Strategisches Management III

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1 Strategisches Management III Prof. Dr. Thomas Ehrmann Sommersemester 2015 Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 1

2 Veranstaltungsüberblick Relevanz Aktuell Hoch Hoch Oberthema Fragen Kapitel Übergreifende Prinzipien und Rahmenbedingungen Determinanten der Marktstruktur Mit welchen grundlegenden Werkzeugen lässt sich eine Geschäftsstrategie determinieren? Was sind die Quellen von EoS? Basic Microeconomic Principles Economies of Scale and Scope Hoch Markt-& Wettbewerbsanalyse Wie sind die Märkte? Welche Interaktionen mit Wettbewerbern? Entry and Exit Hoch Strategische Positionierung Wie sollte sich das Unternehmen positionieren? Strategic Positioning for Competitive Advantage Hoch Strategische Positionierung & M&W-Analyse Anwendung CA-Konzept Wie (sollten) bewerten Investoren Strategische Positionierung von Unternehmen? Basic Structure of Investment Process and Valuation Hoch Interne Organisation Wie sollte ein Unternehmen Struktur & Systeme zur Strategieumsetzung organisieren? Performance Measurement and Incentives in Firms

3 Zur Einordnung 0. The Power of Principles Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 3

4 0. The Power of Principles 1840, 1910 und heute Die Jahre 1840, 1910 und 2009 repräsentieren stark unterschiedliche Wirtschaftsumstände. Die primären ökonomischen Prinzipien hinter den Geschäftsstrategien sind von dauerhafter Natur. Geschäftspraktiken bilden sich mit Veränderung der Umwelt heraus. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 4

5 0. The Power of Principles Geschäftstätigkeiten 1840 Zahlreiche Zwischenhändler von Landwirten, zu Vertretern, zu Mittlern, zu Käufern Beträchtliches Preisrisiko für Partizipierende Sporadische Transaktionen Knappheit an Informationen bzgl. Verkäufen und Preisen von vergleichbaren Gütern Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 5

6 0. The Power of Principles Infrastruktur 1840 Transport-, Kommunikations- und Finanzinfrastruktur war in 1840 schwach entwickelt. Schwache Infrastruktur bedeutete Dominanz von kleinen Familienunternehmen. Lokale Märkte Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 6

7 0. The Power of Principles Transport 1840 Zuggleise existierten nur fragmentiert. Eine nationale Gleisinfrastruktur existierte noch nicht. Wasserstraßen wurden für Fernstreckentransport genutzt. Jedoch existierten auch diese nur begrenzt. Durch die wenigen Transportmöglichkeiten waren Hersteller an lokale Märke gebunden. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 7

8 0. The Power of Principles Kommunikation 1840 Klassische Post war die übliche Methode für Fernstreckenkommunikation. Klassische Post war abhängig von Kutscher und Pferd. Ein Telegraph war teuer und wurde nur für zeitempfindliche Informationen genutzt. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 8

9 0. The Power of Principles Finanzen 1840 Die meisten Unternehmen basierten auf Einzelkaufleuten oder Partnerschaften, welches die Aufnahme eines langfristigen Kredites erschwerte. Anteile waren schwer zu handeln und die Kapitalkosten waren sehr hoch. Es existierten keine institutionellen Mechanismen, um mit Unternehmensrisiken adäquat umzugehen. Der Handel mit Futures zur Reduzierung von Preisrisiken stand kurz bevor. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 9

10 0. The Power of Principles Produktionstechnologie 1840 Die meisten Fabriken nutzten Jahrhunderte alte Produktionsmethoden. Die Textilherstellung war mechanisiert. Die Nutzung von standardisierten Produktteilen (primär bei Uhren und Waffen) stand in ihren Anfängen. Skalenintensive Industrien und Massenproduktion waren nicht existent. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 10

11 0. The Power of Principles Regierung 1840 Die Regierung tätigte große Investitionen in Infrastruktur, wie z.b. für Kanäle und Zuggleise. Im späten 19. Jahrhundert nahm die Regulierung der Wirtschaft zu. Die Prime Meridian Conference führte das System der Standardzeit ein. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 11

12 0. The Power of Principles Unternehmen 1840 Begrenzte Produktionskapazitäten durch traditionelle Technologien Produktion bediente lokale Märkte. Ohne Transportmöglichkeiten und Zugang zu Massenmärkten wäre Massenproduktion nicht hilfreich gewesen. Ohne Kommunikationsinfrastruktur und Preisinformationen war Angebot und Nachfrage nicht direkt verfügbar. Kreditmöglichkeiten waren auf persönliche Kontakte begrenzt. Folglich waren Unternehmen klein und informell organisiert. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 12

13 0. The Power of Principles Geschäftsbedingungen 1910 Massenfertigung ermöglichte die Produktion von hohem Volumen zu niedrigen Fertigungskosten. Züge waren das dominierende Transportmittel, welches Großhändlern erlaubte, weit verstreute Kunden zu beliefern. Telegraphen und Telefone verbesserten die Kommunikation über Fernstrecken. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 13

14 0. The Power of Principles Geschäftsbedingungen 1910 Die Produktion wurde stärker vertikal integriert. Als Folge von Wachstum und steigender Komplexität entstanden Unternehmen mit mehreren Geschäftsfeldern. Industrien wurden zunehmend konzentriert. Mit Zunahme der Standardisierung nahmen ebenfalls die arbeitsrechtlichen Konflikte zu. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 14

15 0. The Power of Principles Finanzen 1910 Märkte für Sicherheiten handelten mit großen Unternehmensanteilen. Kreditverbände ermöglichten leichten Zugang zu kreditrelevanter Information. Im Rahmen des Monitorings und der Berichterstattung von Unternehmensaktivitäten entstanden Innovationen. Offenlegung von Rechnungslegungsinformationen war modern. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 15

16 0. The Power of Principles Regierung 1910 Regulierung durch die Regierung wurde um das Wirtschaftsrecht, Kartellrecht und Arbeitsrecht ergänzt. Zunehmende Regulierung zwang das Management zur Aufzeichnung von internen Vorgängen. Verpflichtung zum Besuch einer weiterführenden Schule sorgte für Arbeitskraft, welche umfangreiche bürokratische Organisationen benötigten. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 16

17 0. The Power of Principles Geschäftstätigkeit 1910 Expandierende Infrastruktur erlaubte es Firmen, ihre Marktanzahl, Produktvielfalt und Volumenskapazitäten zu vergrößern. Neue Technologien ermöglichten die standardisierte Massenfertigung. Wachstum der Finanzinfrastruktur machte Großunternehmen überlebensfähig. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 17

18 0. The Power of Principles Geschäftstätigkeit heute Große, vertikal integrierte Firmen verringern sich. Allianzen und Joint Ventures funktionieren besser als Mergers & Acquisitions. Dekonglomeration als Nebenprodukt der Diversifikation Firmen nehmen komplexe Matrixstrukturen an. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 18

19 0. The Power of Principles Transportinfrastruktur heute Luft-, Zug- und Bodentransport sind besser koordiniert. Hochentwickelte Kommunikation und Datenverarbeitungstechnologien ermöglichen Containershipping. Städte wie Atlanta konnten durch Lufttransport wachsen, ohne auf die schlechte Anbindung zur Zug- und Wasserinfrastruktur angewiesen zu sein. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 19

20 0. The Power of Principles Kommunikationstechnologie heute Die Fähigkeit der sofortigen Übertragung von komplexen Informationen ermöglicht die Existenz von globalen Märkten für Produkte und Dienstleistungen. Technologie erhöhte die Arbeitsproduktivität. Koordination von Vorgängen wesentlich vereinfacht durch moderne Computer- und Kommunikationstechnologien. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 20

21 0. The Power of Principles Finanzen heute Regulierung von Finanzmärkten resultierte in einem stabilisierteren Finanzsektor. Kapitalmärkte und Finanzinstitutionen verbesserten sich in der Evaluierung von Unternehmensperformance. Globalisierung der Finanzmärkte ermöglichte Mergers & Acquisitions. Liquiditätskrise von 2008 reduzierte ökonomische und unternehmerische Aktivität. [Verweis auf Ergänzungsfolien zur Finanzkrise: Carmen M. Reinhart (2008) Reflections on the International Dimensions and Policy Lessons of the US Subprime Crisis] Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 21

22 0. The Power of Principles Produktionstechnologie heute Moderne Technologien (CAD/CAM) ermöglichen individuelle Produktion zu niedrigen Kosten. Die Nutzung neuer Technologien beinhaltet häufig die Reorganisation des Unternehmens. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 22

23 0. The Power of Principles Regierung heute In einigen Bereichen wurde die traditionelle Regulierung reduziert. (Luftverkehr, Güterwagentransport, Finanzdienstleistungen) Regulierung hat in anderen Bereichen zugenommen. (Kündigungsschutz, Diskriminierungsschutz, Umweltschutz) Zwischenstaatliche Verträge und Vereinbarungen schaffen freie Handelszonen. Kartellfeindliche Politik bestärkt die Entwicklung von internen Fähigkeiten. Regierungsrichtlinien unterstützen Untersuchung und Kommerzialisierung von F&E Projekten. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 23

24 0. The Power of Principles Unternehmen heute Durch starke Nachfrage aus den Entwicklungsländern hat sich der Markt vergrößert. Firmen fokussieren sich auf einzelne Aktivitäten und nutzen Skaleneffekte. Finanzinnovationen ermöglichen schnelleres Wachstum und fördern den Wettbewerb. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 24

25 0. The Power of Principles Infrastruktur in emergenten Märkten (heute) Im Vergleich zu den entwickelten Nationen fehlt den Entwicklungsländern die entsprechende Transport-und Finanzinfrastruktur. Unternehmen sind zurückhaltend bzgl. Investitionen in Ländern in denen Korruption, Vetternwirtschaft und anderweitige Konflikte existieren. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 25

26 0. The Power of Principles Geschäftsumstände und strategien (heute) Geschäftsumstände und optimale Strategien verändern sich im Zeitablauf. Die verwendeten Prinzipien zur Erreichung von erfolgreichen Strategien ändern sich nicht. Strategiebestandteile ändern sich im Zeitablauf. Die dahinter stehenden Prinzipien bleiben jedoch unverändert Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 26

27 0. The Power of Principles Literaturhinweis Besanko, Dranove, Shanley and Schaefer, Economics of Strategy, 2010, 5th Edition, Kapitel 4 Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 27

28 Kapitel I Basic Microeconomic Principles Kapitel II Economies of Scale and Scope Kapitel III Exit & Entry Kapitel IV Strategic Positioning for Competitive Advantage Kapitel V Basic Structure of Investment Process and Valuation Kapitel VI Performance Measurement and Incentives in Firms Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 28

29 I. Basic Microeconomic Principles Kosten Gesamtkosten (TT) Durchschnittskosten (AA) Beziehung zwischen Gesamtkostenfunktion AA(Q) = TT(Q) Q TT(Q) und Q Effizienz? Kosten pro Mengeneinheit (Dis-)Economies of Scale? Gesamtkostenfunktion EoS und minimum efficient scale Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 29

30 I. Basic Microeconomic Principles Kosten Grenzkosten (MM) MC Q = TT Q + Q TT(Q) Q Inkrementelle Kosten für die Produktion einer zusätzlichen Mengeneinheit Veränderung der Gesamtkosten in Bezug auf die Ausbringungsmenge? Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 30

31 I. Basic Microeconomic Principles Kosten Zusammenhang zwischen Gesamtkosten und Grenzkosten Die Grenzkostenfunktion MM(Q) des rechten Graphen basiert hierbei auf der Gesamtkostenfunktion TT(Q) des linken Graphen. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 31

32 I. Basic Microeconomic Principles Kosten Zusammenhang zwischen Grenzkosten und Durchschnittskosten i.a. MC(Q) AA(Q) außer falls: TT Q = cc,c konstant AA Q = cc Q = c und MM Q = TT Q + Q TT(Q) Q = c Q + Q cq Q = c oder allgemeiner: MC(Q)=AA Q ddd Q dd = 0 (und AA(Q) konvex oder konstant für ) Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 32

33 I. Basic Microeconomic Principles Kosten Der Einfluss des Zeithorizonts: Long-Run- vs. Short-Run-Kostenfunktionen Ein Unternehmen habe die Möglichkeit, eine große Anlage (L), eine mittelgroße (M), oder eine kleine (S) zu installieren. Kurzfristig keine Anpassung der Produktionsanlagen möglich. Short-Run-Durchschnittskostenfunktion (SAC) beinhaltet alle relevanten variablen und fixen Kosten. Kosten-Minimierung abhängig vom Planungshorizont! Long-Run-Durchschnittskostenfunktion (dick hervorgehoben) niedrigste Durchschnittskosten bei jedem einzelnen Outputlevel ( EoS!, s. Kap. II) Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 33

34 I. Basic Microeconomic Principles Kosten Der Einfluss des Zeithorizonts: Long-Run- vs. Short-Run-Kostenfunktionen Zur Senkung der Durchschnittskosten nicht nur der Bau einer großen Produktionsanlage notwendig, sondern auch eine hinreichend große Ausbringungsmenge! (Concept of throughput) EoS nur möglich mit ausreichendem Input für Produktion und Distribution Steigende Ausbringungsmenge Durchschnittsfixkosten Durchschnittliche variable Kosten U-Form der SAC-Kurve Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 34

35 I. Basic Microeconomic Principles Nachfrage, Preise und Umsätze Nachfragekurve: Beziehung zwischen Ausbringungsmenge und den einflussnehmenden Variablen (Preis, Preis verwandter Produkte, Einkommen und Präferenz der Kunden, Produktqualität, Werbung, ) Fokus: (inverse) Preis-Mengen-Beziehung (übrige Variablen konstant gehalten) law of demand (Ausnahmen durch Reputationseffekte möglich) Beispiel einer Nachfragekurve: Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 35

36 I. Basic Microeconomic Principles Nachfrage, Preise und Umsätze Preiselastizität der Nachfrage: η=- Q/Q 0 P/P 0 dabei P=P 1 -P 0 Preisänderung, Q=Q 1 -Q 0 Mengenänderung Interpretation: Prozentuale Veränderung der Absatzmenge bei Veränderung des Preises um 1%. Gestalt der Nachfragekurve hat starken Einfluss auf die Preisstrategie des Unternehmens. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 36

37 I. Basic Microeconomic Principles Nachfrage, Preise und Umsätze Preiselastizität der Nachfrage: η<1 Nachfrage unelastisch (s. D A ) η>1 Nachfrage elastisch (s. D B ) Faktoren, welche die Preiselastizität erhöhen: geringe Differenzierungseigenschaften gegenüber Konkurrenzprodukten, relativ teure Produkte (Sparpotenzial!), Produkt lediglich Halbfabrikat eines preissensitiven Endproduktes, Faktoren, welche die Preiselastizität senken: Vergleich von Substituten schwierig (komplexe Produkte), Steuerabschläge/Versicherung (Gesundheitswesen), hohe Wechselkosten, Nutzung verknüpft mit etablierten Produkten (commitment), Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 37

38 I. Basic Microeconomic Principles Nachfrage, Preise und Umsätze Umsatzfunktion TT Q = P Q Q (total revenue) Grenzumsatz MM Q = TT Q+ Q TT(Q) Q (marginal revenue) Veränderungsrate des Gesamtumsatzes bei Verkauf von Q zusätzlichen Einheiten Achtung: bei Nachfragekurve mit negativer Steigung kann der durch zusätzliche Einheiten generierte Umsatz vom niedrigeren Preis aller Einheiten vernichtet werden! (revenue destruction effect) MM Q = P(1 1 η ) (Vorzeichen der Grenzkosten abhängig von η) η > 1 MM Q > 0 η < 1 MM Q < 0 Insbesondere MM Q < P Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 38

39 I. Basic Microeconomic Principles Theorie zur Preis- und Mengenbestimmung eines gewinnmaximierenden Unternehmens Wie wird die optimale Produktionsmenge festgelegt? MM > MM Gewinnsteigerung durch Preissenkung (Verkauf ) MM < MM Gewinnsteigerung durch Preiserhöhung (Verkauf ) MM = MM Keine Gewinnsteigerung durch Veränderung der Verkaufszahlen möglich (Optimalität von Preis und Output!) Für MM = MM, gilt: MC Q = P(1 1 η ) Annahme: MM = c, mit c variable Kosten PPP = (P c)/p (percentage contribution margin) MM MM > 0, falls η > 1/PPP MM MM < 0, falls η < 1/PPP Preisstrategien aus der Preiselastizität ableitbar (z.b., falls keine Informationen über Nachfrage und Grenzkosten vorliegen): Je kleiner PPP-Funktion, umso größer muss η sein, um mit einer Preissenkungsstrategie den Gewinn zu steigern. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 39

40 I. Basic Microeconomic Principles Theorie zum vollkommenen Markt Charakteristika: Ohne sachliche, persönliche, räumliche oder zeitliche Präferenzen Vollkommene Markttransparenz Homogenität der Güter Marktteilnehmer reagieren sofort (unendlich schnell) auf Änderungen im Markt. Wahl der Kunden ausschließlich durch Preis determiniert Zwar theoretisches Konstrukt, aber Bedingungen annähernd im Markt für Kupfer- oder Aluminium-Verhüttung gegeben Horizontale Nachfragekurven Graphik: Nachfrage- und Angebotskurven einer Unternehmung im vollkommenen Wettbewerb Optimale Ausbringungsmenge bei P = MM Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 40

41 I. Basic Microeconomic Principles Theorie zum vollkommenen Markt Aggregation der Angebotskurven aller Wettbewerber einer Branche Angebotskurve einer Branche (SS) Hier: 1000 identische Unternehmen Marktgleichgewicht: Marktnachfrage=Marktangebot P bereinigt den Markt. Graphik beschreibt Situation vor dem Markteintritt eines Konkurrenten. Instabil, da Unternehmen den (vollkommenen) Markt nach Belieben betreten und wieder verlassen können Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 41

42 I. Basic Microeconomic Principles Theorie zum vollkommenen Markt Treten neue Unternehmen in den Markt ein, verschiebt sich die Angebotskurve der Branche (SS SSS) Angebotsmenge>nachgefragte Menge Preis ( solange, bis kein Unternehmen mehr in den Markt eintritt: Marktpreis=Durchschnittskosten eines typischen Unternehmens) Optimierung der Ausbringungsmenge: Marktpreis=Grenzkosten Unternehmen produzieren beim Minimum Efficient Scale und Marktpreis im Gleichgewicht P bei MMM(AA) (long-run equilibrium) Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 42

43 I. Basic Microeconomic Principles Theorie zum vollkommenen Markt Was passiert, wenn nun die Marktnachfrage plötzlich abfällt? Verschiebung der Nachfragekurve (D 0 D 1 ) Preis fällt bis PP ökonomische Kosten werden nicht mehr gedeckt Gesundschrumpfung des Marktes (industry shakeout): Unternehmen beginnen, den Markt zu verlassen. Angebotskurve verschiebt sich (SS 1 ), Preis Angebotskurve bei SSS, Marktpreis wieder bei P Free entry dissipates economic profit. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 43

44 I. Basic Microeconomic Principles Spieltheorie Optimale Entscheidung des Konkurrenten Eigene optimale Entscheidung Zirkularität bei der Einschätzung und Bewertung der Aktionen und Reaktionen der anderen Marktteilnehmer Annahme: rationales Verhalten optimal decision making Beispiel für simultanes Entscheidungsspiel: Alpha Do Not Expand Do Not Expand Beta Expand $18, $18 $15, $20 Expand $20, $15 $16, $16 Alpha s Payoff zuerst, danach Beta s Payoff Jeder Spieler tut das für sich Beste gegeben der Strategien der anderen Spieler. Nash-Gleichgewicht Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 44

45 I. Basic Microeconomic Principles Spieltheorie Entscheidungsfindung häufig seqentiell Darstellung in Matrixform oder mit Entscheidungsbaum (game tree) Beispiel: Modifikation vom Capacity Game auf vorangegangener Folie Alpha habe hier drei Handlungsoptionen. Gegeben Alpha s Entscheidung, muss Beta seine Kapazitätsentscheidung treffen (Annahme: Gewinnmaximierendes Handeln!) Auf jeder Spielstufe entscheidet jeder Spieler optimal (und geht davon aus, dass seine Konkurrenten das Gleiche tun). Nash-Gleichgewicht in Sub-Spielen festlegen, Rückwärtsinduktion subgame perfect Nash equilibrium (SPNE): Alpha Large; Beta Do Not Expand Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 45

46 Verbindung Kap. I und II Oberthema Fragen Kapitel I II Übergreifende Prinzipien und Rahmenbedingungen Determinanten der Marktstruktur Mit welchen grundlegenden Werkzeugen lässt sich eine Geschäftsstrategie determinieren? Was sind die Quellen von EoS? Basic Microeconomic Principles Änderung der Umstände Konstanz der Prinzipien Grenzen von Firmen und Märkten? Economies of Scale and Scope Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 46

47 Kapitel I Basic Microeconomic Principles Kapitel II Economies of Scale and Scope Kapitel III Exit & Entry Kapitel IV Strategic Positioning for Competitive Advantage Kapitel V Basic Structure of Investment Process and Valuation Kapitel VI Performance Measurement and Incentives in Firms Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 47

48 II. Economies of Scale and Scope Economies of Scale Erreichung von Kostenvorteilen gegenüber Konkurrenten Schlüssel-Determinante der Marktbeschaffenheit und Markteintritten Einfluss auf die interne Organisation eines Unternehmens Wesentlich für die horizontalen Grenzen eines Unternehmens (Mengen und Vielfalt der angebotenen Produkte/Services) Achtung: Ausmaß horizontaler Grenzen variiert zwischen verschiedenen Branchen! Definition: Der Produktionsprozess für ein spezifisches Gut (oder Service) weist Economies of Scale über einen Bereich des Outputs auf, wenn die Durchschnittskosten in diesem Bereich sinken. AA bbb OOOOOO MM ddd zzzzzzz pppppppppppp EEEEEEE < AA (economies of scale) AA bbb OOOOOO MM ddd zzzzzzz pppppppppppp EEEEEEE > AA (diseconomies of scale) Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 48

49 II. Economies of Scale and Scope Economies of Scale Typischer Verlauf der Durchschnittskostenkurven: U-Form vs. L-Form Argumente: Verteilung der Fixkosten Kapazitätsbeschränkungen Koordinations-, Agency-Probleme Argumente: Verteilung der Fixkosten Zunehmende Firmengröße Empirie von John Jonston Short Run?? Long Run Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 49

50 II. Economies of Scale and Scope Economies of Scope Verwandt mit Economies of Scale (bisweilen synonym verwandt) Definition: Economies of Scope existieren, wenn das Unternehmen Einsparungen erreichen kann, indem es die Zahl der angebotenen Güter/Services erhöht: es liegen dann positive Synergieeffekte vor, wenn die Kosten für die Herstellung mehrerer Produkte/Services in einem Unternehmen geringer sind, als getrennt in zwei oder mehreren Unternehmen. TT(Q X, Q Y )<TT(Q X, 0) + TT(0, Q Y ) Leveraging core competencies Competing on capabilities Mobilizing invisible assets Concept of complementarities Strategic Fit Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 50

51 II. Economies of Scale and Scope Herkunft von Economies of Scale and Scope Unteilbarkeitsgrundsatz und Verteilung der Fixkosten Unteilbarkeit Input kann nicht unter eine bestimmte Minimalgröße fallen (auch nicht bei niedrigem Outputniveau). EoS bedingt durch die Verteilung produktspezifischer Fixkosten (z.b. R&D-Kosten) eher groß bei kapitalintensiver Produktion, eher klein bei material- und arbeitsintensiven Tätigkeitsfeldern. EoS bedingt durch den Tradeoff zwischen alternativen Technologien ( Alternativen? Geplanter Output? Nachfrageentwicklung?, ) Beispiel zur Technologiewahl Verdeutlicht die Abhängigkeit von den Planungsprämissen. (zudem: Long Run vs. Short Run) EoS eng verknüpft mit dem Konzept der Spezialisierung Frage der Markt- beschaffenheit/marktnachfrage Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 51

52 II. Economies of Scale and Scope Herkunft von Economies of Scale and Scope Lagerbestände Treibt die Durchschnittskosten nach oben. Lagerhaltung für manche Unternehmen unverzichtbar EoS! Entscheidend: Anteil des Lagerbestandes vom Gesamtproduktionsvolumen! Je kleiner dieser, umso geringer die Durchschnittskosten (Lagerkosten i.a. proportional zum Verhältnis aus Lagerbestand und Verkaufszahlen) Die Cube-Square-Regel Physikalische Eigenschaft der Produktion/von Prozesseinheiten Volumen ändert sich überproportional zur Oberfläche. In vielen Produktionsprozessen: Produktionskapazität Volumen, Gesamtproduktionskosten (bei ausgelasteter Kapazität) Oberfläche falls Kapazität, dann -Kosten Beispiele: Öl-Pipelines, Brauerei, Lagerwesen Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 52

53 II. Economies of Scale and Scope Herkunft von Economies of Scale and Scope Economies of Scale and Scope im Einkauf Rabatt für Massenware Kostenvorteile großer Betriebe Anreize der Verkäufer, Rabatte zu gewähren: Reduktion der Transaktionskosten (geringere Käuferzahl), Großabnehmer sind preissensitiver (höhere Wechselbereitschaft), Sicherstellung des Geschäftsablaufes (Kundenbindung, Angst vor Betriebsstörungen) Economies of Scale and Scope in der Werbung Große Unternehmen sind durch geringere Werbekosten pro Kunde begünstigt. ( geringere Sendekosten pro Kunde und/oder höhere Reichweite) Umbrella Branding ( Effektivität der Werbung) Economies of Scale and Scope in der Forschung und Entwicklung R&D-Ausgaben häufig über 5% der Gesamteinnahmen Spillovers zu anderen Projekten Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 53

54 II. Economies of Scale and Scope Herkunft von Diseconomies of Scale Höhere Löhne mit zunehmender Unternehmensgröße Unangemessene Verteilung spezieller Ressourcen bei Geschäftsausweitungen ( Überlastungen) Conflicting Out Problem von Beratungsunternehmen: bereits Engagement im Projekt eines Wettbewerbers ( natürliche Beschränkung des Marktanteils) Inzentivierungs- und Koordinationseffekte bei der Ausweitung der horizontalen Unternehmensgrenzen (Unternehmens-Performance ) Verknüpfung von Lohn und Unternehmensgewinn mit zunehmender Unternehmensgröße unwahrscheinlicher Erschwerte Kontroll- und Kommunikationsmöglichkeiten Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 54

55 II. Economies of Scale and Scope Economies of Learning Erfahrungskurveneffekte entstehen aufgrund von Vorteilen aus akkumulierten Erfahrungen und Know-How. ( Senkung der Durchschnittskosten) Economies of Learning Economies of Scale! Short-Run-Preise unterhalb von Short-Run-Kosten möglich! EoS und EoL können unabhängig voneinander auftreten, z.b. in komplexen, arbeitsintensiven Geschäftsfeldern wie z.b. bei der Ausübung des Kartellrechts (hier: EoL substanziell, EoS minimal!) bei relativ einfachen, kapitalintensiven Geschäftstätigkeiten wie beispielsweise die Herstellung von Aluminiumdosen (hier EoS substanziell, EoL minimal!) Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 55

56 II. Economies of Scale and Scope Beispiel Gesamtkosten Produktlinie G (ohne P) 50 Produktlinie P (ohne G) 70 Gesamtkosten Unternehmen 100 Preis für G 40 Vollkosten G 35 Preis für P 60 Vollkosten P Ist die Abschaffung von P oder G sinnvoll? - Wenn ja, warum? - Wenn nein, warum? 2. Wie hoch sind die Gemeinkosten der Unternehmung? 3. Was bedeuten (evtl. positive) Gemeinkosten in diesem Fall? Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 56

57 Verbindung Kap. II und III Oberthema Fragen Kapitel II III Determinanten der Markt- und Unternehmensstruktur Markt-& Wettbewerbsanalyse Was sind die Quellen von EoS? Wie sind die Märkte? Welche Interaktionen mit Wettbewerbern? Voraussetzungen für Markt- und Wettbewerberanalyse Kap. III: Modellhafte Anwendung auf Marktinteraktionsformen Entry & Exit Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 57

58 Kapitel I Basic Microeconomic Principles Kapitel II Economies of Scale and Scope Kapitel III Exit & Entry Kapitel IV Strategic Positioning for Competitive Advantage Kapitel V Basic Structure of Investment Process and Valuation Kapitel VI Performance Measurement and Incentives in Firms Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 58

59 III. Entry and Exit Themen Welche Umstände beeinflussen Markteintritte und -austritte? Strukturelle Faktoren, die auf Markteintritts- und Marktaustrittsentscheidungen wirken? Strategien des Incumbents mit dem Ziel, die Gefahr des Markteintritts zu reduzieren und/oder den Marktaustritt von Wettbewerbern zu fördern. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 59

60 III. Entry and Exit Entry Entrants sind Unternehmen, die in neuen Märkten produzieren und verkaufen. Eintritt bedroht Incumbents auf zwei Arten: Marktanteile schrumpfen. Preiswettbewerb intensiviert sich. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 60

61 III. Entry and Exit Arten des Markteintritts Eintritt kann auf unterschiedliche Weise erfolgen. Der Entrant könnte ein neues Unternehmen sein. Der Entrant könnte eine etablierte Firma sein, welche ihr Produkt und/oder Marktpolio diversifizieren möchte. Die Form des Eintritts ist für die Analyse der Kosten des Markteintritts und die strategische Reaktion der etablierten Unternehmen relevant. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 61

62 III. Entry and Exit Arten des Marktaustritts Ein Unternehmen existiert nicht weiter (Insolvenz). Ein Unternehmen entschließt sich, ein spezifisches Produkt bzw. Produktgruppe nicht weiter im Portfolio zu führen (Sega und Spielkonsolenmarkt). Ein Unternehmen entschließt, ein spezifisches geographisches Marktsegment nicht weiter zu bedienen (Peugeot und der U. S. Markt). Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 62

63 III. Entry and Exit Fakten Dunne, Roberts und Samuelson untersuchten Markteintritte und -austritte im U.S. Gewerbe. Ergebnisse: Markteintritte und -austritte sind weit verbreitet in den U.S. Entrants (Exiters) sind kleiner als Incumbents (Survivors). Die meisten Entrants scheitern schnell. Die, die überleben, wachsen nicht überproportional schnell. Die Häufigkeiten von Markteintritten und -austritten variieren in Abhängigkeit von der Branche. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 63

64 III. Entry and Exit Fakten Über 50% der Entrants waren diversifizierte Unternehmen und der übrige Teil waren Greenfield Entrants (neue Unternehmen). Etwa 40% der austretenden Unternehmen waren diversifizierte Unternehmen, die weiterhin in anderen Märkten agierten. Umstände, die Markteintritte förderten, förderten ebenfalls Marktaustritte. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 64

65 III. Entry and Exit Fakten Im Vergleich zu neuen Unternehmen errichteten diversifizierende Unternehmen Fabrikanlagen in gleichem Umfang wie Incumbents. Die Größe der den Markt verlassenden Unternehmen beträgt 1/3 der Größe des Durchschnittsunternehmens. 10 Jahre nach dem Markteintritt verlassen 60% der Entrants die Branche. Die Überlebenden duplizieren ihr Größe im gleichen Zeithorizont. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 65

66 III. Entry and Exit Implikationen strategische Entscheidungsfindung Als Bestandteil der Zukunftsplanung sollten Manager unbekannte zukünftige Konkurrenten einkalkulieren. Diversifizierende Unternehmen sind für Incumbents eine größere Bedrohung, da sie dazu tendieren, größere Anlagen zu bauen als andere Entrants. Um Überleben und Wachstum sicherzustellen, müssen Manager von neuen Unternehmen Kapital akquirieren. Manager sollten sich der Umstände für Markteintritte und -austritte der Branche bewusst sein und wissen, wie sich diese im Zeitverlauf ändern. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 66

67 III. Entry and Exit Kosten-Nutzen-Analyse für Entry Ein potenzieller Entrant vergleicht die Sunk Costs des Markteintritts mit dem NPV des Post-Entry-Cashflows. Die Sunk Costs des Markteintritts variieren u.a. durch spezifische Investitionen und das Einholen von Lizenzen (der Regierung). Post-Entry-Profite sind abhängig von Nachfrage, Kostenstrukturen und Wettbewerbsumständen. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 67

68 III. Entry and Exit Markteintrittsbarrieren Markteintrittsbarrieren sind Faktoren, die Incumbents erlauben, Gewinne zu erwirtschaften, während es für neue Firmen unprofitabel ist, die Branche zu betreten. Markteintrittsbarrieren können eingeteilt werden in Strukturelle Barrieren (Natürliche Begebenheiten). Strategische Barrieren (Handlungsmöglichkeiten des Incumbents, den Markteintritt zu erschweren). Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 68

69 III. Entry and Exit Strukturelle Eintrittsbarrieren Strukturelle Barrieren existieren wenn: Incumbents Kostenvorteile haben. Incumbents Marketingvorteile haben. Incumbents durch günstige Regulierungsmaßnahmen und Richtlinien der Regierung geschützt werden. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 69

70 III. Entry and Exit Strategische Eintrittsbarrieren Incumbents können Strategische Barrieren errichten durch: Erweiterung der Kapazitäten. Limit Pricing. Predatory Pricing. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 70

71 III. Entry and Exit Typologie der Markteintrittsbedingungen (Bain) Charakterisierung von Märkten Die bestehenden Barrieren sind struktureller oder strategischer Natur und eintrittsbehindernde Strategien sind realisierbar. Drei mögliche Eintrittsumstände eines Marktes Blockaded entry Accommodated entry Deterred entry Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 71

72 III. Entry and Exit Blockaded Entry Wenn Incumbent nicht aktiv den Markteintritt verhindern muss Existierende strukturelle Barrieren sind hoch genug (hohe spezifische Investitionen). Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 72

73 III. Entry and Exit Accommodated Entry Incumbents sollten keine Ressourcen auf die Verhinderung eines Markteintrittes verschwenden. Typisch für Märkte mit stark wachsender Nachfrage oder rapider technologischer Entwicklung Strukturellen Barrieren sind niedrig und das Errichten von strategischen Barrieren zu ineffektiv oder kostspielig. Kosten der Verhinderung > Nutzen, den Entrant auszuschließen Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 73

74 III. Entry and Exit Deterred Entry Eintritt ist nicht blockiert. Eintrittsverhindernde Strategien schrecken potenzielle Entrants effektiv ab und sind kosteneffizient. Deterred Entry ist die einzige Situation, in der Incumbents aktiv und aggressiv agieren sollten. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 74

75 III. Entry and Exit Asymmetrie zwischen Incumbents und Entrants Was Sunk Costs für Incumbents, sind inkrementelle Kosten für Entrants. Kunden- und Zuliefererbeziehungen sind nicht leicht zu replizieren. Lernkurveneffekte Switching Costs für die Kunden Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 75

76 III. Entry and Exit Typen struktureller Barrieren Die drei wesentlichen Typen struktureller Barrieren sind: Kontrolle der essenziellen Ressourcen durch Incumbent Economies of Scale and Scope Marketingvorteile von Incumbent. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 76

77 III. Entry and Exit Kontrolle über essenzielle Ressourcen Natürliche Gegebenheiten verantwortlich für Limitierung von Inputquellen; und diese möglicherweise vom Incumbent kontrolliert. Patente als Schutz vor Imitation Spezifisches Know-How (implizites Wissen), welches für den Entrant schwierig nachzuahmen ist oder stark geschützt wird. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 77

78 III. Entry and Exit Economies of Scale and Scope Signifikante Economies of Scale können Kostennachteile für den potenziellen Entrant bedeuten. Die Strategie des Incumbents könnte darin bestehen, weiter die Preise zu senken, um die Gewinnmarge des Entrants zu minimieren. Wenn der Markteintritt gelingt, kann ein intensiver Preiskampf die Folge sein. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 78

79 III. Entry and Exit Economies of Scale and Scope Der Entrant kann bei Economies of Scope mit Kostennachteilen rechnen. Economies of Scope existieren, wenn bei der Produktion mehrere Produktvarianten am selben Standort produziert werden. Economies of Scope im Marketing beruhen auf den direkten Kosten des Entrants, um Markenbewusstsein zu generieren. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 79

80 III. Entry and Exit Economies of Scale könnten eine Eintrittsbarriere darstellen. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 80

81 III. Entry and Exit Marketingvorteil der Incumbentposition Incumbent kann einen Markenschutzschirm ( Brand Umbrella ) aufspannen, welcher die Einführung neuer Produkte erleichtert. Der Brand Umbrella kann Verhandlungen bei vertikaler Kooperation erleichtern (Category Management: Platzierung von bekannten Produkten in Geschäften). Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 81

82 III. Entry and Exit Marketingvorteil der Incumbentposition Die Nutzung von Markennamen und Reputation kann risikoreich sein. Falls Kunden mit dem neuen Produkt unzufrieden sind, könnte sich diese Unzufriedenheit auf den Rest des Produktportfolios übertragen. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 82

83 III. Entry and Exit Marktaustrittsbarrieren P Entry = der niedrigste Preis, bei dem ein Unternehmen in den Markt eintritt P Exit = der niedrigste Preis, bei dem ein Incumbent im Markt bleibt P Entry > P Exit Exit-Barrieren treiben einen Keil zwischen P Entry und P exit Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 83

84 III. Entry and Exit Marktaustrittsbarrieren Sunk Costs senken die Grenzkosten, wodurch ein Ausstieg unattraktiver wird. Verpflichtungen und Verbindlichkeiten gegenüber Zulieferern und Angestellten sind ebenfalls Sunk Costs. Aktiva, welche aus spezifischen Investitionen resultieren, haben einen niedrigen Wiederverkaufswert. Gesetzliche Regulierung kann ebenfalls eine Marktaustrittbarriere sein. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 84

85 III. Entry and Exit Markteintritts- und Marktaustrittspreis Preise, die einen Markteintritt oder -austritt veranlassen, können differieren. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 85

86 III. Entry and Exit Beispiel: Sunk Costs als Austrittsbarrieren (1) Unternehmen A führt für Unternehmen B ein Projekt durch (bspw. die Installation und Instandsetzung einer Fertigungsanlage) und erhält bei erfolgreicher Fertigstellung P = 1,2 Mio. USD Die ursprünglichen Gesamtkosten betragen C 0 = 1,0 Mio. USD Für vorbereitende Serviceleistungen, die Unternehmen A bei Projektbeginn an Drittanbieter vergeben hat, ist Unternehmen A bereits vertraglich zu Zahlungen von S 1 = 0,3 Mio. USD verpflichtet (sunk costs) Nach Projektbeginn steigen die Gesamtkosten (ex ante unerwartet) um 0,4 Mio. USD auf C 1 = 1,4 Mio. USD (bspw. durch Standardkomponenten, die nicht mit den Kundenschnittstellen kompatibel sind) Im Folgenden werden die Entscheidungssituationen bezüglich der Fortführung des Projektes betrachtet. Dabei werden c.p. die Perspektiven von Unternehmen A (Incumbent) und einem potentiellen Entrant, der die neue Schnittstellenproblematik von außen beobachtet hat, gegenübergestellt Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 86

87 III. Entry and Exit Beispiel: Sunk Costs als Austrittsbarrieren (2) Π e, Πi : π e π :, i Projektgewinn des Entrants, Incumbents Entscheidungsbezogener Grenzgewinn des Entrants, Incumbents C 1, S 1 : Gesamtprojektkosten, sunk costs c e, c i : Grenzkosten des Entrants, Incumbents P: ursprünglicher Angebots-Preis P entry, P exit : niedrigster Eintrittspreis, höchster Austrittspreis Potentieller Entrant Incumbent (Unternehmen A) C 1 = c e P entry Π e P C 1 S 1 c i P exit Π i π i P π e ( P) = P ce = Π e( P) = P C1 = 0,2MioUSD. < π e P ) ( entry π i = P ci = P ( C1 S1) = + 0,1MioUSD. > π i P ) kein Projektbeginn kein Projektabbruch, obwohl i = Π e. = 0,2MioUSD Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 87 Π ( exit

88 III. Entry and Exit Strategien zur Abschreckung vor dem Markteintritt Zu den Strategien zur Abschreckung vor dem Markteintritt (Entry Deterring Strategies) gehören Limit Pricing, Predatory Pricing und Capacity Expansion. Damit diese Strategien effektiv sind, muss der Incumbent als Monopolist einen höheren Gewinn erzielen als als Duopolist. sollten sie die Erwartungen des Entrants bzgl. des Szenarios nach Markteintritt verändern. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 88

89 III. Entry and Exit Bestreitbare Märkte & Markteintrittsabschreckung Sofern ein Hit and Run -Eintritt möglich ist (keinerlei Sunk Costs), ist der Markt bestreitbar. In einem perfekt bestreitbaren Markt setzt der Monopolist einen wettbewerbsfähigen Preis. Wenn der Markt bestreitbar ist, lohnt es sich für den Monopolisten nicht, Entry Deterring Strategies zu initiieren. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 89

90 III. Entry and Exit Limit Pricing Ein Incumbent, der die Limit Pricing-Strategie anwendet, setzt den Preis hinreichend tief, um potenzielle Entrants abzuschrecken. Zwei Arten des Limit Pricing: Anfechtbares Limit Pricing Strategisches Limit Pricing Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 90

91 III. Entry and Exit Anfechtbares Limit Pricing Incumbent hat freie Kapazitäten und kann den Preis unter den Grenzkosten des Entrants festsetzen. Incumbent kann die Nachfrage zu den niedrigen Preisen bedienen. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 91

92 III. Entry and Exit Strategisches Limit Pricing Incumbent verfügt nur über begrenzte Kapazität oder die Grenzkosten steigen. Limit Pricing würde sich in sinkender Gewinnmarge oder dem Unvermögen, die Nachfrage bedienen zu können, äußern. Ein niedriger Preis kann eintrittsverhindernd wirken, sofern der Entrant mit diesem Preis bzw. mit einem niedrigeren Preis nach Eintritt rechnen kann. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 92

93 III. Entry and Exit Extensive Form Game (1) Grenzkosten $10, Fixkosten $800 pro Jahr Bedrohung des Monopolisten durch möglichen Markteintritt in der zweiten Periode Annahme: hälftige Teilung des Marktes bei Markteintritt Marktnachfrage P=100-Q; Limit Price = $30 Preis & Gewinn in unterschiedlichen Wettbewerbssituationen Markt Preis Gewinn pro Firma p.a. Monopol $55 $1,225 Cournot Duopol $40 $100 Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 93

94 III. Entry and Exit Limit Pricing: Extensive Form Game (2) Incumbent Pm Pl Entrant In Out In Out Incumbent πi πe = = πi πe = 1825 = 0 P P1 PC 1 PC πi πe = 1125 = 100 πi πe = 1325 = 100 πi πe = = πi πe = = Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 94

95 III. Entry and Exit Limit Pricing: Extensive Form Game (3) Ist Limit Pricing rational? Wenn über einen längeren Zeitraum kalkuliert wird, so muss der Incumbent in jeder Periode den Preis niedrig ansetzen, um Entrants abzuschrecken. Für den Incumbent kann ein Cournot-Duopol-Szenario evtl. geeigneter sein, als ein Monopol-Szenario unter Ausübung einer ewigen Limit Pricing-Strategie. Selbst im Szenario mit einem Zeitintervall von zwei Jahren ist Limit Pricing aus spieltheoretischer Perspektive kein perfektes Nash- Gleichgewicht. Potenzielle Entrants können rational feststellen, dass der Preis nach dem Eintritt nicht niedriger als der Cournot-Gleichgewichtspreis sein wird. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 95

96 III. Entry and Exit Predatory Pricing Predatory Pricing basiert auf der Idee, einen niedrigen Preis (unterhalb der Grenzkosten) zu setzen und anschließend die Verluste mit Monopolgewinnen auszugleichen, sobald der Rivale aus dem Markt austritt. Predatory Pricing ist gegen Entrants gerichtet, die bereits in den Markt eingetreten sind, wobei Limit Pricing sich gegen potenzielle Entrants richtet. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 96

97 III. Entry and Exit Ist Predatory Pricing rational? Wenn alle Entrants die zukünftige Preisplanung des Incumbents perfekt kennen, kann Predatory Pricing nicht funktionieren. Chain Store-Paradoxon: viele Unternehmen verfolgen Predatory Pricing-Strategien, selbst wenn es irrational ist eintrittsverhindernde Wirkungen zu erwarten. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 97

98 III. Entry and Exit Ist Predatory Pricing rational? Einfache Modelle belegen, dass Predatory Pricing irrational ist. Entweder handeln die Firmen, die Pricing-Strategien verfolgen, irrational oder die Modelle sind unvollständig. Spieltheoretische Modelle, die Unsicherheit und Informationsasymmetrie inkludieren, belegen, dass Predatory Behaviour eine rationale Strategie sein kann. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 98

99 III. Entry and Exit Situationen, in denen Limit Pricing & Predatory Pricing rational sind: Der Incumbent will, dass der Entrant seine Preiserwartungen für die Situation nach dem Eintritt senkt. Dem Entrant fehlen Informationen über Kostenstrukturen des Incumbents. Bei Existenz von Informationsasymmetrie kann die Pricing-Strategie des Incumbents die Erwartungen des Entrants verändern. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 99

100 III. Entry and Exit Limit Pricing und doppelte Unsicherheit Im Modell von Garth Saloner besitzt der Entrant keine Informationen über Nachfrage und die Kostenstrukturen des Incumbents. Incumbent setzt (unabhängig von den Kosten) den Preis unterhalb des Monopolpreises fest. Entrant folgert, dass entweder die Nachfrage oder die Kosten des Incumbents niedrig sind. Beide Annahmen wirken eintrittsverhindernd. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 100

101 III. Entry and Exit Predatory Pricing und Reputation Predatory Pricing kann den Eintritt verhindern, wenn der Incumbent eine Reputation anpeilt, die ihn tough erscheinen lässt. Sofern der Incumbent die Preise nicht senkt, könnten andere potenzielle Entrants ihn als schwach abstempeln. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 101

102 III. Entry and Exit Predatory Pricing und Reputation Incumbent kann tough sein durch niedrige Kosten. durch ein irrationales Bedürfnis nach Marktanteilen. durch anderen Wettbewerb, dessen sich der Entrant nicht bewusst ist. Durch Preisreduzierung wird dem Entrant vermittelt, dass der Incumbent tough ist. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 102

103 III. Entry and Exit Predatory Pricing und Reputation Einige bekannte Firmen verfügen über eine Reputation, hart zu sein, nachdem ihre Rivalen verschwunden sind. Aggressive Strategien um Marktanteile zu gewinnen: Marktanteilsziele verkünden Leistungsbezogene Vergütung von Managern an Marktanteile und nicht Profite knüpfen. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 103

104 III. Entry and Exit Überschüssige Kapazität (Excess Capacity) Für U.S. Hersteller liegt die durchschnittliche Kapazitätsnutzung bei ca. 80%. Sofern Kapazitätserweiterungen stückweise in großer Quantität erfolgen muss, verfügen Unternehmen häufig über überschüssige Kapazitäten um zukünftigen Wachstum gewährleisten zu können. Ein temporärer Nachfragerückgang kann für überschüssige Kapazitäten verantwortlich sein, ohne, dass eine strategische Motivation darin begründet ist. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 104

105 III. Entry and Exit Überschüssige Kapazität und Markteintrittsabschreckung Wenn überschüssige Kapazitäten verfügbar sind, kann der Incumbent bei einem potenziellen Markteintritt glaubwürdig mit einer Preissenkung drohen. Ein Incumbent mit überschüssiger Kapazität kann seinen Output zu niedrigen Kosten erhöhen. Selbst, wenn der Entrant über die identische Information verfügt wie der Incumbent, wird ein Eintritt verhindert. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 105

106 III. Entry and Exit Überschüssige Kapazität und Markteintrittsabschreckung Überschüssige Kapazität kann einen Eintritt verhindern, wenn der Incumbent einen nachhaltigen Kostenvorteil hat. die Marktnachfrage nur langsam wächst. der Incumbent von Investitionen in überschüssige Kapazitäten nicht zurückweichen kann. der Entrant nicht vorhat, eine Reputation aufzubauen, widerstandsfähig und tough zu sein. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 106

107 III. Entry and Exit Warum stellt Unsicherheit einen Schlüssel für den Erfolg markteintrittsabschreckender Strategien dar? Limit Pricing??? Unsicherheit?????? Predatory Pricing Excess Capacity Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 107

108 III. Entry and Exit Strategie des Entrants: Judo Economics Die Stärke des anderen als eigenen Vorteil nutzen! Der Entrant signalisiert dem Incumbent, dass er langfristig keine Gefahr darstellt, wodurch eintrittsverhindernde Strategien nicht initiiert werden. Verluste die aus eintrittsverhindernden Strategien (Preiskampf) resultieren, können größer sein, als die Akzeptanz der Existenz eines kleineren Entrants. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 108

109 III. Entry and Exit War of Attrition Predatory Pricing kann zu einem Zermürbungskrieg führen. Wenn kein Unternehmen zu Beginn des Preiskampfes ausscheidet, hat dies negative Folgen für alle Unternehmen innerhalb der Branche Um den Gewinner des Preiskampfes kann es dennoch ex-post schlechter gestellt sein, als ex-ante. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 109

110 III. Entry and Exit Winning the War of Attrition Je eher ein Unternehmen davon überzeugt ist, den Preiskampf länger überleben zu können als seine Rivalen, desto eher bleibt es im Preiskampf. Ein Unternehmen, das sich mit Marktaustrittsbarrieren konfrontiert sieht, ist gut positioniert, um sich an Preiskämpfen zu beteiligen. Ein Unternehmen kann durch Statements potenzielle Rivalen überzeugen, dass es einen Preiskampf länger überleben kann als andere Partizipierende (Behauptung von positiven Gewinnmargen während des Preiskampfes). Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 110

111 III. Entry and Exit Strategien zur Markteintrittsabschreckung Aggressive Preissenkung ( Senkung der Lernkurve) Intensives Marketing, um Brand Loyalty zu erzeugen Kauf von Patenten Stärkung einer Reputation, brutal zu agieren Limit Pricing Überschüssige Kapazitäten halten Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 111

112 III. Entry and Exit BEISPIEL: Limit Pricing Game (1) Markt mit der Nachfrage: P = 105 Q Fixkosten F = 840 p.a. Konstante Grenzkosten c = 10 (P Preis, Q Menge) Jahr 1: nur die Hansen AG mit dem technischen Know-How, um den Markt zu bestreiten (Monopolpreis 58 ) Jahr 2: Geier GmbH entwickelte Technologien, um in den Markt einzutreten Gefahr des Eintritts in Jahr 2!? Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 112

113 III. Entry and Exit Limit Pricing Game (2) Um festzustellen, ob ein Markteintritt sinnvoll ist, muss die Geier GmbH die Gegebenheiten eines Wettbewerbs nach Eintritt antizipieren. Im Falle eines Markteintritts würde der Cournot-Duopol einen Preis setzen, bei dem sich die Firmen den Markt hälftig teilen würden. Basierend auf dieser Annahme rechnet die Geier GmbH mit einem Gewinn von 100. Wenn die Hansen AG diese Einschätzung teilt, dass im Falle eines Eintrittes ein Cournotwettbewerb ausgetragen wird, würde diese im zweiten Jahr ebenfalls von einem Gewinn von 100 ausgehen. Die Hansen AG könnte jedoch über einen Versuch nachdenken, den Markteintritt zu verhindern und einen Limit Price von 33 in Erwägung ziehen. Zeichnen Sie einen Entscheidungsbaum des dargestellten Limit Pricing- Spiels. Ausgehend von den jährlichen Gewinnen: wie wird das Spiel enden? Und wieso? Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 113

114 III. Entry and Exit Literaturhinweis Besanko, Dranove, Shanley and Schaefer, Economics of Strategy, 2010, 5th Edition, Kapitel 11 Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 114

115 Verbindung Kap. III und IV Oberthema Fragen Kapitel III IV Markt-& Wettbewerbsanalyse Strategische Positionierung Wie sind die Märkte? Welche Interaktionen mit Wettbewerbern? Wie sollte sich das Unternehmen positionieren? Entry and Exit Kap. IV beschäftigt sich mit der Antwort der Firma auf die analysierten Interaktionen Strategic Positioning for Competitive Advantage Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 115

116 Kapitel I Basic Microeconomic Principles Kapitel II Economies of Scale and Scope Kapitel III Exit & Entry Kapitel IV Strategic Positioning for Competitive Advantage Kapitel V Basic Structure of Investment Process and Valuation Kapitel VI Performance Measurement and Incentives in Firms Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 116

117 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Themen Wie kann die strategische Positionierung eines Unternehmens innerhalb einer Branche charakterisiert und analysiert werden? Ökonomische Konzepte zur Identifikation von notwendigen Bedingungen für einen Wettbewerbsvorteil im Markt. Wertschöpfung Kostenführer Qualitätsführer Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 117

118 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Strategische Positionierung Firmen innerhalb derselben Branche können sich auf unterschiedliche Weise positionieren. Nicht alle Positionierungen sind gleich profitabel oder führen zur gleichen Überlebenswahrscheinlichkeit. Die Fähigkeit eines Unternehmens, Werte zu schaffen und über einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Wettbewerbern zu verfügen, ist abhängig von dessen Positionierung innerhalb einer Branche. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 118

119 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Wettbewerbsvorteil und Wertschöpfung Einem Unternehmen wird ein Wettbewerbsvorteil zugeordnet, wenn dessen Gewinnmarge > Ø-Gewinnmarge der Branche. Die Gewinnmarge ist abhängig von den Marktgegebenheiten und dem Wert, der geschaffen wird. Ein Unternehmen kann einen Wettbewerbsvorteil nur erlangen, wenn es mehr Wert generiert als andere Wettbewerber. Die Fähigkeit eines Unternehmens, Wert zu generieren, basiert auf der Kosten- und Gewinnposition im Vergleich zu den Wettbewerbern. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 119

120 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Rahmenkonzept für einen Wettbewerbsvorteil Ertragsposition im Verhältnis zu den Wettbewerbern Kostenposition im Verhältnis zu den Wettbewerbern Wirtschaftliche Gegebenheiten des Marktes Generierter Wert im Verhältnis zu den Wettbewerbern Wirtschaftliche Profitabilität Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 120

121 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Wettbewerbsvorteil und Profitabilität: Erkenntnisse Forschung bzgl. der Unterschiedlichkeit von Profitabilität von Anita McGahan und Michael Porter ergaben Folgendes: 19% der Unterschiede sind auf Branchenunterschiede zurückzuführen. 32% der Unterschiede beruhen auf Wettbewerbsvorteilen. 43% unerklärt. 4% der Unterschiede sind auf die Konzernzugehörigkeit zurückzuführen und 2% beruhen auf jährlichen Schwankungen. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 121

122 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Profitabilität Effekte von Branchen und Geschäftseinheiten Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 122

123 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Wertschöpfung und Profitabilität Erzeugter Wert = Konsumentenrente + Gewinn des Unternehmens Konsumentenrente ist die Differenz zwischen der maximalen Zahlungsbereitschaft des Konsumenten und dem Preis. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 123

124 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Komponenten der Konsumentenrente Unternehmen können die Konsumentenrente steigern, indem sie den wahrgenommenen Nutzen steigern oder zu einem niedrigeren Preis verkaufen. Eine Steigerung der Konsumentenrente ist ebenfalls durch die Reduzierung der Nutzungskosten des Produktes oder durch die Reduzierung der Transaktionskosten, welche der Kunde übernimmt, möglich. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 124

125 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Wettbewerb im Preis-Qualität-Kontinuum Konkurrierende Unternehmen geben Angebote - mit jeweils unterschiedlichen Preis-Qualitäts-Kombinationen - bzgl. der Konsumentenrente ab. Das Unternehmen, das dem Konsumenten nur eine geringere Konsumentenrente bieten kann, wird Umsatzverluste erleiden. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 125

126 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Value Map P, Preis Produkt D Niedrigere KR Produkt A Indifferenzkurve Produkt B Produkt C Höhere KR q, Qualität Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 126

127 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Value Map: zu Illustrationszwecken Punkte auf der Indifferenzkurve besitzen die identische Konsumentenrente bei unterschiedlichen Preis-Qualitäts- Kombinationen. Die Steigung der Indifferenzkurve drückt den Tradeoff der Konsumenten zwischen Preis und Qualität aus. Produkt A und B bieten die die gleiche Konsumentenrente. Produkt C besitzt eine höhere Konsumentenrente als A und B. Produkt D besitzt eine niedrigere Konsumentenrente. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 127

128 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Wertschöpfung und Erträge B = Benefit ; C=Cost ; P=Price Value Created = Konsumentenrente + Produzentenrente = (B - P) + (P - C) = B C Wenn B-C negativ ist, ist das Produkt nicht überlebensfähig. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 128

129 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Wertschöpfung und Wettbewerbsvorteil Um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, muss ein Unternehmen einen größeren Wert erzeugen als seine Konkurrenten. Konsumenten werden von den Konkurrenten dieselbe Konsumentenrente erwarten. Mit höherer Wertschöpfung kann ein Unternehmen dieselbe Konsumentenrente wie seine Mitbewerber bieten und dabei gleichzeitig positiv wirtschaften. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 129

130 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Consonance Analysis der Wertschöpfung Consonance Analysis untersucht die Unternehmensaussicht, weiterhin Werte zu schaffen. Die Fähigkeit, Werte zu schaffen, wird beeinflusst von Änderungen der Nachfrage. Änderungen der Technologie. Bedrohungen von anderen Unternehmen innerhalb und außerhalb der Branche. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 130

131 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Die Wertkette (Value Chain) Die Wertkette ist ein Abbild der miteinander verknüpften, wertschöpfenden Prozesse innerhalb eines Unternehmens. Aktivitäten innerhalb der Wertkette umfassen primäre Aktivitäten wie Produktion und Marketing, aber auch unterstützende Aktivitäten wie Human Resource Management oder Finance. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 131

132 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Michael Porter s Value Chain Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 132

133 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Wertkette Jede Aktivität innerhalb der Wertkette kann einen Wertbeitrag leisten. Jede Aktivität innerhalb der Wertkette generiert ebenfalls Kosten. In der Realität ist es schwierig, den inkrementellen Nutzen, sowie die inkrementellen Kosten einzelner wertschöpfender Aktivitäten isoliert zu betrachten. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 133

134 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Wertschöpfung, Ressourcen und Fähigkeiten Zwei Möglichkeiten, wie ein Unternehmen größeren Wert schaffen kann als seine Konkurrenten: Die eigene Wertkette anders als seine Konkurrenten konfigurieren. Die eigenen Aktivitäten effizienter durchführen als die Konkurrenten. Wenn die Wertkette des Unternehmens der Wertkette eines Konkurrenten ähnelt, benötigt das Unternehmen Ressourcen und Fähigkeiten, über die der Konkurrent nicht verfügt, um den größeren Wert schöpfen zu können. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 134

135 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Wertschöpfung, Ressourcen und Fähigkeiten Fähigkeiten haben folgende Eigenschaften: Typischerweise besitzen sie einen Wert über mehrere Produkte oder Märkte hinweg. Sie sind integriert in organisatorische Routinen/Abläufe, welche auch weiterhin bestehen, wenn Individuen ersetzt werden. Sie repräsentieren implizites Wissen innerhalb der Organisation. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 135

136 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Strategische Positionierung Strategische Positionierung Kostenführerschaft Qualitätsführerschaft Alternative ist die Nutzung einer Strategie mit einem engeren Fokus. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 136

137 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Logik des Kostenvorteils (1) Prinzip der Kostenführerschaft: Produktion eines Gutes zu geringeren Kosten C, unter Aufrechterhaltung des mit dem Konkurrenzprodukt vergleichbaren Benefit B (bzw. einer geringfügigen Unterschreitung). Ziel: Der geschaffene Wert B-C muss höher sein als der des Wettbewerbers. Ein geringerer Benefit muss durch geringere Preise berücksichtigt werden. Strategie ist dann vorteilhaft, wenn der Kostenunterschied höher ist als der Preisunterschied. Folge: Gleichzeitige Erhöhung von Konsumenten- und Produzentenrente. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 137

138 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Logik des Kostenvorteils (2) B e ist der mit Qualität q e einhergehende Benefit (maximale Zahlungsbereitschaft) B f ist der mit Qualität q f einhergehende Benefit (maximale Zahlungsbereitschaft) B ist der Unterschied des Benefit, der sich durch die von Firma F angebotene niedrigere Qualität im Vergleich zu Firma E ergibt p, c (Preis, Stückkosten) Indifferenzkurven: Nordwest- Südostbewegung geht mit Steigerung E des Konsumentennutzens einher. B e, p e B f B von Firma F p e zusätzlich gebotene p F Konsumentenrente f c e c f C q f q e q (Qualität) Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 138

139 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Logik des Kostenvorteils (3) Ausgangspunkt Value Map: Unternehmen E verkauft ein Produkt mit Qualität q e, Preis p e, und Stückkosten c e. Neues Unternehmen F bietet nun zu deutlich geringeren Kosten c f an. Der Qualitätsunterschied ist gering. Bei Preis p f : Höherer Konsumentennutzen (höhere Indifferenzkurve). Selbst wenn E nun p e setzt bleibt F profitabler: p f -c f > p e -c e. Unternehmen E kann durch höheren Benefit B den Kostennachteil C nicht ausgleichen. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 139

140 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Logik des Differenzierungsvorteils (1) Prinzip des Differenzierungsvorteils: Angebot eines Gutes mit höherem Benefit B, unter Aufrechterhaltung des mit dem Konkurrenzprodukt vergleichbaren Kostenniveaus C (bzw. einer geringfügigen Überschreitung). Das Unternehmen setzt einen Preis fest, der den Kunden eine höhere Rente bietet und darüber hinaus die Realisierung einer höheren Marge erlaubt. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 140

141 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Logik des Differenzierungsvorteils (2) B e ist der mit Qualität q e einhergehende Benefit (maximale Zahlungsbereitschaft) B f ist der mit Qualität q f einhergehende Benefit (maximale Zahlungsbereitschaft) B ist der Unterschied des Benefit, der sich durch die von Firma F angebotene höhere Qualität im Vergleich zu Firma E ergibt p, c (Preis, Stückkosten) B e, B f p f p e c f p e B C E F von Firma F zusätzlich gebotene Konsumentenrente c e q q e q f q (Qualität) Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 141

142 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Logik des Differenzierungsvorteils (3) Ausgangspunkt Value Map: Unternehmen E verkauft ein relativ preiswertes Produkt mit Qualität q e, Preis p e, und Stückkosten c e. Neues Unternehmen F bietet nun qualitativ hochwertigeres Produkt mit Qualität q f und Kosten c f zum Preis p f an. Der Kostenunterschied ist gering. Die zusätzlichen Benefits B (angeboten durch F) überwiegen die Kostendifferenz C (=c f -c e ): Firma F erzielt einen höheren Wert. Durch Wahl eines Preises p f erhöht der Hersteller F den Konsumentennutzen und gewinnt Marktanteil dazu. Selbst eine Verringerung des Preises auf p e durch E (Folge: identisches Konsumentennutzenniveau) würde wegen p e -c e < p f -c f nicht zu höheren Gewinnen für E führen. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 142

143 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Profite aus Kosten- und Qualitätsvorteilen Wenn Produkte homogen/undifferenziert sind, kann das Unternehmen mit Kosten- oder Qualitätsvorteilen den gesamten Markt einnehmen. Wenn Produkte heterogen/differenziert sind, tritt dieser Fall nicht ein, da für Unternehmen nach unten abfallende Nachfragekurven existieren. Bei differenzierten Produkten wechselt der Konsument den Anbieter weniger leicht. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 143

144 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Wettbewerbsvorteil durch Pricing Wenn die Produktdifferenzierung gering ist, sollte das Unternehmen eine Strategie verfolgen, die auf Marktanteile ausgerichtet ist. Wenn die Produktdifferenzierung hoch ist, sollte das Unternehmen seine Strategie auf seine Gewinnmargen ausrichten. Im Falle eines Kostenvorteiles sollte das Unternehmen den Preis der Konkurrenten unterbieten und Marktanteile gewinnen oder mit seinen Konkurrenten Preisparität wahren. Mit einem Qualitätsvorteil, sollte das Unternehmen Preisgleichheit mit den Konkurrenten halten und Marktanteile über den Qualitätsvorsprung steigern oder einen höheren Preis als seine Konkurrenten fordern. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 144

145 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Bedingungen für die Kostenführerschaft Ziel: Kostenführerschaft erlangen, wenn die Eigenschaften des Produktes keinen Qualitätsvorteil zulassen. Konsumenten relativ preisempfindlich sind und Konsumenten sich vor dem Kauf über Eigenschaften des Produktes bewusst sind. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 145

146 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Bedingungen für die Qualitätsführerschaft Ziel: Qualitätsvorteil erlangen, wenn Konsumenten über die entsprechende Zahlungsbereitschaft für den Nutzenvorteil verfügen. Economies of Scale und Lerneffekte bereits erschöpft sind und Differenzierung die beste Option für Wertschöpfung ist. Konsumenten sich nicht vor dem Kauf über Eigenschaften des Produktes ( Experience Good) bewusst sind. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 146

147 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Vielfältigkeit von Strategien Unternehmen müssen ein eigenes Bündel von ökonomischem Werten durch ihre strategischen Entscheidungen übermitteln. Wenn Konsumenten sich in ihrer Zahlungsbereitschaft bzgl. Produkteigenschaften unterscheiden, können mehrere Strategien zur gleichen Zeit koexistieren (Beispiel: Wal-Mart und Target). Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 147

148 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Stuck in the Middle Argumentation: eindeutige Strategie wählen! (Kostenführer oder Qualitätsführer) Unternehmen, die beide Strategien verfolgen, könnten zwischen beiden Polen gefangen bleiben und somit keinen der beiden Vorteile genießen können. In der Praxis gelingt es Unternehmen beide Strategien simultan erfolgreich zu verfolgen. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 148

149 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Kosten- und Qualitätsführerschaft Es gibt weitere Erklärungen, weshalb Kostenführerschaft und Qualitätsführerschaft zusammen existieren können. Unternehmen mit hochwertigen Produkten können Marktanteile gewinnen und Kostenvorteile erlangen durch Skalen- und Lerneffekte. Lerneffekte können für die Produktion hochwertiger Produkte wichtiger sein als für die Produktion von Produkten mit geringerer Qualität. Hersteller hochwertiger Produkte könnten ebenfalls effizienter sein als Hersteller von Produkten mit geringerer Qualität. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 149

150 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Strategische Positionierung Zwei wichtige Fragen Wie wird die Firma Wert schöpfen? [Qualität, Kosten] Wo wird die Firma agieren? [Breite oder schmale Segmente] Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 150

151 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Branchensegmentierung Zwei Dimensionen einer Branche Produktvarianten Zielgruppen Ein potenzielles Segment ist die Schnittmenge von einer spezifischen Produktgruppe und einer spezifischen Kundengruppe Unterschiede von Segmenten sind bedingt durch Kundenpräferenzen. Lieferbedingungen. Segmentgröße. Kunden innerhalb einer Gruppe sollten ähnliche Präferenzen aufweisen. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 151

152 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Broad Coverage-Strategien Biete ein großes Produktspektrum an, um eine Vielzahl von Kundengruppen bedienen zu können. Economies of Scope können hervorgehen aus Produktion. Distribution. Marketing. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 152

153 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Fokussierungsstrategien Kundenspezialisierung: Ein großes Produktspektrum für eine kleine Kundengruppe Produktspezialisierung: Eine begrenzte Produktvielfalt für eine Vielzahl von Kundengruppen Geographische Spezialisierung: Ausnutzen der spezifischen Gegebenheiten einer Region Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 153

154 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Beispiel - Bestandteile des generierten Wertes im Markt für Aluminiumdosen pro 1000 Dosen Kosten des Unternehmen (30 ) Value Created (70 ) Maximale Kaufbereitschaft des Kunden (100 ) Konsumenten rente (45 ) Untenehmens gewinn (25 ) Kosten des Unternehmen (30 ) Preis (P) = 55 C B - C B B - P P - C C Differenz zwischen maximaler Kaufbereitschaft des Kunden und den Kosten Der generierte Wert ist entweder - oder Summe aus Konsumentenrente und Gewinn Unternehmen Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 154

155 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Value-Created beim Bierverkauf während eines Baseballspiels Messung des generierten Wertes: Value-Created = Konsumentenrente + Produzentenrente = (Benefit Preis) + (Preis Kosten) = (B - P) + ( P - C) Problem: Benefit/maximale Zahlungsbereitschaft nur schwer messbar Annahmen: - Produkt wird unter Monopol-Bedingungen verkauft - vergleichbare Substitute sind nicht vorhanden B über Nachfrage-Kurve approximierbar Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 155

156 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Value-Created beim Bierverkauf während eines Baseballspiels Beispiel: Bierverkauf in einem Baseball Stadion Verbot von mitgebrachten Getränken Soft-Drinks kein Substitut für Biertrinker Monopol-Situation Bierabgaben beim Stadionverkauf (Cincinnati Reds 1980): Bierpreis $ 2,50 / Becher Kosten für Anbieter Einkaufspreis $ 0,20/ Becher Lizenzgebühren $ 0,24 / Becher an die Stadt $ 0,54 / Becher an das Baseball-Team Abgabesteuern $ 0,14 / Becher Kosten gesamt Gewinn für Anbieter (Produzentenrente PR) $ 1,12 / Becher $ 1,38 / Becher Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 156

157 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Berechnung der Konsumentenrente Konsumenterente KR entspricht der Fläche unterhalb der (linearen) Nachfragekurve und oberhalb des Preises P KR Q P = a b Q (Q gesamte Nachfrage) KR gegeben durch: 0,5(a*Q-P*Q) = 0,5(aQ-(a-bQ)Q) = 0,5bQ² KR pro Einheit: 0,5bQ² / Q = 0,5bQ = 0,5P*(bQ/P) = 0,5* P/η, wobei η = P/bQ Preiselastizität der Nachfrage Optimaler Monopolpreis gegeben durch: (P-MC)/P = 1/η (Vgl. Kap. I) P = $2,50 und Grenzkosten MC = $1,12 η= 1,8 Konsumentenrente: KR = 0,5 * 2,50 / 1,8 = $0,69 Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 157

158 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Wertaufteilung beim Bierverkauf im Riverfront Stadium Konsumentenrente $0,69 Gewinn Bierverkäufer? $ 1,38 Kosten Bierverkäufer (Lohn, Materialien, Versicherung)? Gewinn Baseball-Team $ 0,54 Gewinn Stadt $ 0,24 Steuern $ 0,14 Gewinn Zulieferer? $ 0,10 Kosten Zulieferer (exklusive Brauereipreis)? Gewinn Brauerei $ 0,30 Kosten Brauerei $ 0,07 Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 158

159 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Diskussion Diskutieren Sie folgende Aussagen: Unternehmen sollten Aktivitäten mit geringer Wertschöpfung outsourcen. Unternehmen, die einem Kostenvorteil nachgehen, sollten ihre Strategien nach Erfahrungskurven ausrichten, Unternehmen, die Ihre Produkte differenzieren, nicht. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 159

160 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Rechenbeispiel zur Value-Added Analysis Eine Firma produziert Jeans-Hosen. Drei Kundentypen: Verkauf an andere Hersteller, die ihr eigenes Label auf die Hosen setzen und diese dann als Hausmarke veräußern. Vertrieb unter eigenem Markenlabel an Großhändler. Direktverkauf an Einzelhändler Wertkette besteht aus drei wesentlichen Aktivitäten (vereinfacht): die Herstellung, das Markenmanagement und die Distribution. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 160

161 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Value-Added Analysis Volumina, Preise und Kosten des Jeansherstellers Gesamtzahl produzierter Jeans Ungelabelte Jeans (Private Labeler) Gelabelte Jeans (Großhändler) Gelabelte Jeans (Selbstvertrieb) Verkaufspreis ungelabelter Jeans Verkaufspreis gelabelter Jeans (Großhändler) Verkaufspreis gelabelter Jeans (Selbstvertrieb) Produktionskosten ungelabelter Jeans Produktionskosten gelabelter Jeans Distributionskosten Gesamtausgaben für Werbeaktivitäten pro Jahr pro Jahr pro Jahr pro Jahr 4 USD pro Jeans 14 USD pro Jeans 18 USD pro Jeans 2,50 USD pro Jeans 2,55 USD pro Jeans 1,80 USD pro Jeans USD pro Jahr Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 161

162 IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage Literaturhinweis Besanko, Dranove, Shanley and Schaefer, Economics of Strategy, 2010, 5th Edition, Kapitel 13 Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 162

163 Verbindung Kap. IV und V Oberthema Fragen Kapitel IV V Strategische Positionierung Wie sollte sich das Unternehmen positionieren? Kap. IV: Strategic Positioning for Competitive Advantage Kap. V analysiert, ob & wann die strategische Positionierung eines Unternehmens (nicht) erfolgreich ist & sich deshalb die EK-Finanzierung lohnt Strategische Positionierung & M&W-Analyse Anwendung CA-Konzept Wie (sollten) bewerten Investoren Strategische Positionierung von Unternehmen? Basic Structure of Investment Process and Valuation Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 163

164 Kapitel I Basic Microeconomic Principles Kapitel II Economies of Scale and Scope Kapitel III Exit & Entry Kapitel IV Strategic Positioning for Competitive Advantage Kapitel V Basic Structure of Investment Process and Valuation Kapitel VI Performance Measurement and Incentives in Firms Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 164

165 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Themen Ansätze zur Vermögensanlage und Wertbestimmung Nettobarwert (Net Present Value (NPV)) Vermögenswert (Asset Value) Wert der Ertragskraft (Earning Power Value (EPV)) Wert des Wachstums (Value of Growth) Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 165

166 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Schematische Beschreibung der Value-Investing-Strategie SEARCH Cheap Ugly Obscure Otherwise Ignored VALUATION Assets Earnings Power Franchise REVIEW Key Issues Collateral Evidence Personal Biases RISK MANAGEMENT Margin of Safety Some Diversification Patience - Default Strategy Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 166

167 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Durchschnittlicher monatlicher Ertrag von Portfolios, welche in Abhängigkeit von Größe und Buchwert-zu-Marktwert-Eigenkapital geformt wurden Buchwert-zu-Marktwert Portfolios All Low High All 1,23 0,64 0,98 1,06 1,17 1,24 1,26 1,39 1,40 1,50 1,63 Small-ME 1,47 0,70 1,14 1,20 1,43 1,56 1,51 1,70 1,71 1,82 1,92 ME-2 1,22 0,43 1,05 0,96 1,19 1,33 1,19 1,58 1,28 1,43 1,79 ME-3 1,22 0,56 0,88 1,23 0,95 1,36 1,30 1,30 1,40 1,54 1,60 ME-4 1,19 0,39 0,72 1,06 1,36 1,13 1,21 1,34 1,59 1,51 1,47 ME-5 1,24 0,38 0,65 1,08 1,47 1,13 1,43 1,44 1,26 1,52 1,49 ME-6 1,15 0,70 0,98 1,14 1,23 0,94 1,27 1,19 1,19 1,24 1,50 ME-7 1,07 0,95 1,00 0,99 0,83 0,99 1,13 0,99 1,16 1,10 1,47 ME-8 1,08 0,66 1,13 0,91 0,95 0,99 1,01 1,15 1,05 1,29 1,55 ME-9 0,95 0,44 0,89 0,92 1,00 1,05 0,93 0,82 1,11 1,04 1,22 Large-ME 0,89 0,93 0,88 0,84 0,71 0,76 0,83 0,81 0,96 0,97 1,18 Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 167

168 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Gibt es Gründe für die Unterbewertung bestimmter Aktien? Systematische Verzerrungen Institutionell Richtlinien/Policen Größenverzerrung Januar-Effekt (Window Dressing) Personen in Institutionen Herding Minimierung von Abweichungen Individuum Verlustaversion Rückschaufehler (Hindsight Bias) Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 168

169 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Ablauf der Value-Investing-Strategie SEARCH Cheap Ugly Obscure Otherwise Ignored Gesuchte Aktienarten VALUATION Assets Earnings Power Franchise Beurteilung von Werttreibern (Value Drivers) für den Vergleich REVIEW Key Issues Collateral Evidence Personal Biases RISK MANAGEMENT Margin of Safety Some Diversification Patience - Default Strategy Verfeinerung der Analyse Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 169

170 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Wie werden Aktiva normalerweise bewertet? Net Present Value (Discounted Cash Flow) Analyse Multiple Analyse Erträge EBIT EBIT - A EBIT - DA Fehlerbereich (100%+) Abhängig von: ökonomischer Position konjunkturbedingter Situation Verschuldungsgrad Management Qualität Kapitalkosten (Risiko) Wachstum Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 170

171 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Wie funktioniert eine NPV-Analyse? (1) Nettobarwert (Net Present Value) des Cash Flows NPV = t= 0 CF t 1 1+ R t = CF 0 R 1 g Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 171

172 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Wie funktioniert eine NPV-Analyse? (2) Parameter: Marktgröße Marktanteil Marktwachstum Preis / Kosten Technologie Management Performance angewandt: Einnahmen Margen Benötigte Investitionen Cash Flows Einflusskräfte: Konsumentenverhalten Konkurrentenverhalten Kostendruck Technologie Management Performance Kapitalkosten X NPV </> Marktwert Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 172

173 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Defizite des NPV-Ansatzes (1) 1. Methode, mit der Informationen kombiniert werden NPV= CF0 + CF CF R 1+ R 20 gute Information (präzise) schlechte Information (unpräzise) Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 173

174 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Defizite des NPV-Ansatzes (2) 2. Sensitivitätsanalyse basiert auf Parametern, welche schwer zu prognostizieren sind und komplexe Einflüsse aufeinander ausüben. Kapitalkosten Gewinnmarge benötigte Investition Wachstum Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 174

175 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Analyse von Werttreibern und deren Verhältnis zu wirtschaftlichen Bedingungen Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 175

176 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Annahmen für die Wertermittlung Traditionell: Gewinnrate 6% Kapitalkosten 10% Investment/Sales 60% Gewinnrate +3% (i.e. 9%) Wachstumsrate 7% des Umsatzes, Gewinns Strategisch: Branche ist ökonomisch überlebensfähig. Free Entry (keine Wettbewerbsvorteile des Incumbents). Unternehmen verfügt über nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. Wettbewerbsvorteil ist beständig, Unternehmen wächst mit dem Markt. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 176

177 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Value Investing Elementarer Ansatz der Wertbestimmung Know what you know ; Circle of Competence 1. Organisiere die Bewertungskomponenten nach Verlässlichkeit. Sehr verlässlich am wenigsten verlässlich 2. Organisiere die Bewertungskomponenten nach zugrundeliegender strategischer Annahme. Kein Wettbewerbsvorteil dauerhafter Wettbewerbsvorteil Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 177

178 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Grundbausteine der Wertgenerierung Strategische Dimension Wachstum innerhalb des Unternehmens (profitierend vom Wettbewerbsvorteil;nur positiv innerhalb einer Franchise) Unternehmenswert aus dem aktuellen Wettbewerbsvorteil Freier Markteintritt Kein Wettbewerbsvorteil Verlässlichkeitsdimension Vermögenswert materiell basierend auf Bilanz Keine Hochrechnung Earning Power Value (EPV) aktueller Ertrag Hochrechnung keine Prognose Wert des Wachstums beinhaltet Wachstum Hochrechnung Prognose Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 178

179 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Analyse des Vermögenswertes Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 179

180 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Markteintritt und -austritt in Branchen Branche Marktwert Netto-Buchwert Entry Chemikalien (Allied) $2B $1,5B $1,0B $1B $1B $1B Ja ( Preis Marktwert ) Ja Stop Automobil (Ford) $40B $30B $25B $25B $25B $25B Ja (Umsatz Marktwert ) Ja Stop Internet $10B $0,010B? Merke: Ein Marktaustritt wird langsamer vollzogen als ein Markteintritt. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 180

181 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Vermögenswert (Asset Value) Werte Buchwert Anpassungen, um zu den Wiederbeschaffungskosten zu gelangen Umlaufvermögen Barmittel 2250 Keine Marktfähige Wertpapiere 6750 Keine Debitorenkonten (netto) Lagerbestand Im Voraus geleistete Zahlungen 5900 Keine Zuzüglich einer Position für uneinbringliche Forderungen, angepasst um Inkasso Zuzüglich Reserven für LIFO, falls vorhanden, angepasst um Umschlag Latente Steuerzahlungen 4250 Diskontiert auf den Gegenwartswert Gesamtes Umlaufvermögen Immobilien, Fabriken, Produktionsanlagen (netto) Firmenwert Gesamtvermögen Ursprüngliche Kosten zuzüglich Anpassungen Abhängig von Produktpalette und Forschung und Entwicklung Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 181

182 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Analyse des Earning Power Value (EPV) Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 182

183 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Earning Power Value Basiskonzept Unternehmenswert basierend auf diesjährigen Erträgen Messung: EEE = "EEEEEEEE 1 KKKKKKKKKKKKK Für die Berechnung: Erträge = rechnerisches Einkommen + Anpassungen Kapitalkosten= WACC (Unternehmenswert) Eigenkapitalwert= EPV Verbindlichkeiten Annahme: aktuelle Profitabilität ist dauerhaft haltbar. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 183

184 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Earning Power Berechnung 1. Beginne mit den Erträgen ohne Buchungsanpassungen (einmalige Forderungen einkalkuliert, solange Richtlinien sich nicht geändert haben). 2. Erträge sind operative Einkünfte (EBIT). 3. Betrachte die durchschnittlichen Margen eines Branchenzyklus (über wenigstens 5 Jahre). 4. Multipliziere die durchschnittlichen Margen mit den aufrechtzuerhaltenden (aktuellen) Einnahmen. 5. Dies ergibt normalisiertes EBIT. 6. Multipliziere mit 1 minus der durchschnittlichen Besteuerungsrate (NOPAT). 7. Addiere die Abschreibung (nach Steuern bei halber Besteuerungsrate). 8. Dies ergibt normalisierte Erträge. 9. Addiere Anpassungen für unkonsolidierte Tochterunternehmen, Preissetzungsmacht (Pricing Power), Problemlösungen etc. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 184

185 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Earnings Power Value EPV Business Operations = Earnings Power x 1/WACC EPV Company = EPV Business Operations + Excess Net Assets (+cash, +real estate, -legacy costs) EPV Equity = EPV Company - Value Debt EPV EQUITY äquivalent zu AV EQUITY EPV COMPANY äquivalent zu AV COMPANY Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 185

186 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Gesamter Wert inklusive Wachstum Am wenigsten verlässlich Prognose verändert nicht nur Stabilität (Earnings Power). Höchst sensibel gegenüber Annahmen. Daten zeigen, dass Investoren für Wachstum systematisch zu viel bezahlen. Strenge Investoren wollen kostenloses Wachstum. (Marktwert < EPV) Wert des Wachstums generell? Nur positiv innerhalb einer Franchise! Grund: außerhalb der Franchise existiert kein Unterschied zwischen dem Reproduktionswert der Aktiva und dem EPV der Unternehmung (R=ROC). Profitables Wachstum muss durch (die gleichen oder ähnliche) Markteintrittsbarrieren geschützt werden. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 186

187 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Value of Growth Basic Forces at Work Wachstum benötigt Investitionen, welche den aktuellen (verfügbaren) Cash Flow mindern. PP = CC 0 1 R G EEE = CC 1 1 R CC 0 = CC 1 I PV = Present value growth R = WACC G = Growth Rate ROC = Return on Capital EPV = Earnings power without growth I = Investments CF 0 = Verfügbarer CF Ein wachsender Cash Flow-Strom ist wertvoller als ein konstanter Strom (bezogen auf den gegenwärtigen Cash Flow). Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 187

188 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Beispiel I = C x G CF = (C x ROC) (C x G) = C x (ROC G) PP = CC 1 R G = C RRR G 1 R G F = Wachstumsfaktor, C = Kapital (RRR G) ) = C R G F = (RRR G) R G ; F > 1 for ROC > R Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 188

189 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Beispiel 1 (in Millionen Dollar) CF 1 = 32 ( 16% Kapitalertrag Eigenkapital) I = 20, R = 20%, G = 10 % EEE = 32 PP = ,2 0 = 32 0,2 = ,2 0,1 = 12 0,1 = 120 EPV > PV Wachstum zahlt sich nicht aus. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 189

190 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Beispiel 2 (in Millionen Dollar) CF 1 = 32 I = 20, R = 14%, G = 10 % EEE = ,14 0 = 32 0,14 = 229 PP = ,14 0,1 = 12 0,04 = 300 Wachstum zahlt sich aus. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 190

191 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Beispiel 3 (in Millionen Dollar) CF 1 = 32 I = 20, R = 16%, G = 10 % EEE = 32 PP = ,16 0 = 32 0,16 = ,16 0,1 = 12 0,06 = 200 Wachstum ist neutral. Wieso? R = ROC = 16%! Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 191

192 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Schlussfolgerung Wachstum generiert nur Wert bei ROC > R. Wertanteil, den das Wachstum zum EPV hinzufügt: PP M = EEE (RRR G) PP = C (R G) ; EEE = C RRR R M = (1 G R R RRR ) (1 G R ) G = Veranschlagte Wachstumsrate R = Maximal annehmbares Wachstum (für G = R PV ) Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 192

193 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Earning Power und Markteintritt und -austritt Fall A: Wertverlust durch schlechtes Management und/oder Branchenniedergang Asset Value EP Value Fall B: Freier Eintritt Branchenbalance Asset Value EP Value Fall C: Asset Value EP Value Folge des Wettbewerbsvorteils und /oder überlegenen Managements Nachhaltigkeit ist abhängig von der Kontinuität der Eintrittsbarrieren. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 193

194 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Der Einfluss von Eintrittsbarrieren bei der Aufrechterhaltung der Ertragskraft (Earning Power) Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 194

195 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Folgen des freien Markteintritts Commodity-Märkte (Stahl) $/Q AC Ökonomischer Profit ROE (20%) > Kapitalkosten Preis Eintritt / Expansion Angebot, Preis Firmenposition Q $/Q AC (Effiziente Hersteller) Preis ROE = 12% Kein Markteintritt Q Firmenposition Kein Profit Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 195

196 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Folgen des freien Markteintritts oder: Der Wert einer Marke (Mercedes) $/Q $/Q Firmenposition AC AC Preis Q ØROA (Mercedes) 7.2 % Kapitalkosten % Automotive Ertrag $3.5 Mrd. EPV = $35 Mrd. Reproduktionskosten der Aktiva= Buchwert der Aktiva (30) + Kosten, um Wissen zu reproduzieren + Images + Händlernetzwerk+ $30 Mrd. + $10 Mrd. ( 3 Jahre F&E) = $40 MRD (ges. ROA (Entrant) = 3.5/40 =8.75 % << 10 % Kapitalkosten Preis Hintergrund: historische Entwicklung (Eintritt / Expansion: Jaguar, BMW, Lexus, Citroen etc. Q Firmenposition Angebot, Preis, ROI ) Was ist der Wert der Marke? Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 196

197 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Folgen des freien Markteintritts Getoastete Erträge Unternehmen Top Toaster In den letzten 5 Jahren: jährliche Erträge von $10 Mio. (Erträge an Anteilseigner auszahlbar) Investoren akzeptieren 10% p.a. ROI EPV = Erträge 1 Kapitalkosten = $100 Mio. Vermögenswert der Unternehmung = $40 Mio. alle materiellen Aktiva (Kassenbestand; Forderungen; Vorräte; Anlagen & Maschinen angepasst um den Betrag, den ein Konkurrent benötigen würde, um diese zu reproduzieren) Das Problem: EPV > NAV zieht Markteintritt und Expansion an Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 197

198 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Folgen des freien Eintritts Getoastete Erträge (Top Toasters) $/Q $/Q Firmenposition AC Preis Q Ökonomischer Profit aufgrund dieser Diskrepanz: Marktwert (100) - Rekonstruktionswert (40) = 60 ROI (25% = 10/40 Mio.) > 10% Kapitalkosten Eintritt / Expansion solange bis: EPV = NAV = $40 Mio. Einnahmenstrom von $4 Mio. Angebot, Preis AC Preis Gleichgewicht EPV = NAV = 40 ROI = 10% Firmenposition Q Kein Markteintritt Kein Profit Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 198

199 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Produktdifferenzierung / Branding / Profitabilität & Stabilität Coca Cola Colgate Zahnpasta Tide Marlboro Budweiser Harley Davidson Cadillac Mercedes-Benz Sony (RCA) Maytag (Hoover) Intel Motorola Dell, HP Target Wal-Mart Gap, Liz Claiborne Verizon, Cingular ATT, Sprint Wells Fargo, NCNB JP Morgan, Chase; Citibank Versicherung Gannett, Buffalo Evening News Cosmetics NY Times, WSJ Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 199

200 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Folgen des freien Eintritts differenzierte Märkte (Luxusautos) $/Q AC Ökonomischer Profit ROE (20%) > Kapitalkosten Firmenposition Nachfragekurve Q Markteintritt / Expansion Nachfrage verschiebt sich nach links (weniger Absatz bei jedem Preis) $/Q AC Nachfragekurve ROE = 12% Kein Markteintritt Eintritt / Expansion Kein Profit Firmenposition Q Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 200

201 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Eintrittsbarrieren Kostenvorteil des Incumbents $/Q AC Entrant AC Incumbent Firmenposition Nachfrage (Entrant, Incumbent) Entrant Incumbent Ursprünge Kein ökonomischer Profit ökonomischer Profit ROE = 12% ROE = 20% Lernkurve Kein Eintritt Kein Zugang zu Kapital Nicht nur smarter Q Geschützte Technologie (Patent, Prozess) Spezielle Ressourcen Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 201

202 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Eintrittsbarrieren Nachfragevorteil des Incumbents $/Q AC (Entrant, Incumbent) Nachfrage Incumbent Firmenposition Nachfrage Entrant Q Entrant Incumbent Ursprünge Kein ökonomischer Profit Höherer Profit und Absatz ROE = 12% ROE = 20% Kein Eintritt Habit (Coca-Cola) Häufiger Kauf Suchkosten (MD`s) Hohe, komplexe Qualität Wechselkosten (Banken, Computersysteme) weitreichende Verwendungsmöglichkeiten Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 202

203 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Eintrittsbarrieren Economies of Scale $/Q Nachfrage $/Q Nachfrage (Entrant, Incumbent) Entrant AC Incumbent AC Firmenposition Q Firmenposition Q kein Vorteil kein Vorteil Bedarf signifikanter Fixkosten (Internet) Bedarf eines temporären Nachfragevorteils Nicht das Gleiche wie ausgedehnte Kapazität (Auto + Unternehmen im Gesundheitswesen) Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 203

204 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Eintrittsbarrieren Economies of Scale $/Q D-Incumbent Verlust Profit Preis (beide) AC D-Entrant Sales Entrant Sales Incumbent Q Vorteile besitzen dynamischen Charakter und müssen verteidigt werden. Fixkosten durch: Geographische Region (Coors, Nebraska Furniture Mart, Wal-Mart) Produktlinie (Eye Surgery, HMO`s) National (Oreos, Coke, Nike, Autos) Global (Boeing, Intel, Microsoft) Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 204

205 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Varianten des Wettbewerbsvorteiles Herstellerangebot (Kosten) geschützte Technologie oder Ressourcen Kundennachfrage (Einnahmen) Kunden fangen (Customer Captivity) Economies-of-Scale (plus Customer Captivity) Schlüssel zur Nachhaltigkeit Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil impliziert Beherrschung des Markets. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 205

206 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Implikationen aus der Strategie des Wettbewerbsvorteils Analyse auf Basis einer Markt-zu-Markt-Betrachtung Große globale Märkte sind schwer zu beherrschen. Lokale Märkte (physisch, Produktgeographie) sind anfällig dafür, dominiert zu werden. Microsoft (Apple, IBM) Wal-Mart (K-Mart, Circuit City) Intel (Texas Instruments, et al.) Verizon (ATT, Sprint) Pharmazeutika Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 206

207 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Bewertung von Wettbewerbsvorteilen Neuer Markteintritt Keine Barriere Kein Profit Äußere Barrieren Verluste Benötigt potenzielle Barrieren, die noch nicht existieren. Aufrechterhaltung der etablierten Position Keine Barrieren Keine Position (Schwer aus dem Nichts zu erschaffen) Verbesserung Produktlinienausbau Erhöhen der Einkaufshäufigkeit Steigern der Komplexität Fortschritt beschleunigen Hervorhebung von Fix- gegenüber variabler Kostentechnologie Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 207

208 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Analyse des Value of Growth Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 208

209 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Gesamter Wert inklusive Wachstum (Wdh.) Am wenigsten Verlässlich Prognose verändert nicht nur Stabilität (Earnings Power). Höchst sensitive Prämissen Daten zeigen, dass Investoren für Wachstum überbezahlen. Konsequent agierende Wertinvestoren wollen kostenloses Wachstum (Marktwert<EPV). Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 209

210 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Value of Growth Basic Forces at Work (Wdh.) Wachsender Cash Flow-Strom ist wertvoller als konstanter Cash Flow. I.E. CC 0 1 R G vs. CC 0 1 R R = WACC; G = Growth Rate Wachstum benötigt Investitionen, welche den aktuellen (verfügbaren) Cash Flow mindern. CC 0 = "EEEEEEEE benötigte Investitionen, um Wachstum zu generieren kein Wachstum CF 0 (Nicht die wachsenden Ertragsströme diskontieren.) Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 210

211 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Value of Growth Quantitative Effekte Investment: $100 Mio Kosten der Geldanlage: 10% (R) = $10 Mio Return on Investment (%) 5% 10% 20% Return on Investment ($) $5M $10M $20M Cost of Investment $10M $10M $10M Net Income Created ($5M) 0 $10M Net Value Created ($50M) 0 $100M Qualitative Impact: Value Destroyed No Value Value Created Situation: Competitive Disadvantage Level Playing Field Competitive Advantage Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 211

212 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Wachstum bewerten - Grundlagen Wachstum bei einem Wettbewerbsnachteil zerstört Wert. (AT&T in Info Processing) Bei gleichen Wettbewerbsbedingungen erzeugt Wachstum keinen Wert, zerstört aber auch keinen. (Wal-Mart in NE) Nur Franchisewachstum (Branchenwachstumsrate) generiert Wert. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 212

213 V. Basic Structure of Investment Process and Valuation Literaturhinweis Greenwald and Kahn (2001): Value Investing, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 213

214 Verbindung Kap. V und VI Oberthema Fragen Kapitel V VI Strategische Positionierung Interne Organisation Wie sollte sich das Unternehmen positionieren? Wie sollte ein Unternehmen Struktur & Systeme zur Strategieumsetzung organisieren? Bisher: Interaktionen auf Märkten Strategic Positioning for Competitive Advantage & dessen externe Bewertung; Kap. VI: Umsetzung der Strategie in der Unternehmung Performance Measurement and Incentives in Firms Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 214

215 Kapitel I Basic Microeconomic Principles Kapitel II Economies of Scale and Scope Kapitel III Exit & Entry Kapitel IV Strategic Positioning for Competitive Advantage Kapitel V Basic Structure of Investment Process and Valuation Kapitel VI Performance Measurement and Incentives in Firms Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 215

216 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Performance Measurement Die leistungsbezogene Kopplung der Bezahlung von Arbeitnehmern kann Interessenskonflikte in einem Unternehmen lösen oder zumindest entschärfen. Leistungsbezogene Vergütung zieht zwei Arten von Kosten nach sich: Die Messung der Leistungen könnten durch zufällige Faktoren beeinflusst werden, auf welche die Angestellten keinen Einfluss besitzen. Das Performance Measurement könnte nicht alle gewünschten Aspekte der Leistung fassen. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 216

217 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Die Kehrseite des Performance Measurement Zufälligkeit setzt den Arbeitnehmer einem Risiko aus. Risikoaverse Arbeitnehmer müssen für das mit ihrem Job einhergehende Risiko entschädigt werden. Der Arbeitnehmer könnte sich auf Tätigkeiten konzentrieren, die eine höhere Vergütung einbringen. Es besteht die Gefahr der Fehlausrichtung zwischen Unternehmenszielen und Arbeitnehmerentscheidungen. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 217

218 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Risikoaversion Eine risikoaverse Person zieht ein sicheres Ergebnis einem unsicheren (bei gleichem Erwartungswert) vor. Eine risikoaverse Person bevorzugt die Möglichkeit, 100$ sicher zu haben, der Variante, entweder 160$ oder 40$ zu gleichen Wahrscheinlichkeiten zu erhalten (Erwartungswert=100$). Das Sicherheitsäquivalent ist der Betrag, für den sich eine risikoaverse Person anstelle des unsicheren Ergebnisses entscheiden wird. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 218

219 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Sicherheitsäquivalent Sicheres Ergebnis Präferenz Sicheres Ergebnis Sicheres Ergebnis Sicheres Ergebnis * Indifferent Riskantes Ergebnis Vergleich mit der riskanten Variante (Ergebnis von 160$ oder 40$ zu gleichen Wahrscheinlichkeiten) Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 219

220 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Sicherheitsäquivalent Diese risikoaverse Person misst der Variante, 80$ sicher zu bekommen, den gleichen Wert bei wie dem riskanten Ergebnis (160$ oder 40$ zu je 50-prozentiger Wahrscheinlichkeit). Das Sicherheits-Äquivalent beträgt 80$. Die Differenz zwischen dem Erwartungswert der riskanten Variante und dem Sicherheits-Äquivalent (20$ in diesem Fall) ist der Risikoaufschlag (Risk Premium). Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 220

221 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Sicherheitsäquivalent Für das gleiche riskante Ergebnis wird das Sicherheits-Äquivalent zwischen verschiedenen Personen variieren, abhängig davon, wie risikoavers sie sind. Je höher die Variabilität der möglichen Ergebnisse (bei gleichem Erwartungswert), desto niedriger ist das entsprechende Sicherheits-Äquivalent. Das Konzept der Sicherheits-Äquivalenz kann dazu benutzt werden, um riskante Ergebnisse so zu ordnen, wie sie sich eine Person erwünscht. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 221

222 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Risikoneutralität und Risikobereitschaft Eine risikoneutrale Person ist gleichgültig bezüglich zweier Varianten, deren Ergebnis den gleichen Erwartungswert besitzt. Eine Person mit ausgeprägter Risikobereitschaft zieht das riskante Ergebnis dem sicheren bei gleichem Erwartungswert vor. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 222

223 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Risikoteilung Risikoaverse Personen können ihre Situation durch Risikoteilung verbessern. Das Prinzip hinter einer Versicherung Vereinigung unkorrelierter Risiken Das Vereinigen und Teilen von Risiken kann die Variabilität reduzieren, ohne den Erwartungswert zu verringern. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 223

224 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Risikoteilung Zwei Personen A und B ziehen beide eine riskante Variante in Betracht. Die beiden Varianten liefern jeweils eine Auszahlung von 160$ oder 40$ zu gleichen Wahrscheinlichkeiten. Die riskanten Ergebnisse seien dabei unabhängig voneinander. Das Sicherheits-Äquivalent liegt für beide Personen A und B bei 80$. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 224

225 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Risikoteilung Man denke über die Möglichkeit nach, dass die Personen A und B ihre Auszahlungen jeweils zur Hälfte aneinander abtreten. Payoff für A, B Wkt. Payoff nach dem Austausch 160, , , , Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 225

226 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Risikoteilung Der Erwartungswert beträgt nach der Risikovereinigung und anschließender Aufteilung 100$. Die Variabilität hat sich verringert, da die Wahrscheinlichkeit extremer Ausprägungen der Ergebnisse geringer ist. Das Sicherheits-Äquivalent sollte größer werden. Der Risikoaufschlag wird absinken. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 226

227 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Risikoteilung Falls eine Person risikoneutral ist und eine andere risikoavers, sollte das Risiko zur risikoneutralen Person getauscht werden. Die risikoaverse Person beziffert den Gewinn auf 80$ (160$ oder 40$ zu gleichen Wahrscheinlichkeiten). Die risikoneutrale Person bewertet den Gewinn mit 100$. Die risikoneutrale Person sollte das Risiko übernehmen. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 227

228 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Risiko und Anreize Eine Firma ist wahrscheinlich weniger risikoavers als ihre Angestellten. Wir betrachten eine risikoneutrale Firma und eine risikoaverse Person aus dem Vertriebsbereich, um das Risikoteilungsproblem zu modellieren. Die Firma habe mehrere Angestellte im Vertriebsbereich und das Risiko werde auf Firmenlevel zusammengefasst. Falls die Firmenaktien öffentlich gehandelt werden, können die Shareholder ihre Portfolios diversifizieren. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 228

229 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Risikoteilung: eine Erläuterung Mögen die Umsatzerlöse vom Aufwand e abhängen und eine Zufallskomponente ε besitzen. Umsatzerlöse = 100$ e + ε Die Zufallskomponente ε hat einen Mittelwert von null und die Varianz σ 2. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 229

230 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Risikoteilung: eine Erläuterung Man nehme an, das Gehalt habe entsprechend dem Sicherheits- Äquivalent die Form E(Lohn) ρ Var(Lohn). E(Lohn) = Erwartungswert der Lohnzahlung ρ misst die Risikoaversion des Angestellten Var(Lohn) = Varianz der Lohnzahlung Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 230

231 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Risikoteilung: eine Erläuterung Sei F die Basiszahlung und α der Provisionssatz. Die Verkaufsanstrengungen des Angestellten seien null bis zu einer Höhe von 40 Einheiten und danach 0.5(e 40) 2 : ce 0 e 40 () = 1 ( 40) 2 e e> 40 2 Das reine Sicherheits-Äquivalent des Angestellten abzüglich der Kosten der Verkaufsanstrengungen muss besser als das alternative Jobangebot (hier $1000) sein: F + α(100e) (e 40)2-1 2 ρ α2 σ Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 231

232 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Risikoteilung: eine Erläuterung Die Bezahlung des Angestellten steigert sich um 100α für jede weitere Einheit des Arbeitsaufwandes. Setzt man die Grenzkosten (e - 40) mit dem marginalen Nutzen gleich, dann zeigt der Angestellte einen Arbeitseinsatz von α Einheiten. Nimmt man an, ρ = 3, σ 2 = , dann liegt der optimale Wert für α bei 0,25. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 232

233 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Der Tradeoff zwischen Risiko und Anreizen Provisionssatz Anstrengungsniveau Aufwandskosten Risiko- Prämie Erwartete Provisionszahlung Lohn Ertrag Gewinn 0% $1,000 $4,000 $3, ,000 3, , ,000 4, , ,500 4, ,350 2, ,000 4,200 Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 233

234 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Risikoteilung Die Anreizwirkung der Bezahlung kann verstärkt werden, falls der Angestellte weniger risikoavers ist. die Varianz der Leistungsmessung kleiner ist. der Angestellte Arbeitsanstrengungen weniger ablehnend gegenüber steht. der Grenzertrag im Verhältnis zur Arbeitsanstrengung höher ist. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 234

235 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Grenzen von leistungsbezogenen Maßzahlen Tätigkeiten, welche für das Unternehmen wichtig sind, könnten teilweise nicht durch die Leistungsdimensionen erfasst werden. Ein Lehrer, der nach den Klausurergebnissen seiner Schüler bezahlt wird, wird seine Schüler eher ergebnisorientiert unterrichten, statt sie zum kritischem Hinterfragen zu motivieren. Tätigkeiten, welche für das Unternehmen nachteilig sind, könnten sich in den Leistungsdimensionen positiv auswirken. Vergütung in Abhängigkeit von der Abteilungsleistung kann zu Konflikten bezüglich der Gemeinkostenallokation unterschiedlicher Abteilungen führen. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 235

236 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Grenzen von leistungsbezogenen Maßzahlen Mögliche Lösungen für die Kosten der leistungsbezogenen Vergütung Vergütung und Leistung entkoppeln. Jobs umgestalten, so dass Belohnungen nicht zur Ignorierung bestimmter Aufgaben führt. Benutzung subjektiver Leistungsbeurteilung in Kombination mit direktem Monitoring. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 236

237 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Die Auswahl leistungsbezogener Maßzahlen Ein gutes Maß sollte keine zufällige Komponente beinhalten. sollte gewünschte Aktivitäten fördern und ungewünschte Aktivitäten hindern. Die Maßzahlen können absolut oder relativ sein. Relative Maßzahlen reduzieren Risiko aufgrund geläufiger Effekte, können jedoch auch Sabotage fördern. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 237

238 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Die Auswahl leistungsbezogener Maßzahlen Zur Wahl stehen enggefasste (individueller Output) und weitgefasste Maßzahlen (Unternehmensgewinn). Weitgefasste Maßzahlen honorieren die Zusammenarbeit von Angestellten mit ihren Kollegen. Weitgefasste Maßzahlen könnten stärkerer Zufälligkeit unterliegen als enggefasste Maßzahlen. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 238

239 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Funktionieren Anreize im Rahmen leistungsbezogener Vergütung? Vergütungspläne beeinflussen die Art und Weise, auf welche Arbeitnehmer Entscheidungen fällen. Für einfache Jobs erhöht eine stückbezogene Vergütung die Produktivität. Leistungsbezogene Vergütung reduziert die Leistung in den nicht gemessenen Leistungsdimensionen. Bei Ausbildungen oder Trainings am Arbeitsplatz werden häufig die stärkeren Kandidaten zum Nachteil der schwächeren gefördert. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 239

240 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Belege für leistungsbezogene Vergütung In Umgebungen mit komplexen Arbeitsstellen ist es schwierig, Profitabilität aus Sicht des gesamten Unternehmens und die Durchführung leistungsbezogener Bezahlung miteinander in Einklang zu bringen. Es ist verhältnismäßig einfach, Beispiele für die destruktive Wirkung leistungsbezogener Vergütung zu finden. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 240

241 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Anreizmechanismen Implizite Verträge Subjektive Beurteilung Beförderungswettbewerbe Entlassungsdrohung Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 241

242 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Implizite Verträge Explizite Verträge sind Verträge, die von einer Drittpartei geltend gemacht werden können. Für viele Arbeitsplätze sind leistungsbezogene Maßzahlen nicht ideal. Implizite Verträge können durch die Beurteilung des Vorgesetzten funktionieren. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 242

243 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Implizite Verträge Um implizite Verträge effektiv zu gestalten, sollte das Unternehmen sicherstellen, dass die Angestellten erkennen, dass das Unternehmen in Übereinstimmung mit dem Vertrag handelt. versichern, dass die Leistungsstandards einheitlich im gesamten Unternehmen angewandt werden. deutlich mit den Angestellten kommunizieren, falls unvorhergesehene Umstände die Zahlung erwarteter Belohnungen unmöglich machen. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 243

244 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Subjektive Leistungsbeurteilung Die Bewertung berücksichtigt Faktoren, die es entweder leicht oder schwierig machen, die Ziele zu erreichen. Der Widerwille von Vorgesetzen, bestimmte Angestellte zu bestrafen, könnte dazu führen, dass Angestellte sehr ähnlich belohnt werden (Ratings Compression). Subjektive Beurteilungen unterliegen einflussnehmenden Aktivitäten der Angestellten. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 244

245 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Subjektive Leistungsbeurteilung Um zu versichern, dass die Bewertung anderer Angestellter ebenfalls berücksichtigt wird, verwenden einige Unternehmen 360-Degree Peer Review- Methoden. nutzen einige Unternehmen einen festen Punkte-Pool, der unter den Mitarbeitern verteilt wird. Die Benotung anhand einer Linie kann der Ratings Compression unter den Angestellten vorbeugen. Unternehmen können einflussnehmende Aktivitäten einschränken, indem der Zugang auf Entscheidungsträger begrenzt wird. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 245

246 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Beförderungswettbewerbe Da höhere Hierarchieebenen weniger potenzielle Aufstiegsmöglichkeiten bieten als niedrigere Hierarchieebenen, kann nicht jeder Angestellte befördert werden. Der Wettbewerb zwischen Angestellten, befördert zu werden, ähnelt einem Sportwettkampf. Beförderungswettbewerbe können Anreize gegen Drückebergerproblematiken (Shirking) bereitstellen. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 246

247 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Beförderungswettbewerbe Beförderungen haben typischerweise Gehaltserhöhungen zur Folge. Angestellte haben starke Anreize, Maßnahmen zu ergreifen, welche die Chancen ihrer Beförderung erhöhen. Beförderungskriterien sind in der Regel nicht Teil eines expliziten Vertrages. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 247

248 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Beförderungswettbewerbe Die Wahrscheinlichkeit einer Beförderung ist abhängig von der Arbeitsanstrengung. Für den leitenden Angestellten 1 mit der gewählten Arbeitsanstrengung e 1 beträgt die Wahrscheinlichkeit der Beförderung p(e 1 ). Die Gehaltserhöhung im Falle einer Beförderung ist (w* - w). Kosten der Arbeitsanstrengung = c(e 1 ) Der leitende Angestellte maximiert p(e 1 ) (w* - w) - c(e 1 ). Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 248

249 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Beförderungswettbewerbe Die Arbeitsanstrengung des Wettbewerbsteilnehmers hängt vom Grenznutzen der Arbeitsanstrengung (w* - w) ab. Unternehmen können (w* - w) erhöhen, um Wettbewerber härter arbeiten zu lassen. Unternehmen können entweder w* erhöhen oder w reduzieren. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 249

250 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Beförderungswettbewerbe Mit Zunahme der Wettbewerber verringert sich p(e 1 ). Die Größe des Preises (w* - w) sollte zunehmen, je mehr Wettbewerber existieren. Wenn der Wettbewerb aus mehreren Runden besteht, dann nehmen die Gehaltsunterschiede mit zunehmender Rundenzahl zu. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 250

251 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Beförderungswettbewerbe In einer Runde zu gewinnen, gibt dem Gewinner die Chance, im Wettbewerb der nächsten Stufe teilzunehmen. Vorteile von Beförderungswettbewerben Eine Winner-take-all -Belohnung beugt dem Phänomen der Ratings Compression vor. Wettbewerbe fungieren als relative Leistungsbewertung. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 251

252 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Nachteile von Beförderungswettbewerben Die beste Leistung innerhalb einer Runde zeigt nicht unbedingt die Fähigkeiten an, die in der nächsten Runde benötigt werden. Wettbewerbe können Sabotage fördern. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 252

253 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Beförderungswettbewerbe: Belege In großen U.S. Unternehmen stehen beachtliche Gehaltserhöhungen im Zusammenhang mit Beförderungen. Gehaltsunterschiede steigen ebenfalls mit zunehmendem Rang. Der Gehaltsunterschied zwischen CEOs und Vizepräsidenten von Unternehmenssparten ist größer, wenn die Vizepräsidenten zahlreicher vertreten sind. Unternehmen mit vielen Vizepräsidenten bieten größere Preise an. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 253

254 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Entlassungsdrohung und Effizienzlöhne Was eine befriedigende Leistung ausmacht, ist in dem Unternehmen im Allgemeinen bekannt. Wenn die Leistung nicht befriedigend ist, wird der Angestellte entlassen. Entlassung ist eine Strafe, wenn die Löhne höher sind als die marktüblichen Löhne. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 254

255 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Effizienzlöhne Wenn Angestellter Job behält: Lohn = w Wenn Angestellter entlassen wird: Lohn = w** Angenommene Kosten der Arbeitsanstrengung = 50$ Wahrscheinlichkeit, mit der ein Drückeberger identifiziert wird = p Angestellter wird sich nicht drücken, wenn p(w - w**) > 50. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 255

256 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Effizienzlöhne Um Angestellten davon abzuhalten, sich zu drücken, kann das Unternehmen p erhöhen. w erhöhen. Die Zahl der Arbeitslosen stellt in gewissem Sinne ebenfalls eine Anreizwirkung für Angestellte dar. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 256

257 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Effizienzlöhne Effizienzlöhne sind hilfreich, wenn ein Monitoring nur schwierig zu implementieren ist. Lohnunabhängige Vorteile lassen den Job wertvoller erscheinen und besitzen einen Anreizeffekt. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 257

258 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Effizienzlöhne At-Will Employment senkt den Effizienzlohn, der benötigt wird, um den Anreiz zur Unterlassung von Drückebergerei zu schaffen. Wenn gesetzliche Gegebenheiten eine Entlassung erschweren, muss der Effizienzlohn steigen. Wenn Entlassungen schwierig durchzuführen sind, sollten Unternehmen alternative Mittel einsetzen, um Anreize zu schaffen. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 258

259 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Anreize in Teams Um die gesamten Vorteile einer betrieblichen Teamleistung auszuschöpfen, müssen Belohnungen auf dem Teamoutput basieren. Im Falle einer teambasierten Erfolgsmessung werden Vorteile, die aus Aktivitäten eines Einzelnen resultieren, mit dem Team geteilt. Manche nutzbringenden Handlungen könnten einfach unterlassen werden. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 259

260 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Anreize in Teams Eine Aktivität wird nur durchgeführt, wenn der Gesamtnutzen einer Aktivität > Gesamtkosten der Aktivität. ( wertschaffende Aktivität) Falls die Gesamtkosten der Aktivität > (Gesamtnutzen)/n (n=anzahl der Teammitglieder), wird die Aktivität möglicherweise nicht ausgeführt. Jedem Teammitglied kann es an Motivation fehlen, die wertschaffenden Aktivitäten anzugehen (Free Rider Problem). Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 260

261 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Anreize in Teams Das Free Rider-Problem wird noch verschärft, wenn ein Teammitglied ein weiteres Thema allein bearbeitet. Schwächere Anreize für Teamaufgaben werden zu einer Verschiebung der Arbeitsanstrengung zu individuell zu bearbeitenden Aufgaben führen. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 261

262 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Belege zu Anreizen in Teams In einer Arztgemeinschaftspraxis führt eine Erhöhung der Zahl zusammenarbeitender Ärzte zu einer Reduktion der individuellen Produktivität. Größere Anwaltskanzleien sind im Vergleich zu kleineren weniger in der Lage, ihre Kosten zu kontrollieren. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 262

263 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Anreize in Teams - Lösungen Die Anzahl von Teammitgliedern pro Team kann klein gehalten werden. Teammitglieder können zum Kooperieren gebracht werden, indem ihnen erlaubt wird, mehrere Perioden miteinander zu arbeiten. Teams können so strukturiert werden, dass Teammitglieder sich gegenseitig überwachen können. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 263

264 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Rechenbeispiel - Risiko und Anreize Ein Unternehmen erkennt für sich zwei Stellschrauben, um dem Problem des Shirking Herr zu werden. Entweder investiert es in eine Technologie, die es ermöglicht, Shirking besser aufzudecken oder es erhöht die Löhne seiner Mitarbeiter. Nehmen Sie an, Mitarbeiter Schmidt habe in seiner nächsten Gehaltsstufe GE zu erwarten. Ferner sollen sich die Kosten des Mitarbeiters im Falle harter Arbeit auf 5000 GE belaufen. Wenn das Unternehmen x GE in die Monitoring-Technologie investiert, dann sei die Wahrscheinlichkeit, dass der Arbeitnehmer beim Shirking erwischt wird, durch x/5000 abgebildet. Grundannahme ist, dass das Unternehmen seine Mitarbeiter motivieren möchte, hart zu arbeiten. Welches Gehalt sollte das Unternehmen Herrn Schmidt anbieten und wieviel in die Monitoring-Technologie investieren, um ihre Ausgaben zu minimieren? Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 264

265 VI. Performance Measurement and Incentives in Firms Literaturhinweis Besanko, Dranove, Shanley and Schaefer, Economics of Strategy, 2010, 5th Edition, Kapitel 16 Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 265