Ein Projekt für den Standort!

Transkript

1 Ein Projekt für den Standort! Erfahrungen mit Kennzahlensystemen aus den TPM-Projekten Ludwigshafen Dr. Andreas Stohr Thomas Meyer INTERN 1

2 TPM von den Pilotbetrieben zum werksweiten Projekt TPM-Betriebe Operational Excellence Weltklasse in Produktion & Instandhaltung Systematische Verbesserung Autonome Instandhaltung Vorausschauende Instandhaltung Kennzahlen & Zielsetzung Grundzustände / 5S Organisation & Qualifikation INTERN 2

3 Organisatorischer Aufbau TPM-Team und Aufgaben Operational Excellence Weltklasse in Produktion & Instandhaltung Team Systematische Verbesserung Autonome Instandhaltung Vorausschauende Instandhaltung BASF Dr. Stohr, Meyer Externe Unterstützung Kennzahlen & Zielsetzung Grundzustände / 5S Organisation & Qualifikation Prozessentwicklung Methoden Standards Hilfsmittel Netzwerk Ausbildung & Training Umsetzungsbegleitung Kernteam qualifizieren, unterstützen, moderieren Arbeitsteams anleiten, unterstützen, moderieren INTERN 3

4 TPM Standardisierter Prozess zur Einführung von TPM in Ludwigshafen Wochen 4-6 Wochen < 7 Monate 4-6 Wochen Kontinuierlich Aufklärungs- Phase Vorbereitungs- Phase Pilot- Phase Integrations- Phase Optimierungs- Phase Unterstützung der internen Entscheidung Auswahl Betrieb Kundeninfo Bezügl. TPM Bewertung und Vorbereitung der Einführung Interviews Anlagenbegehung Randbedingungen Aufbau der Pilotaktivitäten Verluste erkennen & abstellen Erfahrungsaufbau Qualifizierung TPM-Prozess in die Linienverantwortung überführen Abnahme und Übergabe Ausweitungsplanung Ausweitung auf Gesamtanlage Vertiefung des Prozesses Auditierung KVP des TPM Prozesses Die systematische Einführung wird mit Hilfe des standardisierten Prozesses und der fachlichen Begleitung sichergestellt. INTERN 4

5 Die Anwendung der TPM Methoden: Die Verlustlandschaften verstehen ABLÄUFE Org./Management-Verluste Bewegung & Ergonomie Arbeitsabläufe Logistik-/Transportverluste Messen/Einstellen ANLAGEN Anlagenausfälle Produktwechsel Verschleißteilwechsel An- und Abfahrverluste Kurzstillstände / Leerlauf Geschwindigkeitsverluste Ausschuss / Nacharbeit Geplante Rep./Turnaround VERLUSTLANDSCHAFT ENERGIE Energieeinsatzverluste MATERIAL Ausbeuteverluste Materialverluste Ersatz-/Verschleißteile INTERN 5

6 Die Anwendung der TPM Methoden: Typische Verlustlandschaften ABLÄUFE Org./Management-Verluste Bewegung & Ergonomie Arbeitsabläufe Logistik-/Transportverluste Messen/Einstellen VERLUSTLANDSCHAFT ANLAGEN Anlagenausfälle Produktwechsel Verschleißteilwechsel An- und Abfahrverluste Kurzstillstände / Leerlauf Geschwindigkeitsverluste Ausschuss / Nacharbeit Geplante Rep./Turnaround ENERGIE Energieeinsatzverluste MONTAGEPROZESSE MATERIAL Ausbeuteverluste Materialverluste Ersatz-/Verschleißteile INTERN 6

7 Die Anwendung der TPM Methoden: Typische Verlustlandschaften der BASF ABLÄUFE Org./Management-Verluste Bewegung & Ergonomie Arbeitsabläufe Logistik-/Transportverluste Messen/Einstellen VERLUSTLANDSCHAFT ANLAGEN Anlagenausfälle Produktwechsel Verschleißteilwechsel An- und Abfahrverluste Kurzstillstände / Leerlauf Geschwindigkeitsverluste Ausschuss / Nacharbeit Geplante Rep./Turnaround ENERGIE Energieeinsatzverluste ABFÜLLPROZESSE MATERIAL Ausbeuteverluste Materialverluste Ersatz-/Verschleißteile INTERN 7

8 Die Anwendung der TPM Methoden: Typische Verlustlandschaften der BASF ABLÄUFE Org./Management-Verluste Bewegung & Ergonomie Arbeitsabläufe Logistik-/Transportverluste Messen/Einstellen VERLUSTLANDSCHAFT ANLAGEN Anlagenausfälle Produktwechsel Verschleißteilwechsel An- und Abfahrverluste Kurzstillstände / Leerlauf Geschwindigkeitsverluste Ausschuss / Nacharbeit Geplante Rep./Turnaround ENERGIE Energieeinsatzverluste BATCHANLAGE MULTIPRODUKT MATERIAL Ausbeuteverluste Materialverluste Ersatz-/Verschleißteile INTERN 8

9 Die Anwendung der TPM Methoden: Typische Verlustlandschaften der BASF ABLÄUFE Org./Management-Verluste Bewegung & Ergonomie Arbeitsabläufe Logistik-/Transportverluste Messen/Einstellen VERLUSTLANDSCHAFT ANLAGEN Anlagenausfälle Produktwechsel Verschleißteilwechsel An- und Abfahrverluste Kurzstillstände / Leerlauf Geschwindigkeitsverluste Ausschuss / Nacharbeit Geplante Rep./Turnaround ENERGIE Energieeinsatzverluste KONTI-ANLAGE MONOPRODUKT MATERIAL Ausbeuteverluste Materialverluste Ersatz-/Verschleißteile INTERN 9

10 Unterschiedliche Betrachtungen = unterschiedliche Aufgaben Projektkennzahlen Wo & wie steht das Einführungsprojekt? Steuerung des Rahmens Managementkennzahlen Welchen (i.d.r. finanziellen) Erfolg weist der Betrieb aus? Marketing und Ergebnis Operative Kennzahlen Welcher Effekt zeigt sich im Betrieb durch Massnahmen? Steuerung im Betrieb und Befähigung INTERN 10

11 Projektkennzahlen Qualität / Quantität Anzahl der Betriebe im Projekt (in welcher Phase) Mitarbeiterbeteiligung (Durchdringungsgrad) Auditergebnisse (Start-/Endecheck, Fitnesscheck) Zeit / Dynamik Stand zum Zeitplan Durchlaufzeiten pro Betrieb und Phase Entwicklung Vorschläge, Abbarbeitung Themen (Zahl ohne unmittelbare Bewertung) Kosten Beratertage je Betrieb INTERN 11

12 Quantität Projektfortschritt Phase 0 Phase 1 Phase 2 Phase 3 FC 1 FC 2 1 D 300 Aug 05 Sep 05 Jun 06 Okt 06 Sep Sep 08 2 C 515 Sep 05 Nov 05 Jun 06 Okt 06 Sep Sep 08 3 G 508 Feb 06 Apr 06 Okt 06 Nov 06 4 O 820 Apr 06 Aug 06 Jul Dez Dez 08 5 Z 318 Sep 06 Feb Okt Feb 08 Feb 09 6 N 700 Feb Mai Dez 7 A 210 Apr Jun Feb 08 8 R 608 Mai Sep Jun 08 9 H 625 Sep Jan 08 Aug 08 Sep K 118 Jan K 10 Jan 08 Jan 08 Aug L 739 Feb Status Laufende Betriebe BASF_LU Stand: Anzahl der Betriebe BASF_LU Entwicklung seit Oktober 2005 Satnd: Anzahl Betriebe Q IV 05 Q I 06 Q II 06 Q III 06 Q IV 06 Q I Q II Q III Q IV Q I 08 Q II 08 Q III 08 Gesamt INTERN 12

13 Durchdringungsgrad Durchdringung BASF_LU Entwicklung seit August TPM Beteiligung TPM Qualität D 300 C 515 O 820 Z 318 N 700 A 210 R 608 H 625 INTERN 13

14 FV Op-Ex Weltklasse AI VI ZDF Zustand des Betriebes / 5S Teams FV Op-Ex Weltklasse AI VI ZDF Zustand des Betriebes / 5S Teams Projektteam TPM@BASF-LU Beispiele Audits Gesamtergebnisse - TPM Fitness Check Fokussierte Verbesserung / Kaizen 1. Organisation & Qualifikation Zustände des Betriebes / 5S Vorausschauende Instandhaltung / VI 3. Kennzahlen und Zielsetzung 67 TPM Fitness Check Element 2 - Grundzustände / 5S Name des Betriebes: PE-Wachs-Fabrik Namen der Auditoren: Kernteam (Selbstbewertung) Datum des Audits: 04. Mrz 08 Verbundstandort Ludwigshafen TPM Fitness Check Element 2 - Grundzustände / 5S Maßnahmenplan - Element 2 Bewertung Niedrig (0-3 Punkte) Bewertung Mittel (4-7 Punkte) Bewertung Hoch (8-10 Punkte) Nr.: Frage - Kriterien Ergebnis Nr.: Kommentare/Beweiße Aktionen / Maßnahmen Wer: Termin: Status: Verbundstandort Ludwigshafen Die tägliche Instandhaltung / AI 2.1 Die Produktionsbereiche sind in Die Produktionsbereiche machen Die Produktionsbereiche machen einen Die Produktionsbereiche sind in einem ordentlichen, gepflegten und keinen sehr gepflegten Eindruck. ordentlichen Eindruck, Verbesserungs-potenzial einem sehr gepflegten und aufgeräumten Zustand, unnötige Unnötige Gegenstände sind kann aber leicht erkannt werden. ordentlichen Zustand, es gibt wenig Gegenstände sind nicht zu erkennbar. Beanstandungen. erkennen Werkzeuge und Hilfsmittel der Werkzeuge und Hilfsmittel der Die Werkzeuge und Hilfsmittel der Produktion Es gibt feste Plätze für alles und Produktion sind vor Ort ordentlich Produktion haben keine fest haben teilweise feste Plätze, eine Systematik ist alles ist auf seinem Platz! Regeln plaziert und haben fest definierte definierten Plätze. aber nicht erkennbar. Regeln sind nur teilweise für die Nutzung und Ersatz sind Plätze. vereinbart (z.b. Benutzung oder Ersatz). definiert und werden eingehalten Die 5S Vorgehensweise wurde im Betrieb angeandt, die Entwicklung ist klar erkennbar. Aktuelle Ergebnisse Ziel Start TPM Die Verantwortung für die Reinigung Die Verantwortung für die Pflege Die Verantwortung für die Pflege der Die Verantwortung für die Pflege und Pflege der Produktionsbereiche der Produktionsbereiche ist nicht Produktionsbereiche ist in einem Plan grob der Bereiche ist klar Personen/ ist klar geregelt und Personen klar geregelt, es gibt keinen Plan. geregelt, sie ist aber nicht genau Personen / Personengruppen zugeordnet, es zugeordnet. Personengruppen zugeordnet. existiert ein klarer Plan Nur eine grobe Regelung als Fremder erkennbar gewesen Die Mitarbeiter der Produktion halten Es gibt wenige definierte Regeln Es gibt Regeln und Standards im Betrieb, diese Die definierten Standards werden sich an die definierten Regeln; und keine gesetzten Standards. Die sind den Mitarbeitern bekannt. Jedoch von allen eingehalten, es herrscht Standards werden von allen Regeln werden nicht oder nur sehr existieren Abweichungen bei der Einhaltung. Disziplin. 3 eingehalten. wenig befolgt. 2.4 Die Standards für Ordnung und Sauberkeit werden befolgt Die Werkstätten und Stützpunkte Die Werkstätten und Stützpunkte Die Werkstätten und Stützpunkte sind in einem Die Werkstätten und Stützpunkte sind in einem ordentlichen, sind in keinem gepflegten und gepflegten und aufgeräumten Zustand, sind in einem sehr gepflegten und gepflegten und aufgeräumten aufgeräumten Zustand. Optimierungspotential kann aber leicht erkannt aufgeräumten Zustand, es gibt Zustand; unnötige Gegenstände sind werden. wenig Beanstandungen. 5 nicht zu erkennen Deutliche Verbesserungen im Bereich der Werkstattet sind erkennbar, bei Ersatzteilhaltung und Verbrauchsmaterial sind Verbesserungen noch möglich. 2.6 Die Steuerung von Werkzeugen und Systeme zur Steuerung von Eine Grundordung ist für die Steuerung von Alle Werkzeuge und Hilfsmittel Hilfsmitteln in den Werkstätten ist Werkzeugen und Hilfsmitteln in der Werkzeugen und Hilfsmitteln geschaffen, es haben feste Plätze, Regeln für die systematisch aufgebaut; alles hat Werkstatt sind nicht erkennbar. gibt für die meisten Gegenstände feste Plätze Entnahme/Rückgabe und seinen festen Platz. und teilweise klare Regeln (z.b. Nutzung/Ersatz sind klar definiert 5 Entnahme/Rückgabe und Ersatz) und werden eingehalten Die Ersatz- und Verschleißteilhaltung Ersatz- und Verschleißteile werden Ein System für die Steuerung von Ersatz- und Robuste Systeme für die Steuerung ist systematisch aufgebaut; nicht sehr ordentlich geführt. Klare Verschleißteilen ist aufgebaut, einige Regeln für von Ersatz- und Verschleißteilen Entnahme- und Wiederbeschaffungsregeln sind klar definiert, Abweichungen können aber erkannt Regeln sind definiert und werden Systeme sind nicht aufgebaut. Entnahme und Wiederbeschaffung sind sind aufgebaut und etabliert, klare definiert und werden befolgt. werden. vorbildlich befolgt Systematik bei Verschließteile ist noch im Aufbau, sollte bis zum nächsten Audit fertiggestellt werden Büro- und Gemeinschaftsräume sind Büro und Gemeinschaftsräume Büro- und Gemeinsachaftsräume sind in einem Büro- und Gemeinschaftsräume in einem aufgeräumten und wirken nicht sehr gepflegt, unnötige ordentlichen Zustand und wirken aufgeräumt, sind in einem einwandfreien ordentlichen Zustand; unnötige Gegenstände sind zu erkennen, Standards sind teilweise definiert, Zustand, Standards und Gegenstände sind nicht zu Standards sind nicht klar Zuständigkeiten zum Teil festgelegt. Zuständigkeiten sind klar definiert erkennen. definiert/beschrieben. und die Regeln werden befolgt Leitwarte und Pausenräume sind ordentlich, Verbesserungen sind aber auch hier möglich Visuelles Management wird benutzt, Die Anwendung von visuellen Visuelles Management wird zunehmend für die Visuelles Management wird von um die Einhaltung von Standards für Hilfsmitteln für Einhaltung von Unterstützung der Standardisierung eingesetzt, allen effektiv angewandt, um die Ordnung und Sauberkeit zu Standards ist nicht sehr stark einige Beispiele können vorgezeigt werden Einhaltung der definierten unterstützen. Die gewünschten ausgeprägt. Standards zu unterstützen, viele Zustände sind klar dokumentiert und Beispiel können gezeigt werden. vor Ort erkennbar Einige Beispiele für Visuelles Managment sind erkennbar, das Thema soll aber im Betrieb weiter forciert werden Es werden regelmäßige 5S- Begehungen der Produktions- und IH-Einrichtungen zur Überprüfung durchgeführt; Ergebnisse werden schriftlich festgehalten und ausgestellt. Begehungen werden zu diesem Rundgänge werden (eher unregelmäßig) Eine systematische Auditierung der Thema nicht extra gemacht, es gibt gemacht, die Ergebnisse werden mündlich Zustände findet statt. keine Dokumentation von weitergegeben und unstrukturiert Auditergebnisse werden Ergebnissen. aufgenommen. festgehalten und ausgestellt, Aktionen werden abgeleitet Eine 5S Auditierung ist im Bereich Werkstatt erwähnt worden, eine systematische Vorgehensweise ist allerdings nicht erkennbar gewesen. Letzte Bewertung Gesamtergebnis 50 Nächste Bewertung: Neues Ziel INTERN 14

15 Verbesserungsdynamik Behandlung von Verbesserungen und Abweichungen im Betrieb Stück kumuliert 150 Verbesserung + Abweichungen Erledigt kumuliert Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan 08 Feb 08 Mrz 08 Apr 08 INTERN 15

16 Managementkennzahlen Reduzierung von Verlusten an... Laufzeit Material Energie Etc. (siehe Verlustlandschaft) Effekte-Zähler (monetäre Bewertung) OEE-Entwicklung INTERN 16

17 Kennzahlen OEE-Definition Verfügbarkeit einer Anlage (VG) = (Gesamtbelegzeit geplante Abstellung ungeplante Abstellung) / Gesamtbelegzeit = Produktionszeit Leistungsgrad einer Anlage (LG) = produzierte Menge in Produktionszeit / Alternativkapazität in Produktionszeit Qualitätskennzahl (QKZ) = (prod. Menge prod. Menge off-spec) / prod. Menge OEE = VG * LG * QKZ mitunter schwierig bei Ketten oder Vermischungsbetrieben INTERN 17

18 Operative Kennzahlen Anwendungsbeispiele 1/2 Verfügbarkeit Hohe Anforderung notwendig Leistungsgrad VG ~100 % Golden Batch/Zustand definieren! Vergleichbarkeit mitunter schwierig! Ungeplante Zustände in Bezug zu Gesamtlaufzeit, MTBF Einsatzzahlen : Edukte, Abfälle (-wässer) und Energien je Einheit Produkt Durchdringungsgrad Wieviele MA sind in TPM-Prozess eingebunden? Ausbildungsgrad TPM-Ausbildungsmatrix 1-Lektionen übergebene Tätigkeiten INTERN 18

19 Operative Kennzahlen Anwendungsbeispiele 2/2 Grundinspektion Anzahl Fehler (rote Karten); Anzahl Verbesserungen (grüne Karten) Abarbeitung der roten Karten Verbesserungsdynamik Anzahl der erarbeiteten Verbesserungen (Kaizens & Speedy Kaizens) Anzahl der umgesetzten VV s im Vorschlagswesen Effektezähler (nicht nur monetär bewertbar) Übergebene IH-Tätigkeiten (Anzahl, unabhängig von 1PL) Kennzahlen für die IH Kosten für Instandsetzungen Kosten für W+I Instandhaltungsmeldungshistorie : Anzahl Störmeldungen, Tätigkeitsmeldungen an TPM- Anlagen Top10-Schadensursachen (oder BadActor : Top10-Ausfallaggregate) INTERN 19

20 Fazit So schnell wie möglich Verlustlandschaft verstehen!!! Auftragslage des Betriebes berücksichtigen : z.b. OEE bei Minderauslastung? Vorhandene Zahlen nehmen! Einfache Zahlen generieren Teams in die Aufnahme und Verfolgung einbinden INTERN 20