Projektbericht. September Entwicklungsperspektiven von Milchviehbetrieben in Dauergrünlandregionen. Schleswig-Holsteins

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1 Entwicklungsperspektiven von Milchviehbetrieben in Dauergrünlandregionen Schleswig-Holsteins Projektbericht IFCN Dairy Research Center Dr. Torsten Hemme Schauenburgerstr Kiel Fon: Germany Fax: IFCN Dairy Research Center 1

2 Inhalt Tabellenverzeichnis... 3 Abbildungsverzeichnis Problemstellung und Zielsetzung Methode des IFCN Typische Betriebe Panel Szenarien und Annahmen Ausgangsszenarien Management-Optimierung Betriebs-Umstrukturierung und Wachstum Kooperation Betriebs-Diversifizierung Betriebs-Diversifizierung und Teilnahme an Agrarumweltprogrammen Betriebswirtschaftliche Kennzahlen zur Auswertung Ergebnisse Vergleich typischer Betriebe aus Schleswig-Holstein Auswertung der Entwicklungsmöglichkeiten des typischen Betriebes Sensitivitätsanalyse ausgewählter Diversifizierungsszenarien Zusammenfassung Literaturverzeichnis

3 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Veränderte Parameter zur Management-Optimierung... 8 Tabelle 2: Veränderte Parameter zur Betriebs-Umstrukturierung und Wachstum Tabelle 3: Annahmen in Kooperations-Szenarien Tabelle 4: Annahmen in Diversifizierungsszenarien mit Tierhaltung Tabelle 5: Flächenzuteilungen und angenommene Zahlungen im Vertragsnaturschutz Tabelle 6: Annahmen in Diversifizierungsszenarien mit Teilnahme am Vertragsnaturschutz 16 Tabelle 7: Abkürzungen und Erläuterungen der Szenarien Tabelle 8: Sensitivitätsanalyse ausgewählter Diversifizierungsszenarien Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Betriebswirtschaftlicher Vergleich typischer Betriebe Abbildung 2: Milcherzeugungskosten und Entlohnung der Arbeit in typischen Betrieben Abbildung 3: Auswertung der Management-Optimierung Abbildung 4: Auswertung der Umstrukturierungs- und Wachstumsszenarien Abbildung 5: Auswertung der Kooperationsszenarien Abbildung 6: Bewertung aller Szenarien anhand des Gewinns

4 1. Problemstellung und Zielsetzung Die in dieser Studie fokussierte Dauergrünlandregion ist die Eider-Treene-Sorge Flusslandschaft 1 im Landkreis Schleswig-Flensburg in Schleswig-Holstein. Das Gebiet umfasst insgesamt rund ha, als Kernzone wird Stapelholm mit rund ha beschrieben. Diese Zone umfasst die Orte Bergenhusen, Erfde, Meggerdorf, Norderstapel, Süderstapel, Tielen und Wohlde (GERDES, 1985). Zentral in diesem Gebiet liegt die Alte- Sorge-Schleife. Das gesamte Gebiet war vor der endgültigen Trockenlegung durch die Eider von dem Tidenhub der Nordsee beeinflusst. Siedelungen entwickelten sich nur auf den so genannten Holmen, Altmoränen, die auf eine eiszeitliche Entstehung zurückgehen. Sümpfe und Moore wurden für die Fischerei, Torf- und Reetgewinnung genutzt. Bereits im 15. Jh. wurde mit der Entwässerung begonnen (HEXELS, 1985). Die Trockenlegung der Moor- und Marschflächen hatte im Jahre 1631 ihren Höhenpunkt, als Schleusen und Deiche zur Abtrocknung der Seen angelegt wurden (HOFFMANN, 1993). Im Jahr 2008 wurden Teile der Eider-Treene-Sorge Niederung als Vogelschutzgebiet ausgewiesen. Das aus agronomischer Sicht besondere Charakteristikum der Region, welches Motivation für die vorliegende Studie war, ist der hohe Anteil an absolutem Grünland. Aufgrund dessen ist eine ackerfutterbauliche Nutzung der Flächen zum Anbau von Silomais oder Leguminosen- Feldfrüchten nicht möglich. Durch die eingeschränkten Bewirtschaftungsmöglichkeiten ist jedoch i. d. R. auch der Wert der Flächen und damit die Opportunitätskosten oder ggf. Pachtzahlungen geringer als dies für ackerfähige Flächen der Fall ist. Die Ziele dieser Studie sind einen für diese Region typischen Betrieb zu modellieren, dessen Wettbewerbsfähigkeit zu ermitteln und einzuordnen. Im zweiten Schritt sollen Ideen für Entwicklungsmöglichkeiten des typischen Grünlandbetriebes im Rahmen eines Expertenpanels mit Praktikern erhoben und anschließend ausgewertet werden. 1 Die Flusslandschaft Eider-Treene-Sorge wird im Folgenden Region ETS abgekürzt. 4

5 2. Methode des IFCN 2.1. Typische Betriebe Ziel der Modellierung eines typischen Betriebes ist es, eine anonymisierte und von einzelbetrieblichen Kennzahlen unabhängige Datengrundlage zu schaffen. Bei der Modellierung wird auf alle zur Verfügung stehenden Informationsquellen wie z.b. Buchführungsdaten, Statistiken des Landeskontrollverbandes, Daten der Landwirtschaftskammer und Informationen von Landwirten und Beratern zurückgegriffen. Die Betriebsgröße des typischen Betriebes richtet sich nach dem Betriebstypus, der die meiste Milch in der jeweiligen Region produziert. Das Ziel ist ein durchschnittliches Managementlevel (gemessen an den Produktionskosten) abzubilden. Die Modellierungen des typischen Betriebs und der Szenarien erfolgte mittels der Software TIPI-CAL-5.1 des IFCN Dairy Research Centers Panel Ein Panel bezeichnet den Prozess, in dem die Informationen von Landwirten und Beratern gesammelt werden. Im Rahmen dieses Projektes fanden zwei Panels statt. Das Erste im April, an dem acht Landwirte und ein Berater des Vereins für Rinderspezialberatung aus Schleswig teilnahmen. Den Teilnehmern wurde zunächst das Vorhaben vorgestellt, anschließend wurden Eckdaten (z. B. Kuhzahl, Fläche, Milchleistung, Betriebszweige, Arbeitsorganisation) des typischen Betriebes für die Region festgelegt. Anschließend wurden mittels Moderationskarten Ideen für Entwicklungsszenarien für den typischen Betrieb gesammelt. Die Landwirte konnten somit ihre Vorstellungen über künftig mögliche Betriebszweige, Wachstumsschritte und andere Einkommensquellen einbringen und diskutieren. Die Beiträge wurden anschließend als Protokoll aufbereitet und den Landwirten zur Verfügung gestellt. Im zweiten Panel, das im Juli stattfand, wurden die vorläufigen Ergebnisse der Berechnungen präsentiert und im Rahmen einer anschließenden Diskussion validiert Szenarien und Annahmen In die Berechnungen eingehende Marktdaten beziehen sich auf das Kalenderjahr Es wurde ein Nettomilchpreis von 27 Ct / kg Milch angenommen. 5

6 Ausgangsszenarien Der typische Betrieb der Region ETS () stellt den Ausgangspunkt aller Berechnungen dar. Dieser gemäß der vorgestellten Methode modellierte Betrieb ist durch folgende Eigenschaften charakterisiert: Der weitaus größte Teil der Arbeit wird von der Betriebsleiterfamilie erledigt. Die Milchviehhaltung umfasst 80 Milchkühe und die weibliche Nachzucht. Eigene Bullkälber werden gemästet. Die jährliche verkaufte Milchmenge pro Kuh beträgt kg ECM. Bewirtschaftung von 110 ha (davon 93 ha Grünland und 17 ha ackerfähiges Land) Eine zusätzliche Einkommensquelle bietet eine Solaranlage mit einer Leistung von 50 kwp. Zum Vergleich wird ein weiterer typischer Betrieb (DE-90N) aus den Daten des IFCN herangezogen. Bei diesem Betrieb handelt es sich ebenfalls um einen Familienbetrieb, der sich jedoch in der Größe unterscheidet. Außerdem hat dieser Betrieb nur einen durchschnittlichen Anteil Dauergrünland von ca. 50 %. Der Betrieb (DE-90N) hält 90 Milchkühe und die weibliche Nachzucht. Es werden 95 ha, davon 54 ha Grünland und 41 ha ackerfähiges Land bewirtschaftet. Außerdem wird ein Teil der eigenen Bullkälber gemästet und auf ca. 10 ha Marktfruchtanbau betrieben. Die Milchleistung beträgt kg ECM pro Kuh und Jahr. Dieser Betrieb besitzt auch eine Solaranlage (50 kwp). Die Arbeit wird von Familienarbeitskräften und zwei Auszubildenden erledigt Management-Optimierung In den Managementszenarien wird die Optimierung des Managements bzw. insbesondere des Herdenmanagements quantifiziert. Die Annahmen für diese Szenarien basieren auf den Leistungen der Klasse der 25 % besten Betriebe in Schleswig-Holstein. Die Daten entstammen der Auswertung der Leistungsprüfung des Landeskontrollverbandes Schleswig- Holstein (LKV, 2009) sowie der Vollkostenauswertung der Rinderspezialberatungsringe durch die Landwirtschaftskammer Schleswig-Holstein (THOMSEN, 2009). Milchleistungssteigerung: Eine wesentliche Verbesserungsmöglichkeit besteht in der Erhöhung der Milchleistung durch Optimierung des Herden-Managements. Der Vollkostenauswertung der Landwirtschaftskammer S-H zufolge, liegt die Milchleistung der besten Betriebe (gemessen an den Kosten) bei ca kg ECM. In diesem Szenario wurde mithin die Milchleistung von kg ECM auf dieses Niveau gesteigert und die Futter- 6

7 Ration der Leistungssteigerung angepasst. Dazu musste annahmegemäß der Kraftfutteraufwand um zwei kg und die Silage-Aufwandmenge um ein kg je Kuh und Tag ausgehend von der Ration im Ausgangsszenario gesteigert werden. Die zusätzlich benötigte Milchquote von rund kg wird mit dem Quotenbörsen-Preis (Westdeutschland, Juli 2010) von 12 Ct pro kg bewertet (DBV, 2010). Steigerung der Grundfutterleistung: Zwei weitere Managementszenarien beruhen auf der Erhöhung der Grundfutterleistung (GFL) der Milchkühe durch eine Verbesserung der Grassilagequalität bzw. dem vermehrten Einsatz von Maissilage in der Ration. Die Grundfutterleistung soll von derzeitigen auf kg ECM gesteigert werden. Aufgrund der relativ großzügigen Flächenausstattung des typischen Betriebes wird davon ausgegangen, dass die Kühe im Wesentlichen mit Silage aus dem ersten Aufwuchs gefüttert werden können. Daher wurde die durchschnittliche Energiedichte der Grassilage in den Berechnungen annahmegemäß von 6,0 auf 6,2 MJ NEL / kg TM gesteigert und Kraftfutter eingespart. Die Spezialaufwendungen für den Futterbau wurden in diesem Szenario entsprechend erhöht. Für die Steigerung der GFL mit Maissilage werden bei einem ortsüblichen Ertrag von 400 dt / ha ca. 5 ha zusätzlich benötigt. Eine Möglichkeit der Beschaffung stellt die Zupacht von weiteren Ackerflächen dar, wobei berücksichtigt werden muss, dass unter Umständen keine freien Flächen in der Nähe des Hofes verfügbar sind. Aus diesem Grund wurde zusätzlich die Möglichkeit, Maissilage frei Hof zu zukaufen, betrachtet. In beiden Szenarien wird die Grundfutterleistung durch Energie aus der Maissilage gesteigert und im Gegenzug der Kraftfutteraufwand um ein kg pro Tier und Tag gesenkt. Die Milchleistung (7.600 kg abgeliefert) wurde in diesen Szenarien nicht verändert. Die Ration besteht dann zu gleichen Teilen aus Gras- und Maissilage. Im Szenario Zupacht werden alle Aufwendungen des Futterbaus entsprechend erhöht. Der Pachtpreis für Neupachten wird mit 550 / ha veranschlagt. Im Szenario Maissilage-Zukauf wird lediglich der Aufwand für sonstige Futtermittel entsprechend der benötigten Menge erhöht. Es wurde ein Preis von 35 / t inklusive Umsatzsteuer angenommen. Die Einhaltung der Vorschriften durch die Düngeverordnung ist in allen Szenarien gegeben, sodass rechnerisch keine unzulässigen Nährstoffüberschüsse entstehen. 7

8 Erstkalbealter und Remontierungsrate: Zwei weitere Managementszenarien beziehen sich auf die Parameter Erstkalbealter und Remontierungsrate 2. Das Erstkalbalter wurde annahmegemäß von 30 auf 28 Monate gesenkt. Die Remontierungsrate liegt in der Region ETS bei durchschnittlich 34 %. Im optimierten Szenario wird diese mit 30 % angenommen. Weitere Veränderungen werden in diesen beiden Szenarien nicht vorgenommen. Abschließend werden in Tabelle 1 alle für die Berechnungen relevanten Parameter für den typischen Betrieb im Ausgangsszenario und die jeweiligen Veränderungen in den unterschiedenen Managementszenarien gezeigt. Tabelle 1: Veränderte Parameter zur Management-Optimierung Betriebs-Umstrukturierung und Wachstum Eine weitere Gruppe von Entwicklungsmöglichkeiten stellen Betriebs-Umstrukturierungen zur Spezialisierung auf die Milchproduktion und Wachstumsschritte im Bereich der Milchproduktion dar. Milchleistungssteigerung Grundfutterleistungssteigerung durch Verb. der Grassilagequalität Grundfutterleistungssteigerung durch Zukauf von Maissilage Erstkalbealter senken Reproduktionsrate verringern Anzahl Kühe Milchleistung kg/kuh/jahr kg/jahr Milchpreis Cent/kg EKA Monate Reproduktionsrate % Gesamtfläche ha Maissilage ha Pachtpreis Ackerland /ha Betriebsprämie Milchquote tsd.kg Kraftfutter kg/tag Grassilage kg/tag Maissilage kg/tag Kraftfutteraufwand Wachstum auf 100 bzw. 120 Kühe: Ausgehend vom aktuellen Bestand von 80 Kühen wird durch die teilweise Abschaffung der Bullenmast eine Kuhzahl von 100 Kühen erreicht. Durch kleine Anbaumaßnahmen und die vollständige Abschaffung der Bullenmast könnten weitere 20 Kühe gehalten werden ( 120). In diesen beiden Wachstumsschritten werden geringe 2 Die Begriffe Remontierungsrate und Reproduktionsrate werden synonym verwendet. Es wird der prozentuale Anteil der Milchkuhherde quantifiziert, der pro Jahr gemerzt und durch selbst aufgezogene Färsen ersetzt wird. 8

9 Investitionen vorgenommen und alle Kühe werden mit der vorhandenen Melktechnik gemolken. Wachstum auf 180 bzw. 240 Kühe: Im nächsten Wachstumsschritt wird ein Stall für 120 Kühe und ein Melkzentrum errichtet. Dadurch lässt sich die Kuhzahl auf 180 steigern, das Jungvieh steht dann hauptsächlich in den alten Stallungen. Für den Erweiterungsschritt auf 240 Kühe wird der Stall mit 120 Kuhplätzen gespiegelt. Im Panel wurde angesprochen, dass die schwierigen Standortbedingungen durch kupiertes Gelände und moorigen Untergrund für große Baumaßnahmen deutlich ungeeigneter sind, als dies für Betriebe auf sandigen Geeststandorten der Fall ist. Es sind jedoch schon Stallbaumaßnahmen in dieser Größenordnung in der Region durchgeführt worden, weshalb davon ausgegangen wird, dass die Bauplätze erschließbar sind. In den Berechnungen wurde dieser Sachverhalt in der Höhe der Erschließungskosten berücksichtigt. Durch die Erhöhung der Kuhzahl muss bei gleich bleibender Milchleistung ein Zukauf von Milchquote einkalkuliert werden. Dazu wurde wieder der Quotenpreis von 12 Ct / kg angesetzt. Für die jährlichen Quotenkosten wurde eine Verzinsung des eingesetzten Kapitals von 5 % veranschlagt. Durch die Abschaffung der Bullenmast werden in den entsprechenden Szenarien alle männlichen Kälber nach zwei Wochen verkauft. Die Futterrationen blieben unverändert, um die Vergleichbarkeit zu gewähren. Der gesamte Kraftfutteraufwand wurde entsprechend der höheren Tierzahlen angepasst. Durch die Abschaffung der Mastbullen ist es theoretisch möglich 120 Kühe zu halten, ohne Futterfläche zu pachten zu müssen. Besonders limitierend wirkt bei dieser Bestandsgröße jedoch die ackerfähige Fläche. Im Szenario mit 240 Kühen wurden die Kosten für den zusätzlichen Maisanbau mit ca. 770 variablen Produktionskosten (exklusive Pacht) pro ha kalkuliert (THOMSEN, 2009). Die Zupacht von Ackerland wird mit 550 / ha und die von Grünlandflächen mit 350 / ha gerechnet. Sonstige landwirtschaftliche Aufwendungen, wie Kosten der Buchführung, wurden proportional pro Kuh erhöht; dabei wurden Degressionseffekte berücksichtigt. Bei den letzten beiden Wachstumsschritten wird von Investitionen in den Bau von Stall- und Melktechnik ausgegangen. Dabei werden Ausgaben für den Bau des einzelnen Kuhplatzes von / Platz und 350 / Platz für Melktechnik angenommen. Daraus ergeben sich die Aufwendungen für Tilgung (20 Jahre Laufzeit bei Gebäuden, 10 Jahre bei Maschinen, Tilgungsdarlehen), Zinsen (5 % Zinssatz) und Abschreibungen (linear, 20 bzw. 10 Jahre). Darlehen aus dem Wachstumsprogramm der Landwirtschaftlichen Rentenbank kosten aktuell 4,25 bis 4,5 %. Es wird zur Sicherheit ein halbes Prozent aufgeschlagen (LR, 2010). Für alle 9

10 Erweiterungen wurden weitere Arbeitsstunden einkalkuliert, dabei wird von mindestens 35 Akh / Kuh und Jahr ausgegangen. Für die größeren Kuhzahlen im Zuge der Investitionen wurden dauerhaft beschäftigte Fremdarbeitskräfte eingeplant. Das Szenario mit 120 Kühen trägt die Besonderheit, dass hier schon eine volle Fremdarbeitskraft eingerechnet wurde. Damit wird der Diskussion im Panel um die hohe Arbeitsbelastung der Familienarbeitskräfte Rechnung getragen. Ökologischer Landbau: Durch die geringeren Natural-Erträge im ökologischen Landbau wird die vorhandene Betriebsfläche ausschließlich für die Futterproduktion der 80 Milchkühe und der weiblichen Nachzucht benötigt. Die Bullenhaltung wird infolgedessen annahmegemäß aufgegeben. Auf dem Grünland werden die Erträge der Grassilageproduktion von 250 auf 150 dt/ha reduziert und im Falle der Maissilage werden anstelle der 400 dt / ha 300 dt / ha Frischmasse veranschlagt. Die Silagen erreichen geringere Energiekonzentrationen. Die Gehalte der Grassilage sinken auf 5,6 und die der Maissilage auf 5,8 MJ NEL / kg TM. Die fehlende Futterenergiekonzentration der Ration der Milchkühe wird durch zusätzliches Kraftfutter ausgeglichen. Weiterhin wird eine Grünfutteraufnahme eingeplant, da in diesem Szenario Weidegang vorgesehen ist. Der Aufwand für Kraftfutter wird den Preisen für ökologisch angebautes Futter angepasst (35 Euro / dt). Die männlichen Kälber werden verkauft, die weibliche Nachzucht wird aufgezogen. Begrenzender Faktor in diesem Szenario ist der geringe Anteil an ackerfähiger Fläche. Für den Maisanbau stehen dem typischen Betrieb nur ca. 17 ha zur Verfügung. Die Etablierung von Leguminosen- Feldfrüchten auf Moorböden ist aufgrund des ph-wertes nicht möglich. Somit ist der Großteil der Futterfläche des typischen Betriebs in dieser Region für den ökologischen Landbau deutlich schlechter geeignet als dies in den meisten anderen Regionen Schleswig-Holsteins der Fall ist. Die Direktzahlungen des typischen Betriebes wurden um die Zahlung für die Beibehaltung der ökologischen Bewirtschaftung in Höhe von 137 Euro / ha erhöht (MLUR, 2010). Die Umstellungsphase wurde in den Berechnungen nicht berücksichtigt. In Tabelle 2 werden alle veränderten Parameter aus dieser Gruppe der Szenarien aufgelistet. 10

11 Tabelle 2: Veränderte Parameter zur Betriebs-Umstrukturierung und Wachstum Wachstum auf 100 Kühe ohne Umbau Wachstum auf 120 Kühe mit Umbau Wachstum auf 180 Kühe mit Investition Wachstum auf 240 Kühe mit Investition Ökologische Milchproduktion Anzahl Kühe Milchleistung kg/kuh/jahr kg/jahr Milchpreis Cent/kg Bullenkälber verkauft % Gesamtfläche ha Grassilage ha Weide ha Maissilage ha Pachtpreis Ackerland /ha Pachtpreis Grünland /ha Betriebsprämie Milchquote tsd.kg Kraftfutteraufwand Fremdarbeitskräfte Aushilfen h Investitionen Abschreibung gesamt Tilgung gesamt Zinsen gesamt Erlöse andere Betriebszweige Kooperation Aufgrund der begrenzten Möglichkeiten große Bauplätze zu erschließen wurden im Panel auch Kooperationsszenarien erörtert. Drei verschiedene Modelle wurden untersucht. 160 Kühe in Kooperation: Eine Möglichkeit ist die Aufteilung der Arbeit in Jungviehaufzucht und Milchviehhaltung auf zwei typische Betriebe. Alle Kühe kommen dabei auf einen Betriebsstandort und das Jungvieh auf den Anderen. Die Bullenhaltung wird von jedem Betrieb für sich weitergeführt. Die Futtererzeugung wird getrennt erledigt. Als typischer Melkstand wurde ein Doppel-6-Fischgrätenmelkstand beobachtet. Dieser müsste möglichst auf 2x8 Plätze erweitert werden. Bei 160 Kühen, die sich dann auf einem Standort befänden, wären es 10 Durchgänge. Bei einer durchschnittlichen Melkdauer von 15 Minuten pro Durchgang fielen ca. 5 Stunden Melkarbeit pro Tag an. Da im Vergleich zur getrennten Wirtschaftsweise beim Melken Zeit gespart werden kann (Waschen, Treiben, Vorund Nachbereitung), sinken die Arbeitserledigungskosten. Weitere Zeiteinsparungen entstehen beim Füttern, da z. B. weniger verschiedene Rationen gemischt werden müssen. Dadurch werden weniger Arbeitskraftstunden von Aushilfskräften berechnet, während der Familienarbeitsaufwand gleich bleibt. Weiterhin können die Milchkühe bei einer Bestandsgröße von 160 Tieren in zwei Gruppen geteilt werden und dadurch teure Futtermittel 11

12 gezielter eingesetzt werden. Die Kuh-Betreuung ist intensiver, da der Betriebsleiter, der die Kühe hält, kein Jungvieh zu betreuen hat. Dadurch wird annahmegemäß die Milchleistung um 200 kg ECM pro Kuh und Jahr erhöht. Auch in der Jungviehaufzucht werden Produktivitätssteigerungen angenommen. Das Erstkalbealter und die Verluste wurden annahmegemäß gesenkt. Es werden Baumaßnahmen im Umfang von insgesamt für Boxenumbauten und Kraftfutterautomaten, sowie Kälberunterbringung einkalkuliert. Außerdem werden kg Milchquote zum zuvor angenommenen Preis von 12 Ct / kg zugekauft. Dadurch steigen die Aufwendungen für Zinsen und Abschreibungen. Aufgrund der besseren Auslastung sinken die Aufwendungen für die Maschinen und Gebäude. Es wird nur noch ein Melkstand genutzt, deshalb werden die Strom- und Unterhaltungskosten gesenkt. 240 Kühe in Kooperation: Die Aufteilung in Jungviehaufzucht und Milchviehhaltung wird wie beim ersten Szenario durchgeführt. Die Bullenhaltung wird von beiden Betrieben abgeschafft, dadurch können jeweils 120 Kühe, also insgesamt 240 Kühe mit Nachzucht gehalten werden. Die zur Verfügung stehenden Arbeitskraftstunden werden neu verteilt. Der Betrieb, auf dem die Kühe gehalten werden übernimmt das Melken sowie die Kuh- und Kälberbetreuung bis nach dem Abtränken. Der andere Betrieb versorgt das Jungvieh auf dem eigenen Betriebsstandort und erledigt die Fütterung der Kühe und die Außenwirtschaft. In diesem Szenario werden Umbaumaßnahmen für insgesamt unterstellt. Es werden annahmegemäß alle Stallplätze des Milchvieh-Standorts passend für Kühe umgebaut. Der Melkstand wird zum Teil erneuert und um zwei bis vier Melkplätze erweitert. Es werden kg Milchquote zugekauft. Die Fütterung der Tiere wird neu organisiert, um mit der Ackerfläche auszukommen. Der Kraftfutteraufwand muss in diesem Szenario erhöht werden. Der Vorteil dieses Szenarios liegt in dem regelmäßigen Wechsel beim Melken, wodurch jede Betriebsleiter-Familie regelmäßig an Wochenenden frei hat und Arbeitsspitzen einfacher bewältigt werden können. Maschinengemeinschaft: Jeder Betrieb führt seine Milchvieh- und Bullenhaltung weiter, nur die Außenwirtschaft wird in Kooperation durchgeführt, dieses Szenario ist wie eine Maschinengemeinschaft zu sehen. In Tabelle 3 werden die veränderten Parameter für die Kooperations-Szenarien aufgeführt. 12

13 Tabelle 3: Annahmen in Kooperations-Szenarien 2 x 160 Kühe Jungvieh Bullen + Futter allein 2 x 240 Kühe Jungvieh ohne Bullen Futter zusammen Maschinengemeinschaft Anzahl Kühe Milchleistung kg/kuh/jahr kg/jahr Milchpreis Cent/kg EKA Monate Kälberverluste % Milchquote tsd.kg Grassilage kg/tag Maissilage kg/tag Kraftfutteraufwand Aushilfen h Familienarbeitskräfte Familienarbeitsaufwand h Investitionen Abschreibung gesamt Tilgung gesamt Zinsen gesamt Erlöse andere Betriebszweige Betriebs-Diversifizierung Die Diversifizierungsszenarien verfolgen im Wesentlichen den Wunsch der Landwirte im Panel, die Arbeitsbelastung der Familien zu senken. Daher werden an dieser Stelle Nutzungen von Flächen und Gebäuden angedacht, die weniger Arbeitskraftstunden pro Einheit benötigen. Jungviehaufzucht: Die Umstellung auf einen Jungviehaufzucht-Betrieb ist ein Szenario in dieser Gruppe. Durch Abschaffung der Bullenmast und Milchkuhhaltung könnten 160 Jungtiere in den Stallungen gehalten werden. Die Jungtiere haben einen durchschnittlichen Futterbedarf von 5 kg TM pro Tier und Tag. Mit 9 kg Grassilage, 3 kg Maissilage und 1 kg Kraftfutter (Frischmasse pro Tag) wird der Bedarf gedeckt und eine Energiekonzentration von 6,26 MJ NEL erreicht. Die täglichen Zunahmen sind damit ausreichend, um ein Erstkalbealter von 28 Monaten realisieren zu können (STEINWIDDER 2003, S. 144). Der Arbeitsaufwand wird auf eine Familienarbeitskraft mit Akh pro Jahr und 500 Akh pro Jahr einer Aushilfskraft reduziert. In diesem Szenario wird folglich eine Familienarbeitskraft frei gesetzt und es könnte ein zusätzliches Einkommen außerhalb des Betriebes generiert werden. 13

14 Eine weitere Möglichkeit der Jungviehaufzucht ist die Haltung von Jungtieren im Sommer auf sogenannten Pensionsweiden. Es können rund 280 Jungtiere (3 Tiere je ha) auf den Grünlandflächen gehalten werden. Diese werden ausschließlich mit Grünfutter und Heu versorgt. Die Stallungen bleiben dabei ungenutzt. Annahmegemäß werden 100 pro Tier und Jahr eingenommen (GRAU, 2005). Die Ackerfläche wird mit Silomais bestellt, welcher verkauft wird. Es wird von 450 dt / ha Ertrag und einem Erlös von 28 / t Frischmasse frei Feld ausgegangen. Es wird ein Arbeitsaufwand von ca. 4,5 Akh pro Tag und damit insgesamt 700 Akh in den Sommermonaten unterstellt. In diesem Szenario wird mithin nur circa eine halbe Familienarbeitskraft gebunden. Weidemast: Als ein weiteres Szenario wurde die Weidebullen-Haltung betrachtet. Entsprechend der Stallkapazitäten wird von einem Bestand von 160 Tieren ausgegangen. Die Bullen sind in den Sommermonaten auf der Weide und werden zusätzlich mit Heu gefüttert. Im Winter werden die Tiere mit Grassilage, Kraftfutter und Heu versorgt. Die Tiere werden nach 3 Jahren Mast verkauft und haben am Ende annahmegemäß ein Lebendgewicht von 650 kg erreicht. Die Ackerflächen werden mit Silomais bestellt, der verkauft wird. Der Arbeitsaufwand wird mit einer Familienarbeitskraft (2.500 Akh) und 500 h Aushilfe veranschlagt (STEINWIDDER 2003). Intensive Bullenmast: Bei der Spezialisierung auf die intensive Bullenmast im Stall wird die Ration auf eine durchschnittliche Energiekonzentration von 11 MJ ME / kg eingestellt. Dafür werden 10 kg Grassilage, 10 kg Maissilage und 3 kg Kraftfutter eingesetzt. Es wird von einer Mastdauer von 18 Monaten und täglichen Zunahmen von durchschnittlich g ausgegangen (STEINWIDDER 2003). Es können entsprechend der verfügbaren Stallplätze des typischen Betriebes 160 Tiere gehalten werden. Der Arbeitsaufwand wird mit einer Familienarbeitskraft (2.500 Akh) und 500 Akh Aushilfe veranschlagt. Mutterkuhhaltung: Durch die Mutterkuhhaltung könnte eine Extensivierung der Flächen erreicht werden. Es wird entsprechend der Rationsberechnungen, dem Flächenbedarf und der Stallplätze davon ausgegangen, dass rund 160 Mutterkühe gehalten werden können. Diese sollen saisonal im Frühjahr kalben und das Kalb bis zum Ende der Weideperiode behalten. Dann werden alle Kälber verkauft. Die Mutterkühe werden im Winter im Stall gehalten und mit Grassilage und Stroh gefüttert. Die Remontierung beträgt 20 %, die erforderlichen Jungtiere dafür werden selbst aufgezogen. Kälber- und Saugkalbverluste werden mit insgesamt 8 % angenommen (LMS, 2010). Die Schlachtpreise liegen aufgrund der Fleischrinderrasse höher, Kuhkälber werden für 450 pro Kalb verkauft, Bullenkälber für 14

15 550 (AGRARHEUTE, 2010). Die Ackerflächen werden mit Winterweizen bestellt, welcher verkauft wird. Das Stroh wird für die Fütterung und Einstreu im Winter abgefahren. Der Arbeitsaufwand wird mit einer Familienarbeitskraft (2.500 Akh) und 500 h Aushilfe veranschlagt. In Tabelle 4 werden alle veränderten Parameter für diese Gruppe der Szenarien aufgeführt. Tabelle 4: Annahmen in Diversifizierungsszenarien mit Tierhaltung Jungviehaufzucht Pensionsweide Weidebullen Bullenmast im Stall Mutterkühe Anzahl Kühe Milchleistung kg/kuh/jahr kg/jahr Milchpreis Cent/kg ZKZ Tage EKA Monate Trockenstehzeit Tage Reproduktionsrate % Kuhverluste % 3 3 Kälberverluste % 9 5 Bullenkälber verkauft % Bullenkälberpreis Grassilage ha Weide ha Heu ha Maissilage ha Winterweizen ha 15 Grassilage kg/tag Weide kg/tag Kraftfutter kg/tag Grassilage kg/tag Maissilage kg/tag Kraftfutteraufwand Aushilfen h Familienarbeitskräfte Familienarbeitsaufwand h Erlöse andere Betriebszweige Betriebs-Diversifizierung und Teilnahme an Agrarumweltprogrammen Aufgrund der Tatsache, dass sich diese (extensiven) Bewirtschaftungsformen aus Sicht der Praktiker gut mit Teilnahme an Agrarumweltprogrammen kombinieren lassen, wurde auch diese Möglichkeit betrachtet. Bei den betrachteten Programmen handelt es sich zum einen um das Dauerweideprogramm und zum anderen das geplante Vertragsnaturschutzprogramm des MLUR Schleswig-Holsteins. Im Vertragsnaturschutz (VNS) werden Teile oder die gesamte Grünlandfläche in drei Kategorien unterteilt und entsprechend in unterschiedlicher Intensität bewirtschaftet. Im Szenario Dauerweideprogramm wurde für die Weidefläche des typischen Betriebes (33 ha) 80 /ha zusätzliche Betriebsprämie veranschlagt. 15

16 Um die Szenarien mit dem geplanten VNS-Programm aufzustellen wurde auf Informationen eines Pilotbetriebes zurückgegriffen. Die Zuteilungen der Grünlandfläche in die drei Kategorien (Grüne, Gelbe und Rote Flächen) sowie die jeweils angenommene Flächenzahlung / ha sind der Tabelle 5 zu entnehmen. Tabelle 5: Flächenzuteilungen und angenommene Zahlungen im Vertragsnaturschutz Flächenkategorie Grün Gelb Rot Mähweide Weide Weide Weide Szenario (45 /ha) (105 /ha) (295 /ha) (450 /ha) VNS Milch 65% 15% 10% 10% VNS Jungvieh 45% 45% 10% VNS Pensions Weide 45% 45% 10% VNS Weide Bullen 33% 33% 10% VNS Mutterkuhhaltung 43% 38% 10% VNS: Vertragsnaturschutz Alle prozentualen Flächenanteile beziehen sich auf 93ha Grünlandfläche. In Tabelle 6 werden die entsprechend veränderten Parameter in den Diversifizierungsszenarien mit Agrarumweltprogrammen aufgeführt. Tabelle 6: Annahmen in Diversifizierungsszenarien mit Teilnahme am Vertragsnaturschutz Vertragsnaturschutz Milch Dauergrünlandprogramm Jungviehaufzucht mit Vertragsnaturschutz Pensionsweide mit Vertragsnaturschutz Weidebullen mit Vertragsnaturschtuz Mutterkühe mit Vertragsnaturschutz Anzahl Kühe Milchleistung kg/kuh/jahr kg/jahr Milchpreis Cent/kg ZKZ Tage EKA Monate Trockenstehzeit Tage Reproduktionsrate % Kuhverluste % Kälberverluste % Bullenkälber verkauft % Bullenkälberpreis Grassilage ha Weide ha Heu ha Maissilage ha Winterweizen ha 15 Betriebsprämie Kraftfutter kg/tag Grassilage kg/tag Weide kg/tag Maissilage kg/tag Kraftfutteraufwand Aushilfen h Familienarbeitskräfte Familienarbeitsaufwand h Erlöse andere Betriebszweige

17 Diversifizierung des typischen Betriebes durch Biogasproduktion: Die Investition in eine Biogasanlage stellt eine weitere Diversifizierungsmöglichkeit für die Milchviehbetriebe dar. Drei verschiedene Szenarien werden betrachtet: 1. Hofanlage mit 50 kwel Leistung 2. Hofanlage mit 190 kwel Leistung 3. Gemeinschaftsanlage (vier typische Betriebe) mit 400 kwel Leistung Der typische Betrieb mit Milchvieh und Bullenmast erzeugt ca m 3 Gülle und 500 m 3 Mist. Die Milchviehhaltung käme rechnerisch bei intensiver Bewirtschaftung mit 55 ha Grünlandfläche aus, somit könnten 40 ha für die Biogaserzeugung genutzt werden. Als weiteres Substrat wird in den Berechnungen Roggen für 12,5 / dt einkalkuliert. Im Szenario mit 400 kwel werden zusätzlich Zukäufe von Mais- und Grassilage geplant, die mit 35 bzw. 30 / t veranschlagt werden. Auf Wunsch des Panels wird ein bestimmter Anlagentyp betrachtet. Dabei handelt es sich um eine Biogasanlage mit 50 kwel der Firma Agricomp, welche lediglich aus einem Stahltank als Fermenter und einem Blockheizkraftwerk besteht. Die Investitionskosten betragen rund bzw / kwel (AGRIKOMP 2010, MIELCHEN, 2010). Für die Vergärung werden Gülle und Roggenkörner eingesetzt. Für eine Biogasanlage mit 190 kwel werden zusätzlich Futterreste und Grassilage als Substrat benötigt (KTBL, 2009). Die Anlage mit 190 kwel besteht aus einem Fermenter und einem Gärrestlager (Güllebehälter). Für die Biogasanlage mit 400 kwel werden ein Fermenter und einen sogenannter Nachgärer, der auch als Gärrestlager genutzt wird, benötigt. Die Investitionssumme für eine 190 kwel Biogasanlage wird inklusive Grundstück und Gründungskosten mit , bzw /kwel veranschlagt (KTBL, 2009). Für die Anlage mit 400 kwel werden 1,5 Mio. Euro angenommen (MT, 2010). Es wird unterstellt, dass die Finanzierung durch ein Darlehen der landwirtschaftlichen Rentenbank (Energie vom Land: Zinssatz: 3,95 % bei 15 Jahren Laufzeit, 1 Tilgungsfreijahr, 10 Jahre Zinsbindung, Preisklasse C) (LR 2010) und ein Hausbankdarlehen (Laufzeit 10 Jahre, 4,5 %) bereitgestellt werden kann. Die Vergütung beträgt bei einer Inbetriebnahme im Jahr ,22 Ct / kwh bis 150 kwel und 16,84 Ct / kwh bis 500 kwel. Die Anlage mit 50 kwel kann sehr schnell aufgestellt werden, wodurch eine Inbetriebnahme noch im Jahr 2010 möglich wäre. Die Vergütung bis 150 kwel beträgt dann 22,67 Ct / kwh (BMU, 2010). In allen Kalkulationen wird von einem Energieertrag von 5,3 kwh / m 3 Gas ausgegangen, woraus sich durch den elektrischen 17

18 Wirkungsgrad die zu verstromende Energie errechnet. Die Szenarien mit 190 und 400 kwel ist die Verwendung von Gas-Otto-Motoren angenommen worden. Die Anlage mit 50 kwel ist mit einem Zündstrahlmotor ausgestattet. Die Biogasszenarien wurden in gesonderten Kalkulationen berechnet, sodass in diese Szenarien lediglich zusätzlich der Liquiditätsüberschuss des Betriebszweiges Biogas einfließt Betriebswirtschaftliche Kennzahlen zur Auswertung Vollkosten des Betriebszweiges Milch und Milcherzeugungskosten In dieser Analyse werden zwei unterschiedliche Kostenindikatoren angewendet: 1. Vollkosten pro kg Milch 2. Milcherzeugungskosten pro kg Milch Die Vollkosten der Milchproduktion beinhalten alle der Milchproduktion zurechenbaren betrieblichen Aufwendungen. Die Milcherzeugungskosten berücksichtigen hingegen die Kuppelproduktion, indem von den Vollkosten alle Nebenerlöse der Milchproduktion abgezogen werden. Mit anderen Worten sind Milcherzeugungskosten der notwendige Milchpreis, der unter Berücksichtigung aller Nebenerlöse für eine kostendeckende Milchproduktion notwendig ist (HEMME ET AL. 2009). Gewinn Der betriebswirtschaftliche Erfolg wird anhand des gesamtbetrieblichen Gewinns (entspricht dem Betriebseinkommen) gemessen. Dieser wird im Rahmen der Gewinn- und Verlustrechnung ermittelt und beinhaltet die entkoppelten Direktzahlungen. Es muss berücksichtigt werden, dass vom Gewinn noch die eigenen Produktionsfaktoren (Arbeit, Boden, Kapital) entlohnt werden müssen. Cash Flow (Liquiditätswirksamer Ertrag) Um die Liquidität der typischen Betriebe beurteilen zu können, wird als Liquiditätsmesszahl der so genannte Cash Flow berechnet. In diese Berechnung gehen die Geldflüsse des gesamten Betriebes ein. 18

19 Berechnung des Cash Flows Einnahmen (inkl. Direktzahlungen) - Ausgaben (exkl. Abschreibungen u. Zinsaufwendungen) = Cash Flow des operativen Geschäftes - Zinsaufwendungen + Zinseinnahmen und Einnhamen aus Beteiligungen - Tilgungen - Steuern - Investionen = Cash Flow des Betriebes Es muss berücksichtigt werden, dass von dieser Größe noch die Privatentnahmen der Betriebsleiterfamilie gedeckt werden müssen. 19

20 3. Ergebnisse 3.1. Vergleich typischer Betriebe aus Schleswig-Holstein Im ersten Analyseschritt wurden die Vollkosten der Milchproduktion des im Rahmen dieser Studie modellierten typischen Betriebes in der Region ETS mit 80 Kühen () mit denen eines typischen Betriebes mit 90 Kühen (DE-90N), der einen geringeren Dauergrünlandanteil hat, verglichen. In der Abbildung 1 werden links die Vollkosten der Milchproduktion sowie der Milchpreis und sämtliche Erlöse (inklusive entkoppelter Direktzahlungen) des Betriebes pro 100 kg Milch gezeigt. Auf der rechten Seite der Abbildung werden der Gewinn, die Direktzahlungen und der Cash Flow für beide Betriebe dargestellt. /100 kg Milch DE-90N Opportunitätskosten Abschreibungen Ausgaben Milchpreis Sämtliche Erlöse inkl. entkoppelter Prämien Euro/Betrieb DE-90N Gewinn Direktzahlungen Cash Flow Betrieb Abbildung 1: Betriebswirtschaftlicher Vergleich typischer Betriebe Links: Vollkosten der Milchproduktion, Milchpreis und Erlöse (inklusive entkoppelter Direktzahlungen) beider Betriebe in /100 kg Milch; rechts: Gewinn, Direktzahlungen und Cash Flow für beide Betriebe in / Betrieb Es wird ersichtlich, dass sich die Vollkosten der beiden typischen Betriebe nur geringfügig unterscheiden (DE-90N = 38,20 und = 38,80 / 100 kg Milch) und der durchschnittliche Milchpreis des Jahres 2009 (ca. 27 /100 kg Milch) gerade ausreichend war 20

21 um die Ausgaben zu decken. Auch unter Berücksichtigung aller Erlöse inklusive der von Produktion entkoppelten Direktzahlungen konnten die Vollkosten nicht gedeckt werden. Im rechten Teil der Abb. 1 sind der Gewinn inklusive der Direktzahlungen, die Direktzahlungen und der Cash Flow aufgetragen. Es wird deutlich, dass der typische Betrieb DE-90N zwar einen höheren Gewinn erwirtschaftet jedoch nach Abzug der Kapitalkosten und seiner Investitionen ein geringerer liquiditätswirksamer Ertrag (Cash Flow) zu verbuchen ist. Desweiteren geht aus der Abb. 1 hervor, dass der Gewinn inklusive der Prämien des typischen Betriebes (im Kalenderjahr 2009) geringer war, als die Direktzahlungen. Das bedeutet, dass ein Teil der Direktzahlungen zur Deckung der Vollkosten aufgewendet wurde. Mit anderen Worten hätte der typische Betrieb () ein höheres Einkommen erwirtschaftet, wenn er nichts produziert hätte, sondern die Flächen lediglich gemäht hätte. In der folgenden Abbildung 2 wird links der zweite Kostenindikator Milcherzeugungskosten und rechts die Entlohnung der Arbeit, die Direktzahlungen in pro eingesetzte Akh sowie das durchschnittliche Lohnniveau im Betrieb gezeigt. /100 kg Milch Milchquotenkosten Opportunitätskosten Milcherzeugungsaufwand (GuV) minus Nebenerlöse Milchpreis /Std DE-90N entkoppelte Direktzahlungen je Stunde Entlohnung der Arbeit durchschnittliches Lohnniveau im Betrieb DE-90N Abbildung 2: Milcherzeugungskosten und Entlohnung der Arbeit in typischen Betrieben Links: Kostenindikator Milcherzeugungskosten in /100 kg Milch; rechts: Entlohnung der Arbeit und durchschnittliches Lohnniveau in / Std. und Direktzahlungen in / Std. Aus der linken Abbildung geht hervor, dass auch die reinen Milcherzeugungskosten (unter Berücksichtigung der Erlöse aus Kuppelprodukten) im Kalenderjahr 2009 in beiden typischen Betrieben nicht gedeckt werden konnten. Aus dem rechten Teil der Abbildung lässt sich folgern, dass in beiden typischen Betrieben die Arbeit selbst inklusive der Direktzahlungen nicht in der Höhe entlohnt wurde, in der sie durchschnittlich im Betrieb vergütet wurde bzw. als Opportunitätskosten angenommen wurde 21

22 (12 / eingesetzte Familien-Akh). Darüber hinaus erreichte der typische Betrieb DE-90N eine niedrigere Entlohnung der Arbeit, als der typische Betrieb, was durch eine etwas geringe Arbeitsproduktivität (gemessen in kg Milch / Akh) des DE-90N bestimmt wird. Das durchschnittliche Lohnniveau des typischen Betriebes DE-90N ist bedingt durch die eingesetzten Auszubildenden geringer, als in dem typischen Betrieb, in dem keine Auszubildenden beschäftigt werden Auswertung der Entwicklungsmöglichkeiten des typischen Betriebes Zur besseren Vergleichbarkeit werden die Auswertungen der Entwicklungsmöglichkeiten auf einer Seite präsentiert. Die Abbildungen zeigen jeweils identische Kennzahlen. Auf der linken Seite der Abbildungen 3-5 sind die Milcherzeugungskosten abgetragen und rechts die Entlohnung der Arbeit, die Direktzahlungen pro Akh sowie das durchschnittliche Lohnniveau im Betrieb. 22

23 40 Milchquotenkosten Opportunitätskosten Milcherzeugungsaufwand (GuV) minus Nebenerlöse Milchpreis 20 entkoppelte Direktzahlungen je Stunde Entlohnung der Arbeit durchschnittliches Lohnniveau im Betrieb / 100 kg Milch / Std GF Leistung Gras GF Leistung Mais Senkung EKA GF Leistung Gras GF Leistung Mais Senkung EKA Milchleistung Remontierung Milchleistung Remontierung Abbildung 3: Auswertung der Management-Optimierung 40 Milchquotenkosten Opportunitätskosten Milcherzeugungsaufwand (GuV) minus Nebenerlöse Milchpreis 20 entkoppelte Direktzahlungen je Stunde Entlohnung der Arbeit durchschnittliches Lohnniveau im Betrieb / 100 kg Milch / Std ETS-100 ETS-120 ETS-180 ETS-240 Ökolandb au ETS-100 ETS-120 ETS-180 ETS-240 Ökolandb au Abbildung 4: Auswertung der Umstrukturierungs- und Wachstumsszenarien 40 Milchquotenkosten Opportunitätskosten Milcherzeugungsaufwand (GuV) minus Nebenerlöse Milchpreis 20 entkoppelte Direktzahlungen je Stunde Entlohnung der Arbeit durchschnittliches Lohnniveau im Betrieb / 100 kg Milch / Std Maschine n Koop. ETS-160 Koop. ETS Maschinen Koop. ETS-160 Koop. ETS-240 Abbildung 5: Auswertung der Kooperationsszenarien 23

24 Management Optimierung Aus Abbildung 3 geht hervor, dass sich die Wettbewerbsfähigkeit des durch Verbesserung des Managements kaum steigern lässt. Die Steigerung der Milchleistung und die Optimierung der Grundfutterleistung durch Verbesserung der Qualität der Grassilage sind die Szenarien, welche die höchste Kostensenkung (jeweils ca. 1,5 Ct / kg Milch) in dieser Gruppe der Szenarien ermöglichen. Dementsprechend ist auch die Entlohnung der Arbeit in diesen Szenarien am höchsten (siehe Abb.3 rechts). Umstrukturierung und Wachstum Die Auswertung dieser Szenarien-Gruppe hat ergeben, dass durch Erweiterung des Milchkuhbestandes auf Kühe die Milcherzeugungskosten um bis zu 6 Ct / kg Milch gesenkt werden könnten. In dem Szenario, in dem die Milchkuhherde von derzeit 80 auf 240 Kühe aufgestockt wird, wäre die Viehbesatzdichte je Hektar gleich dem Grenzwert in der Düngeverordnung. Je nach Umfang der Bauplatzerschließungskosten könnte dieses Kostensenkungspotenzial auch etwas geringer ausfallen. Die Modellierung der Umstellung auf ökologischen Landbau hat ergeben, dass zwar deutliche höhere Milcherzeugungskosten anfallen, jedoch in 2009 dennoch eine deutlich bessere Kostendeckung durch die Milcherlöse erzielt werden konnte, als im konventionell wirtschaftenden Betrieb. Die Abbildung zeigt, dass alle Ausgaben und ein großer Teil der Opportunitätskosten gedeckt werden konnten. Entsprechend der Steigerung der Arbeitsproduktivität steigt auch die Entlohnung der Arbeit mit zunehmender Herdengröße an. Unter Annahme der Preise von 2009 wird der durchschnittlich gezahlte Lohn dennoch nicht erwirtschaftet. Die höchste Entlohnung der Arbeit wird im Szenario ökologischer Landbau erreicht (siehe Abb. 4). Kooperation Die Berechnungen haben ergeben, dass die Kooperationsszenarien das zweithöchste Kostensenkungspotential nach dem Wachstum des Betriebes ermöglichen. Auch in diesen Szenarien führt der größte Wachstumsschritt zur höchsten Kostensenkung (5,4 Ct / kg Milch). Eine Maschinenkooperation zwischen zwei typischen Betrieben würde den Berechnungen zufolge bereits ca. 2 Ct / kg Milch einsparen. Auch die Entlohnung der Arbeit könnte von derzeit ca. 2 auf ca. 9 / Akh im Szenario ETS-240 Kooperation gesteigert werden. 24

25 Gegenüberstellung sämtlicher Betriebs-Entwicklungsmöglichkeiten In dieser Sektion werden die bereits ausgewerteten Szenarien, in denen der typische Betrieb weiterhin Milch produziert und die Szenarien, in denen die Milchproduktion eingestellt wird, anhand des Gewinns verglichen. In der Abbildung 5 sind dazu auf der Abszisse alle Szenarien abgekürzt aufgetragen, während auf der Ordinate der auf Basis der Preise und Kosten des Kalenderjahres 2009 berechnete Gewinn aufgeführt wird. In der Abbildung wurden zwei Gewinn-Niveaus hervorgehoben: zum einen der Gewinn des typischen Betriebes in der Ausgangssituation (ca bzw. 360 / ha) zum anderen ein Ziel-Gewinn von pro Betrieb und Jahr (550 / ha) Gewinn / Betrieb (Kalenderjahr 2009) Milchleistung GF Leistung Gras GF Leistung Mais Senkung EKA Remontierung ETS-100 ETS-120 ETS-180 ETS-240 Maschinen Koop. ETS-160 Koop. ETS kw 190 kw 400 kw JV PW WB BM MK Ökolandbau + DGP + VNS JV-VNS PW-VNS WB-VNS MK-VNS Wachstum und Kooperation Ausgangssituation Managementszenarien Diversifikation Biogas Diversifikation Viehhaltung Diversifikation Viehhaltung + Agrarumweltprogramme Abbildung 6: Bewertung aller Szenarien anhand des Gewinns 25

26 In Tabelle 8 wird eine Übersicht über alle Szenarien inklusive der Abkürzungen präsentiert. Tabelle 7: Abkürzungen und Erläuterungen der Szenarien Abkürzung Erläuterung Abkürzung Erläuterung Typischer Betrieb der Region ETS 50 kw mit Biogasanlage 50 KW Milchleistung Steigerung der Milchleistung 190 kw mit Biogasanlage 190 KW GF Leistung Steigerung der Grundfutterleistung durch mit Beteiligung an 400 kw Gras Verbesserung der Grassilagequalität Biogasanlage 400 KW GF Leistung Steigerung der Grundfutterleistung durch Mais Erhöhung des Silomaisanteils in der Ration JV Umstellung auf Jungviehaufzucht mit Stallhaltung Senkung EKA Senkung des Erstkalbealters PW Pensionsweide Remontierung Senkung der Remontierungsrate WB Bullenmast auf Weide ETS-100 Wachstum auf 100 Kühe BM Bullenmast mit Stallhaltung ETS-120 Wachstum auf 120 Kühe MK Mutterkühe ETS-180 ETS-240 Maschinen Wachstum auf 180 Kühe Wachstum auf 240 Kühe Maschinengemeinschaft mit zwei Betrieben Aus Abbildung 6 geht hervor, dass die Wachstums- und Kooperationsszenarien, die Diversifikation durch eine 190 kw Biogasanlage bzw. die Beteiligung an einer 400 kw Biogasanlage und die Umstellung auf ökologischen Landbau die Erwirtschaftung des Ziel- Gewinns ermöglichen. Die Diversifikationsszenarien im Bereich Jungvieh, Bullenmast und Mutterkühe würden den betriebswirtschaftlichen Erfolg hingegen teils deutlich verschlechtern. Die Möglichkeit die Diversifikationsszenarien mit Tierhaltung mit der Teilnahme am geplanten Vertragsnaturschutz zu kombinieren führt dazu, dass mit Ausnahme des Szenarios Pensionsweide ein (etwas) höherer Gewinn gegenüber der Ausgangssituation () erwirtschaftet wird (siehe Abb. 6) Sensitivitätsanalyse ausgewählter Diversifizierungsszenarien Aufgrund der Einschätzung des Expertenpanels wären die Diversifikationsszenarien Jungviehaufzucht, Pensionsweide und Weide-Bullenmast im Bezug auf die Kombinierbarkeit von Naturschutz und Landwirtschaft praktikable Lösungen. Insbesondere späte Schnittnutzungen lassen sich mit dem Anspruch dieser Tiere an die Futterqualität vereinbaren. Aus diesem Grund wurde in einer gesonderten Betrachtung der notwendige Erlös pro Tier und 26 Ökolandbau + DGP + VNS Umstellung des auf ökologischen Landbau Milchproduktion im ETS -80 und Teilnahme am Programm Dauerweide Milchproduktion im ETS -80 und Koop. ETS Kühe in Kooperation JV-VNS Umstellung auf Jungviehaufzucht mit Stallhaltung und Koop. ETS Kühe in Kooperation PW-VNS Pensionsweide und WB-VNS MK-VNS Bullenmast auf Weide und Mutterkühe und Teilnahme am geplanten Vertragsnaturschutz

27 Kilogramm Schlachtgewicht ermittelt, um einen Ziel-Gewinn von bzw pro Betrieb und Jahr zu erwirtschaften. In diesen Berechnungen wird nicht davon ausgegangen, dass der Betrieb gesonderte Direktzahlungen wie. z. B. aus Vertragsnaturschutz erhält. Tabelle 8: Sensitivitätsanalyse ausgewählter Diversifizierungsszenarien Szenario Jungviehaufzucht Pensionsweide Kalkulierter Erlös 1250 /Tier 100 /Tier Notwendiger Erlös um Gewinn zu erzielen Notwendiger Erlös um Gewinn zu erzielen 1400 /Tier 1650 /Tier 220 /Tier 300 /Tier Weidebullen 990 /Tier 1310 /Tier 4,00 /kg SG ,75 /kg SG Aus Tabelle 9 geht hervor, dass der Unterschied vom kalkulierten zum notwendigen Erlös in der Jungviehaufzucht 150 bzw. 400 / Tier beträgt. In dem Szenario Pensionsweide sind ein um 120 bzw. 200 / Tier höherer Erlös notwendig. Dies würde einer notwendigen Preissteigerung von 120 bzw. 300 % entsprechen. In der Weide-Bullenmast wären 300 bzw. 600 Mehrerlös / Tier notwendig, um die Ziel-Gewinne zu erwirtschaften. Zusammenfassung In der vorliegenden Studie wurden am Beispiel der Eider-Treene-Sorge Flusslandschaft Entwicklungsmöglichkeiten für Milchviehbetriebe in Dauergrünlandregionen Schleswig- Holsteins aufgezeigt und bewertet. Dafür wurde zunächst ein für die Region typischer Betrieb modelliert. Zur Einordnung der Wettbewerbsfähigkeit des typischen Betriebes wurde dieser mit einem anderen typischen Betrieb aus Schleswig-Holstein mit durchschnittlichem Dauergrünlandanteil verglichen. Die Ideen für Entwicklungsalternativen wurden im Rahmen eines Expertenpanels mit Landwirten, Beratern und Wissenschaftlern gesammelt und die berechneten Ergebnisse anschließend demselben Panel vorgestellt und auf Grundlage der Ergebnisse der Diskussion validiert. Die untersuchten Entwicklungsmöglichkeiten lassen sich in folgende Gruppen unterteilen: Optimierung des Managements Betriebsumstrukturierung und Wachstum Kooperation Diversifikation des Betriebes Diversifikation in Kombination mit der Teilnahme an Agrarumweltprogrammen Der Vergleich der typischen Betriebe hat ergeben, dass sich die Kosten der Milchproduktion kaum unterscheiden (<0,5 Ct / kg Milch). Die Entlohnung der Arbeit war im Betrieb mit 27