Appreciative Inquiry: eine Methode der Großgruppenmoderation

Transkript

1 Appreciative Inquiry: eine Methode der Großgruppenmoderation Am fand der unterfränkische Moderatorentag in Schwanberg statt. Die Teilnehmer (Schulentwicklungsmoderatoren aller Schularten) wurden dabei von Schulrat Rupert Kestler und Schulpsychologe Steffen Wüst mit einer Methode der Großgruppenmoderation vertraut gemacht: Appreciate Inquiry. Als Simulationsgrundlage diente die Anforderung von Schulentwicklungsmoderatoren durch eine Schule, die sich im Stadium der Zielvereinbarung im Anschluss an eine externe Evaluation befindet. Die Tagung war dementsprechend ein Wechselspiel zwischen Metaebene (Input zur Methode) und konkreter Übung, wobei praxisnahe, fiktive Evaluationsbefunde die Arbeitsgrundlage darstellten. Was ist AI? Was steckt hinter dem Begriff "Appreciative Inquiry"? Kurzinformation zur Methode: Appreciative Inquiry (wertschätzende Erkundung und Entwicklung) wurde Mitte der 80er Jahre von den Professoren David Cooperrider und Suresh Srivastva in den USA entwickelt. Übersetzt als "wertschätzendes Erkunden" fördert die Methode Appreciative Inquiry (Teilnehmerzahl ab 10) in Bildungseinrichtungen das

2 gezielte Suchen nach Potenziale in einem Kollegium, um sie bewusst zu entfalten und in den Alltagsprozess z. B. den Unterricht einer Schule zu integrieren. Im Mittelpunkt des Appreciative Inquiry-Prozesses stehen deshalb die erfolgreichen Geschichten der Bildungseinrichtung als Summe zahlreicher einzelner positiver Erfahrungen und Erlebnisse. Durchführ ung: Mittels eines Leitfadens führen die Teilnehmer untereinander Interviews, in denen sie ihre Stärken und beruflichen Erfolgserlebnisse erforschen. In Kleingruppen erzählt jeder Interviewer, welche Highlights er beim Befragen herausgefunden hat. Die besten Erlebnisse werden in Form von Anekdoten im Plenum präsentiert (Phase des Discovery ). Wieder in Kleingruppen knüpfen die Teilnehmer an die Wünsche und Ziele an, die die Erzählungen zum Ausdruck brachten, sie machen sich Vorstellungen von der Weiterentwicklung des Unternehmens und präsentieren diese Zukunftsbilder im Plenum ( Dreaming ). Anschließend brechen sie die Visionen herunter auf einzelne Aspekte wie Führung, Personal, Kultur, formulieren hierfür konkrete Zukunftsaussagen ( Design ) und planen Umsetzungsschritte ( Destiny ). Verfahren der Großgruppenmoderation in der Schulentwicklung Obwohl wir durch Schulqualitäts- und Schulentwicklungsforschung immer mehr Merkmale einer guten Schule und Verfahren zur Einleitung von Schulentwicklungsprozessen erhalten, sind die Fortschritte einer flächendeckenden Entwicklung "guter Schulen" eher ernüchternd. Holman und Devane stellen im Change Handbook" 60 verschiedene whole System change methods" vor, die sich zunächst aus dem Managementbereich entwickelt haben und die in den letzten Jahren Anwendung auf unterschiedlichste Bereiche - auch die Schulentwicklung - fanden. Unter Namen wie Future Search Conference, Open Space, Appreciative Inquiry, World Café usw. treten Großgruppenverfahren zwar in unterschiedlichen methodischen Akzentuierungen auf, weisen aber eine Reihe von gemeinsamen Prinzipien auf. Der zentrale Gedanke besteht darin, dass das

3 für den Wandel notwendige Wissen im jeweiligen Feld (also bei den Beteiligten) vorhanden ist. Durch den offenen Austausch werden das Wissen und die Erfahrung einer Vielzahl von Beteiligten miteinander vernetzt und schaffen so eine Ausgangsbasis für die Einleitung von wirksamen Schulentwicklungsprozessen. Während in der Anfangsphase klare Typen von Großgruppenmethoden zu unterscheiden waren, geht der Trend in Richtung eines anforderungsspezifisch zugeschnittenen Methodenmix. Im Zentrum steht die Anforderung, der jeweiligen Schule für deren Bewältigung aus dem Spektrum der Methoden diejenige Großgruppenintervention zu konfigurieren, die dem Anliegen am besten gerecht zu werden verspricht. So verbindet man z.b. im Rahmen pädagogischer Tage von Schulen, die einen ersten Startimpuls zur gemeinsamen Schulentwicklung wünschen, das traditionelle Konzept der Zukunftswerkstatt Robert Jungks, mit Elementen aus Appreciative Inquiry und Open Space. AI-Zirkel Wie ist der AI-Prozess methodisch aufgebaut? (4D-Zirkel, narrative und qualitative Methoden) AI hat einen Change-Management-Zyklus definiert, der als Orientierung für den gesamten Prozessablauf dient. Manchmal wird den 4 D ein fünftes Element hinzugefügt - das Decide" oder Define. So können auch 7DZirkel sinnvoll sein mit dancing & drumming am Ende ;-). Es ist und bleibt nur ein Modell und es sollte gerade so genutzt werden, wie es für die Kundschaft hilft. Das verändert den Grundgedanken des AI-Prozesses allerdings nicht. Ausgehend von einer konkreten und aktuellen Problembeschreibung, die Anlass für Veränderung ist, weist der AI-Zyklus 5 (im Original 4) Phasen auf: Decide: Zu Beginn muss das Thema, das Ziel, die Herausforderung für den Wandel definiert werden: Wohin wollen wir uns bewegen? Welches ist das Thema der Veränderung, das wir vereinbaren?

4 Discovery: Von diesem Thema ausgehend, wird erforscht, über welche Ressourcen die Organisation verfügt, um dieses Ziel zu erreichen: Was funktioniert bei uns gut? Worauf können wir uns stützen? Dream: Das Zukunftsbild, die Vision für dieses Thema oder Ziel gibt der Veränderung Kraft: Wie könnte es werden? Was wäre unser Traum? Design: Das Design ist ein realistischer Entwurf für die künftige Situation oder Organisation: Wie ist unser gemeinsames Bild von der konkreten Situation? Destiny (oder auch Delivery): Die Planung der Umsetzung und der ersten Schritte werden vorgenommen: Was tun wir zuerst? Was sollten wir noch lernen? Das AI - Interview im Schulbereich Der Fahrplan für das AI-Interview entstammt der Idee des Appreciative Inquiry ("wertschätzende Erkundung"), einer Großgruppenkonferenz, deren Philosophie auf der Idee beruht, an den Erfolgen der Organisation anzuknüpfen wird und nicht nach Problemen und deren Ursachen zu forschen. Vor oder zu Beginn der Veranstaltung setzen sich zwei Teilnehmer aus der Schulfamilie (hierarchieübergreifend) zusammen und interviewen sich gegenseitig. Dazu erhalten sie einen Interviewleitfaden, der von einer Planungsgruppe erstellt wird. Er folgt einem festen Grundmuster. 1. Standardfragen zur Wahrnehmung der Schule Hier fragen sich die Partner nach ihren ersten Erfahrungungen (Anfangszeit) in dieser Schule, nach einem besonderen Höhepunkt, einer Zeit, in der sie sich besonders wohl und lebendig fühlten, sich besonders einbringen und etwas gestalten konnten und schließlich danach, was sie an der Schule und an ihrer Arbeit besonders schätzen. 2. Spezielle Fragen zu den Kernthemen des Change-Prozesses Im zweiten Frageblock geht es um die Kernthemen des Change-Prozesses. Diese werden von der Schulleitung (evt. über die Steuergruppe) vorgegeben, entsprechend wird nach Erlebnissen gefragt, die positiv in Richtung der gewünschten Veränderung verlaufen sind. Also: wenn es bei dem gesamten Prozess um die Verbesserung der Kommunikation geht, lauten die Fragen: Gab es mal einen Fall, wo die Kommunikation besonders offen und glaubwürdig war? Was ist da genau abgelaufen? Was können wir

5 in Zukunft noch besser machen? Welche Maßnahmen könnten uns dabei helfen? etc. 3. Fragen zur allgemeinen Zukunft der Schule Im dritten Teil des bis zu zweistündigen Gespräches malen sich die beiden Partner die Zukunft der Schule aus. Dabei geht es um Fragen nach den Schlüsselfaktoren, die der Schule Kraft geben. Gefragt wird z.b. welche drei Dinge jemand tun würde, um den Erfolg der Schule nachhaltig zu steigern, wenn er denn freie Hand hätte. Und schließlich wird auch die Frage nach der Vision gestellt, wie denn die Schule sich im Jahre... verändert hat, wenn man über die kühnsten Träume hinaus erfolgreich wäre. Wichtige Spielregeln für das AI-Interview: Konzentrieren Sie sich ganz auf den Partner und lassen Sie ihn in Ruhe seine Geschichten zu Ende erzählen. Bewerten Sie nicht die Aussagen Ihre Interviewpartners. Schreiben Sie mit und achten Sie auf gute Zitate. Seien Sie neugierig auf seine Erfahrungen, Gedanken und Gefühle. Lassen Sie Ihrem Partner genügend Zeit zum Nachdenken. Es ist in Ordnung, wenn Ihr Partner auf eine der Frage nicht antworten möchte Die Ergebnisse werden sodann in Kleingruppen ausgewertet, die schönsten Geschichten und Zitate gesammelt und im Plenum vorgestellt. (nach Matthias zur Bonsen: Erfolge erfragen, managerseminare 5/2002, S. 72) Vision (dream) In der zweiten Phase entwickeln die Teilnehmer Visionen für den untersuchten Bereich und sein Umfeld (z.b. für die Schule, den Unterricht usw.). Die Visionen haben je nach Zielsetzung einen Zeithorizont von 5 bis 25 Jahren. Diese Visionen werden aus den Erfolgen und den "Träumen" (quiet dreams) aus den Interviews und dem anschließend entwickelten "Wertvollen Kern" (core) des Kollegiums abgeleitet. Da alle spüren, dass ihre Visionen durchaus Realität werden können, entsteht Aufbruchstimmung und Zuversicht. Die Teilnehmer drücken ihre Wünsche und Sehnsüchte lebendig in Form von Collagen, Bildern oder Sketchen aus. Alle Möglichkeiten der Visionsarbeit können mit Hilfe kreativer Materialen ausgeschöpft werden. Nach einer Pause (bei mehrtägigen AI-Summits) gilt es, die Visionen weiter zu konkretisieren und eine Vorstellung davon zu gewinnen, wie diese im Alltag konkret wirken.

6 Die Teilnehmer bilden je nach Interesse Gruppen (Formate wie open space oder world café sind hier möglich), um Schule neu zu entwerfen. Für diese Arbeitsphase bieten sich danzheitliche Modelle an (z.b. EFQM - European Foundation for Quality Management). Das Formulieren von Zukunftsaussagen erweist sich immer wieder als besonders inspirierende Methode. Diese Aussagen sind persönlich formuliert ("wir") und in der Gegenwartsform ausgedrückt, als wären alte Visionen bereits Realität. Die präzise Formulierung der Zukunftsaussagen nimmt viel Zeit in Anspruch. Zur Beschreibung einer Vision können andere Methoden dienen, etwa die Beschreibung mittels "7 Eigenschaftswörtern". Kernthemen (design) Umsetzung (destiny) Die Teilnehmer rufen sich die Bilder ihrer konkreten Visionen in Erinnerung. Anschließend finden sie sich ihrem Interesse oder ihrer Kompetenz entsprechenden Gruppen zusammen, um diese Bilder zu verwirklichen. Es kann sich als sinnvoll erweisen, die Gruppenformation der vorigen Phasen beizubehalten. Jetzt erarbeitet jede Gruppe erste Schritte für die Umsetzung und plant die Ressourcen ein. Tools aus dem Projekmanagement und Werkzeuge (z.b. ZAKK - Zielorientierte Aktive Kooperative Kleingruppenarbeit) unterstützen in dieser Phase. Ein zweiter wichtiger Schritt ist die Entwicklung einer wertschätzenden Umsetzungskultur. Die Projektgruppen stellen sich zu diesem Zweck Fragen: "Wie kommunizieren und feiern wir unsere Teilerfolge?", "Woraus schöpfen wir Kraft, um schwierige Phasen zu meistern und dranzubleiben?", "Wie können wir unseren Fortschritt messen?", "Welche Unterstützung benötigen wir und

7 welche Hilfestellung können wir anderen geben?". Die für die Umsetzung erforderlichen Ressourcen können dann in Form einer Börse getauscht werden. Zum Schluss überlegen die Projektgruppen oder alle Teilnehmer gemeinsam, wie die Teilnehmer sich für ihren Einsatz in den AI-Phasen belohnen und wann, bzw. wie sie ihr erstes gutes Ergebnisse (1. Schritt) feiern werden. (Dieser Beitrag basiert auf Materialien, welche von Rupert Kestler zur Verfügung gestellt wurden)