Die Zukunft ist digital Teil 3: Eine Roadmap für die digitale Transformation von Geschäftsmodellen

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1 Die Zukunft ist digital Teil 3: Eine Roadmap für die digitale Transformation von Geschäftsmodellen Whitepaper-Reihe zum Thema Digitale Transformation von Geschäftsmodellen alphaspirit Fotolia.com Autoren: Prof. Dr. Daniel Schallmo, Dr. Schallmo & Team GmbH, Hochschule Ulm; Joachim Reinhart, Dr. Schallmo & Team GmbH; Evelyn Kuntz, Universität Ulm;

2 Vorwort Schlagworte wie Digitalisierung, Industrie 4.0, Collaboration Tools, Cloud-Computing, Big Data und zahlreiche weitere sind derzeit häufig in den Medien zu finden und beschäftigen Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen gleichermaßen. Von Fluch und Segen zugleich ist die Rede, denn die (neuen) Technologien gefährden bestehende Geschäftsmodelle wie z.b. aus der Automobilindustrie, dem Maschinenbau, dem Handel und dem Handwerk. Andererseits eröffnen die neuen Technologien neue Chancen, da z.b. Prozesse schneller durchgeführt werden und somit Kosten eingespart werden können. Mit der vorliegenden Whitepaper-Reihe adressieren wir insbesondere mittelständische Unternehmen und zeigen konkrete Wege auf, wie die Chancen neuer Technologien genutzt werden können. Die Whitepaper-Reihe besteht aus drei Teilen, die aufeinander aufbauen. Überblick zur Whitepaper-Reihe: Im ersten Teil der Whitepaper-Reihe haben wir Ihnen die wichtigsten technologischen Trends und Treiber der Digitalisierung vorgestellt. Im zweiten Teil haben wir deren mögliche Auswirkungen auf Unternehmen und unterschiedliche Bereiche ihres Geschäftsmodells diskutiert. Im vorliegenden dritten Teil zeigen wir anhand einer Roadmap eine aus Praxis und Wissenschaft entwickelte Vorgehensweise zur Umsetzung der Digitalen Transformation von Geschäftsmodellen in fünf Schritten, wie Sie die Potenziale der Digitalisierung heben können. Wir wünschen allen Leserinnen und Lesern interessante Anregungen und viel Erfolg bei der Digitalen Transformation ihrer Geschäftsmodelle. Ulm, im Mai 2017, Daniel Schallmo, Joachim Reinhart und Evelyn Kuntz Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 2

3 Dr. Daniel Schallmo ist Ökonom, Unternehmensberater, Autor und gefragter Redner. Er ist Professor an der Hochschule Ulm und leitet das privatwirtschaftliche Institut für Business Model Innovation. Er ist ebenso Gründer und Gesellschafter des Beratungsunternehmens Dr. Schallmo & Team GmbH mit der Kernmarke gemvini (siehe In diesem Rahmen unterstützt er Unternehmen bei der Beantwortung unterschiedlicher Fragestellungen. Daniel Schallmo verfügt über mehrere Jahre Praxiserfahrung, die er in Unternehmen der verarbeitenden Industrie, des Handels, der Medien, der Unternehmensberatung und des Bauwesens gewonnen hat. Er ist sowohl in der Managementausbildung, als auch in Bachelor- und Masterstudiengängen für die Themengebiete Design Thinking, Strategie-, Geschäftsmodell-, Prozessund Innovationsmanagement als Dozent tätig und war Gastprofessor an der Deutschen Universität in Kairo, Ägypten. Kontakt: Joachim Reinhart ist Ökonom, ein erfahrener Projektmanager und Stratege. Mit der Digitalisierung beschäftigt er sich seit 1992 aktiv in unterschiedlichen Positionen bei der Deutschen Telekom AG (z.b. Future Research, Strategie, Produktmanagement) und als Unternehmensberater. Der Autor von Fachartikeln (z.b. Zwischen Trend und Science Fiction: Telekommunikation im nächsten Jahrtausend, Bezahlsysteme im Internet, Die neuen Alten und die Telekommunikation der Zukunft ) unterstützt mittelständische Unternehmer und Startups bei der Geschäftsmodell- und Prozessoptimierung, mit maßgeschneiderten Businessplänen und Restrukturierungskonzepten sowie deren Umsetzung. Seine Branchenschwerpunkte sind insbesondere Informations- und Telekommunikationstechnologie und Dienstleistungen. Er ist Juror der Bayerischen Businessplanwettbewerbe (BayStartUp) sowie Initiator des mittlerweile seit 2009 bestehenden Arbeitskreises für Innovationsmanagement. Seit 2015 ist er außerdem Associate Partner des Instituts für Business Model Innovation (siehe Kontakt: joachim.reinhart@gemvini.de Evelyn Kuntz, Bachelor of Science in Wirtschaftsinformatik, studiert zur Zeit im Master in Nachhaltiger Unternehmensführung an der Universität Ulm, mit den Schwerpunkten in Unternehmensführung und Controlling sowie Technologie- und Ressourcenmanagement. Frau Kuntz arbeitete bereits bei einem weltweit agierenden Informations- und Telekommunikationsunternehmen, wie auch im Logistikbereich des weltweit größten Chemiekonzerns. Aktuell ist sie als Junior Business Analyst in den Bereichen Strategiearbeit und Optimierung bei der Unternehmensberatung SimmCon GmbH tätig (siehe Kontakt: evelyn.kuntz@uni-ulm.de

4 Überblick über die Whitepaper-Reihe Was die Whitepaper-Reihe beinhaltet: Definitionen der Begriffe Digitalisierung, Digitale Transformation und Geschäftsmodell. Auswirkungen der Digitalen Transformationen auf Geschäftsmodelle mit Beispielen Eine Roadmap für die erfolgreiche Digitale Transformation Ihres Geschäftsmodells. An welche LeserInnen sich die Whitepaper-Reihe richtet: Fach- und Führungskräfte mittelständischer Unternehmen aus den Bereichen Geschäftsleitung, Innovationsmanagement, Strategieplanung, Marketing und Vertrieb sowie Business Development Wissenschaftler, Lehrende und Studierende aus den Bereichen Innovationsmanagement, strategisches Management, Technologiemanagement und Entrepreneurship. Nutzen der Whitepaper-Reihe für die LeserInnen: Die Leser und Leserinnen erhalten eine Übersicht zu aktuellen Technologietrends und deren Auswirkung auf Geschäftsmodelle. Somit ist es möglich zu bewerten, welche Technologietrends das eigene Geschäftsmodell beeinflussen. Sie erhalten ebenfalls die Darstellung einer Vorgehensweise, um in fünf Schritten erfolgreich die Digitale Transformation im eigenen Unternehmen umzusetzen. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 4

5 Inhaltsverzeichnis 1 EINLEITUNG 6 2 TRANSFORMATION VON GESCHÄFTSMODELLEN 6 3 ROADMAP ZUR DIGITALEN TRANSFORMATION ÜBERBLICK DIGITALE REALITÄT DIGITALE AMBITION DIGITALE POTENTIALE DIGITALER FIT DIGITALE IMPLEMENTIERUNG FINALISIERUNG DIGITALES GESCHÄFTSMODELL IMPLEMENTIERUNG IM UNTERNEHMEN 19 4 ZUSAMMENFASSUNG 21 5 LITERATURVERZEICHNIS 22 Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 5

6 1 Einleitung Wir haben in den beiden vorangegangenen Teilen unserer Whitepaperreihe Die Zukunft ist digital die wichtigsten technologischen Trends und Treiber der Digitalisierung vorgestellt und deren mögliche Auswirkungen auf Unternehmen, insbesondere auf die verschiedenen Dimensionen des Geschäftsmodellrasters diskutiert. Mit diesem letzten Teil der Whitepaperreihe zeigen wir Ihnen anhand einer Roadmap, wie Sie ihr Geschäftsmodell Schritt für Schritt digital transformieren. Kapitel zwei erläutert unser Verständnis der Transformation von Geschäftsmodellen, in Kapitel drei zeigen wir im Detail die fünf Schritte zur Digitalen Transformation von der Analyse des bestehenden Geschäftsmodells über Ziele, Optionen, Bewertung der Optionen bis hin zur Finalisierung des neuen Geschäftsmodells und dessen Implementierung. Den Abschluss dieses Teils der Whitepaperreihe bilden eine Zusammenfassung des dritten Teils und die zehn wichtigsten Erfolgsfaktoren der Digitalen Transformation. 2 Transformation von Geschäftsmodellen Bevor wir zur Roadmap zur Umsetzung von Geschäftsmodellinnovationen kommen, erläutern wir den Begriff Digitale Transformation von Geschäftsmodellen. Definition Ein Geschäftsmodell ist ein System aus Geschäftsmodellelementen und deren Beziehungen untereinander. Bei der Transformation von Geschäftsmodellen geht es somit mathematisch gesehen um eine zielgerichtete Veränderung von System A zu System A, indem analoge Elemente oder deren Beziehungen durchdigitale ersetzt oder ergänzt werden. Die Digitale Transformation von Geschäftsmodellen umfasst fünf Ebenen: Objekte, Transformationsgrad, Bezugseinheiten, Zieldimensionen und das Vorgehen. 1 Objekte: Die Digitale Transformation von Geschäftsmodellen kann einzelne Geschäftsmodell- Elemente, das gesamte Geschäftsmodell, Wertschöpfungsketten sowie unterschiedliche Akteure in einem Wertschöpfungsnetzwerk betreffen. Transformationsgrad: sowohl eine inkrementelle (geringfügige) als auch eine radikale (fundamentale) Veränderung eines Geschäftsmodells sind möglich. Bezugseinheit: im Hinblick auf den Neuigkeitsgrad ist primär der Kunde; sie kann allerdings auch das eigene Unternehmen, die Partner, die Industrie und Wettbewerber betreffen. Zieldimensionen: haben vier Kategorien: Zeit, Finanzen, Raum und Qualität. Zur Definition dieser Kategorien vgl. Abschnitt 2.3 ( Digitale Ambition ) weiter unten. Vorgehen: Um eine zielgerichtete Transformation eines Geschäftsmodells zu erreichen, ist ein systematisches und koordiniertes Vorgehen notwendig (siehe die folgende Abbildung 1). 2 1 Schallmo, D. (2016) S. 8 2 Stoll, I. (2016) Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 6

7 Abbildung 1: Zielgerichtete Transformation am Beispiel von Vektoren im Kräfteparallelogramm. 3 Ziehen alle Vektoren in dieselbe Richtung (siehe Abb. 2 links), ist die resultierende Kraft sehr hoch. Ziehen die Kräfte in die eher entgegengesetzte Richtung (siehe Abb. 2 rechts), ist die resultierende Kraft tendenziell 0, d.h. es kommt trotz möglicherweise enormen Ressourceneinsatzes zu keiner Veränderung. Ersetzt man die Vektoren des Beispiels durch Maßnahmen eines Unternehmens, wird klar: um eine Transformation effizient zu erreichen, müssen die Kräfte koordiniert werden. Daher erfolgt die digitale Transformation von Geschäftsmodellen anhand eines systematischen Vorgehens mit einer Abfolge von Aufgaben und Entscheidungen, die in logischem und zeitlichem Zusammenhang zueinanderstehen (vgl. dazu den folgenden Abschnitt Roadmap ). Innerhalb der Digitalen Transformation von Geschäftsmodellen werden Enabler bzw. Technologien eingesetzt (siehe Teil 1 dieser Whitepaperreihe), die neue Anwendungen bzw. Leistungen (z. B. Bedarfsvorhersagen) erzeugen. Diese Technologien erfordern vom Unternehmen die Fähigkeit, Optionen bewerten zu können. Die bewerteten Optionen dienen zum Beispiel dazu, neue Prozesse innerhalb des Geschäftsmodells zu initiieren oder neue Produkte zu entwickeln. Die im Folgenden vorgestellte Roadmap wurde aus bestehenden Ansätzen und umfangreichen Erfahrungen im Rahmen von Beratungs- und Forschungsprojekten gewonnen. Sie bietet einen strukturierten Ansatz, um bestehende Geschäftsmodelle aus unterschiedlichen Branchen digital zu transformieren. 4 3 Böge, A. (2013), S. B12 f. 4 Schallmo, D. (2017) S. 1 ff. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 7

8 3 Roadmap zur digitalen Transformation 3.1 Überblick Die folgende Abbildung zeigt den fünfteiligen Aufbau der Roadmap, der nachfolgend im Überblick und in den weiteren Abschnitten näher erläutert wird. Abbildung 2: Roadmap Digitale Transformation Digitale Realität: In dieser Phase werden das bestehende Geschäftsmodell eines Unternehmens, Kundenanforderungen und die Wertschöpfungskette skizziert. 2. Digitale Ambition: Auf Basis der Digitalen Realität werden die Ziele für die Digitale Transformation festgelegt und priorisiert. Sie beziehen sich auf die oben genannten Zieldimensionen Zeit, Finanzen, Raum und Qualität. 3. Digitale Potenziale: Innerhalb dieser Phase werden Best Practices und Enabler für die Digitale Transformation erhoben, die als Ausgangspunkt für das Design des zukünftigen Geschäftsmodells dienen. Dazu werden je Geschäftsmodell-Element unterschiedliche Optionen abgeleitet und logisch miteinander kombiniert. 4. Digitaler Fit: Die im vorherigen Schritt erarbeiteten Optionen für die Ausgestaltung des digitalen Geschäftsmodells werden jetzt (z.b. mit Hilfe von Businessplänen) bewertet und priorisiert. Der Fit mit der Unternehmensstrategie, die Erfüllung von Kundenanforderungen und das Erreichen von Zielen spielen hier eine wesentliche Rolle. 5. Digitale Implementierung: Im Rahmen der Digitalen Implementierung erfolgt die Fertigstellung des transformierten Geschäftsmodells, also der Kombination an Optionen, die weiter verfolgt werden soll inklusive der Gestaltung der Kundenreise und des horizontalen und vertikalen Wertschöpfungsnetzwerks. Abschließend werden (üblicherweise in Projektform) Maßnahmen festgelegt, die zur Im- 5 Schallmo, D. (2016) S. 23 Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 8

9 plementierung des transformierten Geschäftsmodells notwendig sind. Dabei ist es besonders wichtig, die Kräfte so auszurichten, dass alle möglichst in dieselbe Richtung ziehen (s.o. Abbildung 2). Die Abfolge der einzelnen Schritte ist nicht strikt sequenziell, sondern kann rekursiv erfolgen. So können etwa die Ergebnisse des Arbeitsschrittes Digitale Potenziale die Ziele des vorhergehenden Schrittes Digitale Ambition beeinflussen, weil z.b. nicht erreichbar geglaubte Ziele angesichts neuer Technologien nun doch erreichbar erscheinen. Die vorgestellten fünf Phasen werden im Folgenden jeweils mit Zielsetzung, zu leistenden Aktivitäten (mit Instrumenten) und Beispielen erläutert. Zur Veranschaulichung des Vorgehens in diesem Teil der Whitepaperreihe haben wir den Flugzeugturbinenherstellers General Electric (GE) gewählt. Da sich dieses Beispiel durchgängig durch diesen Teil zieht, hier eine kurze Vorstellung des Unternehmens: GE verfügt über insgesamt neun Geschäftsbereiche und sieht sich als führendes digitales Industrieunternehmen. GE möchte die Industrie durch softwarebasierte Technologien und Lösungen vernetzen, die schnell und vorausschauend sind. GE hat sich aus diesem Grund mit 105 Mio. US$ für 10 % an Pivotal beteiligt. Pivotal wandelt Daten in Informationen um, die für Dienstleistungen genutzt werden. Intel und Cisco sind ebenfalls Partner. Insgesamt hat Pivotal mehr als 100 Technologiepartner und zwei Systemintegratoren: Capgemini und Accenture. Bislang liegen GE über 50 Mio. Datensätze vor, die von über 10 Mio. installierten Sensoren an Maschinen, Anlagen etc. erhoben wurden. Pivotal hat für GE bislang über 40 Anwendungen entwickelt, darunter z. B. Flugroutenoptimierung und Stillstandvermeidung. Das nachfolgende Beispiel bezieht sich auf den Geschäftsbereich Aviation, insbesondere die Herstellung und Wartung von Treibwerken. Als Kunden von GE Aviation kommen Fluggesellschaften infrage. Dazu gehört z. B. der Low Cost Carrier Air Asia, der über eine Flotte mit 160 Flugzeugen verfügt und Flüge pro Jahr durchführt. Das Streckennetz umfasst über 100 Destinationen in 22 Ländern. Anhand von Analysen hat GE festgestellt, dass weltweit (bei allen Fluggesellschaften) eine Ineffizienz durch Flugzeit, Treibstoffverbrauch, und Routen von 18 bis 22 % vorliegt. Würde es gelingen, den Treibstoffverbrauch um 1 % p. a. zu reduzieren, wäre eine Ersparnis von insg. 30 Mrd. US$ in den nächsten 15 Jahren möglich. GE hat das bestehende Geschäftsmodell mit dem Verkauf und der Wartung von Treibwerken, um GE Flight Efficiency Services erweitert. Hierbei werden insbesondere Treibstoffmanagement, Navigationsdienste Flugdatenanalysen, Risikomanagement und weitere Leistungen angeboten. Die Zielsetzung ist dabei die Reduktion der Betriebskosten und eine bessere Auslastung, um Kosteneinsparungen zu erzielen. Das Geschäftsmodell basiert nun auf Ergebnissen und nicht mehr auf einzelnen Transaktionen (siehe Abbildung 26 des zweiten Teils der Whitepaperreihe die Zukunft ist digital : Umsätze mit Düsentriebwerken entstehen nicht mehr durch einzelne Verkaufsabschlüsse, sondern kommen durch verbesserte Leistung zustande - weniger Ausfallzeiten, mehr Flugmeilen pro Jahr. 3.2 Digitale Realität Zielsetzung dieses ersten Schrittes ist eine Skizze des bestehenden Geschäftsmodells in allen fünf Dimensionen, sowie eine Analyse der horizontalen Wertschöpfungskette und die Erhebung von Kundenanforderungen. 6 Skizzieren des bestehenden Geschäftsmodells Die Digitale Transformation bezieht sich auf die Veränderung bestehender Geschäftsmodelle. Aus diesem Grund ist es entscheidend, ein Verständnis zum aktuellen Geschäftsmodell aufzubauen. Mit- 6 In der Praxis hat sich außerdem gezeigt, dass ein gemeinsames Verständnis des bestehenden Geschäftsmodells innerhalb des Unternehmens ein weiteres, nicht zu unterschätzendes Ziel sein kann. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 9

10 hilfe eines einheitlichen Rasters erfolgt dabei die Beschreibung des bestehenden Geschäftsmodells anhand der bereits beschriebenen Dimensionen und Elemente. 7 Abbildung 3: Geschäftsmodellraster mit den wichtigsten Fragestellungen. 8 Zur Erinnerung sind die Dimensionen mit den wichtigsten Fragestellungen in der obigen Abbildung erläutert. Die folgende Abbildung stellt die Skizze anhand eines Beispiels (des bereits erwähnten Herstellers von Triebwerken für Flugzeuge) dar. Abbildung 4: Geschäftsmodellskizze eines Herstellers von Triebwerken für Flugzeuge. 9 7 Schallmo, D.; Reinhart, J.; Kuntz, E. (2017) S Schallmo, D. (2013) S. 118f. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 10

11 Analyse der horizontalen Wertschöpfungskette und der Akteure Dieser Teilschritt der Analyse des bestehenden Geschäftsmodells dient dazu, ein Verständnis für die Branche und deren Digitalisierungsgrad aufzubauen, wie die folgende Abbildung 5 aufzeigt. Dazu werden die Stufen der Wertschöpfungskette aufgeführt und anschließend die relevanten Akteure jeder Wertschöpfungsstufe mit ihrem Geschäftsmodell skizziert. 10 Darauf aufbauend wird jeweils anhand einheitlicher Kriterien (z. B. Einsatz von Technologien, Vernetzung untereinander) der Digitalisierungsgrad der Wertschöpfungsstufe und der Akteure ermittelt und in einem Diagramm abgebildet. Der Digitalisierungsgrad variiert je nach Prozess, Unternehmen und Branche deutlich, was in unterschiedlichen Studien analysiert wurde. 11 Anhand der Analyse der Wertschöpfungskette und der Akteure ist es auf einen Blick möglich, attraktive Wertschöpfungsstufen und potenzielle Partner zu identifizieren. In der folgenden Abbildung sind die Wertschöpfungsstufen, Akteure und der jeweilige Digitalisierungsgrad exemplarisch dargestellt. Abbildung 5: Wertschöpfungsstufen, Akteure und Digitalisierungsgrad einer Branche. 12 Erheben der Kundenanforderungen Die Kundenanforderungen werden mit einem Kunden-/Nutzerprofil anhand von ausgewählten Kriterien erhoben Schallmo (2016) S Hitt et al. (2008) S. 24; Grant (2005) S. 123; Gadiesh und Gilbert (1998) S. 149 und Schallmo (2013) S. 182f 11 KPMG (2013) S. 9; Bouée und Schaible (2015) S. 27 ff. und Geissbauer et al. (2014) S Vgl. Schallmo 2013, S. 118f 13 Plattner et al. (2009) S. 167; Curedale (2013) S. 224 und Gray et al. (2010) S. 65 f. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 11

12 Das Kunden-/Nutzerprofil wird üblicherweise im Business-to-Consumer-Bereich eingesetzt, kann aber auch im Business-to-Business-Bereich Anwendung finden, um Personengruppen (z. B. Einkäufer, Produktionsleiter) oder Unternehmen in Form einer Person zu beschreiben. Die folgende Abbildung stellt ein Kundenprofil eines Wartungsspezialisten einer Fluggesellschaft exemplarisch dar. Abbildung 6: Kundenprofil mit Kundenanforderungen am Beispiel eines Wartungsmechanikers. 14 Wichtig ist, dass das Profil die folgenden Nutzenkategorien enthält: 15 Funktionaler Nutzen: entsteht aus Basisfunktionen des Produkts und der Dienstleistung und ist mit dessen Verwendung verbunden. Ökonomischer Nutzen: entsteht aus den unmittelbaren Produkt- und Dienstleistungseigenschaften (z. B. Kostenersparnis, Risikoreduktion). Prozessbezogener Nutzen: entsteht durch einfache Beschaffung/Nutzung (z. B. Zeitersparnis). Emotionaler Nutzen: entsteht durch positive Gefühle durch Nutzung des Produkts/der Dienstleistung (z. B. Marke). Sozialer Nutzen: entsteht durch soziale Anerkennung bei der Nutzung des Produkts/der Dienstleistung. Aus diesem Kundenprofil lassen sich leicht die Key-Buying-Faktoren bestehender und neuer Produkte und Dienstleistungen ableiten und damit deren Positionierung im Wettbewerb aus Kundensicht Schallmo, D. (2016), S Schallmo (2013) S. 129 f. 16 Schallmo, D.; Reinhart, J.; Kuntz, E. (2017) S. 27 Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 12

13 3.3 Digitale Ambition Zielsetzung des zweiten Schrittes ist die Definition von Zielen für die Digitale Transformation des Geschäftsmodells. Die Ziele werden im vorliegenden Modell anhand von vier Kategorien abgeleitet. Diese Kategorien dienen dazu, möglichst alle relevanten Aspekte zu berücksichtigen und sich z. B. nicht nur auf zeitliche Aspekte zu konzentrieren. Diese Kategorien sind: die Zeit, die Finanzen, der Raum und die Qualität. 17,18 Bei der Entwicklung der Ziele sollte wegen des KVP-Prinzips Miss es oder vergiss es auf deren Messbarkeit geachtet werden. Zeit: Ziele, die sich auf die zeitlichen Aspekte des Geschäftsmodells beziehen, z.b.: Reaktion auf Betriebsstörungen innerhalb von 6 h Reduktion der Produktionszeit auf 30 Tage Lieferzeit innerhalb von 12 h Freepik/flaticon.com Finanzen: Ziele, die sich auf die finanziellen Aspekte des Geschäftsmodells beziehen, wie etwa: Reduktion der Vertriebskosten um 30% Reduktion der internen Logistikkosten um 25% Erhöhung des Serviceumsatzes um 35% Freepik/flaticon.com Raum: Ziele, die sich auf die räumlichen Aspekte des Geschäftsmodells beziehen, Beispiele sind: Icons8/iconarchive.com Automatische Übermittlung von definierten Betriebsdaten an das Controlling (Messgröße: SLA) Ortsunabhängige, 100%ige Bestandskontrolle für C-Teile (vgl. oben die Würthbox ) Qualität: Ziele, die sich auf die qualitativen Aspekte des Geschäftsmodells beziehen, wie z.b.: Reduktion von Maschinenausfällen um 25% durch präventive Wartung Verbesserung des Kundenerlebnisses im Rahmen der Customer Journey (Messung z.b. durch Index) IconsMind/iconarchive.com Die abgeleiteten Ziele können mehrere Kategorien betreffen und sich somit überschneiden. Aus diesem Grund werden die Ziele anschließend priorisiert. Daraus ergibt sich dann auch eine Priorisierung der Geschäftsmodell-Dimensionen, die bearbeitet werden sollen. Anmerkung: Mit der Bearbeitung des nächsten Schritts ( Digitale Potenziale ) kann eine Überarbeitung der in diesem Schritt erfolgten Zieledefinition notwendig werden. 3.4 Digitale Potentiale Das Ziel dieser Phase ist die Identifikation der digitalen Potenziale für das Geschäftsmodell. Dazu werden Best Practices und Enabler (Technologien) zur Digitalen Transformation erhoben und anschließend Optionen des zukünftigen Geschäftsmodells abgeleitet. 17 Österle, H. (1995) S. 109 f.; Schallmo, D. (2013) S. 194 und Kreutzer, R.; Land, K.-H. (2013) S Anmerkung: Diese Kategorien sind auch mit Wertangebot der Kundenperspektive der Balanced Scorecard kompatibel, vgl. dazu Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (2004), Strategy maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, S. 11 f. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 13

14 Best Practices Um Ideen für die digitale Transformation des eigenen Geschäftsmodells zu gewinnen, können Best Practices aus der eigenen und aus fremden Branchen herangezogen und beschrieben werden. 19 Eine Reihe von Best Practices für die Digitale Transformation findet sich in den beiden vorherigen Teilen dieser Whitepaperreihe 20 und auch in der bestehenden Literatur. 21 Folgend fünf mögliche Kriterien, um Best Practices einheitlich zu beschreiben: Ausgangssituation: Beschreibung der Ausgangssituation und des Geschäftsmodells. Problemstellung: Anlass, das Geschäftsmodell digital zu transformieren. Zielsetzung: Beschreibung der Ziele der Digitalen Transformation. Vorgehensweise: eingesetzte Technologien, neue Anwendungen, digitalisierte Prozessschritte. Ergebnisse: Beschreibung des digitalen Geschäftsmodells, erreichte Ziele. Enabler (Technologien) Die Enabler dienen dazu, neue Anwendungen bzw. Leistungen zu ermöglichen. In einem ersten Schritt werden Technologietrends gesammelt und dann in einem nächsten Schritt nach Relevanz für das eigene Geschäftsmodell einerseits und Zeitraum der Verfügbarkeit andererseits bewertet, wie exemplarisch in der folgenden Abbildung eines Technologieradars dargestellt. Technologietrends aus dem IT-Bereich sind z.b. in Teil 1 dieser Whitepaperreihe zu finden 22 und außerdem teilweise z.b. via Desk-Research verfügbar, etwa bei Markt- und Zukunftsforschungsunternehmen wie Z_Punkt, Gartner und IDC. Die Einordnung in hohe oder niedrige Relevanz kann nach mehreren Kriterien erfolgen, wie z.b. die Anzahl und Macht der ermöglichten Anwendungen, Chancen und Risiken für das eigene Geschäftsmodell. Abbildung 7: Beispiel eines Technologieradars (hier nur Informationstechnologien). Eigene Darstellung. 19 Bucherer, E. (2010) S. 77; Giesen, E. et al. (2007) S. 32 und Schallmo, D. (2013) S Reinhart, J.; Schallmo, D.; Kuntz, E. (2016) und Schallmo, D.; Reinhart, J.; Kuntz, E. (2017) 21 z.b. Brand et al. (2009); Boueé, C.-E.; Schaible, S. (2015) S. 9 ff.; Botthof, A.; Bovenschulte, M. (2009) S. 15 ff.; Hoffmeister, C. (2015); Jahn, B.; Pfeiffer, M. (2014) S. 81 ff. und Bauernhansl, T.; Emmrich, V. (2015) S Reinhart, J.; Schallmo, D.; Kuntz, E. (2016) Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 14

15 Technologien mit hoher Relevanz und kurzfristiger Verfügbarkeit werden mit dem Technologieradar wie ein Hindernis vor einem Schiff mit dem Schiffsradar gut erkennbar (siehe Abbildung 8). Mindestens genauso wichtig ist der Diskussionsprozess bei der systematischen Bewertung der Enabler für das Unternehmen und sein Geschäftsmodell. Ein Beispiel für kurzfristige Verfügbarkeit und für manche Airbuszulieferer von hoher Relevanz: Airbus fertigt einen Halter für Hydrauliktanks, der normalerweise aus 126 Komponenten hergestellt wird, im 3D-Druckverfahren selbst und an einem Stück. Die Vorteile sind: Weniger Material, 50% Gewichtseinsparung und damit Senkung des Treibstoffverbrauchs, Entfall der Montage der 126 Einzelteile und der Lagerhaltungskosten (für alle 126 Einzelteile). Die Herstellungskosten sind derzeit zwar noch etwa doppelt so teuer wie das gefräste und genietete Original, sinken aber deutlich hat Airbus mit der Serienproduktion von Bauteilen im 3D-Druckverfahren aus Titan und Edelstahl begonnen und plant ab 2017 auch Teile aus Aluminium fertigen zu können. Airbus will in Zukunft 10 Prozent der Ersatzteile per 3D-Druck wieder selbst herstellen, voraussichtlich mit Standorten an den wichtigsten Flughäfen der Welt. 23 Carmen Jasperson, dpa Abbildung 8: Gedruckter Halter für einen Hydrauliktank von Airbus. Design der Optionen Mit der Auswahl der Enabler zur Digitalen Transformation wird im folgenden Teilschritt das Geschäftsmodell gestaltet bzw. festgelegt, welche Enabler (Technologien) im Rahmen des Wertschöpfungsnetzwerks zum Einsatz kommen. 24 Hierfür werden je Geschäftsmodell-Element unterschiedliche Optionen abgeleitet und logisch miteinander kombiniert. Entscheidend ist dabei, zunächst alle Optionen aufzulisten, ohne eine Bewertung vorzunehmen. Die beiden Kernpunkte sind dabei, welche Geschäftsmodell-Elemente in welcher Form digitalisiert werden und welche Enabler aus dem Technologieradar eingesetzt werden sollen. Die 23 Sander, P. (2015) S. 31 f. 24 Boueé, C.-E.; Schaible, S. (2015) S. 19 Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 15

16 folgende Abbildung stellt den Optionenraum für das zukünftige digitale Geschäftsmodell mit exemplarischen Ausprägungen für unseren genannten Triebwerkhersteller dar. Abbildung 9: Optionenraum für zukünftige Geschäftsmodelle. 25 Die Gestaltung der Optionen für das zukünftige Geschäftsmodell orientiert sich dabei an den abgeleiteten Zielen. Die Optionen für das Geschäftsmodell sollten auch die Kundenanforderungen und die Wertschöpfungskette mit Akteuren berücksichtigen: Ideen für die Gestaltung der digitalen Kundenerfahrung und des digitalen Wertschöpfungsnetzwerks können abgeleitet werden. Im Rahmen des Designs der Optionen für das zukünftige Geschäftsmodell können neben den Best Practices und Enablern zusätzlich grundlegende Digitale Geschäftsmodell-Muster herangezogen werden Digitaler Fit Das Ziel dieser Phase ist die Bewertung der Optionen des zukünftigen Geschäftsmodells. Dabei werden passende Kombinationen von Optionen festgelegt und hinsichtlich ihrer Passung, der Erfüllung von Kundenanforderungen und der Zielerreichung bewertet. Passende Kombinationen Für die abgeleiteten Optionen werden nun passende Kombinationen festgelegt, d. h. die Optionen müssen kongruent zueinander sein. Die jeweilige Kombination der Optionen wird anschließend in das bestehende Geschäftsmodell integriert. 25 Schallmo, D. (2016) S Hoffmeister, C. (2013) S. 17 ff.; Hoffmeister, C. (2015) S. 120 ff. und Esser, M. (2014) Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 16

17 Ein Beispiel: Unser bereits genannter Triebwerkhersteller möchte prüfen, welche Kombination der Geschäftsmodellelemente die Option 3D-Drucker bei Kunden notwendig machen würde. Wer auch immer die Flugzeugturbinen warten würde, Ersatzteile wären praktisch immer und sofort verfügbar Eine Kombination mit der Option Rahmenvertrag zur präventiven Wartung und Ersatzteillieferung würde gut dazu passen. Wenn der Drucker im Eigentum des Kunden ist, verkauft der Triebwerkhersteller keine Ersatzteile mehr, sondern nur noch sein Know How in Form von digitalen Daten. Digitalisierte Umsatzdaten wären die entsprechende Kombination. Durchdenkt man das Beispiel, ergeben sich bei allen Elementen des Geschäftsmodells dazu passende Kombinationen und vermutlich auch noch nicht bedachte, notwendige Änderungen. Bewertung Die Bewertung der Kombinationen erfolgt auf Grundlage von Kriterien aus drei Kategorien: Fit des Geschäftsmodells: Passung mit den bestehenden Geschäftsmodelldimensionen Erfüllung von Kundenanforderungen: Beitrag zu Nutzenkategorien (funktional, ökonomisch, prozessbezogen, emotional, sozial) Zielerreichung: Zeit, Finanzen, Raum, Qualität. Anhand von passenden Kriterien können die Kombinationen in einer Scoring-Tabelle bewertet werden, um eine Priorisierung vorzunehmen. Eine solche Scoring-Tabelle ist exemplarisch in der folgender Abbildung dargestellt. Abbildung 10: Scoring-Tabelle zur Bewertung von Optionen. 27 In manchen Fällen kann es notwendig sein, zur Bewertung der Optionen Businesspläne für bestimmte Kombinationen zu erstellen. Umso größer die Tragweite der Veränderungen vermutet werden, umso sinnvoller ist die Erstellung eines Businessplans Digitale Implementierung Ziel dieser letzten Phase der Roadmap ist die Fertigstellung des Erfolg versprechendsten Geschäftsmodells und die anschließende Implementierung im Unternehmen. 27 Schallmo (2016) S Schallmo, D.; Reinhart, J.; Kuntz, E. (2017) S. 27: S. 24 f.. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 17

18 3.6.1 Finalisierung digitales Geschäftsmodell Als Idealzustand liegt am Ende ein Geschäftsmodell vor, das......das künftige System von Systemen beschreibt...die notwendige technische Infrastruktur definiert...die Customer Journey bestimmt...das horizontale und vertikale Wertschöpfungsnetz darstellt. Am Beispiel unseres Triebwerkherstellers seien diese vier Punkte nochmals erläutert: System von Systemen 29 Ausgangsprodukt ist ein Triebwerk. Es wird stufenweise smarter, indem mittels Triebwerksensoren Daten erhoben werden, die im nächsten Schritt eine Optimierung des Verbrauchs ermöglichen. Automatisiert wird das Produkt durch eigenständige Abstimmung mit anderen Systemen, wie etwa den Landeklappen. Dadurch wiederum entstehen automatisierte Produktsysteme (im vorliegenden Beispiel das Flugzeug) und Systeme von Systemen, hier würde dem ein Mobilitätsmanagementsystem entsprechen. Technische Infrastruktur 30 Die hierfür benötigte technische Infrastruktur besteht im Beispiel aus der Turbine mit Sensoren (Hardware) und eingebetteter Software, einer Cloud für erweiterte Software (z.b. eine Analyse- Engine) und Netzwerkkomponenten zur Verbindung von Cloud und Turbine. Diese drei Kernblöcke sind umgeben von Sicherheitswerkzeugen (bei Flugzeugturbinen leicht nachvollziehbar), externen Datenquellen sowie anderen Unternehmenssystemen. Customer Journey Die folgende Abbildung zeigt die Gestaltung der Kundenreise exemplarisch für den Einsatz eines Flugzeug-Triebwerks. Zu beachten ist, dass die Kundenreise nicht mit dem Kauf des Produkts endet, sondern nach dem Kauf idealerweise in den Loyalitätszyklus übergeht. So wird auch schnell deutlich, dass die Gestaltung der Kundenreise hinsichtlich Kundenerlebnis und Kundenzielen ständig weiterentwickelt werden muss. 31 Abbildung 11: grob skizzierte Customer Journey für einen Triebwerkshersteller Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S In Anlehnung an Edelmann, D.; Singer, M. (2016) S. 28 Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 18

19 Wertschöpfungsnetze Die Gestaltung des digitalen Wertschöpfungsnetzwerks mit der Integration von Partnern ist der letzte Schritt bei der Finalisierung des Geschäftsmodells und nicht der unwichtigste: welche Rolle strebt das eigene Unternehmen in seinem Systems of Systems (SoS) an? Die attraktivste Rolle ist die des Integrators SoS (bzw. eines Business Ökosystems). Sie ist deshalb am meisten umkämpft (siehe Integriertes Wertschöpfungsnetzwerke in Teil 2 - Auswirkungen auf Unternehmen, Seite 23). Abbildung 12: Integriertes Wertschöpfungsnetz von System von Systemen. 33 Ebenfalls attraktiv und deutlich öfter vorhanden sind die Integratoren von Produktsystemen und lukrative Nischen im integrierten, digitalen Wertschöpfungsnetz. Das ideale Geschäftsmodell mit neuer technischer Infrastruktur, Systemen von Systemen, Kundenreise und integriertem Wertschöpfungsnetz sollte das Preis- Leistungsverhältnis seines Marktes deutlich zugunsten des eigenen Unternehmens verändern und ihm einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschaffen Implementierung im Unternehmen Die Implementierung eines neuen Geschäftsmodells ist grundsätzlich individuell. Dennoch kann man auf Best Practices zurückgreifen: Je nachdem, wie umfassend die geplante Änderung des Geschäftsmodells sein soll und welche Bereiche die Änderungen betreffen, sollte die Umsetzung erfolgen: Kleinere Änderungen, wie z.b. ein neues Produkt, können innerhalb von Regelprozessen (z.b. dem Innovationsmanagementprozess) umgesetzt werden. Die einzelnen Schritte sind in diesem Fall bekannt und es muss hier nicht darauf eingegangen werden. Größere Änderungen bis hin zum kompletten Umbau des Geschäftsmodells erfordern eine sorgfältige Planung und gute Change- und Projektmanagementfähigkeiten. Das Vorgehen sollte dann dem strategischen Managementprozess (vgl. Abbildung 13) folgen. 33 Schallmo, D. (2016) S. 44 Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 19

20 Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige (Lucius Annaeus Seneca). Eine erfolgreiche Strategie benötigt als Basis eine Vision und langfristige Ziele. Die bestehende Vision und die langfristigen Unternehmensziele sind an das neue Geschäftsmodell anzupassen. Falls noch nicht bei der Entwicklung des Geschäftsmodells erfolgt, sind im zweiten Schritt noch offene Fragen zu beantworten z.b. bezüglich (nachhaltigen) Wettbewerbsvorteilen und neuen Schlüsselressourcen. Abbildung 13: Der strategische Managementprozess. 34 Im dritten Schritt wird die Strategie greifbar gemacht zum Beispiel mit einer Balanced Scorecard. Basierend auf der Analyse müssen die richtigen operativen Ziele und die entsprechenden Maßnahmen zur Zielerreichung auf Vollständigkeit geprüft und festgelegt werden. So sind z.b. finanzielle Ziele wichtig, zeigen aber bei der Überwachung der Ziele immer nur den Blick in den Rückspiegel. Deshalb sollte auch auf in die Zukunft gerichtete, nicht-finanzielle Ziele wie z.b. Mitarbeiterentwicklung, Prozessoptimierung, Kundenzufriedenheit, etc. Wert gelegt werden. Sind die Ziele festgelegt und auf ihre Konsistenz geprüft, sind die Maßnahmen abzuleiten, die zur Erreichung der Ziele notwendig sind. Teil dieser Arbeit ist der Entwurf von Projektplänen, die Ermittlung notwendiger Ressourcen wie Investitionen und Mitarbeiter, sowie für Transparenz zu sorgen ebenso wie die Ausarbeitung des Finanzplans mit den notwendigen Kennzahlen. Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung sind die Menschen: Führung und Mitarbeiter des Unternehmens. Sie dürfen die Ziele und Maßnahmen nicht nur kennen und verstehen - sie sollen sie leben, sich dafür begeistern und damit das Unternehmen nach vorne tragen. Wesentliche Teile der Strategie wie z.b. die Maßnahmen sollten daher von den Mitarbeitern mit entwickelt werden. Denn: Nur wer mit entwickelt hat, trägt im Anschluss die Umsetzung auch voll mit. Und hier steckt die eigentliche Arbeit. Umsetzung bedeutet: 35 Kommunikation der Strategie nach innen und außen Verankerung der vereinbarten Ziele im Unternehmen bis hin zum einzelnen Mitarbeiter mit entsprechenden Zielvereinbarungen die Bereitstellung der zur Durchführung der Maßnahmen und Projekte benötigten Ressourcen Committment der Unternehmensführung Controlling der Zielerreichung und der Umsetzung der Maßnahmen Lernen aus Erfolgen und Misserfolgen und entsprechende Anpassungen der Ziele und Maßnahmen 34 In Anlehnung an Welge, M., Al-Laham, A. (1999) S Doppler, K.; Lauterburg, C. (2008) Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 20

21 4 Zusammenfassung Mit dem vorliegenden dritten Teil der Whitepaperreihe Die Zukunft ist digital haben wir unser Verständnis der Transformation von Geschäftsmodellen erläutert und im Detail fünf Schritte zur Digitalen Transformation von der Analyse des bestehenden Geschäftsmodells über Ziele, Optionen, Bewertung der Optionen bis hin zur Finalisierung des neuen Geschäftsmodells und dessen Implementierung aufgezeigt. Die folgende Abbildung fasst die zuvor beschriebenen Phasen der Roadmap nach Zielen und Ergebnissen zusammen. Abbildung 14: Vorgehensmodell der digitalen Transformation von Geschäftsmodellen. 36 Das Vorgehensmodell kann selbstverständlich individuell angepasst werden, indem einzelne Phasen und Aktivitäten zusammengefasst bzw. übersprungen werden. Abschließend die aus unserer Sicht zehn wichtigsten Erfolgsfaktoren der Digitalen Transformation: Abbildung 15: Erfolgsfaktoren der Digitalen Transformation. 36 In Anlehnung an Schallmo (2016) S. 46 Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 21

22 5 Literaturverzeichnis Bauernhansl, T., Emmrich, V. (2015): Geschäftsmodell-Innovation durch Industrie 4.0. Chancen und Risiken für den Maschinen- und Anlagenbau. Dr. Wieselhuber & Partner GmbH und Frauenhoferinstitut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA. Böge (Hrsg.) (2013): Handbuch Maschinenbau, 21. Auflage, Springer, Wiesbaden. Botthof, A., Bovenschulte, M. (2009): Das Internet der Dinge - die Informatisierung der Arbeitswelt und des Alltags. Erläuterung einer neuen Basistechnologie. Hans-Böckler-Stiftung. Arbeitspapier 176. Bouée, C.-E., Schaible, S. (2015): Die Digitale Transformation der Industrie. Roland Berger Strategy Consultants und Bndesverband der Deutschen Industrie e.v. Brand, L., Hülser, T., Grimm, V., Zweck, A. (2009): Internet der Dinge Perspektiven für die Logistik - Übersichtsstudie. Zukünftige Technologien, Düsseldorf Consulting der VDI Technologiezentrum GmbH. Bucherer, E. (2010): Business model innovation: guidelines for a structured approach. Shaker Verlag, Aachen. Curedale, R. (2013): Design thinking process and methods manual. Design Community College. Topanga. Doppler, K., Lauterburg, C. (2008): Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Campus Verlag, 12. Auflage, Frankfurt/Main, New York. Edelmann, D., Singer, M. (2016): Erfolgsfaktor Customer Journey. HBM 1/2016. Die Neuen Verführer. Esser, M. (2014): Chancen und Herausforderungen durch Digitale Transformation. Zugegriffen: Gadiesh, O.; Gilbert, J. (1998): How to map your industry s profit pool. HBR Mai/Juni 1998, S Geissbauer, R.; et al. (2014): Industrie 4.0 Chancen und Herausforderungen der vierten industriellen Revolution. PwC, Frankfurt. Giessen, E.; Berman, S.; Bell, R.; Blitz, A. (2007): Tree ways to successfully innovate your business mode. Strategic Leadership 35(6): S Grant, R. (2005): Contemporary strategy analysis. Wiley-Blackwell, Oxford. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 22

23 Gray, D.; Brown, S.; Macanufo, J. (2010): Gamestorming: a playbook for innovators, rulebreakers and changemakers. O`Reilly and Associates, Sebastopol. Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R. (2008): Strategic management: competitiveness and globalization: concepts and case. Cengage Learning, Mason. Hoffmeister, C. (2013): Digitale Geschäftsmodelle richtig einschätzen. Hanser, Mu nchen. Hoffmeister, C. (2015): Digital Business Modelling Digitale Geschäftsmodelle entwickelnund strategisch verankern. Hanser, Mu nchen. Jahn, B., Pfeiffer, M. (2014): Die digitale Revolution Neue Geschäftsmodelle statt (nur) neue Kommunikation. Mark Rev St. Gallen 1(2014): Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (2004): Strategy maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, S. 11 f. KPMG (2013): Survival of the smartest Welche Unternehmen u berleben die digitale Revolution? KPMG, Berlin. Kreutzer, R., Land, K.-H. (2013): Digitaler Darwinismus. Springer, Wiesbaden. Österle, H. (1995): Business Engineering. Prozess- und Systementwicklung. Springer, Heidelberg. Plattner, H., Meinel, C., Weinberg, U. (2009): Design-Thinking. Innovation lernen Ideenwelten öffnen. Finanzbuch Verlag, München. Reinhart, J.; Schallmo, D.; Kuntz, E. (2016): Die Zukunft ist digital Teil 1 Technologische Trends. Gemvini, Ulm. Sander, P. (2015): Printpioniere. Unvorstellbares Potential. HBM 07/2015 Die 3-D-Druck Revolution. Schallmo, D. (2013): Geschäftsmodelle erfolgreich entwickeln und implementieren. Springer, Wiesbaden. Schallmo, D. (2016): Jetzt digital transformieren. Springer, Wiesbaden. Schallmo, D.; Reinhart, J.; Kuntz, E. (2017): Die Zukunft ist digital Teil 2 Auswirkungen auf Unternehmen. Gemvini, Ulm. Schallmo, D., Rusnjak, A. (2017): Roadmap zur Digitalen Transformation von Geschäftsmodellen. In: Schallmo, D. (Hrsg.): Digitale Transformation von Geschäftsmodellen. Springer, Wiesbaden. Stoll, I. (2016): Digitale Transformation muss im Drift-Modus bewältigt werden. transsetter Blog für Innovationskultur, Veränderungen und digitale Transformation. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 23

24 Zugriff Welge, M., Al-Laham, A. (1999): Strategisches Management: Grundlagen Prozesse - Implementierung, S.96. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 24