Fach- und Führungslaufbahnen in der Automobilindustrie Das Laufbahnmodell der AUDI AG

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1 Fach- und Führungslaufbahnen in der Automobilindustrie Das Laufbahnmodell der AUDI AG Susanne Cohrs Personalentwicklung bei der AUDI AG ist ein Prozess über das gesamte Berufsleben von der Berufsausbildung bis zum Ruhestand. Es besteht seit mehreren Jahren ein durchgängiges System der Personalentwicklung mit jährlichen Mitarbeitergesprächen zur Leistungsbeurteilung, Potenzialeinschätzung sowie zur Qualifizierungs- bzw. gezielten Entwicklungsplanung. Die Identifizierung und Förderung von Potenzialkandidaten erfolgt im Mehraugenprinzip mithilfe sogenannter vergleichender Durchsprachen innerhalb des jeweiligen Fachbereichs unter der Federführung des Personalwesens. Hierbei setzt man auf breite Zustimmung als Voraussetzung für den Einsatz in unterschiedlichen Organisationseinheiten eines Fachbereichs. 1 Gesamtüberblick: Das aktuelle Laufbahnsystem Grundsätzlich wird bei Audi zwischen Fach- und Führungslaufbahnen unterschieden, abhängig davon, ob jemand ausschließlich eine fachliche Aufgabenverantwortung oder disziplinarische Führungsverantwortung anstrebt. Da fachliche Expertise in einem technologiegetriebenen Unternehmen wie Audi stets hohe Bedeutung hat, ist diese bis heute auch eine wichtige Grundlage für die Weiterentwicklung. In der Regel basiert der erste Entwicklungsschritt in der beruflichen Laufbahn nach der Ausbildung und dem Eintritt ins Unternehmen auf fachlichen Kompetenzen und ist gekennzeichnet von der Aufgabenerweiterung innerhalb der Tätigkeit. Die Stufen einer Fachkarriere können in mehreren, aufeinander aufbauenden Fachfunktionen bis hin zum Fachreferenten oder sogar in den außertariflichen Bereich (AT) führen. Parallel dazu verläuft die Führungslaufbahn. Die Laufbahnen sind seit 2004 durchlässig und auf allen Laufbahnstufen gleichwertig, d. h. ein Wechsel ist möglich, sofern die Voraussetzungen für die Übernahme einer Führungsverantwortung (erfolgreiche -Teilnahme und Qualifizierung) erfüllt werden. Am Ende der tariflichen Entwicklung steht eine Entweder-oder-Entscheidung: Entwicklung in den außertariflichen Bereich oder in Richtung Management (der Unterschied wird später genauer erläutert). Die Entwicklung ins Management setzt auch in der Fachlaufbahn die erfolgreiche Teilnahme an einem speziellen Fach-Assessment-Center () und damit die erforderlichen Managementkompetenzen voraus. Dasselbe gilt für die 63

2 Best Practices und Erfahrungsberichte aus den Unternehmen Führungslaufbahn ins Management: Hier wird die Eignung im Führungs- geprüft. Während ein Leiter einer Organisationseinheit Verantwortung für die Mitarbeiter und Aufgaben trägt, bringen geschäftsbereichsübergreifend anerkannte und gefragte Experten ein strategisch unternehmensrelevantes bzw. innovatives Fachgebiet voran. Projektarbeit kennzeichnet beide Entwicklungswege, die grundsätzlich parallel bis ins Topmanagement führen können. Ein Wechsel in beide Richtungen bleibt möglich, wenn die erforderlichen Kompetenzen vorliegen. Fach TMK Führung OMK OMK Management Fachreferent/AT AT MK MK AT Leiter/AT Fachreferent Leiter/Tarif Tarif Referent Fachfunktionen z.b. Sachbearbeiter, Planer, Einkäufer, Facharbeiter Erste betriebliche Führungsebene Abb. 1: Die Fach- und die Führungslaufbahn bei Audi sind gleichwertig und durchlässig Im Folgenden sollen die jeweiligen Stufen der Fachlaufbahn näher betrachtet werden. Dabei wird die Führungslaufbahn zum Vergleich herangezogen, weil dies zum Verständnis des Gesamtzusammenhangs beiträgt. 64

3 Fach- und Führungslaufbahnen in der Automobilindustrie 2 Fachlaufbahn und Kompetenzentwicklung im Tarif Zur gezielten Kompetenzentwicklung werden die Anforderungen der jeweiligen Tätigkeiten in vier Kompetenzfeldern fachliche, soziale, individuelle und unternehmerische Kompetenzen beschrieben. Je nach Tätigkeit nehmen dabei die fachlichen Kompetenzen bis zu 80 Prozent des Umfangs ein. Dies ist in einem technologiegetriebenen Unternehmen zugleich Notwendigkeit und Anspruch, denn die fachlichen Kompetenzen sind hier Basis für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit. Mindestens 20 Prozent der Kompetenzen jedoch sollten überfachlich sein. Eine besondere Herausforderung ist es, jene strategisch relevanten Fachkompetenzen zu beschreiben, die in drei bis fünf Jahren erforderlich sein werden und einer vorausschauenden Qualifizierung bedürfen. Die Anforderungen bzw. Kompetenzen sind tätigkeitsbezogen mit Soll-Ausprägungen hinterlegt. Einmal jährlich im Mitarbeitergespräch vergleichen Führungskräfte und Mitarbeiter die persönlichen Kompetenzen mit dem Soll-Profil und legen gemeinsam den Qualifizierungsbedarf und geeignete Entwicklungsmaßnahmen fest. Dies können Seminare oder auch geeignete On-the-job-Maßnahmen sein, wie z. B. eine Hospitation in einer benachbarten Organisationseinheit oder eine Job Rotation. Ausgesprochene Know-how-Träger können als unternehmensinterne Referenten ihr Fachwissen tätigkeits- und praxisnah in kurzen Lerneinheiten weitervermitteln. Diese Aufgabe ist zugleich Job Enrichment und lässt sich im Rahmen der Fachlaufbahn künftig noch zum integralen PE-Baustein ausbauen. Zur gezielten Weiterentwicklung von Mitarbeitern innerhalb des Tarifs und um Mitarbeitern attraktive Entwicklungsperspektiven auf ausgewählte strategisch relevante Fach- und Führungsfunktionen aufzuzeigen startete 2006 das Projekt Entwicklungswege im Tarif. Für Schlüsselfunktionen werden erforderliche Voraussetzungen an die Qualifikation beschrieben und die nötigen Entwicklungsstationen festgelegt. Es entstehen konkrete Laufbahnen, die jedoch nicht starr festgeschrieben sind, sondern variable Tätigkeiten enthalten. Im Zusammenhang ergibt sich für jeden Bereich eine sogenannte Entwicklungslandkarte, die Führungskräfte dazu nutzen können, Mitarbeitern Entwicklungsmöglichkeiten transparent zu machen. Wie Abbildung 2 zeigt, steht dabei häufig die Fachlaufbahn im Tarif (hellgrau) im Vordergrund. Aktuelle Kennzahlen zeigen, dass bisher doppelt so viele Mitarbeiter in der Fachlaufbahn gefördert werden. Hier ergibt sich der Nachbesetzungsbedarf eben nicht nur aus altersbedingter Fluktuation, sondern auch durch den Zuwachs an Aufgaben und Tätigkeiten. In der Führungslaufbahn ist die Vakanz einer konkreten tariflichen Führungsfunktion Voraussetzung für die Stellenbesetzung. Orientiert am Nachbesetzungsbedarf der nächsten drei bis vier Jahre werden die besten Mitarbeiter identifiziert und je nach bereits vorhandener Erfahrung in einen drei- bis fünfjährigen Entwicklungskreis aufgenommen, in dem 65

4 Best Practices und Erfahrungsberichte aus den Unternehmen Startfunktionen Entwicklungsfunktionen Fertigungsfachkraft Gruppensprecher Entwicklungs- oder Zielfunktionen Zielfunktionen Automobilmechaniker Mechatroniker Frontloader Erste betriebl. Führungsebene (Meister) Leiter Tarif oder AT Produktprüfer Industriemechaniker Lackierer KVP Moderator Analyse Führung Lackspritzer Logistikfachkraft Fertigungsverfahrenbetreuer Feinblechner Lernstationsbeauftragter Co-Trainer Technischer Sachbearbeiter Planer Fachreferent Fach Kraftfahrzeug elektroniker Spezialfunktion Referent Trainingscenter Führungslaufbahn Industrieelektroniker Produktprüfer Serienplaner Fachlaufbahn Abb. 2: Entwicklungslandkarte (Tarif) am Beispiel Montage A3 sie Schritt für Schritt die für die Zielfunktion erforderlichen Tätigkeiten bzw. Entwicklungsstationen ausfüllen und sich damit zielgerichtet auf die Übernahme der neuen, in der Regel höherwertigen Aufgabe vorbereiten. Damit ist die tarifliche Fachlaufbahn ebenso systematisiert wie die Führungslaufbahn, und beide sind in die zugrundeliegenden jährlichen Personalentwicklungsprozesse integriert. 3 Außertarifliche Entwicklung als Alternative zur Managementlaufbahn Bis 2007 stellte die Managementlaufbahn die einzige Entwicklungsperspektive für Mitarbeiter im obersten Tarifbereich dar. Eine über das tarifliche Entgeltsystem hinausgehende marktgerechte außertarifliche Vergütung exzellenter Fachleute sollte jedoch auch neben dem Management gewährleistet werden. Daher wurde eine alternative außertarifliche Entwicklungsperspektive geschaffen, die über dem Tarif und neben dem Management angesiedelt ist, um ungewollte Fluktuation von herausragenden Fachexperten zu vermeiden. 66

5 Fach- und Führungslaufbahnen in der Automobilindustrie Zielgruppe sind Mitarbeiter, die grundsätzlich nicht für die Managementlaufbahn vorgesehen sind, aber insbesondere aufgrund ihrer besonderen Erfahrung, Kompetenz und Leistung sowie der Bedeutung ihrer Aufgabe für das Unternehmen dem Management vergleichbar vergütet und an das Unternehmen gebunden werden sollen. Der AT-Kreis bietet sowohl Fachreferenten als auch Leitern attraktive Entwicklungsperspektiven. Er wurde so bemessen, dass die besten 20 Prozent der tariflichen Leiter und Fachreferenten weiterentwickelt werden können. Dabei gilt jedoch bewusst nicht das Senioritätsprinzip. Durch eine gestufte Einführung über mehrere Jahre wird gewährleistet, dass der AT-Kreis nachhaltig zur Arbeitgeberattraktivität beiträgt. Die Auswahl der AT-Mitarbeiter findet im Rahmen der jährlichen Personalentwicklungsrunde unter Berücksichtigung der Anforderungen statt. Die folgende Abbildung 3 zeigt zugleich die darüber hinausreichenden Anforderungen an Manager mit Fachaufgaben, auf die im nächsten Teil detaillierter eingegangen wird. Die Attraktivität der außertariflichen Fachlaufbahn ist in hohem Maß davon abhängig, wie sehr das Entgeltsystem dem Management gleichwertig ist. Für die Grundlegende Anforderungen abgeschlossenes Hochschulstudium oder vergleichbare Berufsbiografie langjährige Berufserfahrung 8 Jahre geschäftsbereichsübergreifend anerkannter und gefragter Experte in einem strategisch unternehmensrelevanten/innovativen Fachgebiet und daher mit hohem Marktwert fundierte, tiefe, prozessübergreifende Fachkenntnisse auf neuestem Stand seines Fachgebiets hat bereits richtungsweisende, kundenorientierte und marktgerechte Lösungen für neuartige Problemstellungen entwickelt Fachreferenten außer Tarif langjährige Berufserfahrung 10 Jahre hat bereits umfangreiche Aufgabenverantwortung mit Handlungsspielraum wahrgenommen repräsentiert die Unternehmensexpertise in Entscheidungsgremien nach innen sowie nach außen Manager mit Fachaufgaben verantwortet die strategische Weiterentwicklung seiner Fachthemen im Geschäftsbereich hat weitreichende Entscheidungskompetenz für das verantwortete Aufgabenfeld prozessübergreifende Schnittstellenfunktion mind. innerhalb des Geschäftsbereichs steuert ggf. externe Kapazitäten/Lieferanten vernetzt Fachfunktionen im Unternehmen/Konzern und gibt sein Know-how aktiv weiter erstellt erforderliche Richtlinien und entwickelt Vorgehensweisen, implementiert diese und sorgt für unternehmensweite Nachhaltigkeit Abb. 3: Die Anforderungen an Fachreferenten AT und Manager mit Fachaufgaben unterscheiden sich 67