VL Organisationspsychologie

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1 Institut für Psychologie Organisations- und Wirtschaftspsychologie Prof. Dr. Bertolt Meyer VL Organisationspsychologie 9.: Konflikte in Organisationen

2 Irgendein Beispiel für Konflikt 2

3 Konflikte: Definition und Ansätze Definition: Der Begriff des sozialen Konflikts umfasst das aversive Erleben von Unvereinbarkeit im Miteinander zweier Parteien und sämtliche Reaktionen dieser Parteien auf die erlebte Unvereinbarkeit. Organisationspsychologische Konfliktforschung umfasst zwei Bereiche: Deskriptive Ansätze: Konflikte beschreiben und ordnen Erklärende Ansätze: Prozesse der Konfliktaustragung und Folgen sozialer Konflikte 3

4 Konfliktgegenstände (1/2) Aufgabenkonflikte basieren auf einer erlebten Unvereinbarkeit, die die Bearbeitung einer gemeinsamen Aufgabe direkt betrifft. Sie werden nochmals in Beurteilungskonflikte (task conflicts) und Prozesskonflikte (process conflicts) untergliedert. Beurteilungskonflikte (task conflicts) beruhen darauf, dass Ziele und andere Vorgaben, Randbedingungen oder (Zwischen-)Ergebnisse unterschiedlich interpretiert und beurteilt werden. Prozesskonflikte (process conflicts) betreffen den organisatorischen Aspekt der Zusammenarbeit: Wer macht was? Wer ist wofu r verantwortlich? Wer darf wann auf welche Ressourcen zurückgreifen? 4

5 Konfliktgegenstände (2/2) Beziehungskonflikte ( relationship conflicts ) haben nichts mit der gemeinsamen Aufgabe zu tun. Hier sind die Differenzen eher persönlicher Natur; es geht um unterschiedliche Temperamente oder allgemeine Werthaltungen, Stilfragen des Miteinanders etc. 5

6 Soziale Konflikte in Gruppen 6

7 Verteilungskonflikte Verteilungskonflikt: Konflikt der wegen Ansprüche mehrerer Parteien an begrenzte Ressourcen, die sich nicht gleichermaßen befriedigen lassen, entsteht 7

8 Welchen Konflikt sehen Sie hier? code: padqy 8

9 Eskalation Konflikttypen lassen sich nur schwer auseinander halten: Taktisches Verhalten: Stellvertreterkonflikte um Dinge, um die es eigentlich nicht geht Oft eskalieren Meinungsverschiedenheiten zu emotional aufgeladenen Beziehungskonflikten (de Wit, Greer & Jehn, 2012, S. 372) 9

10 Klassische Klassifikation der Verhaltensweisen im Konflikt (Van de Vliert & Janssen, 2001) Vermeiden bzw. Untätigkeit: Sich zurückziehen, ignorieren, darauf hoffen, dass sich die Sache von selbst erledigen wird etc. Sichanpassen bzw. Nachgeben: Den Forderungen des Kontrahenten nachkommen, einseitige Zugeständnisse machen, sich unterordnen, etc. Kompromisseschließen: Schrittweise die eigenen Forderungen reduzieren und den Verhandlungspartner drängen, dasselbe zu tun, Zugeständnisse erwidern, eine 50:50-Vereinbarung anstreben etc. Problemlösen bzw. Integrieren: Kreativ nach Lösungen suchen, die geeignet sind, allen Seiten maximale Erträge zu bescheren Kämpfen bzw. Sichdurchsetzen: Mit Bestrafung oder Rückzug drohen, sich auf unveränderliche Positionen festlegen, die Gegenseite falsch oder unvollständig informieren, Intrigen anzetteln, Koalitionen schmieden etc. 10

11 Ergänzende, neuere Klassifikation des Konfliktverhaltens (Van de Vliert & Janssen, 2001) 11

12 Erklärende Ansätze: Konfliktverlauf Zwei Gruppen von Ansätzen zur Erklärung des Verlaufs sozialer Konflikte: Strukturorientierte Ansätze: Stabile Randbedingungen von Konflikten: Organisationsstruktur Persönlichkeitsmerkmale der Kontrahenten Prozessorientierte Ansätze: Fokus auf die interaktionale Dynamik des Konfliktverlaufs Zentrales Thema: Eskalation von Konflikten (ihre Intensivierung über die Zeit) 12

13 Stufenmodell der Eskalation nach Glasl (1999) Glasl, F. (2009). Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater (9. Aufl.). Bern: Haupt. 13

14 Eskalation Vergeltung: Häufigste Form der Eskalation: Bestrafung der Gegenseitige Umso wahrscheinlicher, je mehr der Gegenseite unterstellt wird, sich absichtlich falsch verhalten zu haben (Attributionsprozesse) Typisch: Wechselseitige Kausalitätsumkehr: Beide Parteien interpretieren das eigene Verhalten nur als Reaktion auf das absichtlich boshafte Verhalten der Gegenseite Soziale Ausweitung 14

15 Verbindung von Struktur- und Prozesstheoretischen Ansätzen: Die Soziale Interdependenztheorie (Deutsch, 1973) Definition: Die soziale Interdependenztheorie postuliert, dass das Verhalten der Konfliktparteien von der erlebten wechselseitigen Abhängigkeit (Interdependenz) ihrer Ziele beeinflusst wird. Sind die Ziele gleichsinnig (positiv interdependent), so ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass der Konflikt friedlich und konstruktiv beigelegt werden kann. Sind die Ziele der Parteien gegensätzlich (negativ interdependent), so ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass der Konflikt feindschaftlich und eskalierend ausgetragen wird. 15

16 Die Soziale Interdependenztheorie Strukturorientierter Aspekt: Positive vs. Negative Interdependenz ( Nullsummenspiel ) Prozessorientierter Aspekt: Wahrgenommene Interdependenz setzt Interaktionsprozesse in Gang, in welchen die Parteien zunehmend reziprok aufeinander reagieren: Kooperatives Verhalten wird durch kooperatives Verhalten beantwortet, kompetitives Verhalten provoziert kompetitives Verhalten. In der Regel verfügen die Mitglieder einer Arbeitsgruppe sowohl über positiv interdependente als auch über negativ interdependente Ziele. Relative Stärke der erlebten positiven und negativen Interdependenzbeziehungen entscheidend. 16

17 Dual-Concern-Modell Definition: Das sog. Dual-Concern-Modell (Pruitt & Carnevale, 1993; Rubin, Pruitt & Kim, 1994) postuliert, dass das Verhalten der Parteien im Kontext eines sozialen Konflikts durch zwei Motive bestimmt werde, durch ein als Eigeninteresse bezeichnetes Selbstbehauptungsmotiv und ein als Fremdinteresse bezeichnetes Unterstützungs- oder Kooperationsmotiv. Aus den unterschiedlichen Kombinationen von Eigen- und Fremdinteresse resultieren fünf typische Verhaltensweisen im Konfliktverlauf: Vermeiden, Sichanpassen, Kompromisseschließen, Problemlösen und Kämpfen. 17

18 Dual-Concern-Modell Die Ausprägungsgrade des Eigen- und des Fremdinteresses bestimmen die Wahl des Konfliktverhaltens Dabei werden fünf prototypische Verhaltensstrategien unterschieden 18

19 Kognitive Prozesse Conflict framing: Die Art und Weise, wie ein Konflikt wahrgenommen wird (Pinkley, 1990) Conflict Frame: Individuelle Wahrnehmungsorientierung, die Informationssuche und verarbeitung sowie die Aktivierung relevanter Gedächtnisinhalte beeinflusst und auf diese Weise eine handlungsleitende Wirkung entfaltet Emotional vs. intellektuell: Emotionale Orientierung: Fokus auf Emotionen (Ärger, Eifersucht, Furcht etc.), die den Konflikt begleiten; Intellektueller Orientierung: Fokus auf das Verhalten und die Verhaltenskonsequenzen Kooperativ vs. kompetitiv: Kooperative Orientierung: Fokus auf Möglichkeiten, die Erträge beider Parteien zu maximieren; Kompetitiven Orientierung: Fokus auf Konflikt als Nullsummenspiel Beziehungsorientiert vs. sachorientiert: Beziehungsorientierung: Fokus auf guter Beziehung zur Gegenseite; Sachorientierung: Fokus auf materiellen Aspekten des Konflikts 19

20 Urteilsverzerrende Voreinstellungen (Biases) Anker-Effekte: Von einem Initial gesetzten Ankerpunkt (z.b. Gehalt des Kollegen bei Gehaltsverhandlung) wird nur wenig abgewichen Fixed-Pie-Überzeugung: Gefühl, dass die Gewinne der eigenen Partei Verluste für die Gegenseite bedeuten führt zu stark wettbewerbsorientiertem, wenig flexiblem Verhalten Reaktive Abwertung: Automatische Tendenz, die Zugeständnisse oder Lösungsvorschläge der Gegenseite abzuwerten, ohne ihr integratives, d. h. ihr beiderseitig günstige Verhandlungsergebnisse ermöglichendes Potenzial zu erkennen 20

21 Konfliktfolgen: Wohlbefinden und Arbeitszufriedenheit Spector und Jex (1998): Metaanalyse zu Auswirkungen der erlebten Konfliktintensität: Ängstlichkeit ρ = -.36 Depression ρ = -.38 Frustration ρ = -.32 Arbeitszufriedenheit ρ = -.32 Psychosomatische Beschwerden ρ = -.26 Spector, Chen und O Connell (2006): Ängstlichkeit/Frustration r = -.35 Beschwerden r = -.38 De Dreu und Weingart (2011): Zufriedenheit ρ = -.26 (Aufgabenkonflikte) ρ = -.54 (Beziehungskonflikte) 21

22 Konfliktfolgen: Wohlbefinden und Arbeitszufriedenheit 22

23 Konfliktfolgen: Leistung von Teams und Arbeitsgruppen De Dreu und Weingart (2003): ρ = -.23 (Aufgabenkonflikte), ρ = -.22 (Beziehungskonflikte) Aber: Beurteilungskonflikte (task conflict) können auch einen positiven Einfluss auf die Teamleistung haben Insgesamt scheint der Einfluss von Konflikten auf die Gruppenleistung von diversen moderierenden Größen abhängig zu sein 23

24 Conflict-Outcome Moderated Model (Jehn & Bendersky, 2003): Moderatoren zwischen Konflikt und Leistung Diversität Interdependenz der Gruppenmitglieder Konflikt Teamleistung Gruppennormen Aufgabenkomplexität Konfliktmanagementstrategie Interpersonale Affektivität 24

25 Präskriptive Ansätze zur Konfliktvermeidung: Verhandeln Definition: Verhandeln meint die Beilegung eines Konflikts durch den Austausch von Vorschlägen und Gegenvorschlägen mit dem Ziel, eine Vereinbarung zu finden, die von allen Seiten akzeptiert werden kann. Nehmen die Verhandlungspartner die Unterstützung einer neutralen Partei in Anspruch, so lässt sich von Mediation sprechen (Montada & Kals, 2007). Der allparteiliche Mediator steuert den Kommunikations- und Verhandlungsprozess mit dem Ziel, eine allseits zufriedenstellende Konfliktlösung herbeizuführen; die Entscheidungsmacht verbleibt bei den Konfliktparteien. 25

26 Verhandlungstechniken In der Literatur werden zwei Gruppen von Verhandlungstechniken unterschieden: Integrative Techniken zielen darauf ab, die Menge der aufteilbaren Werte oder Ressourcen zu vergrößern und somit Win-win-Lösungen zu ermöglichen, bspw. durch Entbündelung Distributive Techniken verfolgen das Ziel, Werte oder Ressourcen zu beanspruchen und möglichst viel von dem zu bekommen, was auf dem Verhandlungstisch liegt 26

27 Zusammenfassung 1/2 Soziale Konflikte bezeichnen das spannungsvolle Erleben einer Unvereinbarkeit der Überzeugungen oder Interessen mindestens zweier Parteien und sämtliche Aktivitäten, die sich daraus ergeben Deskriptive Ansätze der Konfliktforschung versuchen, die Erscheinungsformen sozialer Konflikte systematisierend zu beschreiben Konfliktgegenstände: Aufgabenkonflikte (Beurteilungskonflikte und Prozesskonflikte) und Beziehungskonflikte Konfliktverhalten: Vermeiden, Sichanpassen, Kompromisseschließen, Problemlösen und Kämpfen/Sichdurchsetzen Erklärende Ansätze beschreiben den Zusammenhang zwischen Entstehungsund Verlaufsbedingungen, Konfliktverhalten und Auswirkungen Soziale Interdependenztheorie: Beschreibt das Konfliktverhalten als Funktion der positiven oder negativen wechselseitigen Abhängigkeit von Zielen 27

28 Zusammenfassung 2/2 Dual-Concern-Modell: Verhalten im Kontext sozialer Konflikte ist durch zwei Motive bestimmt: ein Selbstbehauptungsmotiv (Eigeninteresse) und ein Unterstützung- oder Kooperationsmotiv (Fremdinteresse) Beziehungskonflikte, Beurteilungs- und Prozesskonflikte reduzieren Zufriedenheit und Wohlbefinden betroffener Mitarbeiter Die Leistung von Arbeitsgruppen wird durch Beziehungs- und Prozesskonflikte, nicht jedoch durch Beurteilungskonflikte beeinträchtigt Präskriptive Ansätze formulieren Handlungsempfehlungen zur Konfliktvermeidung und zur Konfliktbeilegung. Ziel integrativer Verhandlungstechniken ist es, Werte zu schaffen bzw. aufteilbare Ressourcen zu maximieren und Lösungen zu ermöglichen, die die Vorteile oder Erträge aller Parteien maximieren (Win-win-Lösungen) Ziel distributiver Verhandlungstechniken ist es, Werte bzw. aufteilbare Ressourcen zu beanspruchen und eine möglichst günstige Vereinbarung im Sinne der eigenen Interessen zu erzielen 28

29 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Prüfungsliteratur zur heutigen VL: Solga, M. (2014). Teamarbeit. In F.W. Nerdinger, G. Blickle & N. Schaper (Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie (3. Aufl., S x). Berlin: Springer. doi: / _8 29