Engagement braucht Leadership Initiativen zur Besetzung. die Besetzung und Qualifizierung ehrenamtlicher Vereinsvorstände

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1 Initiativen zur Besetzung und Qualifizierung ehrenamtlicher Vereinsvorstände - Breuer Aufsatz Engagement braucht Leadership Initiativen zur Besetzung und Qualifizierung ehrenamtlicher Vereinsvorstände Viola Breuer, Stuttgart* Vereine gerieten vor dem Hintergrund des Fachdiskurses über den Strukturwandel des Ehrenamts und neuere engagementfördernde Infrastrukturen aus dem Blick. Probleme bei der Besetzung von Vorstandsämtern bringen nun das wichtigste Umfeld für freiwilliges Engagement unter Druck. Vereinsübergreifende Unterstützung auf der lokalen Ebene ist geeignet, Vorstände zu stärken und ihr Image zu verbessern. 1. Einleitung Als die Robert Bosch Stiftung im Jahr 2009 der Frage nachging, wie ernstzunehmen die vielerorts vernehmbaren Klagen über Schwierigkeiten in der Besetzung von Vorstände lokaler, ehrenamtlich geprägter Vereine sind, waren fundierte Antworten rar. Beher, Krimmer, Rauschbach und Zimmer hatten 2004/ ehren- und hauptamtliche Führungskräften in Nonprofit-Organisationen zu ihren Wegen in die Führungspositionen und den Rahmenbedingungen ihrer Arbeit befragt. Bei der Thematik handelte es sich bis dahin um ein in wissenschaftlicher Hinsicht weitgehend unbeschriebenes Blatt 1. Obwohl bereits damals die ehrenamtlichen Führungskräfte die Gewinnung ehrenamtlichen Leitungspersonals gleich nach der Erschließung neuer Finanzquellen als das größte Zukunftsproblem der eigenen Organisation benannten 2, wurde diese Thematik zumindest außerhalb der betroffenen Verbände vernachlässigt und blieb somit für die öffentliche Engagementpolitik weitgehend folgenlos. Vereinsarbeit und Engagement in Vorständen waren vom Diskurs um den Strukturwandel des Ehrenamts und adäquate engagementfördernde Infrastrukturen schlicht abgekoppelt. Erst die dramatisch zurückgehenden Zahlen ehrenamtlicher Funktionsträger im organisierten Sport waren ein deutliches Signal. Nachdem bereits der Sportentwicklungsbericht 2007/2008 konstatiert hatte, dass die Anzahl Ehrenamtlicher in Vorständen gegenüber 2005 um 15 % auf gesunken war 3, ging sie in den Folgejahren noch weiter, namentlich auf ehrenamtliche Vorstandsmitglieder zurück, wie der Folgebericht, herausgegeben von Prof. Dr. Christoph Breuer, Deutsche Sporthochschule Köln, ausweist. 4 In seiner sportbezogenen Sonderauswertung der Freiwilligensurveys 1999 bis 2009 stellte auch Prof. Dr. Sebastian Braun, Leiter des Forschungszentrums für Bürgerschaftliches Engagement der Humboldt-Universität zu Berlin, fest, dass in der Gruppe der besonders im Sport Engagierten der Anteil derer in Leitungs- und Vorstandsfunktionen von 38 % 1999 auf rund 34 % im Jahr 2009 gesunken war, und dies bei einer gewachsenen Anzahl von Vereinen. 5 In anderen Engagementbereichen als dem Sport wurde das öffentliche Augenmerk weiter wenig auf Vereinsvorstände gerichtet. Zudem lagen kaum Forschungsergebnisse vor, die lokale Vereine fokussierten. Die Robert Bosch Stiftung gab deshalb beim Zentrum für Nonprofit-Management Münster eine Kurzstudie 6 in Auftrag. Prof. Dr. Annette Zimmer, wissenschaftliche Leiterin, und Dr. André Wolf befragten in Münster und Halle 266 Vereine unterschiedlicher Tätigkeitsfelder % von ihnen arbeiteten rein ehrenamtlich. Von Besetzungs- und Qualifikationsproblemen waren nach eigener Einschätzung 48 % betroffen. Während Sport-, Freizeit- und Traditionsvereine sowie Vereine im Sozial- und Gesundheitswesen mit 54 % und 53 % die Statistik anführten, lagen Vereine in den Bereichen Bildung und Forschung (37 %), Kultur (44 %) und Interessenvertretung/Themenanwaltschaft (46 %) unter dem Durchschnitt. Es deutete also vieles auf eine Problemlage jenseits von rhetorischer Alltagsklage hin. Im Jahr 2010 hat die Robert Bosch Stiftung deshalb das Modell Engagement braucht Leadership beschlossen, das erstmals die Besetzung und Qualifizierung ehrenamtlicher Vereinsvorstände programmatisch in einen lokalen Kontext stellte. Die anfangs eher gefühlte Problemlage kann inzwischen qualitativ differenzierter beschrieben werden und wurde quantitativ mehrfach bestätigt an den Programmstandorten, in einem Schwesterprogramm des Landes Hessen für den ländlichen Raum 8, wie auch in Workshops des Bundesnetzwerks Bürgerschaftliches Engagement, um nur einige derer zu nennen, die die Vorstandsthematik aufgegriffen haben. 2. Vereine als Infrastruktur für bürgerschaftliches Engagement Vor dieser Entscheidung stellte sich die Frage nach der künftigen Bedeutung von Vereinen in der modernen Zivilgesell- * Viola Breuer war bis Juli 2013 Projektleiterin in der Robert Bosch Siftung, Bereich Bildung, Gesellschaft und Kultur. 1 Beher/Krimmer/Rauschenbach/Zimmer, Führungskräfte in gemeinnützigen Organisationen. Bürgerschaftliches Engagement und Management, 2005, S. 7 2 Beher/Krimmer/Rauschenbach/Zimmer a.a.o., S Breuer/Wicker, Sportentwicklungsbericht 2007/2008, Bundesbericht 2008, S. 8 4 Breuer, Sportentwicklungsbericht 2009/2010, 2011, S Braun, Ehrenamtliches und freiwilliges Engagement im Sport. Sportbezogene Sonderauswertung der Freiwilligensurveys 1999, 2004 und 2009, Die Studie ist unveröffentlicht. 7 Wolf/Zimmer, Besetzung ehrenamtlicher Vereinsvorstände Vorstände verzweifelt gesucht, Verbandsmanagement, Ausgabe 3 (2010), S. 28 (30 f.) 8 Landesstiftung Miteinander in Hessen, de/dynasite.cfm?dsmid=18982, letzter Zugriff ZStV 5/

2 Aufsatz Breuer - Initiativen zur Besetzung und Qualifizierung ehrenamtlicher Vereinsvorstände schaft. Die gesunkene Bindungskraft sozialer Milieus, der Trend zu projektförmigem Engagement, berufliche Mobilitätsanforderungen, geringere zeitliche Freiräume etwa durch verdichtete Bildungs- und Ausbildungsphasen Jugendlicher sprechen zunächst gegen ein verbindliches Engagement in Vereinen. Auch niedrigschwellige Alternativen, zum Beispiel des Online-Volunteerings, gewinnen an Attraktivität. Bereits 1998 wiesen Klages und Gensicke im Rahmen der Speyerer Werteforschung auf veränderte Motive für und Ansprüche an bürgerschaftliches Engagement hin, die stärker den Wunsch nach Selbstentfaltung und Mitgestaltung verdeutlichten und weniger auf Pflicht und Altruismus verwiesen. 9 Angesichts neuer, organisatorisch und zeitlich schwächer gebundener Engagementformen richtete sich der Blick zu Recht verstärkt auf Freiwilligenagenturen, Bürgerstiftungen, Seniorenbüros und andere Engagement fördernde Infrastruktureinrichtungen. Mit ihnen entstanden wichtige zeitgemäße Ergänzungen der Engagementlandschaft. Doch trotz des wachsenden Interesses an informelleren Engagementformen war der Verein in jedem Freiwilligensurvey das weitaus wichtigste Umfeld freiwilliger Tätigkeiten. 10, wenn auch mit leicht sinkender Tendenz. Von 1999 bis 2009 sank ihr Anteil von 49 % auf 46 %, während der Anteil von informellen Gruppen und Initiativen von 11 % auf 13 % stieg. Diese Bedeutung von Vereinen als Infrastruktur für bürgerschaftliches Engagement war für die Robert Bosch Stiftung handlungsleitend. Im Zentrum stand für sie weder der Verein als Gesellungsform noch seine Rolle bei der Wohlfahrtsproduktion. Ordnungspolitisch betrachtet ging es der Robert Bosch Stiftung mit Engagement braucht Leadership um die Stärkung von Strukturen, die Andockpunkte für freiwilliges Engagement bilden, gleich ob sogenanntes traditionelles oder modernes. Vereinsvorstände sind eine unverzichtbare Ressource in unserem gesellschaftlichen Leben, von deren Reproduktion heute niemand mehr selbstverständlich ausgehen sollte. Die ab Ende der 1990er Jahre stark angewachsene Zahl von lokalen Infrastruktureinrichtungen der Engagementförderung sah ihre Zielgruppe in den Engagementinteressenten außerhalb von Vereinen. Freiwilligenagenturen vermittelten in Vereine und wirkten auf ein qualifiziertes Freiwilligenmanagement hin. Ehrenamtliche Vorstandsarbeit als besondere Form von freiwilligem Engagement blieb allerdings ein verkanntes Feld und geriet vielfach aus dem Blick, obgleich eine Vielzahl von Einrichtungen der Engagementförderung selbst als Verein gegründet wurde. Karen Leonhardt, Freiwilligen- Agentur Halle-Saalkreis e.v., wunderte sich über den blinden Fleck, der entstehen konnte. Ein ehrenamtlicher Vorstand lässt sich nicht per Beschluss nachbesetzen. Die Entscheidung für oder gegen eine Kandidatur ist abgesehen von allen Megatrends der Modernisierung eine zutiefst persönliche Entscheidung. Die Robert Bosch Stiftung wollte mit ihrem Programm herausfinden, ob dieses Feld grundsätzlich bearbeitbar ist oder ob es sich einer aktiven Gestaltung entzieht Das Konzept Die Grundidee besteht darin, auf lokaler Ebene vereinsübergreifend ein Unterstützungsinstrumentarium aufzubauen, das die Wahrscheinlichkeit für gelingende Vorstandsbesetzungen erhöht. Im Mittelpunkt standen kleine lokale Vereine, die weitgehend ehrenamtlich arbeiten und zu einem lebendigen Gemeinwesen beitragen. Diese Aufgabe sollte nicht nur vereinsübergreifend bearbeitet werden, sondern auch Partner aus Politik, Verwaltung und Wirtschaft einbeziehen. Träger der lokalen Projekte waren die erfahrenen und vergleichsweise großen Einrichtungen Freiwilligen-Agentur Bremen 11 Freiwilligen-Agentur Halle-Saalkreis e.v., Halle 12 Centrum für Bürgerschaftliches Engagement e.v. (CBE), Mülheim an der Ruhr 13 Mit dem Landesnetzwerk Bürgerschaftliches Engagement Bayern (LBE) gewann die Robert Bosch Stiftung einen Kooperationspartner, der Praxiserfahrungen mit gesellschaftlichem Gestaltungsanspruch verbindet. Das LBE richtete für das Programm eine Koordinierungsstelle ein, die die lokalen Projekte durch fachliche Begleitung, geregelten Wissenstransfer und Dokumentation unterstützte. Eng damit verbunden war die Evaluation, mit der zur Vermeidung von Rollenkonflikten eine andere Mitarbeiterin der Koordinierungsstelle betraut wurde. Ein fachpolitischer Beirat aus Vertretern von Praxis und Wissenschaft, Politik und Verwaltung begleitete das Programm und die Idee zu seinem Ausbau. Die Förderung von programmergänzenden Projekten ermöglicht es, weitere Ansätze zu verfolgen, wie etwa die Stärkung von Kommunikation und Erfahrungsaustausch innerhalb der Strukturen des Bundesnetzwerk Bürgerschaftliches Engagement, die Kooperation mit Unternehmen durch die Kölner Freiwilligen-Agentur e.v. und die vertiefte Eins-zu-Eins-Partnerschaften eines Sportvereins/-verbands mit einer Freiwilligenagentur oder einem Seniorenbüro im Rahmen des Projekts Attraktives Ehrenamt im Sport des Deutschen Olympischen Sportbundes (DOSB). 14 Die Projekte in Bremen, Halle und Mülheim an der Ruhr starteten im Juni 2011 und hatten eine Laufzeit von zwei Jahren. Sie erhielten jeweils eine Gesamtförderung von In einer ersten neunmonatigen Projektphase machten sie das Thema Vorstandsarbeit und -besetzung lokal bekannt und 9 Vgl. Klages/Gensicke, Wertewandel und bürgerschaftliches Engagement an der Schwelle zum 21. Jahrhundert, Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) (Hrsg.), Hauptbericht des Freiwilligensurveys 2009, Zivilgesellschaft, soziales Kapital und freiwilliges Engagement in Deutschland, , S Siehe dazu das Vereinsportait in diesem Heft auf Seite Siehe dazu das Vereinsportait in diesem Heft auf Seite Kontakt: Centrum für bürgerschaftliches Engagement e.v., Mülheim an der Ruhr, Michael Schüring, Geschäftsführer, michael.schuering@ cbe-mh.de, html 14 Deutscher Olympischer Sportbund, index.php?id=9779, letzter Zugriff, ZStV 5/2013

3 Initiativen zur Besetzung und Qualifizierung ehrenamtlicher Vereinsvorstände - Breuer Aufsatz identifizierten interessierte Vereinsvorstände. Gemeinsam mit ihnen arbeiteten sie den Unterstützungsbedarf heraus, gewannen Partner und entwickelten ein Grobkonzept für die zweite Phase. In dieser zweiten Phase, die sich über 15 Monate erstreckte, führten die Projekte Fortbildungen, Beratungsangebote, Vorträge und Vereinskonferenzen durch. Ziel war es, den identifizierten Unterstützungsbedarf im Hinblick auf Aufstellung und Arbeit von Vereinsvorständen konstruktiv zu bearbeiten und nachhaltige Wege einer weiteren Zusammenarbeit zu vereinbaren, die über die gegebene Programmförderung hinausreichen. 15 Orientierung für die Ausrichtung der Maßnahmen boten die von der Programmsteuerung vorgegebenen fünf strategischen Entwicklungsfelder (Interventionscluster) 16 : Das Image der Vorstandsarbeit verbessern Nicht nur außerhalb des Vereins, sondern auch innerhalb der Mitgliedschaft hat in der Moderne die meritokratisch motivierte Achtung vor dem Ehrenamt des Vereinsvorstands abgenommen. Wie kann eine neue Attraktivität der Vorstandstätigkeit entwickelt werden? Demokratisierung und Öffnung von Vereinen Lebendigkeit und langfristiges Überleben der Vereine hängen davon ab, ob und wie es ihnen gelingt, sich für neue Zielgruppen zu öffnen, die vielfältigen Interessen durch eine moderne Leadership zu bündeln und auf gemeinsame Ziele hin auszurichten. Dies gelingt nur durch eine Kommunikation auf Augenhöhe. Organisationsentwicklung, Netzwerkbildung Vorstandsarbeit beruht auf Voraussetzung, und Unterstützungsleistungen, die in der gesamten Vereinskultur angelegt sind. Vorstandsarbeit zu stärken muss daher auch über den unmittelbaren Bereich der Vorstandstätigkeit hinausgreifen und den Verein sowie sein gesellschaftliches Umfeld einbeziehen. Organisationsentwicklung sollte Optionen in den Blick nehmen, die zeitgerechtes Loslassen langjähriger Vorstände und die Übernahme von Führungsverantwortung durch neue erleichtern. Potenziale von innen und außen gewinnen Viele Vorstände wissen gar nicht, welchen Schatz an Talenten ihr Verein besitzt, bzw. wer sie auch im Umfeld unterstützen würde, ohne selbst Mitglied zu sein. Wie kann dieses Potenzial identifiziert und genutzt werden? Qualifizierung von Vorständen Bestehende Vorstände müssen gestärkt werden, um ihren komplexen Anforderungen gerecht zu werden. Für das Programm Engagement braucht Leadership stehen Qualifizierungen mit der Perspektive Vorstandsbesetzung im Mittelpunkt. Dabei bedeuten Qualifizierungen zugleich eine Anerkennung ihrer Tätigkeit für den Verein. Neue Vorstände können durch maßgeschneiderte Fortbildungen auf ihr zukünftiges Amt vorbereitet werden. Zum Konzept gehörten Fortbildungen und Vorträge für die lokalen Projektteams. Bei aller Erfahrung in der Arbeit mit Vereinen konnte eine vertiefte Kenntnis zu den spezifischen Fragestellungen von Vereinsvorständen nicht vorausgesetzt werden. Gegenstand waren beispielsweise (soziologische) Grundlagen zum Vereinswesen, des Verhältnisses zwischen Vorstand und Mitgliedschaft, Möglichkeiten und Wege der Kooperation mit der Kommunalverwaltung sowie Potenziale von Social Media für Vereine. 4. Unterschiedliche Ebenen adressieren Bei der Bearbeitung einer mehrdimensionalen Herausforderung kann der Zugang zur Problembearbeitung auf unterschiedlichen Ebenen erfolgen. Unter den Bedingungen begrenzter Ressourcen setzte Engagement braucht Leadership nah an der lokalen Vereinspraxis an, ohne sich auf wenige ausgewählte Vereine zu beschränken. Grund dafür war unter anderem der Wunsch, die Situation von Vereinsvorständen besser zu verstehen und ein Instrumentarium entwickeln zu können, das unterschiedlichen Bedarfen gerecht wird. Die oben genannten fünf strategischen Entwicklungsfelder nahmen deshalb fünf verschiedene Ebenen bzw. Adressatengruppen in den Blick: Personen, die derzeit ein Vorstandsamt ausüben besonders mit Blick auf Kompetenzentwicklung; Personen, die gegebenenfalls bereit sind, ein Vorstandsamt zu übernehmen. Hier standen Ermutigung und die Gestaltung von (begleiteten) Zugängen im Mittelpunkt. Einzelne Vorstände mit ihrem Führungs- und Qualitätsverständnis, ihrer Arbeitsteilung und ihrer strategischen Ausrichtung von Personalentwicklung. Einzelne Vereine mit den Schwerpunkten Reflexion von Selbstverständnis und Kultur, Zielformulierung sowie Gestaltung von Strukturen und Prozessen in den Binnen- und Außenbeziehungen. Die lokale Öfffentlichkeit zur Gestaltung von Umfeldbedingungen. Dazu gehören kommunale Politik und Verwaltung, Medien und ihr Einfluss auf das Image von Vorstandsarbeit, Volkshochschulen, Verbände und Unternehmen. 5. Vorgehen und Erkenntnisse der ersten Phase In der ersten Phase kam es darauf an, die Situation von Vorständen in einem partizipativen Prozess zu beleuchten und Maßnahmen mit den Zielgruppen gemeinsam zu entwerfen. Dazu bildeten die Freiwilligenagenturen zunächst Steuerungsgruppen, um Partner am Ort von Beginn an zu einem gemeinsamen Projekt einzuladen, für das deren Mitgestaltung eine notwendige Erfolgsbedingung bildet. Als Instrumente wurden an zwei Standorten schriftliche Vereinsbefragungen gewählt. In Mülheim antworteten von den 300 angeschriebenen Vereinen etwa 20 %, davon war die 15 Flurschütz/Röbke, Landesnetzwerk Bürgerschaftliches Engagement Bayern, Engagement braucht Leadership Initiativen zur Besetzung und Qualifizierung ehrenamtlicher Vereinsvorstände. Abschlussbericht der Evaluierung. Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse, 2013, S. 1, letzter Zugriff Flurschütz/Röbke, a.a.o., S. 3 ZStV 5/

4 Aufsatz Breuer - Initiativen zur Besetzung und Qualifizierung ehrenamtlicher Vereinsvorstände Hälfte (auch) im Bereich des Sports tätig. 17 In Halle spielten Seniorenvereine, aber auch Förder- und Elternvereine eine Rolle. Bremen konzentrierte sich auf Einzel- und Gruppeninterviews. Müllheim setzte zudem einen Fragebogen für Einzelpersonen ein, der die Bereitschaft und Voraussetzungen für eine Arbeit als Vorstand abfragte. Die Presse machte auf den Online-Fragebogen aufmerksam. Über diesen Weg meldeten sich interessierte Bürger auch direkt beim CBE. Vereinsübergreifende Workshops und eine Konferenz unter Beteiligung der Kommunalpolitik ergänzten diese Entwicklungsphase. An allen drei Standorten waren Vorstände aus den Bereichen Soziales, Gesundheit und Bildung vertreten. Auch Vereine aus Politik, Umwelt und Kultur beteiligten sich. Darüber hinaus zeigten Sport- und Freizeitvereine reges Interesse. Lediglich in Halle fühlten sich auch Vereine aus dem Kinder- und Jugendbereich sowie Migrantenorganisationen angesprochen. Etwa zwei Drittel aller Antworten an den Modellstandorten wiesen auf Schwierigkeiten bei der Vorstandsbesetzung hin, wobei die Werte zwischen den Standorten stark differierten. Besonders problematisch ist die Suche nach dem Vorsitzenden, seinem Stellvertreter und dem Kassenwart. Zu diesem Befund kam auch eine Vereinsbefragung in Kassel, die auf dem Fragebogen aus Mülheim aufbaute. 18 Das Thema wird in den ehrenamtlich geprägten, eher kleinen lokalen Vereinen in den seltensten Fällen systematisch angegangen. Der Vereinsalltag bietet meist zu wenig Raum und Anlass zur Reflexion und zum strategischen Handeln. Probleme werden daher zu spät erkannt oder erst gar nicht wahrgenommen. 19 Hier zeigte sich ein Unterschied zum verbandlichen Bereich, der trotz teilweise jahrelanger Qualifizierungsarbeit mit Mangel an Vorstandsnachwuchs zu kämpfen hat. Die Gründe für die Ablehnung eines Vorstandspostens sind komplex. Zeitmangel, zu umfangreiche Aufgaben und die Angst vor zu viel Verantwortung wurden am häufigsten angeführt. In der Regel gehen Amtsübernahmen und die nachfolgende Ausübung eines Vorstandspostens ohne größere Schwierigkeiten vonstatten, wie drei Viertel der Befragten bestätigen. Als Unterstützungsbedarf werden vor allem Fortbildungen angegeben. Neben klassischen Vereinsthemen, z.b. Recht und Finanzen, wurden Angebote genannt, die helfen, den wachsenden Anforderungen an die Vorstandstätigkeit gerecht zu werden, wie Supervision, Coaching und Organisationsberatung. Die Freiwilligenagenturen hatten gelegentlich Mühe, dem Programmziel entsprechend den Fokus Vorstandsbesetzung bei der Entwicklung von Maßnahmen für Phase zwei beizubehalten. Die Frage nach der Vorstandsbesetzung deutet oft zugespitzt auf Entwicklungsbedarf des Vereins und seiner Zukunftsfähigkeit hin. Dazu gehören Ziele und Zielgruppen, Angebote und Arbeitsteilung ebenso wie das Selbstverständnis des Vorstands. Mit dem Erlernen Erfolg garantierender Methoden ohne eigene Bewegung kann kaum gerechnet werden. Beispiel Der Verein Wir für die Region Frankenau e.v. muss sich vermutlich auflösen, wenn nicht innerhalb eines halben Jah- 176 res Vorstandsmitglieder gefunden werden. Niemand hat Zeit, der Job geht vor, wird der Vorsitzende in der Lokalpresse zitiert. Schäfer ist besonders über das fehlende Interesse der Frankenauer an den Aktionen des Vereins enttäuscht. Der Regionalmarkt etwa sei als Plattform für die Frankenauer Direktvermarkter gedacht gewesen. Aber da war nur ganz dünnes Interesse. 20 Die Projekte verbuchten schon deshalb die erste Phase als Erfolg, weil sich ein breites Spektrum von Vereinen angesprochen fühlte und die Teilnehmer von Bedarfserhebung wie Ideenfindung und dem damit verbundenen Austausch profitierten. Die große Gesprächsbereitschaft überraschte ebenso wie die Anerkennung, als die die beteiligten Vorstände das Projekt wahrnahmen. 6. Maßnahmen und Ergebnisse der zweiten Phase Die Freiwilligenagenturen entwickelten unterschiedliche Angebote, u.a. Vereinswerkstätten, Austauschforen, Abendreihen, Vorstandsberatung wie auch die Publikation guter Beispiele. Sie gestalteten mit einzelnen Vorständen Anforderungsprofile und deckten in Veranstaltungen mit über 100 Teilnehmern ein breites Spektrum von Strategie- und Managementfragen für Vereine ab. An den insgesamt 25 lokalen Veranstaltungen der zweiten Phase nahmen 500 Personen teil. Interessenten aus anderen Regionen konnten nur bedingt berücksichtigt werden. Die Altersgruppen differierten. Während in Halle die Gruppe der 31- bis 50-Jährigen dominierte, waren in Bremen vor allem die 51- bis 65-Jährigen und in Mülheim die über 65-Jährigen interessiert. Eine wichtige Erkenntnis war für die Projektvertreter, dass eine gewisse Veranstaltungsdichte das Projekt als kontinuierliches Angebot mit lokaler Relevanz ausweisen muss. Gleichzeitig ist die Anzahl der Veranstaltungen nicht beliebig erweiterbar, da anderenfalls Übersättigung eintritt und Teilnehmer keine Chance haben, Anregungen schrittweise im eigenen Verein umzusetzen. Besonders erfolgreich und für breite Teilnehmerkreise geeignet waren niedrigschwellige Formate, die eine praxisnahe Wissensvermittlung zu Führungsfragen und Vorstandsgewinnung mit Erfahrungsaustausch verbanden. Interessiert haben z.b. Strukturen und Instrumente, um Verantwortung auf mehr Schultern zu verteilen. Als sehr nützlich wurden unter anderem die Themen Sitzungsführung und Arbeit von Findungskommissionen bewertet. 17 CBE, Engagement braucht Leadership. Ergebnisse der Befragung ehrenamtlich geführter Vereine in Mülheim, 2012, lang_v1-1.pdf, letzter Zugriff Niering, Vorstand. Nachwuchsgewinnung. Vereinskultur. Möglichkeiten und Strategien, BBE-Newsletter 15/2013, fileadmin/inhalte/aktuelles/2013/07/nl15_niering.pdf, letzter Zugriff Flurschütz/Röbke, a.a.o., S Pauly, Ohne Vorstand kein Verein, Waldeckische Zeitung/Frankenberger Zeitung (online), , letzter Zugriff am , Vorstand-kein-Verein ZStV 5/2013

5 Initiativen zur Besetzung und Qualifizierung ehrenamtlicher Vereinsvorstände - Breuer Aufsatz Als Erfolgsmodell hat sich in Halle die Einstiegsqualifizierung für potentielle und neugewählte Vorstandsmitglieder erwiesen. Die Freiwilligenagentur führte diese eintägige Veranstaltung zwei Mal in Kooperation mit dem Paritätischen Wohlfahrtsverband durch. Zu den Themen gehörten Grundlagen der Vereinsarbeit, Motivation im Vorstand, Kommunikation und Finanzen. Inhaltliche Ansatzpunkte für Unterstützungsangebote aller Art bieten sich bei weiteren Befunden aus dem Programm: Vorstände empfinden ihre Arbeit meist als attraktiv, kommunizieren es selbst aber oft als Last. Imageänderung muss deshalb auch bei Vorständen ansetzen. Jugendliche und junge Erwachsene sind ohnehin nicht leicht für ein längerfristiges, verbindliches Ehrenamt zu gewinnen. Gleichzeitig erschwert die starke Präsenz von Älteren in Vorständen ihre Mitwirkung, denn nicht immer sind diese bereit, neue Wege einzuschlagen, auf Ideen Jüngerer einzugehen oder Aufgaben abzugeben. 21 Die persönliche Ansprache ist für die Gewinnung von Vorstandskandidaten ebenso maßgeblich wie eine klare Aufgabenbeschreibung. Es gibt wenige Erfahrungen mit der Gewinnung von Externen für einen Vorstand. Um zu einem solchen Versuch zu ermutigen und ihn zum Erfolg werden zu lassen, ist eine Begleitung des Annäherungsprozesses durch die Freiwilligenagentur für den Interessenten wie auch für den Verein hilfreich. Das Web 2.0 und Social Media werden bislang kaum genutzt, aber als Potenzial erkannt. Um es für die oben genannten Entwicklungsfelder zu nutzen, brauchen Vereine individuelle Unterstützung, die jedoch die Möglichkeiten des Programms überschritten hätte. Zu möglichen Inhalten für die verschiedenen Veranstaltungsformate gibt es mittlerweile viele Anregungen, sei es aus den von Prof. Dr. Hans Langnickel Ende der 1990er Jahre entwickelten Materialien zur Qualitätssicherung in der Kinderund Jugendhilfe oder den aktuellen Arbeitshilfen von Dieter Schöffmann, 3WIN e.v. 22 Auffällig ist, dass es Akteuren oder zentralen Weiterbildungseinrichtungen oft nicht gelingt, Vorstände für ihre Qualifizierungsangebote zu interessieren, wenn zu einer singulären Veranstaltung ohne den oben beschriebenen gemeinsamen Entwicklungs- und Kommunikationszusammenhang eingeladen wird. Mit Blick auf das Setting empfiehlt es sich schließlich noch, die Situation von Ehrenamtlichen zu berücksichtigen, die oft gleich von der Arbeit zu Veranstaltungen kommen. Ein Abend ohne wichtige Fußballübertragung, ein kleiner Imbiss, gut dosierte Inputs, auch gern ohne Powerpoint, sowie Referenten, die mit Vorstandsmitgliedern als Führungskräften auf Augenhöhe arbeiten, erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit. 7. Fazit und Perspektiven Die lokalen Projekte haben den Blick von Vorständen geweitet, auch über die Vereinsgrenzen hinaus. Es ist gelungen, das Bewusstsein für eine qualifizierte Vorstandsarbeit zu stärken und die Reflexionsfähigkeit der Vereine zu erhöhen. 23 Der vereinsübergreifende, lokale Ansatz hat sich bewährt, um Vorstände in kommunale Initiativen der Engagementförderung einzubeziehen, Ressourcen zu bündeln und Partner zu gewinnen. Er bedarf einer Ergänzung durch individuelle Unterstützungsangebote, denn trotz aller Gruppierungsmöglichkeiten und Differenzlinien gilt das geflügelte Wort des Programms Jeder Verein ist anders. Erfahrungsaustausch zwischen Vorständen wird von allen Beteiligten hoch geschätzt. Er erfordert eine Didaktik im Sinne eines organisierten Lernprozesses und bedarf deshalb, ähnlich wie Foren für Führungskräfte aus anderen gesellschaftlichen Bereichen, einer professionellen Begleitung. Die Maßnahmen der Modellstandorte führten zu zufriedeneren Vorständen und leistungsfähigeren Vereinen mit Ideen für neue Wirkungsfelder. Die Wahrscheinlichkeit der erfolgreichen Vorstandsbesetzung ist gestiegen. Einzelne Besetzungsprobleme konnten im Projektverlauf direkt gelöst werden. Gemäß der Selbstwahrnehmung von Vorständen hat sich das Image ihrer Arbeit verbessert. Das geschärfte Augenmerk für Vorstände bleibt über die Projektdauer hinaus erhalten. Eine Reihe der Modellmaßnahmen wird zum Regelangebot für Vorstände, wie etwa das Vereinsportal in einer der Kommunen. Nachnutzbare Veranstaltungskonzepte sind entstanden, die im Frühjahr 2014 zusammen mit vielen weiteren aufbereiteten Erfahrungen als Handbuch erscheinen werden. Zum Fazit gehört die Bejahung der Eingangsfrage nach der Gestaltbarkeit der Vorstandsproblematik als Herausforderung für die lokale Bürgergesellschaft. Die Signale aus den Standorten sind eindeutig. Gleichzeitig wurde jedoch deutlich, dass ein so angelegtes Projekt nur Vorstände erreicht, die grundsätzlich bereit sind zur Veränderung. Wenn z.b. an einem der Standorte ein Workshop Vereinsausgründungen und -fusionen wegen kritischer Stimmen aus der Vereinslandschaft abgesetzt werden musste, deutet dies nicht nur auf den unzeitgemäßen Versuch der Bestandswahrung hin, sondern auch auf Grenzen dieses Programmansatzes mit Blick auf das Verhältnis von Persönlichkeit und Macht. Vorstandsbesetzung wird als Herausforderung nie erledigt sein. Engagement braucht Leadership ist ein Ansatz, die Idee und die Praxis von Vorstandsarbeit als Zukunftsaufgabe zu verbreiten, dem bereits jetzt Initiativen anderer auf verschiedensten Ebenen folgen. 24 Die Robert Bosch Stiftung wird ihr Engagement dazu fortsetzen, um das Modellprogram für eine Anwendung in der Breite weiterzuentwickeln und zu vervielfältigen. In der nächsten Phase wird sie in drei Bundesländern gemeinnützige lokale 21 Flurschütz/Röbke, a.a.o., S Akademie für Management und Politik der Friedrich-Ebert-Stiftung/ Schöffmann, Ehrenamtliche Vorstände gesucht, Begleitmaterial, Fachtagung, , S. 26 ff 23 Flurschütz/Röbke, S Siehe dazu auch Dokumentation der Fachtagung Engagement braucht Leadership der Robert Bosch Stiftung am 6./7. Mai 2013, Rubrik Fachtagung, letzter Zugriff ZStV 5/

6 Aufsatz Lissner - Die Namensgebung im Vereinsrecht eine Kurzübersicht Projekte von Freiwilligenagenturen, Seniorenbüros, Mehrgenerationenhäusern oder Bürgerstiftungen sowie je eine landesweite Infrastruktureinrichtung fördern. In Betracht kommen thematisch übergreifende zivilgesellschaftliche Akteure, z.b. Landesfreiwilligenagenturen, Landesnetzwerke oder Landesehrenamtsstiftungen. So sollen landesweite und lokale Angebote entstehen, die die Arbeit der Vorstände auch über die Förderung durch Engagement braucht Leadership hin- aus unterstützen. Die Fachbegleitung für die landesweiten Einrichtungen übernimmt die Koordinierungsstelle des LBE. Das Programm wird im Herbst 2013 ausgeschrieben Kontakt: Koordinierungsstelle Engagement braucht Leadership, Nürnberg, Aline Liebenberg, Projektleiterin, liebenberg@iska-nuernberg.de; Robert Bosch Stiftung, Stuttgart, Ottilie Bälz, Gruppenleiterin, ottilie.baelz@bosch-stiftung.de, Die Namensgebung im Vereinsrecht eine Kurzübersicht von Dipl.-RPfl. (FH) Stefan Lissner, Konstanz* Wer einen Verein gründen möchte, muss sich zwangsläufig Gedanken über dessen Namen machen. Der Vereinsname soll im Rechtsverkehr für den Verein stehen, daher möglichst aussagekräftig aber auch phantasiereich bzw. prägnant sein. In der Praxis werden daher die unterschiedlichsten Namen gewählt. Kaum jemand macht sich aber während des Gründungsvorgangs die Mühe, die umfangreiche Rechtsprechung zum Namensrecht zu sondieren. Die Folge ist, dass Vereinsanmeldungen durch juristische Laien oftmals an irreführenden oder unzulässigen Namensgebungen leiden, die dann mittels Verfügung durch das Registergericht beanstandet werden müssen oder gar zu einer Zurückweisung führen. Die vorliegende Abhandlung soll einen kurzen Überblick über den Namen im Vereinswesen liefern. I. Allgemeines Der Name des Vereins ist grundsätzlich frei wählbar, 1 solange er sich im rechtlich zulässigen Rahmen bewegt. Der einmal gewählte Name ist Synonym für den Verein und repräsentiert diesen in der Regel dauerhaft gegenüber Dritten. Er ist Ausdruck der Individualität und der Unterscheidung. 2 Nur selten wird ein Name nochmals geändert. Die Wahl des Vereinsnamens ist daher ebenso bei Vereinsgründung aber auch in den seltenen Ausnahmefällen einer späteren Änderung von Bedeutung und bedarf einer Betrachtung der registerrechtlichen Namensgrundsätze. Ansonsten droht die Zurückweisung einer Vereinsregisteranmeldung durch das Gericht 3 oder ein Amtslöschungsverfahren, 4 denn der Name ist zwingender Satzungsinhalt ( 57 BGB), der durch das Gericht zu prüfen ist. II. Namensrecht 57 BGB regelt lediglich, dass die Satzung den Namen des Vereins enthalten muss und dieser Name sich von den Namen der bereits eingetragenen ortsansässigen Vereine deutlich zu unterscheiden hat. 5 Dieser Grundsatz folgt dem Rechtsgedanken der ausreichenden Kennzeichnung und Unterscheidung einer Rechtsperson. 6 Daneben muss in deutscher Sprache noch der Rechtsformzusatz e.v. (= eingetragener Verein) geführt werden. Auch für das Vereinsregister finden in Anlehnung an 18 Abs. 2 HGB die Grundsätze der Firmenwahrheit Anwendung. 8 Die Bestimmungen sollen die Unterscheidbarkeit einzelner Firmen und damit den Schutz des Rechtsverkehrs vor Irreführung gewährleisten. 9 Danach dürfen weder der Name eines Vereins noch Namenszusätze zur Täuschung über Art, Größe, Alter und die sonstigen wesentlichen Verhältnisse, insbesondere den Zweck des Vereins geeignet sein. 10 Wird ein Verein mit einem solchen Namen angemeldet, ist die Eintragung abzulehnen. Wurde der Verein versehentlich bereits eingetragen, wird wohl ein Amtslöschungsverfahren zu betreiben sein. 11 Mit dem Handelsrechtsreformgesetz (HRefG) vom 22. Juni 1998 (BGBl. I 1474) wurden die Anforderungen an die Namenswahrheit abgesenkt. 12 War zuvor noch eine abstrakte Täuschungsgefahr ausreichend, um die Eintragung abzulehnen, ist nunmehr nur eine ersichtliche Täuschung über für die angesprochenen Verkehrskreise wesentlichen Verhältnisse von Bedeutung. * Der Autor ist stellvertretender Landesvorsitzender des Bund Deutscher Rechtspfleger Landesverband Baden-Württemberg e.v. und war lange Jahre selbst Vereinsregisterrechtspfleger. 1 BayObLGZ 1984, 293/295; BayObLG NJW-RR 1990, 1125; Sauter/Schweyer/Waldner, Der eingetragene Verein, 19. Aufl., 2010, Rn Burhoff, Vereinsrecht, 8. Aufl. 2011, Rn. 53; OLG München, NJW 2002, OLG Frankfurt, NJW-RR 2002, 176; 4 BayObLG, NJW 1992, 2362; OLG Karlsruhe, Justiz 1982, Sauter/Schweyer/Waldner, aao, Rn BayObLG, NJW-RR 1990, Burhoff, aao, Rn. 53; Sauter/Schweyer/Waldner, aao, Rn. 58 m.w.n.. 8 OLG Hamm, NJW-RR 1995, 119; OLG Frankfurt, NJW-RR 2002,176; BayObLG NJW-RR 1990, 1125; OLG Düsseldorf, Rpfleger 1996, 291; OLG Düsseldorf, Rpfleger 2004, 570; Sauter/ Schweyer/Waldner, aao, Rn OLG München, NJW-RR 2007, BayObLG, NJW 1992, Dazu unter III. 12 OLG Frankfurt, NJW-RR 2002, 176; OLG Hamm, NJW-RR 1999, 1710; Burhoff, aao, Rn. 55; Bokelmann, GmbHR 1998,57. ZStV 5/2013