CHANGE² bei. Ein Jahr Verwaltungsmodernisierung in Rückblicken. Gemeinsam nehr bewirken.

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1 CHANGE² bei der Stadt Mannheim Ein Jahr Verwaltungsmodernisierung in Rückblicken 2012 Gemeinsam nehr bewirken.

2 Sehr geehrte Damen und Herren, 2008 haben wir in Mannheim das Modernisierungsprogramm CHANGE² Wandel im Quadrat gestartet mit dem Ziel, bis zum Jahr 2013 eine der modernsten Stadtverwaltungen Deutschlands zu werden. Das zurückliegende Jahr 2012 war somit für uns gewissermaßen die letzte große Etappe vor dem Einbiegen in die Endrunde bei einem Langstreckenlauf. Denn als solcher war CHANGE² angelegt, und dies hat sich auch erwiesen: Zwar haben wir schon viel erreicht, doch insbesondere der angestrebte grundlegende Kulturwandel im Sinne unseres Mottos gemeinsam mehr bewirken braucht mehr Zeit und Zuwendung, als wir zunächst dachten, um sich in der Stadtverwaltung flächendeckend zu etablieren. Dagegen lassen sich Organisation und Struktur ebenfalls eine Erfahrung der letzten Jahre auch im öffentlichen Bereich vergleichsweise schnell ändern. Doch ist es gerade der Kulturwandel, der unserem Verständnis von moderner Verwaltung zugrunde liegt. Wir verstehen darunter das bereichsübergreifende Arbeiten an gemeinsamen Zielen, die systematische Entwicklung von Organisation und Personal sowie die generelle Bereitschaft zu Veränderung. Aus diesem Grund befassen sich auch die Beiträge in unserem Jahresbericht 2012 stärker mit Themen des Kulturwandels als mit Fragen von Struktur und Organisation. Wir haben hier einige Höhepunkte der vergangenen 12 Monate zusammengefasst und schlaglichtartig nebeneinander gestellt. Als punktuelle Eindrücke von CHANGE² sollen sie sich dennoch zu einem schlüssigen Gesamtbild fügen. Übrigens: Von den Erfahrungen des Mannheimer Modernisierungsprozesses werden künftig auch andere Kommunen in Europa profitieren können: Aus unserer Teilnahme beim EPSA-Award 2011 (European Public Sector Award) hat sich unter der Federführung von EIPA (European Institute of Public Administration) ein internationales Forschungsprojekt entwickelt. Es analysiert, wie erfolgreiche Kommunen die mit Veränderungsprozessen verbundenen Hürden übersprungen und Herausforderungen gemeistert haben, um im öffentlichen Bereich ein hervorragendes Niveau zu erreichen. Für dieses Projekt haben sich u.a. die Städte Bilbao, Tallinn, Mailand, Birmingham und Mannheim unter dem Titel Excellence in Local Public Management zusammengeschlossen. Ich danke allen sehr herzlich, die den CHANGE²- Prozess auch im vergangenen Jahr getragen und unterstützt haben: den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dem Personalrat sowie dem Gemeinderat. Bedanken möchte ich mich natürlich auch bei unseren zahlreichen externen Kooperationspartnern. Ich würde mich sehr freuen, wenn diese gute Zusammenarbeit mit allen Beteiligten ihre Fortsetzung findet. Ihr Peter Kurz

3 I FEBRUAR IIIIIIIIII Bürokratie und Hierarchie bremsen Veränderungswillen nicht Ergebnisse der dritten großen Mitarbeiterbefragung liegen zum Jahresbeginn vor Im CHANGE²-Prozess ist Bewegung: Besonders spürbar ist dies bei den Ergebnissen der 450 Führungskräfte der Stadt Mannheim vom Amtsleiter bis zu den Meistern. Eine hohe Beteiligung und signifikante Verbesserungen bei der wahrgenommenen Organisationskultur sprechen eine deutliche Sprache. Ebenso gut wissen die Mitarbeiter der Stadt Mannheim mittlerweile Bescheid, wo ihre Verwaltung hinwill: Das Thema Ziele und Klarheit über diese Ziele ist der große Gewinner bei der dritten Mitarbeiterbefragung, die die Universität Mannheim im November und Dezember 2011 durchführte. Weitere wichtige Ergebnisse: Die Mitarbeiter stehen unverändert II MÄRZ IIIIIIIII hinter dem CHANGE²-Prozess, wollen ihn mitgestalten. Allerdings sehen sie noch immer deutliche Hindernisse bei der Umsetzung in die Praxis, denn die Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz sind offenbar nicht besonders förderlich für den Wandel. Der Arbeitsalltag wird weiterhin als stark hierarchisch geprägt und sehr bürokratisch wahrgenommen. Fragen zur Länge von Entscheidungswegen, Hierarchie und Bürokratie in der Organisationskultur verharren auf mäßigen Werten. Grundsätzlich bleibt festzuhalten, dass es bei keiner der Fragen zur Organisationskultur eine Verschlechterung in den Ergebnissen gibt, teilweise lässt sich sogar eine deutlich positive Verschiebung im Vergleich zu den früheren Befragungen (2008 und 2010) erkennen. So fühlen sich mittlerweile die I Knapp 100 Fragen rund um den Modernisierungsprozess umfasste die Mitarbeiterbefragung I Führungskräfte gut bis sehr gut vorbereitet auf den Prozess und glauben, die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten zu haben, um den Wandel bewältigen zu können. Wir haben aus den Ergebnissen der zweiten Befragung Konsequenzen gezogen und über das Kompetenzzentrum Managemententwicklung ein breites Unterstützungsangebot gerade auch für die mittlere Führungsebene (Sachgebietsleiter, Teamleiter, Meister) entwickelt. Das scheint bereits zu greifen, vermutet OB Kurz. Zurück in eine veränderte Verwaltungswelt I Wieder zurück am Arbeitsplatz: Felicia Braun I Nach ihrer Elternzeit stellt Felicia Braun viel Neues fest In drei Jahren kann viel passieren. Das hat auch Felicia Braun festgestellt, die von Dezember 2008 bis Oktober 2011 in Elternzeit war. Währenddessen ist nicht nur ihre kleine Tochter aus den Windeln heraus- und ins Kindergartenalter hineingewachsen: Auch in der Stadtverwaltung hat sich einiges verändert. Die Juristin hat gewissermaßen drei Jahre CHANGE² versäumt, um dann bei ihrer Rückkehr an den Arbeitsplatz auf einen Schlag eine ganze Palette von Veränderungen wahrzunehmen. Es gibt jetzt strategische Ziele, die Mitarbeiterzeitschrift magma, KliMA- Checks, Mitarbeiterbefragungen, Dialogrunden mit dem OB wirklich enorm, was sich während meiner Abwesenheit getan hat, so ihr Eindruck. Von ihrem Vorgesetzten im Rechtsamt bekam sie gleich nach ihrer Rückkehr eine Einführung in das Zielsystem der Verwaltung mit den gesamtstädtischen strategischen Zielen und den Zielen ihrer Dienststelle. Die spielen jetzt bei ihrer Arbeit eine wichtige Rolle; Vorgänge werden jetzt entsprechend dieser Ziele priorisiert und bearbeitet. Im Idealfall passt ein wichtiger, eiliger Vorgang prima zu einem strategischen Ziel aber manchmal lässt er sich nur mittelbar zuordnen. Am Anfang war ich schon etwas skeptisch, was die strategischen Ziele mit meiner Arbeit zu tun haben. Doch es ist sehr gut, dass wir uns an solchen gesamtstädtischen Zielen orientieren, auch wenn die Umsetzung in der Praxis manchmal nicht ganz einfach ist, meint sie. Auch in vielen anderen Bereichen sind Braun Veränderungen aufgefallen, zum Beispiel dass das Thema Führung jetzt eine viel größere Rolle spielt als früher. Zwar nimmt man als Mitarbeiter nicht an den Treffen der Führungskräfte teil, aber man bekommt natürlich mit, dass es jetzt regelmäßig solche Runden gibt. Außerdem hat der Leiter des Rechtsamts den Chef-Test durchgeführt, sich also von seinen Mitarbeitern ein Feedback zu seinen Führungsqualitäten geholt. Auch dass es mittlerweile Leitlinien für Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit gibt, findet die Juristin gut. Dort sei zwar vieles aufgeführt, was eigentlich selbstverständlich sein sollte. Aber als Jurist begrüßt man es immer, wenn etwas aufgeschrieben ist, schmunzelt sie.

4 IIII MAI IIIIIII Weniger s, mehr persönliche Gespräche I Zeit für direkte Kommunikation muss sein: Frank Kassner mit Mitarbeiterin Magda Zahnleiter I Seminare fördern Umsetzung der Leitlinien im Alltag Als Chef gut erreichbar sein, regelmäßige Besprechungen sowie Team-Workshops auch mal am Wochenende: Auf gute Zusammenarbeit und Kommunikation legt Frank Kassner, Bezirksleiter bei den Bürgerdiensten, großen Wert. Mit 12 Mitarbeiterinnen ist sein Team zwar zahlenmäßig recht überschaubar, doch geographisch stark zersplittert. Die Kolleginnen sind auf die Rathäuser von vier Stadtteilen Feudenheim, Käfertal, Vogelstang und Wallstadt verteilt. Das ist kommunikativ eine echte Herausforderung, so Kassner, der seit seinem Amtsantritt im Herbst 2010 einige Neuerungen eingeführt hat, um seine Damen- Riege noch mehr zusammenzuschweißen. Aus diesem Grund hat er auch an einem der Seminare zur Umsetzung der Leitlinien für Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit teilgenommen. Diese bietet das Kompetenzzentrum Managemententwicklung seit November 2011 für die mittlere Führungsebene an, also für Sachgebietsund Teamleitungen sowie Meister. In dem Seminar hat man sich konzentriert mit dem Thema beschäftigt und nicht nur so nebenher wie im Alltag. Dadurch wurde das Bewusstsein für so manchen Aspekt der Leitlinien geschärft, lautet Kassners Fazit. Schon kleine Kniffe können große Wirkung in der Praxis haben. Beispiel gemeinsamer Jour fixe: Der ist im Bürgerdienst-Team schon längst Routine, wobei die Tagesordnung anfangs aus der Vogelperspektive des Chefs festgelegt wurde. Doch jetzt steht das Formular dazu auf dem gemeinsamen Laufwerk und die Mitarbeiterinnen können selbst Themen eintragen, die ihnen wichtig sind. Dadurch kommen andere Blickwinkel und Schwerpunkte auf die Tagesordnung, die konkret unseren Arbeitsalltag betreffen, stellt Magda Zahnleiter vom Bürgerdienst Käfertal zufrieden fest. Da geht es um ganz praktische Dinge wie Computer-Probleme oder den Publikumsverkehr. Über die regelmäßigen Treffen mit dem gesamten Team hinaus setzt Kassner jetzt noch mehr als vorher auf persönliche Kommunikation. Früher habe ich massenweise s verschickt und dachte, das reicht, sagt er schmunzelnd. Jetzt nehme ich mir öfter Zeit für Gespräche mit den einzelnen Mitarbeiterinnen, zum Beispiel für ein persönliches Feedback. Oder auch einfach mal für ein privates Wort auf einen kurzen Kaffee, wenn ich vor Ort in einem der Rathäuser bin.

5 IIIIII JULI IIIII Von Projektmanagement bis KliMA-Check Die Aufgaben der Fachgruppe Verwaltungsarchitektur Es gibt sie schon seit Anfang 2008, trotzdem ist die Fachgruppe Verwaltungsarchitektur 2013 (FVA) für viele Mitarbeiter ein unbekanntes Wesen. Das brachte, durchaus überraschend, die große Mitarbeiterbefragung zum Veränderungsprozess Ende 2011 an den Tag. Auch von den Aufgaben der FVA haben viele offenbar nur eine vage Vorstellung. Was also macht das achtköpfige CHANGE²-Team in E 3, 2 eigentlich? Ganz nüchtern heißt es dazu im 2007 vom Gemeinderat beschlossenen Masterplan: Die FVA begleitet, koordiniert und unterstützt den CHANGE²-Prozess. Zu ihren Aufgaben gehört u.a. die Koordination der CHANGE²-Projekte und Unterstützung der jeweiligen Projektleitung, die Qualitätssicherung der Projekte sowie die Unterstützung des Oberbürgermeisters bei zentralen Kommunikationsaufgaben. In der Praxis ist das oft ein Stress-Job. Man muss sich permanent auf neue Sachverhalte einstellen, diese analysieren und dann komprimiert und verständlich für Entscheidungsträger aufbereiten, beschreibt Projektmanagerin Andrea Anslinger einen zentralen Aspekt ihrer Tätigkeit. Ein FVA-Projektmanager ist ständiger Ansprechpartner für die Projektleitung, die meist aus dem fachlich involvierten Bereich stammt. Er berät methodisch (Wie baue ich einen Workshop so auf, dass es zu einem Ergebnis kommt?), kümmert sich um externe Experten für Fachvorträge, hilft bei organisatorischen Dingen wie Ausschreibung und Vergabe oder unterstützt beim Erarbeiten von Zeitplänen und Präsentationen. Doch es geht bei der FVA längst nicht nur um die 36 Masterplan-Projekte. Als zentrale Stelle trägt sie auch dazu bei, den Kulturwandel unter dem Motto gemeinsam mehr bewirken voranzutreiben. Wohl das bekannteste Beispiel dafür: Die Organisation der Dialogrunden von OB und jeweils circa 30 per Zufall ausgewählten Mitarbeitern. Jeweils drei Stunden wird hierarchie- und bereichsübergreifend in lockerer Atmosphäre diskutiert. Über 500 Mitarbeiter haben im Laufe von drei Jahren an diesen Veranstaltungen teilgenommen. Und nicht zuletzt betreut die FVA die regelmäßigen Messungen zu den Fortschritten des CHANGE²-Prozesses. Dazu zählen die KliMA-Checks zu den Leitlinien für Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit oder die großen Mitarbeiterbefragungen zum Veränderungsprozess. I Gemeinsam basteln sie an der Umsetzung des Projekts Stadtteilorientierung der Verwaltung : Projektleiterin Nadja Wersinski (li.) und Projektmanagerin Andrea Anslinger I Diese Erfahrung hat mich persönlich weitergebracht I Hospitations-Pionier Michael Strobel I Michael Strobel arbeitete zwei Monate bei der CHANGE²-Fachgruppe mit Einmal etwas ganz anderes machen, das wollte Michael Strobel vom Fachbereich Arbeit und Soziales. Und so sagte er gerne zu, als er die Möglichkeit bekam, für zwei Monate in der Fachgruppe Verwaltungsarchitektur (FVA) mitzuarbeiten. Was ihn dort erwarten würde, wusste er im Vorfeld gar nicht so genau, aber er hat den Sprung ins kalte CHANGE²-Wasser nicht bereut, im Gegenteil. Diese Erfahrung hat mich persönlich sehr viel weitergebracht, lautet sein Fazit zu dieser Personalentwicklungsmaßnahme. Es war sehr spannend, direkt an der Stelle mitzuwirken, wo der Modernisierungsprozess gesteuert und betreut wird! Nach dem erfolgreichen Gastspiel von Michael Strobel hat Ulrich Hörning, Leiter der FVA, diese Form der Hospitation fortgeführt. Indem wir gezielt Einblick und die Möglichkeit zur Mitarbeit bieten, greifen wir auch eine der zentralen Rückmeldungen aus der Mitarbeiterbefragung 2011 auf, nämlich zum Thema Klarheit der Rolle der FVA, erläutert Hörning. Bis Ende 2012 schnupperten noch zwei weitere Kollegen CHANGE²-Luft.

6 IIIIIIIII OKTOBER II CHANGE² führt Qualitätssicherung durch I Ein starkes Team: das Baukompetenzzentrum I Einrichtung eines Baukompetenzzentrums hat sich bewährt Das Baukompetenzzentrum (BK 66) 2010 im Rahmen eines CHANGE²-Projekts aus dem ehemaligen Fachbereich Hochbau entstanden ist verantwortlich für alle Neubauten und Generalsanierungen mit dem vorrangigen Ziel, die Baukultur in Mannheim zu fördern. Es berät und unterstützt alle städtischen Dienststellen, wenn sie als Bauherren auftreten, aber auch externe Kunden wie Firmen, und sichert einen professionellen Projektablauf. Jetzt führte die Fachgruppe Verwaltungsarchitektur 2013 eine sogenannte Qualitätssicherung durch. Dabei wurde untersucht, ob sich die Entscheidung, ein BK 66 einzurichten samt den damit verbundenen Aufgabenstellungen in der Praxis bewährt hat. Ein solcher Quali-Check von Projekt-Ergebnissen ist mittlerweile Standard im CHANGE²- Prozess. Es geht nicht darum, ein Masterplan-Projekt komplett neu aufzurollen, sondern eine gewisse Zeit nach dessen Abschluss in einer Schnellanalyse den Stand der Umsetzung zu untersuchen. Ulrich Hörning, Leiter der Fachgruppe: In unserem Programm-Management ist die Qualitätssicherung zentraler Bestandteil. Damit stellen wir sicher, dass keine Ergebnisse verloren gehen. Zunächst ist positiv festzuhalten, dass die Ergebnisse aus dem CHANGE²-Projekt relativ schnell umgesetzt wurden. Nachdem die Entscheidung für ein BK 66 getroffen war, hat man Leitung sowie freie Stellen zügig besetzt. Auch die Ansiedlung der Geschäftsstelle des Gestaltungsbeirates ein unabhängiges Sachverständigengremium mit Vertretern aus Architektur und Kunst beim BK 66 hat sich bewährt. Zusammen mit dem Gestaltungsbeirat und dem Fachbereich Städtebau trägt das Baukompetenzzentrum zur Verbesserung des Stadtbildes bei und nimmt gestaltenden Einfluss auf städtebauliche und architektonische Entwicklungen, so Bürgermeister Lothar Quast. Das wachsende Interesse an der Baukultur belegen auch die mittlerweile intensiv und engagiert geführten Diskussionen in der Öffentlichkeit. Doch noch nicht alles läuft richtig rund. Herausforderungen bestehen zum Beispiel bei den Schnittstellen, die das BK 66 mit dem Fachbereich Immobilienmanagement hat. Das BK 66 ist für die Planungsphase von Bauvorhaben in der Regel bis zur Baugenehmigung zuständig, das Immobilienmanagement für die Ausführungsplanung und Baudurchführung. Zu einem bestimmten Zeitpunkt muss es also eine Art Stabwechsel geben doch in welcher Phase des Bauvorhabens findet der am sinnvollsten statt? Die bisherige Aufteilung ist nicht unpro-blematisch, so Hörning. Das ist einer der Punkte, die wir uns gemeinsam mit den beiden Fachbereichen nochmals genauer anschauen müssen. Derzeit durchlaufen neun weitere Projekte eine solche Qualitätssicherung bzw. stehen für Anfang 2013 an.

7 IIIIIIIIII NOVEMBER I Damit die ersten 100 Tage bei der Stadtverwaltung klappen Leitfaden zur Einarbeitung, Integration und Bewertung von neuen Mitarbeitern Punkt 9 Uhr stand Bauingenieur Stefan Rongisch an seinem ersten Arbeitstag bei der Stadt auf der Matte. Sein Vorgesetzter im Eigenbetrieb Stadtentwässerung, Abteilungsleiter Hartmut Schulz, hatte für den neuen Sachgebietsleiter alles tipptopp vorbereitet: Das Büro war komplett eingerichtet, PC und Telefon funktionierten reibungslos. Auch mit seinen Mitarbeitern und Kollegen machte Schulz den Neuen gleich bekannt und begann dann, ihn in sein Aufgabengebiet einzuführen. Ein mustergültiger Start, wie er oft nicht selbstverständlich ist. Daher hat das Kompetenzzentrum Managemententwicklung einen Leit-faden zur Einarbeitung, Integration und Bewertung von neuen Mitarbeitern entwickelt. Der Leitfaden basiert auf den Leitlinien für Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit. Er gibt praktische Anregungen und Hinweise nicht nur für den ersten Arbeitstag, sondern auch zu einer erfolgreichen Gestaltung der ersten Wochen und Monate. Zwar bezieht er sich in erster Linie auf neue Dienststellen- und Abteilungsleitungen, lässt sich aber analog auf andere Mitarbeiter-Ebenen übertragen. Bei der Stadtentwässerung werden ähnliche Standards schon länger angewendet und sind schriftlich im Qualitäts- und Umweltmanagementsystem QUM festgelegt. Vieles aus unserem Formular zur Einarbeitung von neuen Mitarbeitern spiegelt sich im gesamtstädtischen Leitfaden, hat Hartmut Schulz festgestellt. Er war schon mitten in der Einarbeitungsphase mit seinem Sachgebietsleiter, als er eher zufällig im Intranet auf den Leitfaden stieß. Den darin enthaltenen Einarbeitungsplan fand ich sehr gut und habe ihn noch zusätzlich für die Zusammenarbeit mit Herrn Rongisch genutzt. In einem solchen Einarbeitungsplan werden insbesondere die Aufträge und Ziele für die ersten 100 Tage definiert. Vorgesetzter und neuer Mitarbeiter unterschreiben diese Vereinbarung. Sie dient auch als Grundlage für eine Bewertung des neuen Mitarbeiters am Ende der Probezeit. Der Leitfaden ist Bestandteil eines modernen Personalmarketings und soll dazu beitragen, neuen Mitarbeitern den Einstieg zu erleichtern und sie an die Stadt zu binden. Mit seinem verbindlichen Einarbeitungsplan ist er aber auch wichtiges Bewertungsinstrument für den Arbeitgeber. Wir brauchen eine Grundlage, um Aussagen darüber zu treffen, ob sich ein neuer Mitarbeiter in der ersten Praxisphase bewährt hat, so Dr. Gerhard Mersmann, Leiter des Kompetenzzentrums Managemententwicklung Deswegen wollen wir verstärkt darauf hinwirken, dass Leitfaden und damit auch Einarbeitungsplan in der Praxis zum Einsatz kommen. I Hartmut Schulz I I Stefan Rongisch I

8 IIIIIIIIIII DEZEMBER Veränderung messbar machen Der KliMA-Check zu den Leitlinien für Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit Die Leitlinien für Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit bilden die Basis für den Kulturwandel bei der Stadt Mannheim. Der so genannte KliMA-Check soll Aufschluss darüber geben, ob und inwieweit die Leitlinien im Arbeitsalltag eine Rolle spielen. Er besteht aus drei kurzen Fragen mit Antwort-Möglichkeiten zum Ankreuzen. Zwischen April 2011 und Mai 2012 fanden vier dieser Pulsbefragungen statt. Gefragt wurde jeweils danach, wie gut die Mitarbeiter die Leitlinien kennen ( Kenntnis ) wie weit aus ihrer Sicht die Umsetzung fortgeschritten ist ( Umsetzung ) und wie sie die künftige Umsetzung einschätzen ( Ausblick ) Die Ergebnisse nach einem Jahr KliMA-Check haben gezeigt: Die Mitarbeiter kennen die Leitlinien bereits gut bis sehr gut nach dem Bekanntheitsgrad musste man also nicht mehr fragen. Deshalb wurde in der fünften und sechsten Fragerunde (September und Dezember 2012) die Umsetzung in den Mittelpunkt gerückt, das Augenmerk auf die konkreten Erfahrungen mit den Leitlinien im Arbeitsalltag gerichtet. Dafür wurde die Kenntnis-Frage gegen eine weitere Umsetzungs-Frage ausgetauscht, nämlich: Hat sich seit der Einführung der Leitlinien für Sie in den Bereichen Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit etwas positiv verändert? Auch der Befragungsrhythmus änderte sich ab Herbst 2012: Statt der ursprünglich vorgesehenen vier KliMA-Runden pro Jahr gibt es jetzt nur noch drei. So haben alle etwas mehr Zeit zwischen den Befragungsrunden zum Durchschnaufen und vor allem mehr Zeit, um in der Praxis mit den Ergebnissen zu arbeiten. Jahresübersicht: Einschätzung der Umsetzung nach Position I Über den Jahreszeitraum hinweg lässt sich auch gut die Entwicklung bei den verschiedenen Hierarchie-Ebenen beobachten. Gerade bei der Einschätzung, ob die Leitlinien umgesetzt werden, haben die Abteilungsleitungen (ABL) und Sachgebietsleitungen (SGL) den größten Fortschritt zu verzeichnen. Die Fachbereichsleitungen (FBL) sind schon auf einem hohen Niveau gestartet, das sich noch leicht verbessert hat. Bei den Mitarbeitern (MA) ist ein langsamer Fortschritt zu erkennen, hier gibt es noch großes Potential nach oben, was einer gemeinsamen Anstrengung von Führungskräften und Mitarbeitern bedarf. I

9 Projekt-Telegramm 2012 Projekt 1 a, d, e: Strategische Steuerung Strategische Steuerung zählt zu den Kernprojekten von CHANGE² Grundlage: das Ausrichten der Verwaltung auf Ziele und Wirkungen Dazu erforderlich: kontinuierliche Überprüfung und Anpassung der Leistungen der Organisation auf ihre Wirkungen 2012 ging Management-Zielsystem der Dienststellen in zweite Entwicklungsstufe Schwerpunkt: vollständige Abbildung der Aufgaben der Dienst-stellen und ihre Verbindung mit Budgets im Hinblick auf Haushalt 2014/15 Projekt 4: Neue Wirtschaftspolitische Strategie Fachbereich Wirtschafts- und Strukturförderung mittlerweile komplett umstrukturiert Abteilungen wurden aufgelöst, die meisten Mitarbeiter unterstehen jetzt direkt der Fachbereichsleitung Flache Hierarchie mit kurzen Wegen soll dazu beitragen, Betreuung von Unternehmen schneller und effektiver zu machen Herausforderung dabei: Neue Struktur erfordert auch ein deutliches Mehr an Kommunikation und Zusammenarbeit Projekt 9: Stärkung der bürgerschaftlichen Beteiligung und des bürgerschaftlichen Engagements ( Bürgerstadt ) Ein Meilenstein 2012: Das Handbuch für gute Bürgerbeteiligung Es beantwortet Fragen rund ums Thema Bürgerbeteiligung, führt Beispiele aus Mannheimer Praxis an und bietet Checklisten für Vorbereitung und Durchführung solcher Veranstaltungen Zielgruppe: Alle Mitarbeiter, die bereits mit diesem wichtigen Thema zu tun haben oder beabsichtigen, eine Aktion mit Bürgerbeteiligung in ihrem Bereich durchzuführen Projekt 10: Personalentwicklung und -beschaffung Stadt muss als Arbeitgeber aktiv um qualifizierte Personen werben Für Auftreten in eigener Sache braucht Mannheim ein Profil, das die Stadt von anderen Kommunen als Arbeitgeber positiv unterscheidet Dazu erarbeitet Kompetenzzentrum Managemententwicklung eine Arbeitgebermarke Projekt 12: Vielfaltsmanagement Projekt ist im April gestartet Ziel: So bunt gemischt wie Mannheims Bevölkerung soll auch Mitarbeiterschaft der Stadt sein Dialoge mit Gruppen, die die Vielfalt der Stadtgesellschaft repräsentieren, sind wichtiger Bestandteil des Projekts Sie bringen Impulse und praktische Anregungen. Beispiel: Anzeigen in fremdsprachigen Zeitschriften als Signal, dass Stadt an Mitarbeitern mit Migrationserfahrung interessiert ist Projekt 19: Immobilienmanagement Groß-Projekt umfasste Zusammenlegung der ehemaligen Fachbereiche Hochbau und Liegenschaften größte Herausforderung bei Umsetzung: Die Anforderungen an den neuen Fachbereich sind im Konzept sehr abstrakt formuliert, müssen konkret und alltagstauglich gemacht werden So werden u.a. in mühsamer Kleinarbeit umfassende Daten über die städtischen Immobilien zusammengetragen als Grundlage für weitere Steuerung Projekt 29: Bürgerdienste Fast 1000 Mannheimer Bürger nahmen an Kundenumfrage teil im Durchschnitt Note gut für die 15 Bürgerdienste Beste Ergebnisse bei freundlichem Auftreten und fachlicher Kompetenz der Mitarbeiter (Note jeweils 1,3) Schlechteste Ergebnisse: Parkplatzsituation sowie Barriere-freiheit in einzelnen Gebäuden (3,9 bzw. 3,5) Ergebnisse wurden genau analysiert: Was kann man verbessern, wo braucht es Entscheidung des Gemeinderats? Projekt 35: Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) Mit Unterzeichnung von zwei Dienstvereinbarungen zwischen OB und Gesamtpersonalrat wurden Voraussetzungen geschaffen für Umsetzung des BGM Im Frühjahr 2013 wird ein zentraler Gesundheitsmanager die Arbeit aufnehmen Das neue BGM geht weit über den geregelten Arbeits- und Gesundheitsschutz hinaus Es setzt sowohl bei den Verhältnissen an (Verbesserung von Arbeitsbedingungen) als auch beim Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern (d.h. bei der Unterstützung eines gesundheitsfördernden Lebens- und Führungsstils) Das Projekt-Telegramm stellt Ergebnisse und Sachstände im Laufe des Jahres 2012 dar. Aktuelle Informationen gibt es im Internet unter > Stadt.gestalten > CHANGE²

10 Ausblick IIIIIIII Wie geht es mit CHANGE² weiter? Das Jahr 2013 steht unter dem Stichwort Endspurt im Masterplan : In den kommenden zwölf Monaten werden wir die Bearbeitung der meisten Change²-Projekte abschließen. Dies wird einen ersten Schlusspunkt unter unser umfassendes Modernisierungsprogramm bedeuten. Dies heißt jedoch nicht, dass der Wandel nicht weitergeht: Der Anspruch Wandel ist unser Alltag ist in den Leitlinien für Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit definiert. Doch nach fünf bzw. sechs Jahren konsequenten Arbeitens an Projekten und Kulturwandel braucht es, salopp gesagt, auch mal eine Jausepause auf der Alm. Bis dahin sind wir für den Endspurt gut vorbereitet. Die Ergebnisse der dritten großen Mitarbeiterbefragung zum Veränderungsprozess haben u. a. gezeigt, dass den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Notwendigkeit für Veränderung bewusst ist und sie dazu bereit sind auch wenn es in der praktischen Umsetzung noch so manche Hürde zu überwinden gilt. Generell werden in den nächsten Monaten Aspekte von Stabilisierung und Anwendung im Mittelpunkt unserer gemeinsamen Anstrengungen stehen. Dazu gehört beispielsweise die Qualitätssicherung von Masterplan-Projekten, um Klarheit darüber zu gewinnen, inwieweit die Umsetzung von Projektergebnissen vorangeschritten ist, ob sich theoretische Konzeptionen in der Praxis bewährt haben und wo wir nochmals nachsteuern müssen. Zu einer Schlussphase gehört aber auch, dass man einen Blick zurück auf das Gesamtprogramm wirft und ein umfassendes Resümee zieht. Für eine solche Standortbestimmung, wo wir mit CHANGE² insgesamt stehen, werden wir uns eine offene Rückmeldung einholen und das Modernisierungsprogramm wissenschaftlich evaluieren lassen. Ich bedanke mich bei den vielen engagierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie bei unseren externen Partnern und Freunden für die Begleitung und Förderung von CHANGE² bei der Stadt Mannheim. Vielen Dank! Ulrich Hörning, Leiter der Fachgruppe Verwaltungsarchitektur 2013 Impressum Kontakt: Ulrich Hörning, Leiter Fachgruppe Verwaltungsarchitektur 2013 ulrich.hoerning@mannheim.de, Tel Mehr Informationen: Fotos: Ben van Skyhawk, Andreas Henn, Thomas Tröster, privat, Michael Wolf Fachgruppe Verwaltungsarchitektur 2012 (von links nach rechts): Anja Vögtel, Andrea Anslinger, Lydia Kyas, Dr. Martina Fuchs, Ulrich Hörning, Jörn Fischer-Valldorf, Monika Goerner Nicht im Bild: Nicola Hilkert, seit Mai 2012 beim Fachbereich Rat, Beteiligung und Wahlen, sowie Dietmar Lidke, seit September 2012 beim Fachbereich Immobilienmanagement