Arbeit 4.0. Auf dem Weg zum HR Intrapreneur

Transkript

1 Arbeit 4.0 Auf dem Weg zum HR Intrapreneur Berlin, 29. Mai 2015

2 Digitalisierung, Industrie 4.0, Internet der Dinge, Was folgt hieraus für das Personalmanagement? 2

3 Smart Buildings Smart Mobility Smart Products Internet der Dienste Smart Grids Vernetzte, intelligente Welt Internet der Dinge Smart Factory Smart Health Smart Logistics 3

4 Henning Kagermann (SAP / Acatech) Die Digitalisierung ist der größte Innovationstreiber der Welt Andy Grove (Intel-Gründer): Nur wer paranoid ist, der überlebt Dietrich Mateschitz (Red Bull): Das Leben ist eine nimmer endende Pubertät 4

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6 Was haben Unternehmen wie Eastman Kodak, Nokia und Sony gemein? Sie waren sehr erfolgreich Sie waren unangefochtener Technologieführer Was passierte mit diesen Unternehmen: Sie waren erstarrt im vergangenen Erfolg Sie verpassten Technologietrends Sie hatten weder Mut noch Weitsicht zur kreativen Zerstörung ihrer bisherigen Technologie Konsequenz: Struktureller Bruch der Erfolgsgeschichte 6

7 Im Erfolg liegt die Gefahr! Oft lauert die Gefahr im Erfolg. Zufriedenheit stellt sich ein. Wettbewerbsvorteile der Vergangenheit werden wie selbstverständlich in die Zukunft projiziert. Das unternehmerische Momentum weicht zunehmend einem internen Spiel um Besitzstände und Macht. Die Managementforschung subsumiert dieses Phänomen unter dem Begriff unternehmerische Trägheit oder Corporate Inertia. 7

8 Im Erfolg liegt die Gefahr! Gefährlich wird es insbesondere dann, wenn neue Geschäftsmodelle oder technische Innovationen die althergebrachten Spielregeln obsolet werden lassen. Die vom Erfolg verwöhnten Vorzeigeunternehmen schaffen es dann häufig nicht, sich auf das neue Wettbewerbsumfeld einzustellen und werden von Novizen überholt. Beispiele dafür gibt es viele: Sony, Kodak, Nokia, Blackberry, Amazon, etc. 8

9 Corporate Inertia: Success today may lead to failure tomorrow 9

10 Otto Gruppe: gegründet ,000 Mitarbeiter 2014 Umsatz 12 Milliarden Wachstumsraten zwischen 1% und 3 % jährlich Erstmals in Firmengeschickte Verluste ( Millionen ) Amazon: gegründet ,000 Mitarbeiter 2014 Umsatz 75 Milliarden $ Aggressive Wachstumsstrategie 10

11 Evolution, Revolution oder kreative Zerstörung? Um bei einem Umbruch der Geschäftsmodelle nicht ins Hintertreffen zu geraten, bedarf es Geschwindigkeit und Innovationskraft. Aber warum tun sich etablierte Unternehmen so schwer hiermit? Eine Antwort mag sein, dass eine Orientierung zu sehr an den heute scheinbar gültigen Best- Practices bzw. den etablierten Wettbewerbern erfolgt. Dieses Phänomen, von Organisationsforscher als mimetischer Isomorphismus bezeichnet. 11

12 Evolution, Revolution oder kreative Zerstörung? Manager schauen systematisch in die falsche Richtung und vergleichen sich mit den falschen Unternehmen nämlich ausschließlich mit der etablierten Konkurrenz, die vor genau den gleichen Problemen steht. Die Ursache für dieses Verhalten beobachten Organisationsforscher immer wieder: Gerade in Zeiten hoher Unsicherheit neigen Firmen dazu, sich an Wettbewerbern zu orientieren, die in der Vergangenheit Erfolg hatten, und deren Strategien und Verhaltensweisen nachzuahmen. 12

13 Evolution, Revolution oder kreative Zerstörung? Das Phänomen, sich an bekannten Wettbewerbern zu orientieren, bezeichnet der Stanford Psychologe Robert Cialdini als Social Proof. Social Proof wird jedoch bei radikalem Wandel zum Verhängnis. Orientieren sich alle untereinander, reagiert keiner und überlässt den Markt den Quereinsteigern oder Newcomern, die schneller und mit weniger Ballast agieren. Social Proof mag in einem sich evolutionär entwickelnden Umfeld noch funktionieren. In einer Situation aber, in der radikaler Wandel dazu führt, dass in einer Branche die alten Gesetze plötzlich nicht mehr gelten, wird solch ein Herdentrieb schnell zum Verhängnis. 13

14 Evolution, Revolution oder kreative Zerstörung? Gerade Unternehmen, die besonders erfolgreich waren, haben bei einem Strukturbruch mehr zu verlieren als andere. Meist neigen gerade etablierte Unternehmen dazu, ihre bewährten Praktiken zu verteidigen und gehören folglich oft zu den Letzten, die reagieren. Ein weiterer Grund für diese Trägheit der Marktführer ist, dass radikaler Wandel oft die bisherigen Investitionen entwerten. Dies gibt Unternehmen wenig Anreize, sich an die Spitze des Wandels zu stellen zumindest solange unklar ist, ob und wie sich eine neue Technologie durchsetzt. Daher sind die meisten etablierten Unternehmen nicht in der Lage, mit radikalen Innovationen umzugehen. Während Marktneueinsteiger flexibler und innovativer sind. 14

15 Herausforderung: Aufbau von Innovationsstruktur und - kultur Eine Unternehmenskultur, die zur Konformität und zum Sicherheitsdenken neigt, ist für radikale Innovationen besonders hinderlich. Es bedarf eines unternehmerischen Querdenkens sowie Mut und Durchsetzungsfähigkeit gepaart mit einer Prise Irrationalität. Um die organisationale Trägheit zu überwinden, ist kreative Zerstörung oft unumgänglich. Aber gerade dies fällt erfolgreichen Unternehmen mit einem Wert für Tradition schwer. Start- Ups, Spin- Offs bzw. Corporate Ventures mögen das Potential höherer Geschwindigkeit und Innovation mitbringen, wenn man sie denn lässt. 15

16 Herausforderung: Aufbau von Innovationsstruktur und - kultur Oft gelingt es nicht hinreichend, unterschiedliche Innovationsgeschwindigkeiten im Unternehmen parallel zu gestalten Standards, Tradition, Konformität, Sicherheitsdenken sind oft Eckpfeiler etablierter Unternehmens, diese Werte sind mit kreativer Zerstörung, Querdenken und Irrationalität auf der Suche radikalen Innovationen nicht immer vereinbar Wie viel Standards und Kontrolle benötigen (bzw. vertragen) innovative Units ohne an Innovationsgeschwindigkeit zu verlieren? Wie meistern Unternehmen den Zielkonflikt, einerseits den Intrapreuneren und Corporate Ventures Autonomie zu überlassen und Spielraum für Querdenken zu ermöglichen, andererseits die bestehenden Werte, Regeln und Kontrollmechanismen zu wahren? 16

17 Neue Rolle für Personal? Der HR Intrapreneur 17

18 HR Business Partner- Modell nach Dave Ulrich 18

19 HR Intrapreneur als Garant zur Überwindung organisationaler Trägheit Aufgaben: HR als Initiator und Treiber von Veränderungsprozessen HR als Innovationsmotor für Trendthemen HR als interner Prozess- und Zukunftsberater Voraussetzung: HR versteht das Business HR denkt strategisch HR handelt unternehmerisch HR will und kann gestalten 19

20 HR Intrapreneur gewährleistet organisationale Ambidextrie Organisationale Ambidextrie beschreibt die Fähigkeit von Unternehmen, gleichzeitig effizient und zukunftsorientiert zu sein. Ambidextrie vom Wortursprung bedeutet somit Beidhändigkeit, und soll die Wichtigkeit der Integration von Exploitation (Ausnutzung von Bestehendem) und Exploration (Erkundung von Neuem) verdeutlichen 20

21 Meilensteine der industriellen Entwicklung Eine Zeitreise aus der Perspektive der Produktion Industrie 2.0 ( 100 Jahre) Industrie 3.0 ( 40 Jahre) Heute Industrie 4.0 (+ 20 Jahre) Einführung der Massenproduktion die Maschine unterstützt den Menschen Beginn des Informationszeitsalters der Mensch unterstützt die Maschine Beginn des Zeitalters der cyber- physischen Systeme und IoT (Internet of Things) Internet der Dinge dominiert industrielle Produktionsprozesse die Maschine unterstützt die Maschine der Mensch produziert Dienstleistung oder Manufaktur- Produkte 21

22 Meilensteine der Entwicklung von Personalarbeit Eine Zeitreise aus der Perspektive Personalmanagement Industrie 2.0 ( 100 Jahre) Industrie 3.0 ( 40 Jahre) Heute Industrie 4.0 (+ 20 Jahre) Administration von großen Menschenmengen; Definition von Arbeitszeitmodellen; Ausgestaltung von Lohnarten Themen wie Lernen, Führen, Planen werden professionalisiert War for Talents (Gestalter des Wettbewerbs um hochqualifizierte Arbeitnehmer) der Mensch ist Dienstleister in nicht- industriellen Bereichen Kreativität und Flexibilität sind das "human capital" der Zukunft 22

23 Herausforderungen zukünftiger Personalarbeit 23

24 HR- Skills 4.0: Kompetenzmix der nahen Zukunft IT PM Data Analytics Dynamic Workforce 24

25 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit und weiterhin eine schöne Veranstaltung. HRpepper GmbH & Co. KGaA Tempelhofer Ufer 11, Berlin T F