Wissen rechtzeitig sichern damit man s hat, wenn man s braucht Von Manfred Kofranek

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1 Wissen rechtzeitig sichern damit man s hat, wenn man s braucht Von Manfred Kofranek Worum geht s? Es ist doch immer dasselbe solange alles gut läuft, möchte man nicht an Probleme denken. Wenn die Probleme dann da sind, ärgert man sich, dass man sich nicht früher darum gekümmert hat. Mit wertvollem Mitarbeiterwissen ist es nicht anders erst wenn die Kollegin weg ist, merkt man, was sie alles getan hat, und wie wichtig ihr know-how für das Funktionieren der Abteilung war. Dieser Artikel spürt einigen Kernfragen von Wissenssicherung nach: Wie kann Wissen von MitarbeiterInnen rechtzeitig für das Unternehmen erhalten werden? Welche Methoden haben sich dafür in der Praxis bewährt? Welche Prozesse müssen dafür im Unternehmen etabliert werden? Wo ist das Problem? Das Wissen der MitarbeiterInnen ist Grundlage für das Bestehen und den Erfolg von Unternehmen und Organisationen. Ein großer Teil des Wissens, jener Teil, der häufig den kritischen Unterschied auf dem Weg zum Erfolg ausmacht, ist implizit. Er steckt in den Köpfen der ExpertInnen. Wenn diese gehen, dann ist das Wissen nicht mehr verfügbar. Der häufige Abgang oder Wechsel von MitarbeiterInnen ist eine Begleiterscheinung der allgemeinen Flexibilisierung in unserer Arbeitswelt. Die Probleme durch verlorenes Wissen werden dadurch aber dramatisch verschärft (1). Wissensverlust ist ein alltägliches Phänomen manchmal aber auch durchaus erwünscht oder beabsichtigt. Nicht jede gewohnt und liebgewordene Denkweise wird bei neuen Herausforderungen noch benötigt. Manchmal erweisen sich gerade diese, bisher erfolgreich eingesetzten Wissenselemente als die größten Hindernisse für Veränderung. Eine systematische Analyse von Situation in Unternehmen, in denen Wissen plötzlich nicht mehr verfügbar ist, zeigt, dass sowohl auf der persönlichen als auch auf der organisationalen Ebene Wissen temporär verloren wird oder permanent vergessen werden kann. Abbildung: Möglichkeiten des Wissensverlusts (Eigene Darstellung) Nr. 3/2011 KM-Journal Seite 1/5

2 Klassische Ansätze von Wissensweitergabe versuchen zumeist indirekt über Dokumente und Medien zunächst Wissen zu bewahren, damit es später einmal von einer anderen Person übernommen werden kann. Abgesehen von den damit unvermeidlich verbundenen Qualitätsverlusten ist dabei gar nicht gesichert, dass jemand, der dieses Wissen benötigt, es auch genau dann wieder findet. Besser geeignet erscheint daher in den meisten Fällen die Weitergabe direkt von Mensch zu Mensch. Die Bedingungen unter denen dieser Wissenstransfer stattfinden kann, hängen aber unter anderem davon ab, aus welchen Gründen und unter welchen Umständen jemand aus seiner/ihrer bisherigen Position ausscheidet. Ein Funktionswechsel im Unternehmen, der freiwillig erfolgt, ist unproblematischer als die unfreiwillige Kündigung. Kurzfristige Verhinderungen aufgrund von Mutterschutz oder Karenz lassen sich leichter verkraften als permanente Ausfälle durch Unfall oder gar Tod. Entscheidend kann auch die Frage sein, ob die WissensträgerIn auch nach ihrem Abgang noch als mögliche Quelle zur Verfügung stehen wird und wie viel Zeit für den Wissenstransfer vorhanden ist. Jedenfalls bleibt aber eine Lücke zurück, die geschlossen werden muss. Dabei geht es nicht nur um Faktenwissen, sondern auch um Beziehungen zu KollegInnen und externen Wissens- und Entscheidungsträgern, die oft über Jahre aufgebaut wurden und eine nicht leicht ersetzbare persönliche Qualität aufweisen. Menschen, die an ihrem Arbeitsplatz gut verankert sind, weisen zumeist auch hohe Motivation auf, die ein Nachfolger erst finden muss. Nicht zuletzt geht es auch um den Zugang zu Ressourcen innerhalb und außerhalb der Organisation, der oft an die Person gebunden ist. Lösungsansatz Wissensstafette Die Wissensstafette ist eine Methode des strukturierten Wissenstransfers beim Wechsel von Fach- und Führungskräften (2). Sie bedient sich dabei einiger Methoden des sogenannten Expert Debriefings (3). Im Kern geht es bei allen Methoden darum, durch eine vorgegebene Struktur zur Orientierung im Übergabeprozess und daraus abgeleitete Gesprächsinhalte dafür zu sorgen, dass das gesamte relevante Wissen einer ausscheidenden Expertin im Unternehmen erhalten werden kann. Der Ablauf einer Wissensstafette lässt sich in vier Phasen zusammenfassen. 1. Identifikation des Leaving Experts, Skizzierung der Inhalte Hier geht es um die Frage welches Wissen überhaupt gesichert werden soll, und wer dieses Wissen derzeit hat nicht alles, was vorhanden ist, muss auch in Zukunft immer nützlich sein. Vieles wird auch schon in geeigneter Form dokumentiert sein, oder andere Personen verfügen auch jetzt schon darüber. Nr. 3/2011 KM-Journal Seite 2/5

3 2. Planungsgespräche In dieser Phase planen der Wissensgeber und eine UnterstützerIn den genauen Ablauf des Transfers, eventuell ist auch schon eine NachfolgerIn daran beteiligt. Kompetenzfelder werden aus den Aufgabenstellungen des Wissensgebers extrahiert, implizite Wissenselemente (z.b. Schlüsselpersonen, bewährte Vorgehensweisen etc.) müssen ergänzt werden. Die Beteiligten strukturieren gemeinsam die vorhandene Information (z.b. mit den Hilfsmitteln einer Jobmap, in der die wichtigsten Inhalte und Abläufe der alltäglichen Arbeit zusammen mit dem dafür benötigten Wissen abgebildet sind, und einer Beziehungsnetzwerkkarte). Einerseits soll nichts Relevantes vergessen werden, andererseits sollte aber auch ein guter Ablaufplan nach Prioritäten erstellen werden. 3. Auftaktgespräche In dieser Phase arbeiten Geber, Nehmer, Führungskraft und der Unterstützer zusammen und priorisieren gemeinsam die vorher identifizierten Themen. In diesen Gesprächen wird ein Aktionsplan formuliert, der Ablauf und Verantwortungen genau festlegt (welche Themen sollen wie/wann/durch wen vermittelt werden?). 4. Übergabegespräche In diesen Gesprächen erfolgt der tatsächliche inhaltliche Wissenstransfer. Beteiligt sind Geber, Nehmer und eventuell eine Führungskraft. Inhalte sind ein Wissensaustausch über bewährte und erfolgreiche Vorgehensweisen, die Vermittlung von Hintergrundwissen zu den aktuellen Themen und Aufgaben sowie die Identifikation und Einschätzung der Schlüsselbeziehungen. Das Gespräch läuft oft in Interviewform ab. Dabei stehen unter anderem Arbeitsalltag, Ergebnisse und besondere Erfolge bzw. Misserfolge in Zentrum. Damit es nicht nur beim impliziten Wissenstransfer bleibt, entstehen aus diesen Gesprächen oft ergänzende Dokumente, wie z.b. Prozessbeschreibungen, Checklisten, Handbücher oder sogar Audio- und Video-Aufzeichnungen. Erfolgsfaktoren und mögliche Hindernisse Eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine gelingende Wissensstafette liegt in der Qualifikation der Prozessunterstützer. Diese Rolle setzt ein hohes Maß an fachlichem Wissen, aber auch persönlichen Qualitäten voraus. Neben persönlichem Interesse an der Aufgabe ist fachliches Wissen, Erfahrung im Unternehmen und ein Grundverständnis von Wissensmanagement ebenso hilfreich wie die Fähigkeit zu System- und Prozessdenken. Eine UnterstützerIn sollte Moderation und Gesprächsführung beherrschen, ein hohes Maß an Sozialkompetenz mitbringen und auch Vertrauen im jeweiligen Gesprächs-Setting aufbauen können Unterstützer sollten immer weisungsfrei agieren können und in ihrem Tun unabhängig sein. Die Rolle entspricht der eines neutralen Beobachters, nicht eines Beurteilers. Absolute Vertraulichkeit über Gesprächsinhalte ist selbstverständlich. Nr. 3/2011 KM-Journal Seite 3/5

4 Die Grundeinstellung der betroffenen Führungskräfte kann sich sowohl positiv als auch negativ auf den Prozess auswirken. Offenheit (auch gegenüber Kritik an der eigenen Person) ist hilfreich, Druck (z.b. um Zeit zu sparen) verhindert das Ausschöpfen der Potenziale. Hinderliche Faktoren können entweder in der Person des leaving experts oder aber in strukturellen Mängeln der Organisation begründet sein. Mangelnde Bereitschaft zur Kooperation ist ebenso verbreitet wie eingeschränkte Offenheit. Die Wahrung des Scheins und das Vermeiden von Peinlichkeiten können auch knapp vor einer Pensionierung verhindern, dass Schlüsselerfahrungen explizit gemacht werden. Manchmal kommen sprachliche Probleme (mangelnde Ausdrucksfähigkeit, Unverständnis für die Terminologie bzw. den Jargon des jeweiligen Fachbereichs) dazu. Geringe Erfahrung und Unsicherheit bezüglich des Prozesses wirkt ebenso negativ wie eine schlechte Chemie zwischen den Beteiligten und mangelndes Vertrauen. Strukturelle Probleme findet man zumeist in der mangelnden Verankerung des Prozesses in der Organisation. Debriefings werden manchmal nur opportunistisch angeordnet, wenn gerade eine Schlüsselkraft knapp vor der Pensionierung steht. Es sind dann weder Zeit und Ressourcen, noch Erfahrungen und Instrumente vorhanden, die Übergabegespräche effektiv abzuwickeln. Kompetenz zur Unterstützung eines solchen Prozesses muss über längere Zeit aufgebaut werden, ebenso die dafür nötigen Ressourcen. Nicht zuletzt kann sich auch die Unternehmenskultur insgesamt negativ auf den Erfolg einer Wissensstafette auswirken. Wird Wissensaustausch nicht laufend gefördert, haben die MitarbeiterInnen nicht die Erfahrung gesammelt, dass die Weitergabe von Wissen für alle nützlich und gewünscht ist, kann ein solcher Prozess nicht ad hoc verordnet werden. Ausblick Die strukturierte Übergabe von Wissen ist vor allem beim Ausscheiden von ExpertInnen und Führungskräften ein essenzieller Prozess. Unabhängig von den konkret eingesetzten Verfahren braucht es dazu eine Verankerung in der Organisation und entsprechend ausgebildete Prozessunterstützung. Die Wissensstafette ist ein gutes Beispiel dafür, wie ein solcher Prozess gestaltet werden kann. Zu bedenken ist dabei aber, dass sowohl die Implementierung des Prozesses als auch die Ausbildung der Unterstützer Zeit in Anspruch nimmt und Kosten verursacht. Bei sachlicher Betrachtung wird man aber immer feststellen, dass der Gewinn durch das gesicherte Wissen diese Kosten bei weitem übersteigt. Voraussetzung sind also zeitgerechte Investitionen in Strukturen und Ausbildung, aber auch ein rechtzeitiger Start des Übergabeprozesses im Einzelfall. Wer zu spät damit beginnt, dem bleiben nur Kosten übrig verlorener Arbeitseinsatz und was zumeist noch viel kritischer ist verlorenes Wissen. Literatur (1) Paul Kral: Wissen sichern die Generationenablöse, KM-Journal 1/2009 (2) Angelika Mittelmann: Werkzeugkasten Wissensmanagement, Books on Demand, 2011 Nr. 3/2011 KM-Journal Seite 4/5

5 (3) Simon Dückert: Die Methode Expert Debriefing, Präsentation bei der Knowtech 2006 Informationen zum Autor: Dr. Manfred Kofranek ist selbstständiger Berater und Trainer sowie Geschäftsführer der KM-A. Davor arbeitete er als Prozessund Wissensmanager, als Projekt- und IT-Manager sowie in Forschung und Entwicklung. Seine Schwerpunkte liegen im Bereich von prozessorientiertem Wissensmanagement, Wissensorganisation und Wissensarbeit. Nr. 3/2011 KM-Journal Seite 5/5