Produktentwicklung im FM Mehrwert durch Dienstleister

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1 i 2 fm Sommerakademie entwicklung im FM Mehrwert durch Dienstleister Sommerakademie des i 2 fm Dr. Sigrid Odin Dr. Odin Unternehmensberatung GmbH

2 Inhalt Kurzpräsentation Dr. Odin GmbH bewertung interner und externer Leistungserbringung Wettbewerbsvorteil durch Differenzierung über verkaufbare e mit Mehrwert e als Voraussetzung für Kunden-Lieferanten-Beziehungen orientierung bei Dienstleistungen als Schlüssel der entwicklung Wege von der ergebnisorientierten Ausschreibung zum garantierenden Dienstleistungsprodukt Notwendige Qualifikationen und Werkzeuge von Anbietern zur ssicherung Praxisbeispiel Herr Sauerbier Institutionalisierung der entwicklung bei einem Dienstleister Seite 2

3 Vertrauen in Erfolg Für uns zählt der Erfolg unserer Mandanten enge Partnerschaften in der Zusammenarbeit präzise, methodisch exzellente und effiziente Teamarbeit wir werden als Mitglieder im Team unserer Mandanten akzeptiert Und wir sind schnell. unsere Berater übernehmen Teilaufgaben der Führungsverantwortung unserer Auftraggeber wir geben unser Wissen und unsere Fähigkeiten bewusst an unsere Mandanten weiter für ein bewusstes Miteinander unsere Berater bleiben operativ und praxisnah auf dem aktuellen Stand der von uns betreuten Branchen Seite 3

4 Der Spezialist in der Beraterbranche Berufserfahrene Geschäftsführer, Unternehmensentwickler, Standort-Manager, Betriebsingenieure und Contracting-Profis geben ihre operative Erfahrungen als Berater weiter. Dr. Odin GmbH hat moderne Managementmethoden als Werkzeug-Sets speziell für den FM- weiterentwickelt. Seite 4

5 Werkzeug-Sets für FM-Nutzer und FM-Anbieter Kerngeschäft definieren Benchmarking durchführen Potenziale transformieren funktional ausschreiben Prozesse aufnehmen Ziele Leistung... e konzipieren definieren... auditieren Kunden Mehrwerte checken generieren zufriedene Kunden erfolgreiche Dienstleister... Wertschöpfung vertiefen... Strukturen verbessern Entscheidungen herbeiführen Abläufe validieren realisieren Konzept implementieren Seite 5

6 Das Werkzeug-Set für die Zukunftsentwicklung Wertschöpfung vertiefen Benchmarking durchführen Entscheidungen herbeiführen Kerngeschäft definieren bewertung Spezialisierung in Kundensegmenten Umfang der Unterstützungsleistungen für Kundenbranchen Konzept implementieren Wertschöpfungstiefe und -breite... strategische Partnerschaften... Seite 6

7 Das Werkzeug-Set für die Umsetzung in Strukturen und Prozessen Potenziale entwickeln Potenziale transformieren Strukturen verbessern Abläufe validieren Prozesse aufnehmen Organisationsstruktur Prozessoptimierung Benchmarking Personelle Ressourcen en Maßnahmen umsetzen Seite 7

8 Werkzeug-Set für und Vertragsgestaltung Kompetente Ausschreibung Revisionssichere Dokumentation Standard-Vertrag der System-Dienstleistung funktional ausschreiben Anbieterkonzepte vergleichen realisieren Ziele definieren Leistung auditieren Seite 8

9 Werkzeug-Set für die entwicklung Mehrwert für den Kunden Grundsatzlösung und Wettbewerbsvorteil Kalkulation Marketing und Vertriebszugang Umsetzung und Start up e konzipieren e kalkulieren Kunden checken Mehrwerte generieren Seite 9

10 Der entwickelt sich verstärkt zur Nachfrage nach integralen Leistungen Der FM- in Deutschland wächst mit ca. 15 % p.a. in den FM-Paketen Der für Einzeldienstleistungen stagniert FM-Pakete 4 Mrd. EUR Intern erbracht: 21 Mrd. EUR Extern vergeben: 30 Mrd. EUR Kaufmännisch 3,4 Mrd. EUR Technisch 10,4 Mrd. EUR infrastrukturell 12,2 Mrd. EUR Quelle: IKB Deutsche Industriebank Facility Management Bericht zur Branche September 2003 Integrale Leistungsangebote bestimmen den FM- der Zukunft, denn das Potenzial für die von Einzel-Dienstleistungen ist ausgeschöpft. Seite 10

11 FM ein der Internen und Externen muss Mehrwert schaffen 1 Die konzerninternen FM-Abteilungen sind die größten Wettbewerber der externen FM-Dienstleister im harten Kampf um anteile 2 3 FM-Dienstleister sind noch nicht in der Lage, einen wesentlichen Mehrwert gegenüber den internen Dienstleistern zu schaffen Der FM-Vertrieb ist ineffizient Gründe sind ineffizientes Vertriebsmanagement und ungenutzte Hebel der Effizienzsteigerung 4 Vertragliche Verankerungen partnerschaftlicher Zusammenarbeit ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Etablierung innovativer e 5 Leistungssteigerung im personalintensiven FM-Geschäft nur über verbesserte Mitarbeitermotivation möglich Quelle: Studie GEFMA / Roland Berger Strategy Consultans Innovationen in zusätzlichen Kundennutzen und die Sicherheit in der Leistungsqualität werden den Wettbewerb zwischen internen und externen Dienstleistern entscheiden! Seite 11

12 FM-Kunden wollen sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren Input an die Verwaltung Strategische Planung ssicherung. Buchhaltung Controlling Personal- Entwickl. Output aus der Verwaltung Input vom Beschaffung Entwicklung Fertigung Vermarktung Service Output zum Kunden Anforderungen an die Immobilie Kernprozess Idee/ Konzept Integrale Bauausführung Finanzierung Integrale Planung Sekundärprozesse Nutzung und Bewirtschaftung FM-Prozess: Lieferung des Arbeitsplatzes Rückbau/ Neue Idee Funktionierender Arbeitsplatz Personelle und finanzielle Ressourcen müssen konsequent und ohne Redundanzen eingesetzt werden, um die notwendige Wettbewerbsfähigkeit im Kerngeschäft zu erreichen. Das gilt auch für die Lieferung von funktionierenden Arbeitsplätzen Seite 12

13 FM-Kunden erwarten Lösungen, die ein Leben lang halten Kosten Beeinflussbarkeit Idee/ Konzept Integrale Bauausführung Finanzierung Integrale Planung Nutzung und Bewirtschaftung Rückbau/ Neue Idee Die FM-Dienstleistung wird immer mehr zur Kopfarbeit : Planung des Betriebs bereits während der Erstellung, innovative Bewirtschaftungskonzepte und intelligente organisatorische Lösungen bestimmen die Lebenszykluskosten einer Immobilie. Zeit Seite 13

14 FM-Kunden fordern Kostensenkungen von % Einsparpotenziale in der Bewirtschaftung sind nur noch durch konsequente Verknüpfung der Einzelprozesse zu integralen Abläufen (vertikal) zu erzielen. Die FM-Prozesse müssen ohne Redundanzen passgenau an die Kernprozesse anknüpfen. Die Möglichkeiten der Prozessoptimierung in der Einzellleistung (horizontal) sind sowohl technologisch als auch in der Preisgestaltung weitgehend ausgeschöpft. Medienversorgung Horizontale Prozessverantwortung Wartung + Betrieb vertikale Reinigung Instandsetzung etc. Prozessverantwortung Kern-Prozess Seite 14

15 FM-Kunden wünschen Individualität und Standards gleichermaßen Jeder FM-Nutzer hat ganzspezifische Anforderungen an den Arbeitsplatz für seine Mitarbeiter im Kerngeschäft. Die Arbeitsplätze innerhalb einer Branche sind ähnlich und vergleichbar. Sie werden künftig zu einem wesentlichen Benchmark der Wettbewerbsfähigkeit innerhalb einer Branche werden. Wieviel FM ist in einem Mittelklassewagen? Diese Kenntnis der Kundenprozesse kann zum Alleinstellungsmerkmal des Dienstleisters entwickelt werden. Chipfabriken Flughäfen/Bahnhöfe Inhaber des Kerngeschäfts Krankenhäuser, Kliniken des Unternehmens Anforderungen an die Immobilie Nutzer der Immobilie ist Hotels, Restaurants Verwaltungsgebäude Pflegeheime, FM = Lieferung Einzelhandelsgebäude betreutes des Arbeitsplatzes Wohnen... Mehrfamilienhäuser/Wohnungsbau Einfamilienhäuser Funktionierender Arbeitsplatz Seite 15

16 Differenzierungsmöglichkeiten im Wettbewerb der Dienstleister KOSTENFÜHRERSCHAFT KNOW-HOW-FÜHRERSCHAFT Seite 16

17 Kostenführerschaft im Wettbewerb der FM-Dienstleister Geringste Kosten bei gleichem Besondere Technologien in der Abwicklung Standardisierte Prozesse und Abläufe Optimale Beschaffung und Ressourcenverwaltung Die aktuelle Preissituation im FM- erfordert von allen teilnehmern standardisierte Prozesse und Abläufe. Größe und Flächendeckung ermöglichen zusätzliche Effekte der Optimierung des Ressourceneinsatzes. Technologische Unterscheide sind kaum auszumachen. Seite 17

18 Know-How-Führerschaft im Wettbewerb der FM-Dienstleister Erkennbarer Mehrwert für den Kunden Individuelle Lösungen für bestimmte Kundenbereiche Spezielle Kenntnisse aus dem Kundenprozess Benchmarks Schnittstellenkenntnis Kreative zusätzliche Wertschöpfung Die Individualität der Kundenbranchen ist als Nische für ein spezielles Angebot des FM- Dienstleisters noch nahezu unentdeckt. Dienstleister haben die Möglichkeit, vorhandenes Know-how gezielt auszubauen. Die Aufteilung des FM-es in Kundensegmente beginnt gerade erst. Seite 18

19 -Gedanke in der Dienstleistung e zeichnen sich aus durch Messbarkeit und Vergleichbarkeit im Wettbewerb Erkennen des Mehrwertes im Vorwege der Kaufentscheidung Sicherheit der der Leistung unabhängig vom Nutzungsort Gegenwärtig weisen FM-Dienstleistungen wesentliche Merkmale eines es nicht aus. Dies macht es dem Kunden schwer, FM-Leistungen einzukaufen. Seite 19

20 -Gedanke in der Dienstleistung e in der materiellen Fertigung erreichen ihre Effektivität und Effizienz durch Forschungs- und Entwicklungsleistungen Standardisierungsleistungen in Fertigung, Einkauf und Vertrieb Maschinelle Unterstützung der Fertigungsprozesse Dienstleistungen erreichen Professionalität durch die Investition in eine systematische entwicklung. Seite 20

21 verständnis beim FM-Kunden im gegenwärtigen FM- FM-Leistungen werden in Form von Leistungsverzeichnissen ausgeschrieben der Ausschreibende definiert also das, das dann der Dienstleister anbietet Vorrangig werden Dienstverträge mit nur wenigen Elemente aus Werkverträgen geschlossen der Weg zum Ziel wird vereinbart, nicht das Ziel, das zu erreichen ist Angebote werden vorrangig nach den Preisen der Einzel-Dienstleistungen bewertet Effekte aus Synergien, Verknüpfungen und der Reduktion von Redundanzen werden unberücksichtigt gelassen FM-Kunden können eine effizientere und effektivere Dienstleistung vereinbaren, wenn sie ihr verhalten ändern. Kunden sollten FM-e, im Sinne von benötigten sen/zu lieferndem Werk, in den Preisvergleich stellen. Seite 21

22 verständnis beim Dienstleister im gegenwärtigen FM- Dienstleister verfügen noch unzureichend über eine systematische Nutzung von Benchmarks aus bewirtschafteten Gebäuden und Anlagen Kunden suchen selbst nach Vergleichsparametern und finden diese nicht im Angebot des Dienstleisters Konzeptionelle Leistung (Engineering) wird nicht in die bewertung einbezogen Die der Zusammenarbeit zwischen Dienstleister und Kunden steht und fällt mit den handelnden Personen vor Ort Dienstleister verfügen unzureichend über Standards in der Prozessführung, um orts- und personenunabhängige zu sichern Preise und en sind nicht belastbar vergleichbar Dienstleistungen erreichen Professionalität und Vergleichbarkeit durch die Investition in eine systematische entwicklung. Dies betrifft sowohl die Engineering- Leistung innerhalb des es als auch die Standardisierung der Prozesse vor Ort. Seite 22

23 Anforderungen an das FM- Individuell auf den Kundenprozess zugeschnitten Konzeptionelle Lösung Berücksichtigung von best practice aus ähnlichen Aufgaben und Prozessen Messbarkeit Transparenz und Vergleichbarkeit Kostenersparnis für den Kunden im Kerngeschäft Sichere an jedem Standort Flexibilität in der Anpassung an Veränderungen beim Kunden Partnerschaft verantwortung des Dienstleisters Revisionssicherheit Seite 23

24 Schritte der entwicklung beim FM-Dienstleister Strategische Ebene Bewertung der position Festlegung des Zielmarktes Operative Ebene Analyse der vorhandenen Referenzen Erarbeitung zusätzlichen Mehrwertes für den Kunden Umsetzung in Kalkulationsgrundsätzen Umsetzung in Qualifikations- und Organisationsmaßnahmen Vertriebliche Ebene Erarbeitung von Marketingmaßnahmen entwicklung beginnt mit der strategischen Entscheidung für die Investition in einen Zielmarkt und die Schaffung von konkretem Mehrwert für diesen. Alles aus einer Hand für Alle ist kein messbares FM-. Schaffung von Vertriebs-Know-how und -strukturen Seite 24

25 Die strategische Ebene der entwicklung beim FM-Dienstleister Bewertung der position Festlegung des Zielmarktes Erkennen der vorhandenen Leistungen als ein Kundenziel, das sich als der Dienstleistung verkaufbar und messbar darstellen lässt Bewertung der prognostischen Zielentwicklung dieses Kundensegmentes Bewertung der eigenen Voraussetzungen, diese Zielentwicklung begleiten zu können Bewertung des eigenen zugangs zu diesem Kundensegment Entscheidung, in diesen zu investieren und ihn als Spezialisierung/Nische konsequent auszubauen Die strategische Entscheidung für den Einsatz finanzieller und personeller Ressourcen in die entwicklung bedeutet, die vorhandene Kunden neu zu bewerten und sich mit deren Entwicklung auseinander zu setzen. Seite 25

26 Die strategische Ebene der entwicklung beim FM-Dienstleister Bewertung der position Festlegung des Zielmarktes Zielkundenbranche Kundenprozesse erkennen Eigenes Know-how bewerten Wettbewerb untersuchen Wertschöpfung definieren Das vorhandene Kundenportfolio bietet Ansatzpunkte für die Schaffung zusätzlichen Mehrwertes und die entwicklung. Kundenportfolio Seite 26

27 Die operative Ebene der entwicklung beim FM-Dienstleister Analyse der vorhandenen Referenzen Erarbeitung zusätzlichen Mehrwertes für den Kunden Umsetzung in Kalkulationsgrundsätzen Umsetzung in Qualifikations- und Organisationsmaßnahmen Systematische Bewertung und konzeptionelle Neuordnung vorhandener Referenzen in der Kundenbranche Definition von verkaufbaren sen/werken an den Kunden Schaffung messbaren Zusatznutzens durch Bewertung der Prozesse des Kunden Preisfindung für das Werk Umsetzung in Abläufe, Strukturen Qualifikationen Beschreibung der Prozesse und Abläufe für die Mitarbeiter, die am beteiligt sind Das FM- basiert auf den vorhandenen Erfahrungswerten und Referenzen des Dienstleisters und entwickelt diese konsequent weiter bis hin zu einer konkreten Kalkulationsgrundlage. Seite 27

28 Die operative Ebene der entwicklung beim FM-Dienstleister Analyse der vorhandenen Referenzen Erarbeitung zusätzlichen Mehrwertes für den Kunden Umsetzung in Kalkulationsgrundsätzen Umsetzung in Qualifikations- und Organisationsmaßnahmen Qualifikationen festlegen Qualifizierung initiieren Abläufe beschreiben Kalkulation definieren Dokumentation vorgeben ssicherung beschreiben Start up organisieren Das FM- wird für alle Mitarbeiter durchgängig beschrieben und umsetzbar gemacht. Dies ermöglicht immer gleiche, egal durch welchen Mitarbeiter oder an welchem Ort das realisiert wird. handbuch Seite 28

29 Die vertriebliche Ebene der entwicklung beim FM-Dienstleister Erarbeitung von Marketingmaßnahmen Schaffung von Vertriebs-Know-how und -strukturen Zusatznutzen und Preisbewertung im Marketing umsetzen Der Zusatznutzen, der in der entwicklung generiert wurde, ist für alle Kunden der Zielbranche interessant. Vertriebsmitarbeiter lernen das und den Prozess des Kunden kennen und werden in die Lage versetzt, das beim Kunden individuell anzupassen. Es werden Strukturen geschaffen, die die Individualisierung der Grundsatzlösung für den jeweiligen Kunden zulassen und garantieren. Das FM- für eine Kundenbranche ist zu 80% für jeden Kunden in dieser Branche gleich und kann demzufolge mit wenig Aufwand individuell angepasst werden. Seite 29

30 Die vertriebliche Ebene der entwicklung beim FM-Dienstleister Erarbeitung von Marketingmaßnahmen Schaffung von Vertriebs-Know-how und -strukturen Vertriebsunterlagen erstellen Mehrwert beschreiben Maßnahmen für Kundenansprache festlegen Strukturen für den Vertrieb schaffen Vertrieb befähigen Das FM- stellt an den Vertrieb neue Anforderungen der Vertrieb muss den Kunden und seine Prozesse, seine Ziel und die Veränderungen in seinem genau kennen, um diese im individuell anpassen zu können. Seite 30

31 -Beispiel: Büro mit Mehrwert Konstante Nebenkosten Preisgünstige Zusatz-Dienste durch Gesamt-Objekt-Kalkulation Großkundenrabatt auf Mieterleistung Mitarbeiter-Versorgungseinrichtung (für Vermieter kostenneutral) möglich Vermieter Kaltmiete + fixe Nebenkosten Mieter Büro-Fläche fix pro m² Vermieter-Leistungen Mieter- Grundleistungen Mieterleistung optional fix pro m² Abrechnung nach Aufwand Seite 31

32 -Beispiel: Büro mit Mehrwert Auswahl und Bewertung von typischen Dienstleistungen für Büro- und gewerbliche Immobilien mit Mieterstrukturen Benchmarks über 86 Objekte mit einem Dienstleistungsvolumen von 61 Mio. Entwicklung von Optimierungspotenzialen Verknüpfung von Einzeldienstleistungen an den Vermieter Verknüpfung von Einzeldienstleistungen und Zusatzleistung zur Kaltmiete an den Mieter Entwicklung veränderter Prozessabläufe beim Dienstleister und Umsetzung in eine synergetisch optimierte Kalkulation des entwickelten FM-Paketes bundesweit einheitliches Preisgefüge aufgrund der System-Kalkulation Gesamt-Objekt-Betrachtung Objektleiter als operativer Leistungsbestandteil über alle Gewerke (Vorarbeiter, Mieterbetreuung, technische Dokumentation etc.) Seite 32

33 -Beispiel: Höchstverfügbarkeit von Rechenzentren Anforderung aus dem Kerngeschäft Datenverarbeitung Max. 5 Stunden pro Jahr Ausfall der physikalischen Sicherheit des Rechenzentrums Geringe Toleranzgrenzen in den Lieferkonditionen für Kälte und Klima Rechenzentren - Verfügbarkeit 99,97% Datensicherheit (Informationssicherheit) Datenschutz vor Zugriff Dritter Daten- Sicherh. IT/TK - Hardwaresicherheit Unterbrechungsfreie Energieversorgung, Notstromversorgung + Großkälte Blitzeinschlag + Brandlöschung Zugangsicherheit, ständige Überwachung Anbindung an Leitzentrale Katastrophenmanagement Physikalische Sicherheit Phys. Sicherheit Energie/Gebäude Seite 33

34 -Beispiel: Höchstverfügbarkeit von Rechenzentren mit Gesamtkompetenz des Einzelwettbewerbs Anlagenbauer - Kältemittelzulassung und Maschinenkenntnis Hersteller Zugangsicherung Betriebsführung Gebäudebetreiber Katastrophenmanagement Leiststellenbetreiber Anlagen vor Ort Rechenzentren - Verfügbarkeit 99,97% Softwareunternehmen (branchenspezifisch) Datensicherheit IT/TK - Hardware-Hersteller IT/TK - Hardware-Hersteller Datenzugang Hardware Hersteller von GEV-Komponenten Gesicherte Energieversorgung Ggf. Kältemittel-Zulassung Maschinenkenntnis Klima-Kälte Anlagenhersteller Hersteller Betriebsführung Hersteller Leitstellen-Betreiber Gebäudebetreiber Blitzschutz Brandmeldung + -löschung Zugangssicherung Störmeldung Katastrophenmanagement Seite 34

35 -Beispiel: Krankenhaus-Leistung Krankenhausleistungen werden in der Fallpauschale in zwei bestandteilen kalkuliert Medizinische Versorgung Unterbringung und Verpflegung Seite 35

36 -Beispiel: Krankenhaus-Leistung Das raumbezogene Dienstleistungs-Angebot ermöglicht, Leerstände durch dritte Nutzer zu refinanzieren Als Kalkulationsbestandteil der Fallpauschale wie die effektive Raumnutzung zum Wettbewerbsvorteil für das Krankenhaus OP Laborräume Behandlungszimmer Aufwachraum Bewegungsbad Bettenzimmer etc. Büroräume abteilungsbezogene Gemeinschaftsräume etc. Aufnahme Idee/ Konzept Finanz- u. Rechngsw. Integrale Bauausführung Finanzierung Integrale Planung Controllg. Einkauf Therapie Nutzung und Bewirtschaftung Arbeitsplatz Krankenhaus Diagnosebezgn. Verwaltungsaufwand pro Patient Entlassung Personal- Entwickl. Anamnese Diagnostik Overhead des Krankenhauses Rückbau/ Neue Idee Marketing. allgemeine Verkehrsflächen und Technikräume Gesamtkosten- Umlage Seite 36

37 -Beispiel: Integrale Prozess Verantwortung im FM ipv ipv - Integrale Prozess Verantwortung ist: optimale Verzahnung des Kerngeschäfts mit den Facility Management Prozessen optimierung durch eine redundanzfreie Arbeitsweise Zielidentität mit dem Kunden durch gemeinsamen Nutzen an Optimierungserfolgen branchenspezifisches best practice als Basis für individuelle Kundenlösungen die s-marke ipv - System-Dienstleistung im Facility Management Seite 37

38 -Beispiel: Integrale Prozess Verantwortung im FM ipv Die System-Dienstleistung im FM wird seit 2000 von mehreren Dienstleistern gemeinsam in den Grundsätzen der entwicklung erarbeitet. Seite 38

39 entwicklung auch für interne FM-Dienstleister? Strategische Ebene vorhandene Leistungen als verkaufbar und messbar darstellen Bewertung der prognostischen Zielentwicklung des internen Kunden Bewertung der eigenen Voraussetzungen, diese Zielentwicklung begleiten zu können Bewertung der Wettbewerbsposition von Außen Operative Ebene Schaffung messbaren Zusatznutzens durch Bewertung der Prozesse des Kunden Preisfindung für das Werk Umsetzung in Abläufe, Strukturen Qualifikationen Beschreibung der Prozesse und Abläufe für die Mitarbeiter, die am beteiligt sind Vertriebliche Ebene Strukturen schaffen, die ein Kunden-Lieferanten-Verhältnis auch zwischen den internen Partnern zulassen und somit die Vergleichbarkeit zum Wettbewerb ermöglichen Seite 39

40 Der richtige Preis zum FM- Innovative und Nischen-e sind durch kundenorientierte Preise gekennzeichnet. Wer liefert einen Arbeitsplatz pro Kleinwagen? Was kosten ein Arbeitsplatz pro Kleinwagen? Ist es für Kleinwagenhersteller interessant, was ihr Arbeitplatz kostet? Innovationsgrad des es Kundenorientierter Preis Wettbewerbsorientierter Preis Beschaffung Entwicklung Fertigung Vermarktung Service Kundenorientierter Preis Aufwandsorientierter Preis Intensität des Wettbewerbs Der Aufwand des FM-es an der Preiskalkulation des Kerngeschäftes macht die FM-Leistung vergleichbar, für den Kunden bewertbar und schränkt den Wettbewerb ein. Preis des Arbeitsplatzes am Kernprodukt Seite 40

41 Was der FM-Kunde wirklich braucht Verlässlichkeit seiner Sekundärleistenden Verfügbarkeit seiner Prozesse, Anlagen und Ausrüstungen, die er für sein Kerngeschäft benötigt Erreichung von en in der Dienstleistungen, die seinen Anforderungen im Kernprozess entsprechen Planungssicherheit in den Betriebsaufwendungen Planungssicherheit in den investiven Aufwendungen Bewertungssicherheit in der Entscheidung von Neu- und Ersatzinvestitionen Bereitschaft zur gemeinsamen Lösungsfindung bei widersprechenden Teilzielen (Flexibilität und Aufwand, Verfügbarkeit und Investitionsstau etc.) In den Anforderungen des FM-Kunden kommen die gegenwärtig im Mittelpunkt stehenden Kriterien LV und Preis nicht vor Seite 41

42 Woran der FM-Kunde das bemisst Verlässlichkeit seiner Sekundärleistenden Verfügbarkeit seiner Prozesse, Anlagen und Ausrüstungen, die er für sein Kerngeschäft benötigt Erreichung von en in der Dienstleistungen, die seinen Anforderungen im Kernprozess entsprechen Gesamtzielerreichung Ausfallzeiten Zielerreichung Planungssicherheit in den Betriebsaufwendungen Planungssicherheit in den investiven Aufwendungen Bewertungssicherheit in der Entscheidung von Neuund Ersatzinvestitionen Budgetseinhaltung fachkundige Planung Bereitschaft zur gemeinsamen Lösungsfindung bei widersprechenden Teilzielen (Flexibilität und Aufwand, Verfügbarkeit und Investitionsstau etc.) FM-Kunden bewerten die Leistung ihres Partners/Lieferanten anhand konkreter und messbarer Kriterien. Entscheidungsgrundlagen Kommunikationsbereitschaft Sachkompetenz Seite 42

43 B.I.L.D. für die Zielvereinbarung zwischen FM-Kunde und Dienstleister Ausgangssituation im Unternehmensprozess Nebenwirkungen an den Unternehmensprozess Rand- Bedingungen aus dem Unternehmensprozess? Die Erarbeitung von Lieferzielen ohne Fachchinesisch des Dienstleisters führt zu besserem Verständnis und Übereinstimmung von Erwartungsbild des Kunden und Leistungsbild des Dienstleisters. Output an den Unternehmensprozess Betreuen Komplette Betreuungsaufgaben der einzelnen Prozesse, z.b. Betriebsführung, Anlagenverantwortung etc. Inganghalten (Werterhalt) Bewahrung und Wiederherstellung des Soll- Zustandes sowie Feststellen und Bewerten des Ist-Zustandes der Anlage, Geräte etc., die zur Durchführung der Teilprozesses erforderlich sind. Liefern Zur Verfügung stellen von Stoffen, Energien und Medien, Zuständen und Gebrauchseigenschaften, auch Veredelung vorhandener Stoffe etc. Dokumentieren Kaufmännische Abbildung der Durchführung und Unterstützung der einzelnen Teilprozesse, gesetzlich vorgeschriebene Nachweise etc., Daten und Informationen für die Beratung, das Reporting und die Optimierung der jeweiligen Teilprozesse. Seite 43

44 Ausschreibungsleitfaden für komplexe FM-Dientleistungen Vorbereitung Klärung der Inhalte und Schaffung der Grundlagen zur Bereitstellung der Personen und Mittel Festlegung des verfahrens team zusammenstellen Erstellung d. funktionalen Ausschreibung Vorauswahl der Anbieter Bildung einer Fach-Arbeitsgruppe für die Führung des gesamten Verfahrensablaufs Festlegung der Ziele, Verantwortungen und se Funktionale Beschreibung der Immobilienprozesse Erstellung der Unterlagen für den Wettbewerb Nachweis von Kompetenz und Fachkunde über Präqualifikation Erarbeitung relevanter Kriterien und deren Gewichtung Überprüfung der Bieter und Beschränkung der Anzahl für den Wettbewerb Bekanntmachung Erfahrungen aus komplexen -Prozessen wurden durch ein interdisziplinäres Team aus FM-Kunden und FM-Dienstleistern allgemeingültig und umfassend zusammengetragen und verfügbar gemacht. Beschränkter Wettbewerb Versendung der Wettbewerbsunterlagen Seite 44

45 se vereinbaren heißt, se ausschreiben Angebotseinholung Absicherung der erforderlichen Informationen zur Angebotserstellung Überprüfung nach Betreuen, Inganghalten, Liefern und Dokumentieren Angebotsabgabe Bewertung der Angebote und Auftrag Feintuning zum Vertrag Vergleich der Konzepte Vergleich der Kosten Bewertung mittels Auswertungsschlüssel Verhandlung von Änderungen und Ergänzungen zum Angebot Abschluss des Vertrages auf der Grundlage des verhandelten Angebotskonzeptes (Verhandlungsprotokolle ergänzen das Angebot) Detaillierte Entwicklung der zu leistenden Integralen Prozesse Erarbeitung eines ablauftechnischen Leistungsverzeichnisses Endabstimmung von zielen und Aufwand Ende d. Zusammenarbeit Der Ausschreibungsleitfaden bietet konkrete Checklisten und Formulare zur Unterstützung des Ausschreibungsverfahrens. Einleitung von Maßnahmen zur Übertragung der Verantwortung auf den Auftraggeber zurück oder auf einen anderen Anbieter (Organisation, Personal, Dokumentation, Anlagen, Know-how, Verträge) Seite 45

46 Bewertungsgrundlage der revisionssicher dokumentieren Bewertungsbogen zur Analyse der Angebote für die Erbringung von ipv Leistungen Angebot: Firma Bewertungskriterien Konzeptionelle Bewertungskriterien 6 Dokumentieren der Prozesse technische Dokumentation Dokumentation der Zustände, Verbräuche etc. Ablaufdokumentation Anforderungen aus der Kostenabrechnung Know-how-Transfer (Übernahme, Betriebsphase, Ende) 7 Attraktivität für Übergabe der Verantwortung an den Anbieter Betriebsübergang, Besitzstandssicherung Partnerschaft / Wille zum Know-how-transfer Darstellung des Know-how zur Effizienzsteigerung/ Consultingleistungen Flexibilität der Leistungsanpassung Engagement und Absicht zur Leistungserbringung 8 Sicherheiten, Festpreis-Sicherheit Maßnahmen zur ssicherung Maßnahmen zum Schutz vor Betriebsunterbrechungen Schlüssigkeit der Maßnahmen zur Absicherung der Schnittstellen zum Kernprozess Vertragsstrafen, Versicherungen 9 Maßnahmen außerhalb der Vorgaben des Auftraggebers Ein- oder Ausschlüsse von Leistungen Leistungsveränderungen infolge Schnittstellenverschiebung Implementierungsaufwände, Prüfungen, Gutachten Summe ( < 50) Monetäre Bewertung aus Preisvergleich 10 Preisliche Platzierung des Angebots TZ = Teilnahmeranzahl am Wettbewerb PL = Platz des Anbieters (Platz 1 = günstigster Anbieter) Gewicht > 50 Datum: Gewicht Punkt-Bewertung Nutzen schlecht mittel gut [1 bis 100] [ Punkte ] Platz Summe Summe Summe der Gewichte 100 Gesamtsumme (Gesamtnutzen = 1000 Punkte) Seite 46

47 Vertragliche Abbildung von Zielen und sen in der Praxis ipv -Vertrag ipv -Ausschreibung ipv -Angebot Grob-Konzept + Preis durch den AG in der Ausschreibungsphase beschriebene Teilprozesse und deren ziele (stellen regelmäßig einen Teil des zu beauftragenden Immobilien-Prozesses dar) werden optimiert und verpreist. durch den AG beschriebene Teilprozesse des Immobilien- Prozesses und deren ziele (stellen regelmäßig einen Teil des zu beauftragenden Immobilien-Prozesses dar) werden für eine Grobanalyse den Anbietern zur Verfügung gestellt Die ipv -Vertragsempfehlung (Bekanntmachung des Bundeskartellamtes Nr.31/2005) regelt die Vereinbarung von Zielen und deren Umsetzung in ein ablauftechnisches LV des Dienstleisters und ermöglicht die konzeptionelle Beauftragung der FM-Leistung. Grob-Konzept + Preis durch den AG in der Ausschreibungsphase beschriebene Teilprozesse und deren ziele (stellen regelmäßig einen Teil des zu beauftragenden Immobilien-Prozesses dar) werden optimiert und verpreist. Feinanalyse + Preis AN analysiert den Immobilien-Prozess des AG als Ganzes und erstellt ein detailliertes Optimierungskonzept für die Bewirtschaftung und verpreist dieses. Realisierung /Umsetzung nach schriftlicher Einigung auf das detaillierte Optimierungskonzept realisiert der AN dieses als kontinuierlichen Prozess über die Laufzeit des Auftrages. Das Grobkonzept wird durch das Detailkonzept ersetzt. Seite 47

48 Prozess-Kompetenz im FM wird für die ssicherung eingesetzt definieren ssicherung und operatives Prozess-Know-how bedingen sich. QSDaktiv kann als Auditor auf operative Erfahrung in allen FM-Prozessen von der Ausschreibung bis zur Bewirtschaftung von Immobilien zurückgreifen. Prozesse verbessern detaillieren se messen Maßnahmen ableiten Potentiale abgrenzen finden Ziele formulieren messen bewerten Kennzahlen festlegen 15 erfassen Ziele setzen 14 Zufriedene Kunden Vorgehen 18 hinterfragen dynamisieren 19 Kunden- Erwartungen Quelle: QSDaktiv 2005 Maßnahen umsetzen sichern überprüfen Prozesse reformieren kontrollieren Kennzahlen bestimmen veröffentlichen Anbieter- se Seite 48

49 Spezielle Audits für spezielle Fälle PV Prüfung von FM-Verträgen PP Prüfung von FM- Prozessen Neutrale sprüfung bestehender Geschäftsbeziehungen zwischen FM-Nutzer und FM-Anbieter Aufdecken von Harmonisierungsfeldern und Beurteilung der Vertragserfüllung (Erwartungsbild und gegenüber gestellt) Beurteilung der Effizienz und Effektivität der Geschäftsprozesse von (internen und externen) FM-Anbietern strukturierte Übersicht über mögliche Optimierungsfelder PD Prüfung von FM-Dienstleistern Quelle: QSDaktiv 2005 ssicherung geschieht in unterschiedlichen Ebenen. Diese werden durch speziell entwickelte Audits bewertet. Die Audits sind für FM-Kunden und FM-Dienstleister gleichermaßen interessant. Anbieterbeurteilung als System-Dienstleister als Voraussetzung für das ipv - Zertifikat. Zertifikat kann für FM-Nutzer als Vorauswahl geeigneter FM-Partner genutzt werden (Präqualifikation) Seite 49

50 ipv - die Spitze der GEFMA-soffensive Quelle: GEFMA 700 Einzel- Dienstleistung GEFMA-soffensive 700 ff. Paket- Dienstleistung System- Dienstleistung ipv GEFMA 730 Facility Managementsystem Gesetzliche Mindestanforderungen GEFMA 720 GEFMA 710 Seite 50

51 ipv - die Spitze der GEFMA-soffensive ipv - das Instrument für eine neue im FM systematisiertes Nachweisverfahren über Befähigung und Qualifikation - 24 Auditkriterien der Bewertung von System-Dienstleistern als Mindestanforderung - neutrale Zertifizierung durch Fachberater - ständige Weiterentwicklung der Kriterien in Facharbeitskreisen der Branchen transparentes ergebnisorientiertes verfahren - Ausschreibungsleitfaden - Checklisten für Definition von zielen und Rahmenbedingungen - Methoden für den revisionssicheren Wettbewerb der Anbieter ipv - effektive Tool-Box der System-Dienstleistung Seite 51