ursprung des Begriffs Controlling wird im lateinischen contra gesehen und bedeutet das Führen einer Gegenrolle. In die deutsche Sprache wurde der Begriff des Controlling als Ableitung des englischen to control oder des französischen contrerôle eingeführt. Control bedeutet ein Steuern und Lenken des Unternehmens und geht damit über die Kontrolle hinaus. Contrerôle versteht das Controlling als notwendigen Gegenpart zur Unternehmensführung, die es unterstützen soll. Vgl. BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G. /GÜNTHER, T. (2013), S. 3. Folie 8

9 Entwicklung in Deutschland und International In Deutschland blieb der Begriff des Controllers lange Zeit unbekannt. Noch Ende der 60er Jahre findet man Controller oftmals nur bei deutschen Tochterunternehmen amerikanischer Konzernmutterunternehmen. Dies änderte sich erst in den 80er Jahren. Die institutionelle Entwicklung des deutschsprachigen Controllings an Universitäten begann 1973 mit der Berufung von Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Péter Horváth auf den damals neu eingerichteten Controlling-Lehrstuhl der TH Darmstadt. Vgl. WEBER, J. / SCHÄFFER, U. (2014), S. 3ff. Folie 9

10 Wesentliche Controlling-Konzeptionen Unterschiedliche Definitionen in Bezug auf primäre Zielsetzung des Controllings und dessen Aufgabenbereiche und Grad der Unterstützung der Führungsfunktionen (=Ausmaß an Koordination). Drei wesentliche Controlling-Konzeptionen: - Planungs- und kontrollorientierte Controlling-Konzeption - Koordinationsorientierte Controlling-Konzeption - Rationalitätssichernde Controlling-Konzeption Vgl. SCHULTZE, W./HIRSCH, C. (2005), S. 9. Folie 10

11 Planungs- und kontrollorientierte Controlling-Konzeption extern intern Information Planung Kontrolle Realisation Betriebswirtschaftliche Unterstützung = Controlling (Regelkreis) Controlling = zielorientierte Steuerung durch Information Planung Kontrolle Vgl. COENENBERG, A. G./HALLER, A./MATTNER, G. R./ SCHULTZE, W. (2012), S. 9. Folie 11

12 Koordinationsorientierte Controlling-Konzeption Führungssystem der Unternehmung Planungssystem Kontrollsystem Controlling Personalführungssystem Informationssystem Organisation Leistungssystem Grundlegende Aufgabe des Controllings ist die Koordination zwischen den verschiedenen Teilen des Führungssystems. Prof. Dr. Thomas M. Fischer Vgl. KÜPPER, H.-U. et al. (2013), S. 36. CBD_SS16_1_Controlling_Unternehmensführung Folie 12

13 Koordinationsorientiertes Controllingsystem, Führungssystem und Stakeholder-Informationen Führungssystem Controllingsystem Stakeholder- Informationen Planungsund Kontrollsystem Informationsversorgungssystem Ergebniszielorientierte Koordination Personalführungssystem und Organisation Leistungs-/Ausführungssystem (Güter- und Geldströme) Prof. Dr. Thomas M. Fischer Vgl. HORVÁTH, P./GLEICH, R./SEITER, M. (2015), S. 57. CBD_SS16_1_Controlling_Unternehmensführung Folie 13

14 Controlling als Rationalitätssicherung der Führung Rationalitätssicherung Rationales Handeln bedeutet eine effiziente Mittelverwendung bei gegebenen Zwecken. Information Planung Kontrolle Entlastungsaufgaben Ergänzungsaufgaben Begrenzungsaufgaben Delegation von Aufgaben durch die Manager an die Controller, z.b. Berichtswesen, Abweichungsanalyse oder Durchführung von Planungen. Aufgabe ist vom Manager in Inhalt, Umfang und Ergebnis nicht vollständig einzuschätzen, z.b. Überprüfung vorliegender Pläne zur Objektivierung der Entscheidungen des Managers. Sonderfall der Ergänzung, wenn der Manager den ihm von der übergeordneten Instanz vorgegebenen Rahmen verlassen will, z.b. Handlungsergebnisse in Frage stellen. Vgl. WEBER, J./SCHÄFFER, U. (2014), S. 37 ff. Folie 14

15 Zusammenführung der Controlling-Konzeptionen Aus den vorliegenden Controlling-Konzeptionen lässt sich ableiten, dass das Controlling die zielgerichtete Steuerung des Unternehmens mittels Planung, Kontrolle und Information unterstützt, zwischen Führungsteilsystemen (insb. Planungssystem und Kontrollsystem) koordiniert und zur Rationalitätssicherung der Führung beiträgt. Controlling hat die Aufgaben die Mitarbeiter im Unternehmen mit entscheidungsrelevanten Informationen zu versorgen, die Führungsteilsysteme zu koordinieren und die Rationalität der Unternehmensführung zu sichern. Vgl. BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G./GÜNTHER, T. (2013), S Folie 15

16 Gegenstandsbereiche des Controlling (1) 1. Information: a) Rechnungswesen: Effiziente Gestaltung des Rechnungswesens - Rechnungswesenrichtlinien - Informationserfassung u. -verarbeitung, incl. Auswertung und Interpretationen (z.b. Implementierung bestimmter KoRe-Systeme) Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen - Vereinheitlichung von Beurteilungsverfahren (z.b. bei Investitionsrechnungen Zielrenditen) b) Berichtswesen und Beratung: Effiziente Gestaltung der Informationsbe- und -verarbeitung - Entwicklung und Pflege des Informationssystems - Bereitstellung von Entscheidungsinstrumenten (Planungs- und Kontrollmittel) Folie 16

17 Gegenstandsbereiche des Controlling (2) 2. Planung: - Lieferung von Ziel-, Prognose- und Vorgabeinformationen - Erstellung und Weiterentwicklung des Planungssystems - Beratung der Unternehmensleitung bei der Anwendung bestimmter Planungsinstrumente - Koordination und Aggregation von Teilplänen - Erstellung des operativen und strategischen Gesamtplanes 3. Kontrolle: - Soll/Ist-Vergleich zur Messung der Zielerreichung - Abweichungsanalyse - sachgerechte Interpretation von Soll/Ist-Abweichungen - Empfehlungen zu deren Korrektur - Gestaltung von Anreizsystemen zur Verhaltenssteuerung Folie 17

18 Abgrenzung von Unternehmensführung und Controlling Der Manager Der Controller = Kapitän (inhaltlich verantwortlich) Plan-/Ist-Verantwortung - führt die Organisationseinheiten im Unternehmen (Projekte, Standorte, Bereiche = Navigator, Lotse Verantwortung für Methoden, Kommunikation und Transparenz - leistet betriebswirtschaftliche Beratung und Analyse auf allen Ebenen Folie 18

19 Ziel- und Steuerungsgrößen des Unternehmens Steuerungsgrößen im Controlling ERFOLGSPOTENZIAL ERFOLG LIQUIDITÄT Umfeld Unternehmen Internes Rechnungswesen Externes Rechnungswesen Finanzierungsrechnung Finanzrechnung Chancen/ Risiken Stärken/ Schwächen Leistungen/ Kosten Erträge/ Aufwendungen Einnahmen/ Ausgaben Einzahlungen/ Auszahlungen Strategisches Controlling Operatives Controlling Finanzwirtschaftliches Controlling Folie 19

20 Abgrenzung strategisches, operatives und finanzwirtschaftliches Controlling Merkmale Strategisches Controlling Operatives und finanzwirtschaftliches Controlling Zeithorizont: langfristig kurz-, mittelfristig Steuerungsgröße: Erfolgspotenzial Erfolg, Liquidität Perspektive: Umfeld Unternehmen Datentyp: nicht-monetär/monetär monetär/nicht-monetär Problemstellung: Was sind richtige Fragen? (Die richtigen Dinge tun!) Was sind richtige Lösungen? (Die Dinge richtig tun!) Detailliertheit: Gesamtplanung Bereichsplanung Folie 20

21 Kybernetischer Controllingkreislauf Gesamtunternehmensbezogene Planung Planung Generelle Zielplanung Strategische Planung Operative Planung Finanz- und Liquiditätsplanung Realisation Realisation Kontrolle Zielrevision Strategische Kontrolle Operative Kontrolle Anreizsystem Vgl. BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G. /GÜNTHER, T. (2013), S. 12. Folie 21

22 Zusammenhang der Teilbereiche des Controlling Strategische Steuerung Strategische Analysen Investition Erfolgspotenzial Wert Finanzierungsrechnung Finanzsteuerung Erfolgssteuerung Liquidität Erfolg Investitionsrechnung Operative Steuerung Erfolgsrechnung COENENBERG, A. G./FISCHER, T. M./GÜNTHER, T. (2016), S Folie 22

23 Nachhaltige Wertschaffung als Unternehmensziel Eine Entwicklung ist nachhaltig, wenn sie die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können. (WORLD COMMISSION ON ENVIRONMENT AND DEVELOPMENT (1987), S. 43.) Die drei Dimensionen Ökonomie, Soziales und Ökologie, sog. Triple Bottom Line, bilden die Basis für nachhaltige Wertschaffung. (ELKINGTON, J. (1997), S. 69 ff.) Ökonomie Nachhaltige Wertschaffung Ökologie Soziales Prof. Dr. Thomas M. Fischer FISCHER, T. M./SAWCZYN, A./BRAUCH, B. (2009), S. 263ff. CBD_SS16_1_Controlling_Unternehmensführung Folie 23

24 Triple Bottom Line und Controlling Die Triple Bottom Line erweitert die traditionell ökonomische Perspektive des Controlling um zusätzliche Indikatoren, insbesondere für die ökologische und soziale Performance. Nachhaltiges, wertorientiertes Controlling ist durch eine starke Orientierung an den Zielsetzungen der Stakeholder gekennzeichnet. FISCHER, T. M./SAWCZYN, A./BRAUCH, B. (2009), S. 263ff. Folie 24

25 Fokussierung des Controlling auf Stakeholder-Beziehungen Kapitalgeber Wertschaffende Strategien (Risikoadjustierte Renditeforderungen) Mitarbeiter Ressourcenstrategien (Know-how) Unternehmen Kunden Produkt- Markt- Strategien (Sach- und Dienstleistungen) Zulieferer Ressourcenstrategien (Sach- und Dienstleistungen) Folie 25

26 Konzepte zur Steuerung von Volatilität Volatilität beherrschen bedeutet Fähigkeit 1: Volatilität frühzeitig erkennen können Fähigkeit 2: Auf Volatilität schnell reagieren können Fähigkeit 3: Gegen Volatilität langfristig resistent sein Erkennen die Steuerungssysteme frühzeitig volatile Bewegungen der Absatz- und/oder Beschaffungsmärkte? Hat das Unternehmen Vorkehrungen getroffen, um volatile Entwicklungen zu beherrschen? Ist die Strategie der Unternehmen ausgerichtet auf die Erhöhung der Widerstandskraft gegen volatile Entwicklungen? Ziel 1: Antizipationsfähigkeit erhöhen Ziel 2: Anpassungsfähigkeit erhöhen Ziel 3: Widerstandsfähigkeit erhöhen (Quelle: SCHIMANK, C./BRIEM, C./THIELE, P. (2015), S. 42) Folie 26

27 Relevante Controllinginstrumente im Volatilitätsmanagement Fähigkeit 1: Antizipationsfähigkeit erhöhen Fähigkeit 2: Anpassungsfähigkeit erhöhen Fähigkeit 3: Widerstandsfähigkeit erhöhen Trendanalysen Marktbasierte Key Performance Indikatoren Szenario-/Simulationsmodelle Globale standardisierte, effiziente Informationsversorgung Chancen- und Risikomanagement Integrative Gesamtsteuerung Standardisierte Finanz- und Controllingprozesse Treiberbasierte Simulations- und Frühwarnsysteme Dynamische und rollierende Planung Kapazitätssimulation Ansätze zu agilen Organisationsformen Shared Service-Organisationen Kurzfristige kapazitätsmäßige Flexibilität Personalflexibilität, Multi-Skilling, Job Rotation Risiko-Sharing mit Lieferanten und flexibles Sourcing Zins-, Währungs-, Rohstoff-, Risikomanagement (Hedging) Diversifikation Vertriebswege (Multi-Channel-Strategie/Struktur Vertriebspartner) Flexibles Pricing/aktive Nachfragesteuerung Reaktive Anreizsysteme im Vertrieb Diversifikation Ausweitung des bestehenden Produkt-/Kunden-/Regionenportfolios Reduktion der Wertschöpfungstiefe Kooperationsmodelle (Vertrieb/Produktion/F&E) Standortausweitung/Footprint Strategische Investitionspriorisierung Financial Performance erhöhen (inkl. Liquiditätsreserven) Aktives Working-Capital- Management (Quelle: SCHIMANK, C./BRIEM, C./THIELE, P. (2015), S. 43) Folie 27

28 Literaturhinweise (I) BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G./GÜNTHER, T. (2013): Strategisches Controlling, 5. Aufl., Stuttgart COENENBERG, A. G./FISCHER, T. M./GÜNTHER, T. (2016): Kostenrechnung und Kostenanalyse, 9. Aufl., Stuttgart COENENBERG, A. G./HALLER, A./MATTNER, G. R./SCHULTZE, W. (2012): Einführung in das Rechnungswesen, 4. Aufl., Stuttgart ELKINGTON, J. (1997): Cannibals With Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business, Oxford EUROPÄISCHE KOMMISSION (Hrsg.) (2001): Grünbuch - Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung von Unternehmen, Brüssel FISCHER, T. M./SAWCZYN, A./BRAUCH, B. (2009): Nachhaltigkeit und Sustainability Accounting, in: Wall, F./Schröder, R. W. (Hrsg.): Controlling zwischen Shareholder Value und Stakeholder Value, München 2009, S HORVÁTH, P./GLEICH, R./SEITER, M. (2015): Controlling, 13. Aufl., München KÜPPER, H.-U./FRIEDL, G./HOFMANN, C./HOFMANN, Y./PEDELL, B. (2013): Controlling Konzeption, Aufgaben, Instrumente, 6. Auflage, Stuttgart SCHIMANK, F./BRIEM, C./THIELE, P. (2015): Eine Praxisstudie zur Effektivität des Volatilitätsmanagements, in: Controller Magazin 2015, 40. Jg., Heft 4, S SCHULTZE, W./HIRSCH, C. (2005): Unternehmenswertsteigerung durch wertorientiertes Controlling, München Folie 28

29 Literaturhinweise (II) WEBER, J./SCHÄFFER, U. (2014): Einführung in das Controlling, 14. Aufl., Stuttgart WORLD COMMISSION ON ENVIRONMENT AND DEVELOPMENT (1987): Our common future, Oxford Folie 29