Aufgaben und Kompetenzen der Compliance Funktionsträger

Transkript

1 Zertifikatslehrgang Compliance-Officer Aufgaben und Kompetenzen der Compliance Funktionsträger Prof. Dr. iur. Roland Müller, Rechtsanwalt und Notar Titularprofessor an den Universitäten St.Gallen und Bern Folie 1 Zielsetzungen des Referates Überblick verschaffen über die möglichen Aufgaben und Kompetenzen von Compliance- Funktionsträgern Aufzeigen der konkreten Regelungen im Reglement eines Risk Managers und eines Compliance Officer Klarstellen der Abgrenzungen von Compliance zu Audit Committee und Internal Audit Hinweisen auf die Möglichkeit von zusätzlichen Weisungen durch die strategische Führungsebene Folie 2 1

2 Gliederung des Referats 1. Bildung und Regelung von Ausschüssen auf strategischer Führungsebene 2. Abgrenzungen von Audit Committee, Risk Management Committee und Internal Audit 3. Stellenbeschriebe von Risk Management und Compliance Management Officer 4. Weisungen der strategischen Führungsebene zum Verhalten bei Rechtsfällen Folie 3 Notwendigkeit von Ausschüssen der SFE Die undelegierbaren und unentziehbaren Aufgaben auf Stufe SFE nehmen materiell ständig zu Ausschüsse können helfen, die Aufgaben zu erfüllen bzw. die Entscheidungsgrundlagen für den VR- Beschluss zu liefern Swiss Code of Best Practice empfiehlt drei verschiedene Ausschüsse (Audit, Nomination und Remuneration) Folie 4 2

3 Möglichkeit zur Bildung von Ausschüssen In den meisten AG können auf Grund von Statuten und Reglementen auf strategischer Führungsebene Ausschüsse gebildet werden, insbesondere auch HR- und Risk Management Committees Im Verwaltungsrat von öffentlichen und privaten AG fehlen in vielen Bereichen (insbeso. HR und Risk Management) Funktionsträger mit fundiertem Wissen und ausreichender Erfahrung Ausschüsse dürfen je nach Reglementierung auch mit Mitgliedern bestellt werden, die nicht der strategischen Führungsebene angehören (ausgenommen Vergütungsausschuss bei börsenkotierten AG gemäss VgdA) Das fehlende Wissen auf Stufe strategischer Führungsebene kann somit durch externe Mitglieder in speziellen VR- Ausschüssen kompensiert werden Folie 5 Optimale Zusammensetzung des Board Sozial Fachlich Coach Controller Kreativer Denker Kritischer Denker Förderer Auditing & Controlling A.B. Branchenkenntnis C.D. Werbung / Marketing E.F. Risk Mgmt. / Compliance G.H. Unternehmer/ HRM I.K. fehlen i.d.r. Folie 6 3

4 Möglichkeit zur Bildung von Ausschüssen Strategische Führungsebene Prüfungs- und Risikoausschuss Immobilien Ausschuss Vergütungsausschuss Investitions- Ausschuss Undelegierbare Aufgaben bleiben aber in jedem Falle im Verantwortungsbereich der strategischen Führungsebene Folie 7 Vorgabe im Swiss Code of Best Practice 25 Der Verwaltungsrat setzt einen Entschädigungsausschuss («Compensation Committee») ein. 26 Der Ausschuss kümmert sich um die Entschädigungspolitik, vor allem auf oberster Unternehmensebene. 27 Der Verwaltungsrat setzt einen Nominierungsausschuss («Nomination Committee») ein. Der Swiss Code of Best Practice empfiehlt kein HR- Committee, sondern getrennt ein Compensation Committee und ein Nomination Committee Mit einem HR-Committee können beide Aufgaben vereint und eine Vereinfachung erzielt werden. Folie 8 4

5 Empfehlungen des Swiss Code of Best Practice Entschädigungsausschuss achtet auf markt- und leistungsgerechte Gesamtentschädigungen Entschädigung soll nachvollziehbar sein und vom persönlichen Beitrag abhängig gemacht werden Aktienoptionspläne für das höhere Kader sollen möglichst geringen Verwässerungseffekt haben Arbeitsverträge mit Spitzenkadern sollen Marktkonforme Kündigungsregelungen enthalten Abgangsleistungen sind nur zu erbringen, wenn vertraglich geschuldet oder in Übereinstimmung mit dem Gesellschaftsinteresse ausgehandelt Abgangsentschädigung maximal in der Höhe eines Jahresgehaltes Folie 9 Allgemeine Aufgaben von VR-Ausschüssen Abklärung von Detailfragen im Sonderbereich zur Vorbereitung der VR-Sitzung Berichterstattung zu Sonderfragen an den VR Wissensvermittlung im Sonderbereich an VR und GL Anlaufstelle für die GL in zugewiesenen Sonderbereichen (z.b. Investitionsausschuss) Antragstellung an den Gesamtverwaltungsrat im Bereich der Sonderaufgaben Umsetzung von VR-Beschlüssen im Bereich der zugewiesenen Sonderaufgaben Folie 10 5

6 Kompetenzen von VR-Ausschüssen allgemein Ein VR-Ausschuss hat i.d.r. keine Entscheidungsbefugnisse. Die dem Verwaltungsrat gemäss Organisationsreglement und Gesetz zugewiesenen Pflichten und Kompetenzen verbleiben dem Verwaltungsrat als Gesamtgremium. Der Ausschuss unterstützt den Verwaltungsrat bei seinen Aufsichts- und Kontrollaufgaben und überwacht die Durchführung der Verwaltungsratsbeschlüsse in diesem Bereich. Ausschuss sollte keine Entscheidungskompetenz haben, sondern nur vorberatende Funktion, um keine Zwei- Klassen-Verwaltungsräte zu provozieren Ausschuss ist dann kein Organ und die Mitglieder haften demzufolge auch nicht Ausschuss sollte aber Antragskompetenz haben, um die strategische Führungsebene zu unterstützen Folie 11 Besetzung von VR-Ausschüssen Empfehlungen zur Zusammensetzung: VR-Präsident sollte nicht den Vorsitz haben Mindestens ein Mitglied mit Fachkenntnissen Eine Frau als Mitglied hat sich sehr bewährt GL-Mitglieder nur beratend an Sitzungen dabei Keine professionellen Berater VR-Ausschuss Möglichst unabhängige und objektive Mitglieder! Folie 12 6

7 Einsitznahme von externen Spezialisten Könnte ein externer Spezialist als ständiges Mitglied eines VR-Ausschusses bestellt werden, auch wenn er nicht VR-Mitglied ist? Antwort: Ja, sofern nicht durch Statuten untersagt / Nein, im Falle von Vergütungsausschuss bei börsenkotierten Unternehmen Achtung: Spezialist wird zum faktischen Organ bei Entscheiden Mit einem externen HR-Spezialisten im HR-Committee kann das fehlende HR-Wissen im VR ausgeglichen werden Folie 13 Gliederung des Referats 1. Bildung und Regelung von Ausschüssen auf strategischer Führungsebene 2. Abgrenzungen von Audit Committee, Risk Management Committee und Internal Audit 3. Stellenbeschriebe von Risk Management und Compliance Management Officer 4. Weisungen der strategischen Führungsebene zum Verhalten bei Rechtsfällen Folie 14 7

8 Das Audit Committee als Empfehlung Aufgaben des Audit Committee: Entlastung des Gesamtverwaltungsrates Überprüfung der Jahresrechnung Überwachung des Risikomanagements/Whistleblowing Überwachung des internen Controllings Überprüfung der internen und externen Revisionsberichte Überprüfung der Leistungen der Revisoren Überwachung der Einhaltung von gesetzlichen, statutarischen und reglementarischen Vorschriften Überprüfung von internen Berichten über Schadensfälle und Delikte Folie 15 Das Audit Committee als Empfehlung Vorteile des Audit Committee: Ausweis für gute Corporate Governance Qualitätssteigerung der Berichterstattung Unterstützung des VR-Präsidenten und CFO Stärkung des internen Controllings Verbesserung der Kommunikation zwischen VR und externen Revisoren Durchsetzung des Risikomanagements Wissensvermittlung an externe VR-Mitglieder Folie 16 8

9 Das Audit Committee als Empfehlung Zusammensetzung des Audit Committee: Mehrheit aus externen VR-Mitgliedern VR-Präsident ist nicht Chairman Finanzspezialist als Chairman CFO nur beratend an Sitzungen dabei Mitglieder des Audit Committee ohne Optionen Zusatzentschädigung für Zusatzfunktion Folie 17 Beispiel für ein Reglement Audit Ausschuss Folie 18 9

10 Bsp. Reglement Risk Management Committee Folie 19 Beispiel Reglement Interne Revision Folie 20 10

11 Gliederung des Referats 1. Bildung und Regelung von Ausschüssen auf strategischer Führungsebene 2. Abgrenzungen von Audit Committee, Risk Management Committee und Internal Audit 3. Stellenbeschriebe von Risk Management und Compliance Management Officer 4. Weisungen der strategischen Führungsebene zum Verhalten bei Rechtsfällen Folie 21 Stellenbeschrieb Risk Management Officer Folie 22 11

12 Anforderungen an den Compliance Officer integer, loyal, verschwiegen flexibel und belastbar kritisch und selbstbewusst Selbstmotivation und Eigeninitiative Gestaltungsfreude und Optimierungswille grosse Fachkompetenz in der Branche breites Wissen von Hard und Soft Law gute IT-Kenntnisse gute Sprachkenntnisse (mind. in Englisch) Bereitschaft zur permanenten Weiterbildung Folie 23 Kernaufgaben des Compliance Officer Aufbau und Führung der Compliance Abteilung Sicherstellung eines effizienten Compliance Prozesses Monitoring der Regulierungen und Corporate Governance Reporting an GL und VR im Bereich Compliance (mindestens einmal pro Jahr in Berichtsform) Dokumentation des Bereichs Compliance Mitwirkung beim jährlichen Compliance Risk Assessment Entwurf und Umsetzung von Compliance Weisungen Schulung im Bereich Compliance Vgl. Muster Stellenbeschrieb Compliance Officer Folie 24 12

13 Spezialaufgaben des Compliance Officer Übernahme von Führungsfunktionen bei eigener Abteilung (z.b. Leiter Recht und Compliance) Übernahme von weiteren Sonderfunktionen (z.b. Corporate Secretary, Risk Officer oder IKS Administrator) Regelmässiger Kontakt und Erfahrungsaustausch mit interner und externer Revision Verfassen von Detailberichten zur Umsetzung von neuen Regulierungen Erstellung von Datensammlungen im Bereich Compliance Bearbeitung der Einzelfallrisiken aus dem Risk Assessment als Risk Owner Vgl. Muster Stellenbeschrieb Compliance Officer Folie 25 Stellenbeschrieb Compliance Officer Folie 26 13

14 Gliederung des Referats 1. Bildung und Regelung von Ausschüssen auf strategischer Führungsebene 2. Abgrenzungen von Audit Committee, Risk Management Committee und Internal Audit 3. Stellenbeschriebe von Risk Management und Compliance Management Officer 4. Weisungen der strategischen Führungsebene zum Verhalten bei Rechtsfällen Folie 27 Individuelle Ergänzungen durch Weisungen Weisungen betreffend Rechtsfällen - ergänzt Reglemente - verbindliche Vorgabe für GL - Präsident als Triage-Stelle - klare Verantwortlichkeit - kein Prozess unter CHF 10'000 - Betreibungsregister sollte ohne Eintrag bleiben - Hilft Compliance Funktionsträgern bei Aufgabenerfüllung Folie 28 14