3 Psychologische Grundlagen der Führung, Zusammenarbeit + Kommunikation F 251

Transkript

1 FK befinden sich je nach Ebene in einem permanenten Spannungsfeld. Sie müssen die Interessen des Unternehmens wahren und gleichzeitig die Interessen der MA beachten. Sie sind verantwortlich für die Einhaltung der ökonomischen Ziele und der sozialen Ziele des Unternehmens. Darüber hinaus beschäftigen sie sich mit den Themen der Internationalisierung, Globalisierung, KVP, Qualitätsmanagement etc.. Sie müssen Weisungen empfangen und gleichzeitig Weisungen geben. Die FK ist dem MA gegenüber weisungsbefugt und vertritt die Interessen der MA. Die Verhaltensgrundsätze für die FK können sich aus den Anforderungen und Aufgaben ergeben. Dennoch sollten in einem Unternehmen Verhaltensgrundsätze für FK vorhanden sein. Ein nicht adäquates Führungsverhalten der FK führt zu wirtschaftlichen und sozialen Einbußen bzw. Defiziten. Daher muss die FK gewisse Eigenschaften mitbringen und einbringen, um erfolgreich führen zu können. Sie kann Autorität verliehen bekommen ( Amtsautorität ) oder im Laufe des Lebens erwerben. Die Überprüfung und Entwicklung der eigenen Führungsfähigkeit steht dabei im Vordergrund. Abgleich Eigenbild / Fremdbild (360 Grad Feedback). Führt eine Führungskraft ausschließlich über seine Autorität läuft es häufig auf einen autoritären Führungsstil hinaus. Die Autorität muss hier durch fachliche und persönliche Autorität ergänzt werden. Diese Verbindungen ergeben dann die Vorbildfunktion einer FK. Erst mit der Kombination aus Verantwortungsübernahme, inklusive der fachlichen, persönlichen und verliehenen Autorität ist die FK in der Lage, die Aufgaben zu erfüllen. Zusammenhang FK MA ---Verhalten und Eigenschaften Die FK hat Anlagen, Erfahrungen, Fachkompetenz, Sozialkompetenz, Methodenkompetenz etc. Der MA hat Anlagen, Erwartungen, Erfahrungen, ist evtl. in einer Gruppenstruktur eingebunden, es gibt ein Gruppenziel, es gibt formelle und informelle Gruppen 1

2 Kommunikationstheorie Psychologie der Kommunikation Friedemann Schulz von Thun Die Sprache / Kommunikation ist die Quelle aller Missverständnisse. Unsere Kommunikation verändert sich. Das was vor Jahren galt, ist heute nicht mehr aktuell. Nun reden Sie doch nicht so ein dummes Zeug ALT! Ich bin nicht ganz sicher, ob ich Ihnen in allen Punkten zustimmen kann NEU! Der Grundvorgang der zwischenmenschlichen Kommunikation ist schnell beschrieben. Da ist ein SENDER, der etwas mitteilen möchte. Er verschlüsselt sein Anliegen in erkennbare Zeichen. Das was er von sich gibt nennen wir allgemein NACHRICHT. Dem EMPFÄNGER obliegt es dieses wahrnehmbare Gebilde zu entschlüsseln. In der Regel stimmen gesendete und empfangene Nachrichten leidlich überein, so dass eine Verständigung stattgefunden hat. Häufig machen Sender und Empfänger von der Möglichkeit Gebrauch, die Güte der Verständigung zu überprüfen. Dadurch, dass der Empfänger zurückmeldet, wie er die Nachricht entschlüsselt hat, wie sie bei ihm angekommen ist und was es bei ihm angerichtet hat, kann der Sender halbwegs überprüfen, ob seine Sende Absicht mit dem Empfängerresultat übereinstimmt. Eine solche Rückmeldung heißt FEEDBACK. Es gibt die 4 Ebenen einer Kommunikation. Beispiel: Du, da vorne ist grün Fährst Du oder fahre ich? Sachebene / Sachinhalt ( Worüber ich informiere ): Die Nachricht enthält eine Sachinformation. Die Ampel steht auf grün. Selbstoffenbarungsebene ( Was ich von mir selbst kundgebe ) ICH Ebene In jeder Nachricht stecken nicht nur Informationen über die mitgeteilten Sachinhalte, sondern auch Informationen über die Person des Senders. Der Sender ist offenbar deutschsprachig, farbtüchtig, er ist wach und innerlich dabei. Er kann es eilig haben und daher steckt in jeder Nachricht eine Selbstoffenbarung. 2

3 Beziehungsebene ( Was ich von Dir halte und wie wir zueinander stehen ) DU Ebene und WIR Ebene Aus der Nachricht geht hervor, wie der Sender zum Empfänger steht, was er von ihm hält. Oft zeigt sich dies in der gewählten Formulierung, im Tonfall und anderen nichtsprachlichen Begleitsignalen. Für diese Seite der Nachricht hat der Empfänger ein besonders empfindliches Ohr; denn hier fühlt er sich als Person in bestimmter Weise behandelt (oder misshandelt). Im Bespiel gibt er denn Hinweis zu erkennen, dass er seiner Frau nicht recht zutraut, ohne seine Hilfe den Wagen optimal zu fahren. Die Erwiderung erfolgt durch wer fährt und sie fühlt sich bevormundet. Ihre Ablehnung richte sich nicht gegen den Sachinhalt (dem wird sie zustimmen) sondern gegen die empfangene Beziehungsbotschaft. Eine Nachricht senden bedeutet auch immer, zu dem Angesprochenen eine bestimmte Art von Beziehung auszudrücken. (Wertschätzung, Respekt) Hier sind zwei Arten von Botschaften versammelt: Was hält der Sender vom Empfänger und wie er ihn sieht. Zum anderen enthält die Beziehungsebene auch eine Botschaft darüber, wie der Sender die Beziehung zwischen sich und dem Empfänger sieht. (so stehen wir zueinander). Wir erleben darüber hinaus immer wieder, dass ein kräftezehrendes Tauziehen um die Definition einzelner Begrifflichkeiten entsteht. Appellebene (Wozu Ich Dich veranlassen möchte) Kaum etwas wir einfach nur so gesagt. Fast alle Nachrichten haben die Funktion, auf den Empfänger Einfluss zu nehmen. Gib Gas, dann schaffen wir es noch bei grün Die Nachricht dient auch dazu den Empfänger zu veranlassen bestimmte Dinge zu tun oder zu unterlassen, zu denken oder zu fühlen. Dieser Versuch Einfluss zu nehmen, kann offen oder versteckt sein (Manipulation, durch Auslösung von Bewunderung oder Hilfsbereitschaft). Der Appellaspekt ist vom Beziehungsaspekt zu unterscheiden, denn mit dem gleichen Appell können sich ganz unterschiedliche Beziehungsbotschaften verbinden. Im Bespiel kann die Frau den Appell vernünftig finden, aber empfindlich auf die Bevormundung reagieren. Oder umgekehrt könnte sie den Appell für unvernünftig halten ( ich fahre nicht schneller ) aber es ganz in Ordnung finden, dass der Mann in dieser Weise Vorschläge zur Fahrweise macht. Ursachenforschung und Nachfragen sind häufig die Schlüssel für erfolgreiche Kommunikation. Das Wissen um das Vorhandensein der unterschiedlichen Kompetenzen ist elementar. Partizipation (an etwas teilnehmen/teilhaben) ist der heutige Schlüsselbegriff. Dabei wird Delegation by Objectives / Delegation im Allgemeinen / Übertragen von Verantwortung zu einem wichtigen Bestandteil der aktiven Führungsarbeit. Vertrauen in die Fähigkeiten der MA. Delegation Führen mit Zielvereinbarungen Vorhandene Qualitätszirkel BVW Teamarbeit Projektmanagement 3

4 Glaubwürdiges und berechenbares Führungsverhalten ist die Grundlage erfolgreicher Führungsarbeit. Meine Wirkung als Führungskraft und was macht eine erfolgreiche Führungskraft aus? Die FK muss sich darüber im Klaren sein welches Verhalten sich bei den MA motivierend oder demotivierend auswirkt. INTRINISISCHE Motivation und EXTRINISISCHE Motivation und mit Kenntnissen der Maslowschen Bedürfnispyramide. Über diese unterschiedlichen Motivationsarten soll die FK Bescheid wissen um konstruktive und aktive Führungsarbeit durchführen zu können. Zusätzliche Möglichkeiten der MA Motivation MA Gespräche (Motive erkennen/wecken) Anreize bieten Bestätigung und Anerkennung Kritik und Beurteilung Information und Arbeitsplatzgestaltung Optimale Arbeitsabläufe und mittel Vertrauen durch Verständigung schaffen TEAMARBEIT Ein Team ist eine nach außen abgegrenzte, organisatorische Einheit, die zur Aufgabenerfüllung aus geeigneten MA zusammengesetzt wird. Die Teams können sich entweder auf Dauer oder für eine bestimmte Zeit bilden. (Leistungseinheit) Sie übernehmen gemeinsam Verantwortung für das Erreichen der definierten Ziele. Der Leiter des Teams ist Berater, Moderator, Koordinator, Coach, Mediator in einer Person. Diese Teammitglieder können in einem Team auftreten: Star informeller Führer der Grp., hoher Anteil an der Gruppenleistung Fördernder Führungsstil, Anerkennung, tragende Rolle nutzen und in die Führung einbinden, die Vorbildfunktion der FK ist wichtig Frecher extrovertierte Menschen mit Verhaltenstendenzen zum Provozieren, Aufwiegeln, Quertreiben, unangemessene Herrschaftsansprüche, Besserwisser, Nörgler, Wichtigtuer Sorgfältig beobachten, Grenzen setzen, Strenge und Konsequenz (geduldig sein) Intrigant hier sollte das negative Verhalten offen im Dialog angesprochen werden, bremsen und unterbinden, Sanktionen androhen Problembeladener Ermutigen, unterstützen, Hilfe zur Selbsthilfe geben, Erfolge ermöglichen, Verständnis zeigen aber nicht mitleiden Drückeberger Fordern, Anspornen, Erfolge erleben lassen, aber zu viel Milde wird ausgenutzt! 4

5 Neuling Maßnahmen zur Integration notwendig, Schrittweise einarbeiten, Orientierung geben, benötigt viel Aufmerksamkeit und Betreuung Außenseiter mit Augenmaß und Geduld integrieren, vorsichtiges Aufspüren der Ursachen kann hilfreich sein 10 erfolgreiche Faktoren für eine konstruktive Teamarbeit Eine gemeinsame Vision / Ziel Gute Organisation Gemeinsame Verantwortung Eine klare Rollenverteilung Eine angenehme, respektvolle Arbeitsatmosphäre Transparente und ehrliche Kommunikation Hierarchie ist Nebensache Konstruktiver Umgang mit Konflikten Blick über den Tellerrand Feedback, Feedback Zielorientierte Führungsarbeit Fähigkeiten der MA entwickeln KÖNNEN Die Fähigkeiten der MA erkennen, nutzen, fördern und richtig einsetzen = Personalplanungen vornehmen Bereitschaft der MA schaffen WOLLEN Motive erkennen, Unternehmensziele bearbeiten, Werteorientierte Anreize schaffen, Verhaltensmuster aktivieren = Am Erfolg teilhaben lassen durch Anerkennung, Geld, Beteiligungen. Betriebliche Möglichkeiten bieten ERLAUBEN und ZULASSEN Einfacher klarer Aufbau- und Ablauforganisation erschaffen ohne bürokratische Hemmnisse Freiräume durch Delegation, MBO und keine unangemessene Einengungen und Bevormundungen = Arbeitsmittel und Bedingungen müssen geeignet sein Maßstab des Handelns, ist die unternehmerische Zielerreichung und nicht der persönliche Egoismus, das Machtstreben des Vorgesetzten! 5

6 Inhalt von Führungsleitlinien Führungsanweisungen Darstellung der Führung und dem MA Verhältnis Delegation von Verantwortung (ob gewollt und wie durchgeführt) Plichten der FK und der MA Verantwortung bei der Führung und der MA Verhältnisse MA Besprechungen und MA Gespräche Aufsicht und Erfolgskontrollen Kritik und Anerkennung Grundsätze der Informationen Informationskatalog (MA informiert FK) Informationsplan (FK informiert MA) Querinformationen (MA = MA Allgemeine Richtlinien Zusammenarbeit zwischen Stab und Linie Definition von Teamarbeit Stellvertreterregelungen Beschwerdemanagement Dienstweg vorhanden und wie einzuhalten Fachvorgesetzte und Disziplinarvorgesetzte 6