WIE ENGAGIERT IST ÖSTERREICH?

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1 Ergebnisse der Dale Carnegie Studie: WIE ENGAGIERT IST ÖSTERREICH? Dale Carnegie Austria White paper Copyright 2014 Dale Carnegie Austria

2 Engagement was ist das eigentlich? Engagierte Mitarbeiter sind auf allen Linien produktiver. Sie tragen gemäß Mercer Delta viermal mehr zum Unternehmenserfolg bei als nichtengagierte, sind innovativer und verkaufen besser. Kein Wunder also, dass Unternehmen mit hohem Mitarbeiter-Engagement einen um durchschnittlich 19% höheren Shareholder- Value haben. Was bedeutet Mitarbeiter-Engagement? Wir bezeichnen es als emotionales und intellektuelles Kommitment zu Höchstleistung in der Organisation. Dahinter steckt also die Bereitschaft von Mitarbeitern, Herz und Hirn einzubringen. Und die entsteht in hohem Ausmaß dann, wenn Menschen nicht nur verstehen, was zu tun ist, sondern auch wirklich daran glauben. So kann auch intrinsische Motivation entstehen. Mitarbeiter-Engagement in Österreich Dale Carnegie Training hat bereits eine weltweite Vergleichsstudie zum Thema Employee Engagement durchgeführt. Nun wollten wir wissen, wie es um die Motivation in Österreich steht. Dale Carnegie Austria hat eine Befragung im Zeitraum von Juli bis September 2014 durchgeführt; 503 Personen in unterschiedlichen Positionen nahmen an der Studie teil. Wie motiviert sind österreichische Arbeitnehmer im internationalen Vergleich? Und worauf kommt es an? Dale Carnegie Austria befragte über 500 österreichische Arbeitnehmer. Die Top-Ergebnisse: 34% sind voll engagiert in Deutschland nur 24% 40% sind mit ihrem unmittelbar Vorgesetzten sehr zufrieden. Mit dem Top-Management ist jedoch nicht einmal ein Viertel glücklich Nur 15% sehen Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten in ihrem Unternehmen 29% der Männer sind nicht engagiert vs. nur 18% der Frauen Nur 21% finden, dass sich ihr Vorgesetzter für sie als ganze Person interessiert 2

3 Engagement im internationalen Vergleich Der Engagement-Level wurde im Auftrag von Dale Carnegie weltweit erhoben und in drei Gruppen zusammengefasst. Folgende Ergebnisse wurden dabei gefunden: 29% der Befragten sind in obigem Sinne wirklich engagiert, 45% sind teilweise engagiert, während 26% nicht engagiert oder sogar aktiv nicht engagiert sind und mitunter auch negativen Einfluss auf die Organisation ausüben. Aktiv engagierte Mitarbeiter glauben an die Unternehmensmission, sind loyal gegenüber ihrem Arbeitgeber, und tragen diese Überzeugungen nach außen. Teilweise engagierte Mitarbeiter machen Dienst nach Vorschrift sie tun, was sie tun müssen, und gehen wieder nach Hause. Aktiv nicht engagierte Mitarbeiter hingegen können das Arbeitsklima sogar vergiften, sie fördern Misstrauen und verbreiten Negativität in der Belegschaft. Dies senkt nicht nur die Effizienz, sondern erhöht auch die Fluktuation, was in vielen Fällen Unternehmen eine große Summe Geld kosten kann. Unten sehen Sie den Level an Engagement in Österreich (503 Befragte) im Vergleich zu Deutschland (1.268 Befragte), EMEA (Wirtschaftsraum Europa, naher Osten und Afrika, Befragte) und den global erhobenen Statistiken ( Befragte). Österreich 22% 45% 34% Deutschland 35% 41% 24% EMEA 21% 48% 31% Global 26% 45% 29% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% nicht engagiert teilweise engagiert hoch engagiert 3

4 Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten Fast 40 Prozent der österreichischen Beschäftigten sind mit ihrem unmittelbar Vorgesetzten sehr zufrieden. Mit dem Top-Management ist jedoch nur weniger als ein Viertel (23 Prozent) glücklich. Ebenfalls nur ein Fünftel der Befragten (21 Prozent) findet, dass ihr Vorgesetzter sich für sie als ganze Person interessiert und nicht nur als Arbeitskraft. 61 Prozent der Befragten fühlen sich zwar von ihrem Vorgesetzten mit Respekt behandelt, nur 21 Prozent sehen ihren Chef aber als gutes Vorbild. Vorgesetzte, die sich für ihre Mitarbeiter als Ganzes, für sie als Menschen und für ihr Wohlbefinden interessieren, auch an persönlichen Themen Anteil nehmen und sie in ihrer Gesundheit und ihrem Wohlergehen fördern, werden besonders geschätzt. Die Fähigkeit eines Managers, eine starke Bindung zu seinen Mitarbeitern aufzubauen, eine starke Interaktion im Team zu erzeugen sowie einen personenzentrierten Führungsstil anzuwenden (ein sogenannter caring manager ), schafft eine Atmosphäre des Engagements, in welcher Mitarbeiter außergewöhnliche Leistungen erbringen können. Auffällig ist, dass die Anzahl jener, die sehr zufrieden mit ihrem Job sind (42% in Österreich, 30% in Deutschland), nahezu ident ist mit jenen, die mit ihrem direkten Vorgesetzten sehr zufrieden sind (40% in Österreich, 33% in Deutschland). Zufriedenheit mit dem unmittelbar Vorgesetzen ist neben der positiven Identifikation mit dem Unternehmen und dem Vertrauen in das Top-Management ein Schlüsselfaktor für Mitarbeiter-Engagement. Top-Manaement DE 32% 51% 16% Top-Management AT 25% 52% 23% direkter Vorgesetzter DE 29% 39% 33% direkter Vorgesetzter AT 20% 39% 40% aktueller Job DE 19% 52% 30% aktueller Job AT 13% 44% 42% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% (sehr) unzufrieden neutral oder OK sehr zufrieden 4

5 Mitarbeiter-Motivation und Fluktuation Für ein um 5% höheres Gehalt nehmen 47% der nicht engagierten Mitarbeiter einen Job in einem anderen Unternehmen an. Von den voll engagierten lässt sich nur 1% verführen. Engagierte Mitarbeiter hingegen laufen erst ab etwa 50% Mehrgehalt über. Sogar bei einem Konkurrenzangebot mit 20% höheren Gehaltes würden 88% der engagierten Mitarbeiter loyal bleiben, während von den nicht engagierten 71% überlaufen würden. Geschlecht Frauen zeigen allgemein mehr Eifer im Job als Männer. In Österreich sind 29% der Männer nicht engagiert der Anteil nicht engagierter Frauen liegt bei nur 18%. In Deutschland hingegen ist kein Motivationsunterschied bei den Geschlechtern erkennbar. Alter Bemerkenswert ist, dass das Engagement in der Altersgruppe von 35 bis 49 Jahren im Schnitt vergleichsweise am niedrigsten ist. Woran könnte das liegen? Hypothesen reichen im ersten Fall von beginnender Unterforderung bis zu Perspektivenmangel. Im zweiten Fall könnten auch familiäre Belastungen eine Rolle spielen, wie pubertierende Kinder, abzuzahlender Hauskredit und höhere Scheidungswahrscheinlichkeit. Verweildauer Nach einem engagierten Start in der Organisation flaut das Kommitment die ersten 3 Jahre ab, um dann wieder sachte anzusteigen. Nach 15 bis 20 Jahren sind die Würfel gefallen. Hier gibt es die die meisten topengagierten und ebenso die meisten nicht-engagierten. Nur 21% sind im Mittelbereich. Also haben die meisten entweder ihre berufliche Erfüllung gefunden oder aber glauben nicht mehr an eine ansprechende Perspektive? Funktion Die Spitze Geschäftsführer, Vorstände, Direktoren - ist am meisten engagiert. Ebenso Sachbearbeiter und Assistenten. Am wenigsten motiviert sind Führungskräfte in sogenannten Sandwichpositionen, also jene, die das Bindeglied zwischen strategischem Top-Management und operativem Kern sind. Sie haben zwar Verantwortung, können aber vieles nicht selbst entscheiden. Gleichzeitig müssen sie verschiedene Rollen einnehmen, die zu widersprüchlichen Anforderungen und somit zu Konflikten führen können. Branche Überdurchschnittliches (über 40%) Top-Engagement gibt es beispielsweise im Finanzsektor und bei Spezialisten in Wissenschaft und Recht. Höchsten Motivationsverlust in der Logistik und in der öffentlichen Verwaltung. 5

6 Emotionen: Brennstoff für Engagement Ein Set von 24 positiven und negativen Emotionen wurde auf ihre Wirkung hinsichtlich Engagement am Arbeitsplatz untersucht. Einige der wichtigsten Engagement-Killer sind demnach Verunsicherung, wahrgenommenes Desinteresse, Einschüchterung und Verletzung. Andererseits sind Mitarbeiter dann engagiert, wenn sie sich wertgeschätzt, verbunden, zuversichtlich, bestärkt und empowered (ermächtigt) fühlen. Beispielsweise sind 40% der Mitarbeiter, die sich vom Vorgesetzten empowered fühlen, engagiert. Insgesamt zeigt sich Wertschätzung durch den Vorgesetzten, die aus ehrlichem Interesse am Mitarbeiter stammt, als notwendige Voraussetzung für die anderen wesentlichen oben genannten Emotionen. Wirkung des Dale Carnegie Kurses Als Die beste Investition meines Lebens bezeichnet Warren Buffett seine Teilnahme am Dale Carnegie Kurs vor über 50 Jahren. Welche Wirkung können wir heute messen? Die globalen Zahlen sprechen hier eine deutliche Sprache: Top-Engagierte gibt es 47 statt 29%, nicht engagierte nur 9 statt 26%. Das bedeutet nicht zwingend, dass ausschließlich der Kurs selbst dieses Engagement hebt möglicherweise sind Menschen mit höherem Engagement- Level von vorneherein auch eher geneigt, in ihre Persönlichkeitsentwicklung zu investieren. Durchschnitt Dale Carnegie Absolventen 29% 45% 26% 47% 9% 44% nicht engagiert teilweise engagiert engagiert nicht engagiert teilweise engagiert engagiert 6

7 Konkrete Handlungsoptionen für Führungskräfte ERMÄCHTIGEN Ermächtigen Sie Ihre Mitarbeiter. Schlagen Sie ihnen eine eigene "Business Unit" vor, in der sie selbst für ihre Arbeit verantwortlich sind. Sie sollen sich ermutigt fühlen, um Hilfe zu bitten, wenn sie diese brauchen (halten Sie Ihre Tür dafür immer offen), aber lassen Sie sie mit einem höheren Maß an Autonomie arbeiten. So werden Ihre Mitarbeiter noch produktiver. ERMUTIGEN Fördern Sie Begeisterung, indem Sie Ihren Mitarbeitern Anerkennung geben und stellen Sie sicher, dass sie verschiedene Verantwortungsbereiche übertragen bekommen. INSPIRIEREN Inspirieren Sie andere, indem Sie offen kommunizieren und eine authentische Beziehung zu ihnen aufbauen. Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter nicht nur als Menschen mit wertvollen Ressourcen, sondern als wertvolle Menschen mit Ressourcen. SELBSTVERTRAUEN STÄRKEN Zeigen Sie, dass Sie Ihren Mitarbeitern zutrauen, dass sie ihren Job richtig machen. Geben Sie Anerkennung durch informelle, nicht-monetäre Belohnungen, loben Sie für gute Leistung und bieten Sie Job Rotation an (das eröffnet neue Perspektiven und u.u. Karrieremöglichkeiten). KOMMUNIZIEREN Kommunizieren Sie die Ziele Ihres Unternehmens, definieren Sie ganz klar die Rolle eines jeden Mitarbeiters und wie er dazu beitragen kann, die Ziele zu erreichen. Verwenden Sie dafür die Technik der Cascading Goals (Herunterbrechen der Ziele). Lassen Sie das Top- Management die übergeordneten Unternehmensziele definieren und Ihre Belegschaft kann ihre individuellen Ziele danach ausrichten. Eine gute Unternehmenskommunikation berücksichtigt beide Seiten (sowohl die Unternehmens- als auch die individuellen Ziele) und stellt sicher, dass sie aufeinander abgestimmt sind. 50 Ideen und Tipps für Mitarbeiter-Motivation: Sie möchten mehr erfahren, wie Dale Carnegie Training Engagement in Ihrer Organisation bewirken und Begeisterung entfachen kann? Besuchen Sie unsere Website 7