3. Grundlagen und Ziele der Wirtschaftsethik/ Auswirkungen von Wirtschaft und Technologie. Wirtscha)sethik - Stefan Grave

Transkript

1 3. Grundlagen und Ziele der Wirtschaftsethik/ Auswirkungen von Wirtschaft und Technologie 1

2 2 Soziale Normen und Werte

3 3 Soziale Normen (1)

4 4 Soziale Normen (2)

5 5 Wirtschaftsethik Die Wirtscha)sethik ist ein Teilbereich der Wirtscha1swissenscha1en; sie hinterfragt wirtscha1liches Handeln aus der ethischen Perspek;ve. Im Wirtscha1sleben kommt es häufig zu Fragestellungen, in denen sich das menschliche Gewissen einschaltet oder auch nicht. Die Wirtscha1sethik hinterfragt, ob Handlungen und Entscheidungen im wirtscha1lichen Zusammenhang einer Prüfung vor dem menschlichen Gewissen und den Werten der Gesellscha1 standhalten können. Die Wirtscha1sethik präsen;ert teilweise auch ethisch sinnvollere Lösungsvorschläge und Alterna;ven und weist ak;v und selbständig auf Umstände hin, die nicht wirtscha1lich ethisch ausgefallen sind. Wirtscha1sethik spielt in Bereichen wie der Corporate Social Responsibility (CSR) eine tragende Rolle.

6 6 Ethik und Ökonomie

7 7 Definition: Unternehmen = eine organisatorisch- rechtliche Einheit, die eine wirtscha1liche Tä;gkeit ausübt Gemäß des deutschen Wirtscha1swissenscha1lers Erich Gutenberg ( ) besitzt jedes Unternehmen drei kons;tu;ve Merkmale zur Defini;on: Prinzip des Privateigentums Selbstbes;mmung des Wirtscha1splan (Autonomieprinzip) Streben nach Gewinn (erwerbswirtscha1liches Prinzip)

8 8 Unternehmen = Organisation Die insetueonelle Sicht: das Unternehmen (oder z. B. auch eine Behörde) als eine Organisa;on Die funkeonale Sicht: Management im Sinne von Organisieren ; das Unternehmen hat eine Organisa;on Die instrumentale Sicht: also die Erstellung von Organigrammen, Strukturplanungen bei den Zuständigkeiten im Unternehmen, z. B. Aucau- (Hierarchie) und Ablauf- (Prozess)- Organisa;on

9 Organisation: Begriffsdefinition (1) Was bedeutet Organisa;on? Durch Schaffen einer Ordnung die Erstellung von betrieblichen Leistungen effizienter gestalten 9

10 Begriffsdefinition (2) Organisa;on steht für ein über einen gewissen Zeitraum fest bestehendes, arbeitsteiliges System, in dem personale oder sachliche (d.h. menschliche oder maschinelle) Aufgabenträger zur Erfüllung der Unternehmensaufgabe (Dienstleistungen oder Produk;on) und zur Erreichung der Unternehmensziele untereinander verbunden sind) 10

11 11 Diskussionsrunde Welche Aufgabenträger und Regeln kennen Sie aus eigener (beruflicher) Erfahrung?

12 12 Der Orga- Eisberg (1)

13 13 Der Orga- Eisberg (2)

14 14 Formale Regelungen FORMALE Regelungen/Regeln (= Rou;nen) à Arbeitsverhalten von Aufgabenträgern in erwünschte Bahnen lenken bzw. sollen sich diese so verhalten, wie sie es ggf. nicht tun würden (= formulierte Erwartungen) à Regelungen zu Aufgabenteilung, Info- Weitergabe, Kompetenzabgrenzung, Verfahrensrichtlinien etc.

15 15 Informale (emergente) Ordnung Emergenz = die spontane Herausbildung von neuen Eigenscha1en oder Strukturen eines Systems infolge des Zusammenspiels seiner Systeme Es gibt Muster des Zusammenwirkens im organisatorischen Alltag, die große Bedeutung haben, obwohl sie nicht das Ergebnis formaler Organisa;ongestaltung sind = Informale Handlungsmuster, die sich in Unternehmen entwickeln und außerhalb oder neben der formalen Struktur bewegen

16 16 Formale und informale Organisation = formelle und informelle O. = offizielle und inoffizielle O. à Neben den formalen Regelungen entstehen bzw. exis;eren eine Anzahl von weiteren in Gruppen selbsterzeugten Regeln zu Kommunika;onswegen, Hierarchien oder Sank;onsregeln

17 17 Beispiel Lernen

18 18 Beispiel Regenwurm Film

19 19 Gruppenarbeit In welchen Merkmalen unterscheiden sich formale und informale Organisa;on? Bine erstellen Sie eine entsprechende Tabelle, wofür Sie 10 Minuten Zeit haben.

20 20 Unmoralisches Verhalten Moralische Werte sind von einer Gesellscha1 befürwortete Verhaltensregeln. Moralisch zu handeln bedeutet also, sich sozial erwünscht zu verhalten. Häufig scheint jedoch der eigene Vorteil, den wir aus unmoralischem Verhalten ziehen, größer zu sein als der Nutzen, den man aus sozial erwünschtem Verhalten Lesen Sie dazu den SPIEGELonline- Ar;kel Foulspiel gehört in Firmen immer häufiger zum Alltag

21 21 Einzelarbeit Listen Sie auf, welche unmoralischen Verhaltensweisen Sie bereits aus der Wirtscha1swelt kennen und versuchen falls möglich oder denkbar diese der Schwere des Vergehens nach absteigend zu ordnen. Nehmen Sie sich dafür bis zu 10 Minuten Zeit.

22 22 Our Story so far Ethik à Moral Wirtscha) Gesamt- Wirtscha1 (Einzel- )Unternehmen = Organisa;on Unternehmens- Kultur Ebenen/Typen/etc. Wandel Kollegialität à Mo;va;on Mensch: X- /Y- Theorie Umwelt Corporate Social Responability (CSR)

23 23 Unternehmens- /Organisationskultur = die Herausbildung gemeinsamer Werte und Überzeugungen bzw. eines entsprechenden Weltbild = ein informelles organisatorisches Phänomen, das sukzessive und emergent aus der Interak;on unter den Mitgliedern eines Unternehmens entsteht

24 24 Kernelemente der Organisationskultur 1. Implizites Phänomen; nicht direkt beobachtbar; interpreta;v zu erschließen 2. Im Alltag prakeziert; Orien;erungsmuster sind selbstverständliche Annahmen 3. Bezug auf gemeinsame Orien;erungen; kollek;ves Phänomen, das das Handeln Einzelner prägt 4. Ergebnis eines Lernprozesses im Umgang mit Problemen; bes;mmte Handlungsweisen werden als erfolgreich/ gut, andere als nicht erfolgreich/ schlecht angesehen 5. Verschmelzung im Laufe der Zeit zu einem Weltbild; Verminlung von Sinn und Orien;erung 6.Verminlung innerhalb eines SozialisaEonsprozesses; kein bewusstes Lernen; Entwicklung von Signalen/Symbolen

25 25 Plakatives Beispiel für eine Unternehmenskultur Film: JIMDO

26 26 Gruppendiskussion Wie beurteilen Sie die arbeitsklima;sche Situa;on in diesem Unternehmen. Würden Sie dort gerne arbeiten?

27 27 Innerer Au]au einer Unternehmenskultur à komplexe und schwer fassbare Geflechte: Nicht nur Orien;erungsmuster und bewährte Prak;ken, sondern auch sichtbare Symbole und Ausdrucksformen Schein (1984): 3- Ebenen- Modell zur Beschreibung dieser Ebenen und deren Beziehung untereinander

28 28 Kulturebenen und ihr Zusammenhang

29 29 1. Ebene: Symbole und Zeichen à sichtbar und damit am einfachsten zugänglicher Teil der Kultur Feiern und Riten Geschichten und Legenden Umgangsformen Kleidung

30 30 2. Ebene: Normen und Standards à Maxime: Ungeschriebene Verhaltensrichtlinien, implizite Verbote etc. Deutlich weniger sichtbar und reflek;ert Stehen nicht isoliert nebeneinander, sondern sind aufeinander bezogen Insbesondere Geschlechterdifferenzierung Frage, ob diese auch moralisch zu rechwer;gen sind, ist eine Frage der Ethik, nicht der Organisa;onslehre Z. T. auch in Führungsgrundsätzen formuliert

31 31 Plakative Beispiele für betriebliche Normen Kri;siere Deine Kollegen niemals öffentlich! Keine Behauptung ohne Fakten! Respek;ere die Reviere! Keine Privatkontakte mit dem Chef! Gebe keine Infos nach draußen!

32 32 3. Ebene: Basisannahmen = Ein Bündel/Geflecht/Weltbild grundlegender Orien;erungs- und Verhaltensmuster, die ganz automa;sch, ja meist ohne sie zu kennen, verfolgt werden; Annahmen über die Umwelt (bedrohlich, herausfordernd, bezwingbar etc.?) Wahrheit und Zeit (Sachverhalte: rich;g oder falsch?; was ist moralisch oder nicht?; was ist zu spät ) die Natur des Menschen (welches Menschenbild prägt den Führungss;l? gut- oder böswillig, arbeitsscheu oder verantwortungsbewusst?) das menschliche Handeln ( Welchen Charakter hat ARBEIT? Ak;v oder abwartend; wie wich;g, anstrengend ist Arbeit?) die Natur sozialer Beziehungen ( Umgang miteinander: egalitär oder hierarchisch; Emo;onen tabu; Privatbereich tabu; Team- oder Einzelerfolg?)

33 33 Kulturtypen (1) Wie wirken die vorgenannten Ebenen und Element zusammen und finden zu einer à Kulturgestalt? à TYPOLOGIEN (Deal/Kennedy, 1987) angeknüp1 an Alltagserfahrungen : Alles- oder- Nichts- K. (Tough Guy Macho Culture): Erfolg bes;mmt alles; unkonven;onelle Sprache; Emo;onen dürfen außer Schmerz - gezeigt werden Saure Wochen/Schöne Feste- K. (Work Hard/Play Hard C.): Teamarbeit steht an erster Stelle; Sprache/Bilder aus dem Sport; starker interner Wenbewerb AnalyEsche Projekt- K. (Do not bet Your Company C.): Die rich;ge Entscheidung steht im Vordergrund; viele/lange Sitzungen; Emo;onen sind verpönt Prozess- K. (Process C.): Konzentra;on auf den Prozess; Fehler dürfen nicht vorkommen; ; Hierarchie bes;mmt alles; Emo;onen stören

34 34 Kulturtypen (2)

35 35 Diskussionsrunde Welche Ihnen bekannte Unternehmen/Organisa;onen können Sie den 4 Kulturtypen nach Deal/Kennedy zuordnen?

36 36 Kulturtypen (3) Alles- oder- Nichts- K. (Tough Guy Macho Culture): Erfolg bes;mmt alles; unkonven;onelle Sprache; Emo;onen dürfen außer Schmerz - gezeigt werden à START UPS; MUSIKBRANCHE; SPORTBUSINESS; VERKAUFSABTEILUNGEN; SOFTWARE- BUDEN Saure Wochen/Schöne Feste- K. (Work Hard/Play Hard C.): Teamarbeit steht an erster Stelle; Sprache/Bilder aus dem Sport; starker interner Wenbewerb à MODEBRANCHE; WERBEAGENTUREN; DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN AnalyEsche Projekt- K. (Do not bet Your Company C.): Die rich;ge Entscheidung steht im Vordergrund; viele/lange Sitzungen; Emo;onen sind verpönt à FLUGZEUG- /SCHIFFBAU, ÖLINDUSTRIE; FIRMEN MIT MASSENFERTIGUNG; RECHTSKANZLEIEN; POLITISCHES GESCHÄFT Prozess- K. (Process C.): Konzentra;on auf den Prozess; Fehler dürfen nicht vorkommen; ; Hierarchie bes;mmt alles; Emo;onen stören à BEHÖRDEN; VERWALTUNGSABTEILUNGEN; FINANZABTEILUNGEN

37 37 Starke und schwache Kulturen (1) Unternehmenskulturen lassen sich anhand der folgenden Merkmale charakterisieren: Die Prägnanz einer Kultur zeigt, wie klar und unverwechselbar Orien;erungsmuster und Werthaltungen verminelt werden Der Verbreitungsgrad einer Kultur stellt das Ausmaß dar, in dem die Mitarbeiter die Kultur teilen Die VerankerungsEefe gibt Aufschluss darüber, wie ;ef kulturelle Muster internalisiert, d. h zum selbstverständlichen Bestandteil werden à logische Folge: Persistenz = die Stabilität kultureller Verhaltensmuster über längere Zeit hinweg

38 38 Starke und schwache Kulturen (2) Unter starken Kulturen versteht man solche, bei denen die vorgenannten Merkmale für bes;mmte Sachverhalte in ausgeprägter Form zu beobachten sind: Reibungslose Kommunika;on, Mo;va;on und Teamgeist durch ein nach außen getragenes Wir- Gefühl, schnelle Entscheidungsfindung durch Verwendung einer einheitlichen und gemeinsamen Sprache Eine schwache Unternehmenskultur hingegen zeichnet sich z.b. dadurch aus, dass sich die einzelnen Mitarbeiter eines Unternehmens an weitgehend unterschiedlichen Normen und Vorstellungen orien;eren und stark unterschiedliche Auffassungen bezüglich der strategischen Stoßrichtung des eigenen Unternehmens vorhanden sind

39 39 Subkulturen (1) à Starke Unternehmenskulturen = mehr oder weniger s;mmige Ganzheit = ein kohärentes, integriertes System à Schwache Kulturen bestehen o1 aus Subsystemen, die eigene kulturelle Orien;erungsmuster entwickelt haben Beispiele: Arbeiter- K. Angestellten- K. Manager- K oder zwischen Funk;onsbereichen oder Professionen à Gegenkulturen

40 40 Subkulturen (2) Auch bei Unternehmen mit verschiedenen Subkulturen bilden sich übergreifende, gemeinsame Orien;erungsmuster heraus, die ein Mindestmaß an Homogenität und Kohäsion sicherstellen Subkulturen sind ein Teil der Hauptkultur und können doch von dieser abweichen Faktoren der Bildung von Subkulturen z. B.: Abteilungszugehörigkeit Hierarchieebene Profession Alter Geschlecht Gewerkscha1szugehörigkeit

41 41 Subkulturen (3) Grundtypen (wie steht die Subkultur zur Hauptkultur?): Verstärkende Subkulturen ( Kulturwächter ; bejahen die Hauptkultur; z. B. Vorstandsstäbe) Neutrale Subkulturen (kollidieren nicht mit der Hauptkultur; parallel/ergänzend; z. B. IT- Abteilungen) Gegenkulturen (richten sich dezidiert gegen die Hauptkultur; z. B. bei einer Firmenübernahme; können Auslöser für KULTURWANDEL sein; Schanenkulturen )

42 42 Wirkungen von Organisationskulturen In vielen empirischen Studien wurde nachgewiesen, dass starke Unternehmenskulturen für die Funk;onstüch;gkeit von Systemen sowohl ausgeprägte posieve als auch negaeve Wirkungen/Effekte haben

43 43 Positive Effekte starker Kulturen (1) Handlungsorien;erung durch Komplexitätsreduzierung (prägnantes Weltbild) Effizientes Kommunika;onsnetzwerk (zuverlässige Interpreta;on und Weitergabe von Informa;onen) Schnelle Informa;onsverarbeitung und Entscheidungsfindung (gemeinsame Sprache, Präferenzen und Visionen) Beschleunigte Implementa;on von Plänen und Projekten (gemeinsame Überzeugungen und breite Akzeptanz)

44 44 Positive Effekte starker Kulturen (2) Geringer Kontrollaufwand (verinnerlichte Orien;erungsmuster) Hohe Mo;va;on und Loyalität (Teamgeist, zentrale Werte/Vision, intrinsische Mo;va;on) Stabilität und Zuverlässigkeit (gestärkte Sicherheit und Selbstvertrauen, reduzierte Angst = geringe Fluktua;on) à These: Erhöhte Effizienz und Rentabilität

45 45 Negative Effekte starker Kulturen (1) Tendenz zur Abschließung ( geschlossene Systeme werden zur alles beherrschenden Kra1) Abwehr neuer Orien;erungsmuster (Veränderungen/ Vorschläge sind suspekt und werden vehement abgelehnt) Implementa;onsbarrieren (selbst wenn neue Ideen aufgenommen werden, werden sie nur zögerlich eingeführt; Verlust der Sicherheit) Fixierung auf Verhaltensmuster der Vergangenheit (emo;onale Bindungen an erfolgreiche Denktradi;onen)

46 46 Negative Effekte starker Kulturen (2) Vermeidung von Selbstkri;k (kollek;ve Vermeidungshaltung; kri;sche Argumenta;onen werden für illegi;m erklärt) Präferenz für Konformität ( Kulturdenken ; erzwungene Mo;va;on den bisherigen kulturellen Rahmen zu erhalten) Geringe Anpassungsfähigkeit (Starrheit und fehlende Anpassungsfähigkeit werden zu unsichtbaren Barrieren für notwendigen Wandel = Umstellungs(un)fähigkeit ) à O1mals muss ein Unternehmen einer allzu stark gewordenen Kultur wieder mehr Lu1 zum Atmen verscha werden und dementsprechend einen geringeren Stärkegrad anstrebt werden

47 47 Kulturwandlungsprozess XXXXXXXXXXXXx XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

48 Deutsche Bank: Kulturwandel? Beitrag aus 01/14 48 Film

49 49 Fortsetzung 06/15: Jain scheidet sofort aus Fitschen bleibt noch bis 05/16 Cryan neuer VV und ab 05/16 alleiniger VV

50 50 Compliance Film

51 51 Our Story so far Ethik à Moral Wirtscha) Gesamt- Wirtscha1 (Einzel- )Unternehmen = Organisa;on Unternehmens- Kultur Ebenen/Typen/etc. Wandel Kollegialität à Mo;va;on Mensch: X- /Y- Theorie Umwelt Corporate Social Responability (CSR)

52 52 Kollegialität = dynamisches Wechselspiel zwischen Erfüllung formaler Regeln und informalen Erwartungshaltungen von Kollegen, d. h. Personen gleicher Hierarchieebene à emergentes Normgefüge, das bes;mmte Verhaltensweisen zur unausgedrückten Erwartungshaltung macht z. B.: Einzelarbeit: Welche Verhaltensweisen zählen für Sie zum Normgefüge der Kollegialität? Zählen Sie bine drei konkrete Beispiele auf. Sie haben ca. 5 Minuten Zeit.

53 53 Kollegialität unter Studenten Film

54 54 Kollegialität Arbeitsleben: Gegensei;ge Unterstützung Weitergabe vertraulicher Informa;onen Freundlichkeit im Umgang Studenten:???

55 55 Erwartungen = Bedürfnisse Ausgangspunkt einer MoEvaEons- orien;erten Organisa;onsgestaltung sind die Erwartungen der Arbeitnehmer, die diese an ihre Tä;gkeit knüpfen à Maslowsche Bedürfnispyramide (1954)

56 56 Bedürfnispyramide (1)

57 57 Diskussionsrunde Welche Ausprägungen der einzelnen Bedürfnisklassen kenne Sie bzw. können Sie Sie sich im privaten und im beruflichen Leben vorstellen?

58 58 Bedürfnispyramide (2)

59 59 Maslow 2.0!

60 60 Maslow 3.0?

61 61 Maslowsche Theorie 1. Defizitprinzip: Ein befriedigtes Bedürfnis hat keine Mo;va;onskra1 mehr, d. h. bei dauerha1er Befriedigung hört dieses Bedürfnis auf, handlungsmo;vierend zu sein 2. Progressionsprinzip: Im Mo;va;onsprozess werden die jeweils nächsthöheren nicht (gesä~gten Bedürfnisse) ak;viert bzw. angesprochen; außer: Selbstverwirklichung, die nie abschließend befriedigt werden kann KumulaEonsthese = setzt das Progressionsprinzip außer Kra1 und behauptet eine Kumula;on von Bedürfnisbefriedigungsmöglichkeiten: à Die Mo;va;on ist dann am höchsten, wenn alle fünf Bedürfnisklassen befriedigt sind

62 62 Kritik an Maslow à Maslow: Nur normaeves Menschenbild, es gibt aber auch empirische Elemente, z. B.: Sind Bedürfnisse den Menschen von Natur aus eigen oder sind sie kulturell geformt und verminelt? Exis;eren Bedürfnisse bereits auch dann, wenn sie sie (noch) nicht ar;kuliert wurden? Entspringt jeder geäußerte Wunsch einem wirklichen Bedürfnis?

63 63 Orientierungsmuster (Mc Gregor 1960) = Alltagstheorien von Führungskrä1en à die Gestaltung von organisatorischen Maßnahmen hängt wesentlich davon ab, welches Menschen- /Mitarbeiter- Bild bei den Führungskrä1en vorherrschend ist Mc Gregor (1960): zwei idealtypische Handlungstheorien: Theorie X und Theorie Y

64 64 Theorie X und Theorie Y

65 65 Theorie X Führungskrä1e, die ihre Mitarbeiter als verantwortungsscheu, desinteressiert oder unengagiert sehen, stellen bei ihren Organisa;onsmaßnahmen zwangsläufig Kontrolle und Anweisung in den Vordergrund Diese Grundeinstellung findet auch in der klassischen OrganisaEonslehre ihren Niederschlag: Kontrollspanne Befehlshierarchie Regelgehorsam Berichtspflichten Disziplinarstrafen

66 66 Theorie X- Spirale (1) Mc Gregor: Das Theorie X- Menschenbild entspricht nicht dem, was Menschen typischerweise denken und wollen Gestaltungsmaßnahmen, die sich an Theorie Y ausrichten, geraten deshalb in einen ;efen Widerspruch zu den menschlichen Bedürfnissen (vgl. Maslow) Im beruflichen Alltag droht als Folge eine Nega;v- Spirale

67 67 Theorie X- Spirale (3)

68 68 Ausweg aus dem Theorie X- Teufelskreis Hauptproblem nach Mc Gregor: Falsche Kausalanribu;on = Ursache (tradi;onelle Organisa;on) und Wirkung (Passivität, Desinteresse) werden von den Führungskrä1en verwechselt à selbsterfüllende Prognose Lösung: Entwicklung eines entgegengesetzten Orien;erungsmusters = Theorie Y = Mitarbeiter streben nach Selbstenwaltung und Befriedigung höherrangiger Bedürfnisse

69 69 Theorie Y- Spirale

70 70 Integrationsprinzip = es werden organisatorische Bedingungen geschaffen, die es den Arbeitnehmern ermöglicht, durch eine Erfüllung der Unternehmensziele zugleich ihre persönlichen Ziele und Erwartungen zu erreichen (= IntegraEon) = gute Spirale stan böser Spirale à die Mitarbeiter sind zufriedener und das Unternehmen arbeitet effizienter und rentabler Maßnahmen z. B.: Dezentralisierung von Entscheidungen Delega;on von Verantwortung Von innen heraus mo;vierte Arbeitshaltung! = Externe Leistungsanreize greifen eher nicht!

71 71 Moral/Ethik und Führung

72 72 Gruppenarbeit/- Präsentation!!! Bilden Sie eigenverantwortlich 2-4 Gruppen: Die eine Gruppe erarbeitet und präsen;ert (z. B. in einem kurzen Rollenspiel) Beispiele für Denk-, Sprach- und Verhaltensmuster sowohl bei Vorgesetzten als auch bei deren Mitarbeitern - nach der X- Theorie und die andere Gruppe nach der Y- Theorie. Für die Erarbeitung haben Sie ca. 15 Minuten Zeit, die daraus resul;erende Präsenta;on sollte jeweils mindestens 2-3 Minuten dauern. Viel Erfolg bzw. Spaß!!!

73 73 Theorie Z (1) Die Theorie Z wurde von Douglas McGregor kurz vor seinem Tod als Versuch vorgeschlagen, die Kri;kpunkte sowohl an seiner Theorie X als auch an seiner Theorie Y aufzugreifen McGregors Ideen wurden ausgebaut von William Ouchi in seinem Buch Theory Z, das die japanische Herangehensweise an Human- Resource- Management widerspiegelt

74 74 Theorie Z (2) Die Theorie Z befürwortet stärkere Arbeitnehmerbeteiligung am Management größere Anerkennung der Arbeitnehmerbeiträge bessere Karriereperspek;ven gesicherte Arbeitsplätze ein höheres Maß an beidersei;gem Respekt zwischen Arbeitnehmern und Führungskrä1en

75 75 Theorie Z (3) Das bedeutet auch: dauerha1e Beschä1igung gemeinsame Verantwortung implizite, informelle Kontrolle mit expliziten formellen Messgrößen gemeinsame Entscheidungsfindung langsame Bewertung und Beförderung wenig spezialisierte Laucahnen Sorge für die gesamte Person, einschließlich ihrer Familie

76 76 Diskussionsrunde Was halten Sie von der Aussage einer Führungskra1: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser?

77 77 Our Story so far Ethik à Moral Wirtscha) Gesamt- Wirtscha1 (Einzel- )Unternehmen = Organisa;on Unternehmens- Kultur Ebenen/Typen/etc. Wandel Kollegialität à Mo;va;on Mensch: X- /Y- Theorie Umwelt Corporate Social Responability (CSR)

78 78 Gruppenarbeit Nennen Sie die Ihnen bekannten internen und externen Interessengruppen eines Unternehmens und beschreiben Sie deren Ziele bzw. Beweggründe. Für diese Aufgabe haben Sie 10 Minuten Zeit.

79 79 Unternehmen- /Umwelt- Modell

80 Stakeholder einer Organisation Typ des Stakeholders Art des Beitrags Beweggründe Intern Beschä1igter Fachwissen, Fähigkeiten Lohn, Sonderzahlungen, Zukun1sperspek;ve Manager Fachwissen, Fähigkeiten Gehalt, Boni, Macht, Pres;ge Ak;onär finanzielle Minel Erträge 80

81 Stakeholder einer Organisation Typ des Stakeholders Art des Beitrags Beweggründe Extern Kunde Einnahmen durch Wert und Güte der Ware Warenkonsum/ Nutzen von Dienstleistungen Lieferant Materialien Einnahmen durch Materialienverkauf Regierung Regulierung von Wirtscha1srichtlinien freie, ausgeglichene Marktwirtscha1 Gewerkscha1 freier Handel Erträge sinnvoll und gerecht au1eilen Kommune soziale, wirtscha1liche Randbedingungen, Infrastruktur Einnahmen, Steuern, Arbeitsplätze Öffentlichkeit loyale Kunden, (gutes) Image Patrio;smus, Stolz 81

82 82 Lobbyismus Film