Diakonische Unternehmenskultur zwischen Zentrum und Fläche Karl Schulz, Vorstand Rummelsberger Diakonie
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- Holger Lars Berg
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1 Rummelsberger Diakonie 8. November 2016 I Seite 1 Diakonische Unternehmenskultur zwischen Zentrum und Fläche Karl Schulz, Vorstand Rummelsberger Diakonie
2 Rummelsberger Diakonie 8. November 2016 I Seite 2 Aufbau der Rummelsberger Diakonie
3 Rummelsberger Diakonie 8. November 2016 I Seite 3 Die Rummelsberger Diakonie in Zahlen Mitarbeitende 418 Menschen in Ausbildung 976 Ehrenamtliche 247 Einrichtungen in 66 Städten/Gemeinden in 30 Landkreisen in allen 7 bayerischen Bezirken
4 Rummelsberger Diakonie 8. November 2016 I Seite 4 Regionalisierung und Organisationsentwicklung - Auswirkungen auf die Unternehmenskultur
5 Rummelsberger Diakonie 8. November 2016 I Seite 5 Gliederung 1. Aktuelle Herausforderungen und Chancen 2. Strukturelle Veränderungen 3. Unsere Unternehmenskultur
6 Rummelsberger Diakonie 8. November 2016 I Seite 6 Aktuelle Herausforderungen und Chancen
7 Rummelsberger Diakonie 8. November 2016 I Seite 7 PSG I, II und III Sozialraumorientierung Bundesteilhabegesetz Fachkräftebedarf Große Lösung Demografischer Wandel Arbeit 4.0 Digitalisierung Die Zukunft soll man nicht voraussehen wollen, sondern möglich machen. (Antoine de Saint-Exupéry)
8 Rummelsberger Diakonie 8. November 2016 I Seite 8 Aktuelle Herausforderungen und Chancen I. Veränderte Bedarfs- und Finanzstrukturen II. Zunehmende Individualisierung und Komplexität der Leistungsangebote III. Veränderung der Arbeitsgesellschaft Neue Leistungsangebote, flexible Konzepte im Bereich Bauwesen/ Organisation/Fachlichkeit, strategische Allianzen, Stärkung von Markenbildung, Marketing, Mentalitätswechsel, ambulante Lösungen, Personalentwicklung, technische und organisatorische Innovationen, Integration von Mitarbeitenden mit Migrationshintergrund, Arbeit 4.0
9 Rummelsberger Diakonie 8. November 2016 I Seite 9 Strukturelle Veränderungen
10 Rummelsberger Diakonie 8. November 2016 I Seite 10 Der Gesamtprozess der Rummelsberger Diakonie Vom Verein zur Holding Neue Organisationsstruktur der RDB Umsetzung der Regionalisierung in der RDA und der RDJ ff
11 Rummelsberger Diakonie 8. November 2016 I Seite 11 Die Organisationsentwicklung der RDB Phase 1 ( ) - Prüfung und Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation - Aufbau eines bayernweit organisierten ambulant unterstützten Wohnens - Vorbereitung des Case Managements - Entscheidung, das neue fachliche Konzept gleichzeitig zur Veränderung der Aufbau- und Anlauforganisation einzuführen ( Big Bang )
12 Rummelsberger Diakonie 8. November 2016 I Seite 12 Die Organisationsentwicklung der RDB Phase 2 ( ) - Durchführen von 9 zweitägigen Assessments zum Einsetzen neuer Wohnbereichsleitungen (WBL); Besetzung der Stellen - Verabschiedung und Einführung des fachlichen Konzeptes mit der Teilhabeplanung und dem Case Management - Kirchengerichtliche Absicherung der WBL Vergütung - Abstimmung der Funktionsstellen mit der Heimaufsicht (FQA) - Umfangreiche Bildungsmaßnahmen für Mitarbeitende zum fachlichen Konzept - Visualisierung des Case Managements durch eine Werbekampagne ("ICH KANN")
13 Rummelsberger Diakonie 8. November 2016 I Seite 13 Auswirkungen - Betroffene und Angehörige erleben Case Management als Gewinn - Bei Übernahme der neu gestalteten Rolle der WBL wachsen Mitarbeitende und übernehmen Verantwortung - Breite fachliche Diskussion auf allen Ebenen steigert die Qualität - Junge Mitarbeitende interessieren sich für den Arbeitgeber (Imagewandel) - Modell der Teilhabeplanung wird zur Referenz für Mittelfranken Prozess wird zum Modell für die gesamte Rummelsberger Diakonie
14 Rummelsberger Diakonie 8. November 2016 I Seite 14 Grundprinzipien der Organisationsstruktur - regionales/sozialräumliches Denken - Matrixorganisation Die Störung der systemimmanenten Behäbigkeit eines großen Sozialunternehmens ist in der neuen Organisationsform zum Prinzip geworden.
15 Rummelsberger Diakonie 8. November 2016 I Seite 15 Unsere Unternehmenskultur
16 Rummelsberger Diakonie 8. November 2016 I Seite 16 Die 8 wichtigsten kulturellen Merkmale erfolgreicher Unternehmen Primat des Handelns Nähe zum Kunden Freiraum für Unternehmertum Produktivität durch Menschen Sichtbar gelebtes Wertesystem Bindung an das angestammte Geschäft Einfacher, flexibler Aufbau Straff-lockere Führung Quelle: Peters und Waterman (1983)
17 Rummelsberger Diakonie 8. November 2016 I Seite 17 Auswirkungen auf die Unternehmenskultur Primat des Handelns: Entscheidungen werden, soweit irgend möglich, von den Verantwortlichen vor Ort getroffen. Nähe zum Kunden: Die Regionalisierung und Vernetzung über die Handlungsfelder hinweg ermöglicht eine zeitnahe und passgenaue Unterstützung der Menschen. Freiraum für Unternehmertum: Alle Handelnden müssen sich als Unternehmer und nicht als Unterlasser verstehen. Produktivität durch Menschen: Die Qualität der Dienstleistungen hängt von der Fachlichkeit der Mitarbeiter ab. Diese müssen sich weiterentwickeln können.
18 Rummelsberger Diakonie 8. November 2016 I Seite 18 Auswirkungen auf die Unternehmenskultur Sichtbar gelebtes Wertesystem: Das diakonische Wertesystem wird dann sichtbar, wenn es alle Handelnden an sich erfahren und einfordern können (Führungsgrundsätze). Bindung an das angestammte Geschäft: Das aktuelle Geschäftsmodell und die Angebote müssen kontinuierlich hinterfragt werden. Einfacher, flexibler Aufbau: Die Arbeitsstruktur muss sich immer wieder verändern und anpassen. Je kompetenter die Verantwortlichen vor Ort sind, desto einfacher kann der Unternehmensaufbau sein. Straff-lockere Führung: Den Handelnden wird Vertrauen in ihr Handeln entgegengebracht. Das Ziel wird überprüft, Fehler sind Lernchancen.
19 Rummelsberger Diakonie 8. November 2016 I Seite 19 Fazit Diakonische Unternehmenskultur muss klassische diakonische Werte in z.t. widersprüchlichen Marktgegebenheiten leben. Das erfordert Mut und Vertrauen in sich und die Anderen.
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