Wir punkten damit, dass Controller bei uns größere Spielräume haben

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1 Harald Nippel und Daniela Zink im Dialog mit Jürgen Weber Fotos: Julia Berlin Wir punkten damit, dass Controller bei uns größere Spielräume haben Vieles, was bei Großunternehmen Standard ist, ist in den mittelständischen Controlling- Strukturen der KraussMaffei Group nicht in gleicher Weise umsetzbar. Harald Nippel und Daniela Zink sind aber überzeugt: Wer offen und flexibel ist, kann als Controller im Mittelstand sehr spannende, weil breite Aufgabenbereiche abdecken und daran wachsen. 16 Controlling & Management Review

2 Herr Dr. Nippel, Frau Zink, die KraussMaffei Gruppe ist mit ihren mehr als 140 Gesellschaften und Vertretungen eigentlich nicht der typische Mittelständler mit 20 Beschäftigten. Warum bezeichnen Sie sich dennoch als mittelständisches Unternehmen? Nippel: Wir fühlen uns im Mittelstand zuhause und verstehen uns nicht als Großkonzern, weil wir innerhalb der KraussMaffei Gruppe sehr unterschiedlich geprägte und sehr mittelständisch geführte Segmente haben die Spritzgießtechnik, die Extrusionstechnik und die Reaktionstechnik. Die Segmente sind unternehmerisch selbstständig, pragmatisch und entscheidungsorientiert das ist, denke ich, das wesentliche Kriterium. Sie sind überschaubar, auch wenn sie dreistellige Millionenbeträge als Umsatz haben. Und auch die Anzahl der Maschinen, die sie herstellen, ist überschaubar. Insofern haben wir eine unmittelbarere Führung als in einem Großkonzern, wo man doch stark mit Systemen und Strukturen beschäftigt ist. Das mittelständische Controlling muss sehr viel breiter aufgestellt, flexibler und schneller sein. Was bedeutet das für den Controlling-Bereich? Controlling- Organisationen, über die wir berichten, finden sich meist in Großunternehmen. Wie unterscheidet sich Ihr Controlling davon? Wie verteilen sich die Aufgaben bei Ihnen? Zink: Unsere Landesgesellschaften sind je nach Größe unterschiedlich organisiert. Es gibt jeweils einen Segment-Controller oder, wenn Sie so wollen, einen kaufmännischen Leiter. Dieser hat ein Team. In den meisten Fällen, besonders in den kleineren Landesgesellschaften, hat dieser kaufmännische Leiter aber mehrere Funktionen. Das heißt, man kann hier nicht mehr eindeutig sagen: Das ist nur der Controller. Nippel: In unseren größeren Gesellschaften etablieren wir in der Regel einen CFO, der aber nicht nur das Rechnungswesen, die IT und das Controlling führt, sondern oft auch für HR und manchmal auch für den Einkauf verantwortlich ist. Damit haben wir jemanden, der sehr nahe am operativen Geschäft ist. Die Frage lautet ja, möchte ich einen Controller, der viele Funktionen abdeckt, oder möchte ich einen Controller, der sich nur auf Planung, Kontrolle und Berichterstattung konzentriert. Wir haben uns für Ersteres entschieden. Zink: Wobei wir in den Gesellschaften schon ein hohes Maß an Komplexität haben, weil jede Gesellschaft, wenn sie mehr als ein Segment hat, jedes Segment komplett in der Berichterstattung abbilden muss. Sie liefert uns jeden Monat für jedes Segment eine komplette GuV, und auch die Bilanz ist komplett segmentiert. Das ist in kleineren Gesellschaften nicht immer trivial. Wir bekommen dadurch aber vollständig konsolidierte Segmente. Das geht tatsächlich eher in Richtung Großunternehmen... Wie viele Controller arbeiten denn bei der KraussMaffei Gruppe? Zink: Die Frage ist gar nicht so einfach zu beantworten. In der Konzernberichterstattung gibt es die Kategorie Rechnungswesen und Controlling. Dort arbeiten 200 Kollegen weltweit. Weiter kann ich das nicht eingrenzen, weil die Mitarbeiter, wie gesagt, nicht immer nur Controlling machen. Von Mittelständlern hört man immer wieder die Klage, sie hätten zu wenige Ressourcen, um Dinge zu tun, die sie gerne tun würden. Zink: Ja, dann sind wir auf jeden Fall ein Mittelständler (lacht). Was können Sie im Controlling nicht tun, was ein Großunternehmen kann? Nippel: Die Durchgängigkeit in unseren IT- und SAP-Systemen ist nicht so homogen, wie ich das aus Großunternehmen kenne. Da machen wir wahrscheinlich auch die größten Abstriche. Das heißt zum Beispiel, wenn eine Landesgesellschaft in den USA Zahlen für die unterschiedlichen Segmente berichtet, dann berichtet sie heute noch in unterschiedlichen SAP-Systemen und muss diese unterschiedlichen SAP-Systeme beherrschen. Wir arbeiten an einer Vereinheitlichung in den Systemen und auch an einer Vereinheitlichung in den Prozessen, die segmentübergreifend abgebildet sind. Im Großkonzern ist man als Business- Unit-Controller häufig weiter weg vom Geschäft. Gibt es auch hinsichtlich der Qualität der Controller Einschränkungen? Wie steht es um die Attraktivität der Position in einem Unternehmen wie Ihrem? Nippel: Ich glaube, Großunternehmen können besser zahlen und Großunternehmen haben sicherlich die Möglichkeit, mehr Karriereperspektiven oder Karrierewege aufzuzeigen. Wir können aber damit punkten, dass Manager bei uns grö- Controlling & Management Review

3 Dr. Harald Nippel ist promovierter Wirtschaftsingenieur und seit Juli 2016 Geschäftsführer (CFO) der KraussMaffei Group GmbH. Zuvor war Harald Nippel CFO der Ixetic GmbH/Magna Powertrain und bis 2010 CFO der Böwe Systec AG. Vor 2007 war er in verschiedenen Management-Positionen tätig, unter anderem als Vice President Corporate Controlling bei FAG, als CFO der Business-Unit Aerospace/Superprecision der FAG/Schaeffler Group sowie bis 1999 als Manager of Corporate Development bei der Allkauf Group. ßere Entscheidungsspielräume haben. Jemand, der ein paar Jahre mit dabei ist, kann eigene Entscheidungen treffen, er hat sehr viel Verantwortung und auch sehr viele Freiheiten. Damit gewinnen wir gute Talente und können diese auch im Unternehmen halten. Und das gilt letztlich auch für Controller. Ich würde den Controller bei uns eher als Sparringspartner bezeichnen. Gibt es bei Ihnen so etwas wie eine bewusste Personalplanung für Controller? Zink: Dafür sind wir einfach zu klein. Wenn Sie heute als normaler Kostenstellen-Controller arbeiten, dann können Sie sich in Ihrem Bereich austoben, wenn Sie gute Ideen haben. Aber bis Sie die Leitung des kleinen Teams übernehmen können, muss Ihr Chef erst in Rente gehen, denn er wird nicht wechseln. Oder Sie gehen seitwärts und sagen, im Kostenstellen-Controlling und über das Unternehmen habe ich jetzt viel gelernt, jetzt wird eine Position zum Beispiel im Beteiligungs- Controlling frei, dann wähle ich diesen Weg. Aber eine ganz klassische Entwicklung über die Hierarchie-Ebenen hinweg klappt bei uns nicht denn es gibt zu wenige. Nippel: Wobei man immer mehr auch die Möglichkeit hat, ins Ausland und den Weg über eine Landesgesellschaft zu gehen. Um dort Stellen zu besetzen, suchen wir zunächst intern und dann erst extern. Hat die KraussMaffei Gruppe so etwas wie eine Finance- Community? Trifft man sich zum Beispiel einmal im Jahr mit der ganzen Gruppe? Nippel: Bis jetzt gab es noch kein jährliches Treffen des weltweiten Finanzbereichs. Das Management der KraussMaffei Gruppe trifft sich aber sehr wohl einmal im Jahr zu einem globalen Management-Meeting. Es kommen dort Manager aus allen Bereichen und Regionen zusammen. Vertreter des Finanzbereichs gehören hier natürlich dazu. Zink: Eigene Treffen des Finanzbereichs gibt es zurzeit für die SAP-Anwender. Wir versuchen, in diesem Bereich einen regelmäßigen Austausch herbeizuführen, und man merkt sofort, dass da auch ein Netzwerk entsteht natürlich nur, weil sich die Leute tatsächlich für ein paar Tage sehen. Wenn man sich heute das Controlling in Großunternehmen anschaut, ist dort sehr viel in Bewegung. Eines der großen Schlagworte, das nicht nur in den Reihen des ICVs diskutiert wird, sondern mittlerweile auch in den Lehrbüchern steht, ist das des Business-Partners. Ist das auch für Sie ein Thema? Nippel: Ich würde den Controller bei uns eher als Sparringspartner bezeichnen. Ein Controller in einer unserer Landesgesellschaften hat mehrere Funktionen. Damit ist er der Sparringspartner für den CEO. Vielleicht könnte man auch von Copilot sprechen. Der Controller sagt, welche Entscheidun- 18 Controlling & Management Review

4 Daniela Zink ist seit 2006 Zentralbereichsleiterin Rechnungswesen und Controlling der KraussMaffei Group GmbH. Als Diplom- Wirtschaftsingenieurin und Absolventin der Universität Kaiserslautern war sie davor als Unternehmensbereichs- Controllerin der Hoerbiger Antriebstechnik GmbH und bis 2003 in verschiedenen Positionen im Controlling der KS Kolbenschmidt GmbH tätig. gen welche Konsequenzen haben werden, und er macht auch Vorschläge. Zink: Interessanterweise haben wir den Begriff Business-Partner in jüngster Zeit bei HR und bei IT eingeführt. Für mich ist immer wichtig, dass der Controller als Sparringspartner auch mal eine Reibungsfläche darstellt, dass er kritisch hinterfragt. Er soll eine Instanz sein, an der man erst einmal vorbei muss und die auch mal Nein sagt. Denn Ja sagen ist ja bequem und einfach. Nippel: Von den einzelnen Finanzleuten in den Landesgesellschaften oder auch in den Segmenten erwarte ich als CFO der gesamten Gruppe schon einen offenen Dialog über Themen, die nicht rundlaufen. Was wir nicht wollen, ist, dass Landesgesellschaften gegen die Holding kämpfen, ungeachtet dessen, wie in Zentralbereichen die Support-Funktionen benannt werden. Als Business-Partner ist man möglicherweise zu sehr ein eingeschworenes Team, Seite an Seite gegen die Holding. Das wollen wir auf keinen Fall. Man kann über den Begriff lange diskutieren. Man kann auch viel gegen ihn haben. Nur: Er hat sich breitflächig sehr schnell durchgesetzt. Zink: Aber er ist auch ein bisschen verbrannt, zumindest habe ich den Eindruck. Wenn ich mir vorstelle, ich würde meinem Team beibringen, ihr heißt jetzt Business-Partner für wen auch immer, würden sie sich damit schwertun. Ich kenne sie lange und gut genug. Den Begriff Controller mögen sie, denn er ist bei uns entsprechend besetzt. Nippel: Die kaufmännischen Leute in den Segmenten führen das Geschäft ohnehin mit und fühlen sich mitverantwortlich KraussMaffei Group GmbH Die KraussMaffei Gruppe gehört zu den weltweit führenden Herstellern von Maschinen und Anlagen für die Produktion und Verarbeitung von Kunststoff und Gummi. Das Leistungsspektrum deckt die komplette Technologie in der Spritzgieß-, Extrusions- und Reaktionstechnik über die gesamte Wertschöpfungskette ab. Mit den Marken KraussMaffei, KraussMaffei Berstorff und Netstal werden unter anderem Kunden aus der Automobil-, Verpackungs-, Medizin- und Bauindustrie sowie Hersteller von Elektrik- und Elektronikprodukten und Haushaltsgeräten bedient. Die KraussMaffei Gruppe beschäftigt weltweit rund Mitarbeiter. Mit mehr als 30 Tochtergesellschaften und über zehn Produktionsstätten sowie rund 570 Handels- und Servicepartnern ist die Unternehmensgruppe international vertreten. Der Hauptsitz ist seit 1838 in München. Controlling & Management Review

5 für das, was passiert. Sie plötzlich als Business-Partner zu bezeichnen, würde nichts verbessern. Um noch einmal auf den Unterschied zwischen Großunternehmen und Mittelstand zurückzukommen: Was ist aus Ihrer Sicht ein typisches Mittelstands-Controlling? Nippel: Im Mittelstands-Controlling stehen aus meiner Sicht die Planung und die Kontrolle im Vordergrund. Wenn man in Großkonzerne geht, dann stehen nicht nur die Kontrolle, sondern auch betriebswirtschaftliche Bewertungssysteme Seite an Seite mit dem operativen Plan. Nehmen Sie zum Beispiel die Wirtschaftlichkeitsrechnung. Wir haben keine Abteilung, die sich damit auseinandersetzt. Zink: Das machen bei uns die Kostenstellen-Controller oder auch die Segment-Controller mit, je nachdem, wie knifflig oder groß das Thema ist. Nippel: Ein zweiter Punkt ist, dass man im Großkonzern als Business-Unit-Controller häufig weiter weg vom Geschäft, von wirklich operativen Entscheidungen ist. Im Mittelstand ist man unmittelbar an Themen dran, die mit der Leistungserstellung zu tun haben: den überfälligen Forderungen, den Maschinen, die nicht ausgeliefert werden, dem zusätzlichen Produktionsaufwand und damit den zusätzlichen Kosten. Zink: Außerdem glaube ich, dass das mittelständische Controlling sehr viel breiter aufgestellt, flexibler und schneller sein muss. Je größer eine Einheit ist, desto stärker können die Aufgabenbereiche abgegrenzt werden. Bei uns ist ein Controller für viele verschiedene Aufgabenbereiche zuständig. An welchen Stellen wollen Sie das Controlling in Ihrem Hause im nächsten Jahr vorrangig verändern? Nippel: Wir wollen kürzer planen (lacht). Wie lange planen Sie denn jetzt? Zink: Es kommt darauf an. In unseren großen Gesellschaften haben wir natürlich die ganze Kostenstellen-Welt. Sie ist halbwegs automatisiert, auch in der Planung, aber sie dauert relativ lange. Denn jeder Segment-Controller wird seine GuV erst bauen, wenn die Kostenstellen-Welt fertig ist. In einer kleinen Gesellschaft überlegt man hingegen, welche strategischen Ziele für das nächste Jahr vereinbart wurden oder welche anderen Themen berücksichtigt werden müssen, und ist dann relativ zügig fertig mit der Planung. Ein Produktionsstandort von hoher Komplexität braucht einfach eine detailliertere Planung als eine Vertriebseinheit mit 25 Leuten. Nippel: Ein erster Entwurf einer langfristigen, strategischen Planung wird im Juli diskutiert. Im August, September wird die Planung erstellt, Ende Oktober gehen wir pro Segment die Planung durch. Bis Anfang November haben wir dann Zeit, die Planung gegebenenfalls zu überarbeiten. Ich würde mir wünschen, diesen Prozess einen Monat später zu starten, also erst Ende August. Denn ich bin der Meinung, die Qualität der Planung hängt nicht von ihrer Dauer ab. Im Gegenteil: Je früher man anfängt, desto größer ist das Risiko, dass sich die Umgebung, dass sich der Markt verändert hat. Dann versucht man, das mit On-top-Anpassung wieder geradezuziehen. So etwas wollen wir komplett vermeiden. 20 Controlling & Management Review

6 Es ist eindeutig der Trend, die Planung deutlich zu verkürzen. Man kann es in sechs Wochen oder noch schneller schaffen, wenn man es entsprechend organisiert. Die Frage ist ja, ob man überhaupt eine sehr detaillierte Planung braucht. Zink: Die detaillierte Planung ist bei uns entstanden, weil unseren großen Gesellschaften die Kostendisziplin fehlte. Also sind wir von den Summenplan-Themen abgekommen, planen wirklich auf Zeilenebene und koppeln dann für die Nicht- Produktionsthemen unser Bewilligungssystem dran. Das heißt, wenn Sie heute Büromaterial brauchen, gehen Sie ins SAP-System, bestellen das Material, und das System sagt Ihnen sofort, ob Sie dafür noch Budget haben oder nicht. Das führt mit zunehmendem Jahresverlauf dazu, dass die Leute sich tatsächlich mal überlegen: Kann ich mir das leisten? Will ich mir das leisten? Wo liegen meine Prioritäten? Nippel: Die Frage ist, ob man zugunsten höherer Schnelligkeit Abstriche in der Tiefe machen müsste. Damit müssen wir uns noch beschäftigen. Am Ende noch eine kurze Prognose: Wenn Sie fünf Jahre in die Zukunft schauen, wie wird sich die Zahl Ihrer Controller verändert haben, wie ihre Rolle im Unternehmen? Nippel: Die Zahl der Controller wird sich mit Sicherheit verändern, weil wir wachsen und in den Regionen stärker ausbauen. Zink: Auch das, was manche der Kollegen heute tun, wird sich hoffentlich geändert haben. Es gibt den einen oder anderen Zahlenknecht. Wenn wir die Stelle heute neu konzipieren müssten oder wollten, würden wir sie wohl ganz anders aufsetzen auch weil SAP ganz andere Funktionalitäten bietet. Es fällt uns aber schwer, die Kollegen mitzunehmen, wenn sie schon eine Weile dabei sind. Ich wünsche mir, dass wir den einen oder anderen mehr in eine controllerische Tätigkeit bringen. Nippel: Eine weitere Tendenz, die ich sehe, ist, dass der Controller bei uns in fünf Jahren sicherlich einen internationaleren Hintergrund haben wird. Unser Geschäft wächst weltweit, und der Controller wird mehr Berufserfahrung im Ausland sammeln können. Frau Zink, Herr Dr. Nippel, ich bedanke mich sehr für das Gespräch. Das Gespräch führte Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber, Direktor des Instituts für Management und Controlling (IMC) der WHU Otto Beisheim School of Management in Vallendar und Mitherausgeber der Controlling & Management Review. Jürgen Weber WHU Otto Beisheim School of Management, Vallendar, Deutschland Controlling & Management Review