Die Integrale Führungskraft

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1 Die Integrale Führungskraft

2 2 Die Integrale Führungskraft ein Führungsmodell zur Standortbestimmung und persönlichen Entwicklung Inhalt Die Integrale Führungskraft... 3 Kleine Strategien zur Weiterentwicklung... 6 Der Hintergrund: Das Riemann/Thomann-Modell... 8 Die Quelle: Vier Grundformen der Angst Impressum und Kontakt Quellen und Literaturhinweise Seite 01: Foto Rido - fotolia.com Seite 03: Foto XtravaganT - fotolia.com Seite 06: Foto Gina Sanders - fotolia.com Seite 06: Foto mma23 - fotolia.com Seite 06: Foto Syda Productions - fotolia.com Seite 07: Foto Sergey Nivens - fotolia.com B. Pörksen, F. Schulz von Thun: Kommunikation als Lebenskunst, Carl-Auer Verlag 2014 F. Riemann: Grundformen der Angst, Ernst Reinhardt Verlag 2007 F. Schulz von Thun (Hrsg.): Miteinander reden Kommunikationspsychologie für Führungskräfte, rororo 2003 Ch. Thomann, F. Schulz von Thun: Klärungshilfe, rororo

3 3 Die Integrale Führungskraft Führungskräfte sind widersprüchlichen Anforderungen ausgesetzt. Da ist der Druck von oben. Die verantwortete Organisationseinheit soll maximale Leistung bringen trotz Leistungsverdichtung. Immer weniger Zeit für immer mehr Aufgaben. Die Zahlen müssen trotzdem stimmen. Diese Führungsaufgabe bringt es mit sich, Unbeliebtheit zu riskieren, weil den Mitarbeitern auch Frustrationen zugemutet werden. Auf der anderen Seite Druck von unten. Vorgesetzte sollen sich vor die Mitarbeiter stellen und einer nicht näher definierten»fürsorgepflicht«nachkommen. Sie sollen dafür sorgen, dass genug Zeit und die nötigen Ressourcen zur Verfügung stehen. Sie sollen sich für gute Bezahlung und Möglichkeiten zur Weiterentwicklung einsetzen. Und sie werden dafür verantwortlich gemacht, dass die Arbeitsumgebung als Lebensraum taugt. Darüber hinaus ist da noch die Personalabteilung oder die Personalentwicklung, die generelle Ansprüche an die Führungskräfte formulieren. Kompetenzmodelle fordern unternehmerisches Denken und Handeln, Sozialkompetenz, Tatkraft und Durchsetzungsfähigkeit sowie die Fähigkeit zu kooperieren und andere zu begeistern. Die Führungskräfte sollen ihr Tun und Lassen reflektieren und sich dem Feedback von Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kollegen und Kunden stellen. An diesen Anforderungen und Dilemmata kann man wachsen oder in den Burn Out gleiten. Es ist jedenfalls anspruchsvoll, vor diesem Hintergrund souverän, gelassen und bei Laune zu bleiben. Friedemann Schulz von Thun zitiert in einem seiner Bücher einen Hamburger Politiker, der gleichermaßen heiter und tiefsinnig sagt: Die ideale Führungspersönlichkeit braucht die Würde eines Erzbischofs, die Selbstlosigkeit eines Missionars, die Beharrlichkeit eines Steuerbeamten, die Erfahrung eines Wirtschaftsprüfers, die Arbeitskraft eines Kulis, den Takt eines Botschafters, die Genialität eines Nobelpreisträgers, den Optimismus eines Schiffbrüchigen, die Findigkeit eines Rechtsanwalts, die Gesundheit eines Olympiakämpfers, die Geduld eines Kindermädchens, das Lächeln eines Filmstars und das dicke Fell eines Nilpferds. Unvermeidlich wird die Führungskraft immer etwas schuldig bleiben. Die Einsicht in eigene Unzulänglichkeiten und Schwächen kann durchaus eine gewisse Souveränität begründen. Darauf ausruhen muss man sich aber nicht, und schon gar nicht damit kokettieren. Es sind individuell-persönliche Entwicklungsherausforderungen. Was jemandem schwerfällt oder 3

4 4 gar zuwider läuft, kann dennoch gelernt werden und zur Verfügung stehen, wenn es gebraucht wird. Als Ideal beschreibt Schulz von Thun die integrale Führungskraft. Vier»Himmelsrichtungen«dienen als Kompass für die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit und der Professionalität. Benutzen Sie diesen Kompass auf der Suche nach dem einen Führungsstil, der zu Ihnen passt. und in jeder Weiterentwicklung. Auf der horizontalen Achse mit den Polen Nähe und Distanz geht es links um ein enges Miteinander. Es ist geprägt von Kontakt und Wertschätzung, die sich im partnerschaftlichen Umgang zeigen. Rechts finden wir den professionellen Abstand, der sich darin Ausdrückt, dass Konflikte auch auf die Gefahr hin, die Beziehung zu belasten, angesprochen werden. Notwendige Zumutungen riskieren Frustrationen. Die senkrechte Achse verbindet die Pole Dauer und Wandel. Die Stabilität, die klare Strukturen, verlässliche Absprachen und eindeutige Regeln mit sich bringen, findet sich im oberen Pol. Der untere steht für Dynamik. Sie zeigt sich in Veränderungsprojekten, in der Suche nach Innovationen, im Improvisieren Diese vier Pole stehen also für grundsätzliche Anforderungen an eine Führungskraft. Sie sind widersprüchlich. Es ist offensichtlich, dass wir nicht alle gleich gern mögen und gleich gut können. Schließlich handelt es sich ja um Gegensätze. Sie können sie aber als Entwicklungsrichtungen verstehen. Um 4 das

5 5 Modell in diesem Sinne zu nutzen, müssen Sie die»komfortzone«verlassen und sich den Anforderungen des jeweiligen Gegenpols stellen, um ihn nach und nach ebenfalls zu erobern. Das wäre dann im Sinne von Schulz von Thun integral. Vielleicht reicht es schon, in Kontakt mit den unbequemen Feldern zu kommen, indem Sie sich den dazu passenden Situationen auszusetzen und sich daran gewöhnen. Darüber hinaus können Sie gezielt Skills erlernen und trainieren. 5

6 6 Kleine Strategien zur Weiterentwicklung Um Stabilität zu stärken, müssen Sie sich an klare Strukturen und Regeln gewöhnen. Sie müssen Absprachen als verbindlich respektieren und sich auf Pläne einlassen. Lernen Sie, Menschen, für die Ihre Veränderungsbereitschaft fremd und unangenehm ist, wertzuschätzen und deren Fremdartigkeit als Stärken zu erkennen. Schauen Sie sich Sicht- und Arbeitsweisen von Ihnen ab. Dem Pol Dynamik und Wandlung nähern Sie sich, indem Sie von Zeit zu Zeit Stabilität und Sicherheit aufgeben und sich neuen und ungewohnten Herausforderungen stellen. Wie immer beim Ausdehnen der Grenzen der eigenen Komfortzone, wählen Sie besser kleinere Schritte, die Erfolgserlebnisse versprechen, an denen Sie wachsen können. Ungewohnte Aufgaben, unbekannte Reiseziele, neue Musik-, Kunst- und Theatererfahrungen oder auch nur das Zähneputzen mit der anderen als der gewohnten Hand könnten sich eignen. Wann immer Sie sich über jemanden ärgern, der Ihnen chaotisch, unbeständig, sprunghaft oder unberechenbar erscheint, könnten Sie ihn mit»neuen«augen betrachten und überlegen, was Sie sich abschauen können. Wie können Sie mehr Nähe zulassen? Schon der räumliche Aspekt dieses Begriffs bietet einen Zugang: Gehen Sie in Kontakt. Schon kurze Gespräche, Fragen nach der Meinung, dem Befinden, der Situation stellen mehr Nähe her als ein 6

7 7 Vorrübergehen. Sagen und zeigen Sie mehr von Ihren Gedanken und Gefühlen, als Sie es bisher gewohnt sind. Lassen Sie andere Ihre Wertschätzung spüren nicht durch Lobreden sondern durch kleine Gesten. Ein Lächeln, ein Augenzwinkern ein anerkennendes»daumen hoch«sind generell besser geeignet. Interessieren Sie sich für alternative Meinungen und Lösungswege und trachten Sie danach, die dahinter stehenden Sichtweisen und Interessen zu integrieren. Mehr Distanz zu anderen bekommen Sie, wenn Sie sich den unvermeidlichen Konflikten mutig stellen anstatt sie mit der Harmonie-Kuscheldecke zuzudecken. Lernen Sie, höflich-freundlich aber bestimmt eine angemessene professionelle Distanz zu wahren, wenn es um Einladungen, Geselligkeiten und die Bitte um Gefälligkeiten geht. Das heißt nicht, dass Sie alles ablehnen müssen. Aber stoppen Sie den Zustimmungsautomatismus und überprüfen Sie die Angemessenheit. Fragen Sie sich, wie distanziertere Kollegen damit umgehen würden und ob das in der aktuellen Situation auch für Sie gut sein könnte. Überwinden Sie die Scheu, anderen Frustrationen zuzumuten, wenn es sinnvoll und eigentlich notwendig ist. 7

8 8 Der Hintergrund: Das Riemann/Thomann Modell Friedemann Schulz von Thun hat das Konzept der Integralen Führung im letzten Jahr vorgestellt. Es geht aus einem Persönlichkeitsmodell zur Kommunikations- und Beziehungsdynamik von Riemann/Thomann hervor, das vier menschliche Grundstrebungen in ein Spannungsverhältnis setzt. Alle vier Bestrebungen kommen bei jedem Menschen vor, aber in unterschiedlicher Ausprägung. Sie haben einen direkten Einfluss auf das Kommunikationsund Beziehungsverhalten. Meistens sind zwei oder manchmal nur eine dieser Ausrichtungen maßgebend für das Erleben und das Verhalten des Individuums. Die Näheausrichtung macht kontaktfähig, teamorientiert, ausgleichend und verständnisvoll. Menschen mit dieser Bestrebung suchen die Nähe zu anderen Menschen, binden sich. Sie geben Zuneigung und Vertrauen; sie brauchen Zärtlichkeit, Geborgenheit und Harmonie. Sie haben soziale Interessen, können sich leicht mit anderen identifizieren und sie können selbstlos bis zur Selbstaufgabe sein. Die Distanzausrichtung lässt jemanden kühl und unnahbar erscheinen. Menschen mit dieser Bestrebung suchen den Abstand und scheinen niemand anderen zu brauchen. Ihnen geht es um Abgrenzung, Freiheit und Eigenständigkeit. Sie wollen nicht beeinflusst werden und legen Wert auf rationales Denken und Handeln. Die Dauerausrichtung kommt oft als unflexibel, pedantisch und stur daher. Menschen mit dieser Bestrebung erscheinen verlässlich, systematisch, gründlich und ordentlich, manchmal sogar langweilig. Sie haben Organisationstalent und sie haben Prinzipien. Dabei legen sie Wert auf Kontinuität, Verbindlichkeit und Treue. Die Wechselausrichtung macht kreativ, spontan und unterhaltsam. Menschen mit dieser Bestrebung sind neugierig und phantasievoll. Sie lieben den Wandel, neue Reize und die Leidenschaft. Ihr Charme und ihr Temperament können mitreißen, ihre Unzuverlässigkeit, ihre Theatralik und das Chaos, das sie manchmal verbreiten, können auch ziemlich nerven. Im Koordinatenkreuz ist die Senkrechte die Zeitachse mit den beiden Extremen Dauer und Veränderung. Die Waagerechte ist die Raumachse mit den beiden Extremen Distanz und Nähe. Zeit und Raum sind also die Kriterien, in denen sich die Menschen im Umgang miteinander unterscheiden. Wenn wir unsere eigene Persönlichkeit reflektieren, werden wir in der Ausprägung von Zeit und Raum unser ungefähres»heimatgebiet«im Koordinatensystem lokalisieren können (im Beispiel als blaues Oval markiert). Wir könnten es auch als unsere Komfortzone bezeichnen. Beim Umgang mit diesem Modell sollten Sie sich immer vor Augen halten, dass alle Grundrichtungen gleich zu werten sind. Dieses Modell kennt kein»gut«o- der»schlecht«. Es baut seinerseits auf einer Veröffentlichung des Münchner Psychoanalytikers Fritz Riemann auf (S. 10). 8

9 9 Integrative Führung versucht eine Verbindung dieser Persönlichkeitsanteile, um an den vielen gegensätzlichen Anforderungen des Alltags zu wachsen statt zu verzweifeln. So einen verbindenden Gedanken gab es auch schon bei früheren Führungsmodellen, die die Aufgabenorientierung einerseits und die Mitarbeiterorientierung andererseits als Achsen eines Koordinatensystems darstellten (Managerial Grid, Blake und Mouton). Auch dabei kam es darauf an, beides auf die Reihe zu bekommen. Im daraus weiterentwickelten Modell des Situativen Führens (Hersey und Blanchard) zeigt sich sogar die Forderung, die unterschiedlichsten Führungsstile abhängig von der Motivation und den Fähigkeiten des Mitarbeiters gleichwertig praktizieren zu können. 9

10 10 Die Quelle: Vier Grundformen der Angst Fritz Riemann ( 1979) war Psychologe und Psychoanalytiker und veröffentlichte 1961 die tiefenpsychologische Studie Grundformen der Angst. Darin beschreibt er seine Theorie von vier Typen der Persönlichkeit, die sich an vier grundlegenden Ängsten ausrichten: 1. Die Angst vor der Selbsthingabe, erlebt als Ich-Verlust und Abhängigkeit. Kurz: Die Angst vor Nähe 2. Die Angst vor der Selbstwerdung, als Ungeborgenheit und Isolierung erlebt. Kurz: Die Angst vor dem Alleinsein 3. Die Angst vor der Wandlung, als Vergänglichkeit und Unsicherheit erlebt. Kurz: Die Angst vor Veränderung 4. Die Angst vor der Notwendigkeit, als Endgültigkeit und Unfreiheit erlebt. Kurz: Die Angst vor dem Stillstand Nach Riemann sind alle möglichen Ängste immer Varianten dieser vier Grundängste. Sie hängen mit vier Grundimpulsen zusammen, die ebenfalls zu unserem Dasein gehören und sich auch paarweise ergänzen und widersprechen: 1. Das Streben nach Selbstbewahrung und Absonderung 2. Das Streben nach Hingabe und Zugehörigkeit 3. Das Streben nach Dauer und Sicherheit 4. Das Streben nach Veränderung und Risiko Zu jedem Streben gehört also die Angst vor dem gegenteiligen Streben. Riemann hält die jeweilige Ausprägung der erlebten Angst sowohl von den Erbanlagen als auch von den Umweltbedingungen, in die wir hineingeboren werden, sowie unserer Biographie geprägt. Die davon abgeleiteten Persönlichkeitstypen hält Riemann nicht wie bei vielen anderen Typologien für unabänderlich. Was daran schicksalhaft ist die mitgebrachte Erbanlage und die Umwelt unserer Kindheit mit den Persönlichkeiten unserer Eltern und Erzieher sowie die Gesellschaft mit ihren Spielregeln kann von uns verändert und gestaltet werden. Die schizoide Persönlichkeit kreist in ihren Gedanken und Gefühlen um sich selbst und versucht, sich möglichst wenig auf andere Menschen einzulassen. Hier finden wir häufig Einzelgänger. Nähe bedeutet für ihn Abhängigkeit und Ich-Verlust und steckt als Grundangst hinter seinem Streben. Die depressive Persönlichkeit rotiert im übertragenen Sinne um andere Menschen herum, ein Gruppenmensch. Er beschäftigt sich mit anderen lieber als mit sich selbst. Die zugrundeliegende Angst ist die vor der Einsamkeit. Die zwanghafte Persönlichkeit möchte eine feste, verlässliche Zukunft und sucht Stabilität. Er möchte eine Welt, die planbar ist und sich darin häuslich niederlassen. Alles Neue ist für ihn ein Wagnis und Planen ins Ungewisse macht ihm Angst. Die hysterische Persönlichkeit bejaht Veränderungen und Entwicklung. Alles Neue hat für diesen Menschen einen unwiderstehlichen Reiz. Vertrautes kann er dafür leicht aufgeben. Dahinter steckt die Angst vor der Erstarrung. Festlegungen, Regeln, Ordnung und Zwang verbindet er damit. Diese vier Persönlichkeitstypen sind abstrakte Beschreibungen, die es in»reiner Form«nicht gibt. Wir haben jede dieser Beschreibungen in uns, mehr oder weniger stark ausgeprägt. Riemann sieht als menschliches Entwicklungsziel die Ausgewogenheit zwischen diesen Anteilen. 10

11 11 Wer genauso schizoid wie depressiv ist und genauso zwanghaft wie hysterisch, wird von ihm als seelisch gesunder Mensch beschrieben. Diese Typologie spielt natürlich auch in Partnerschaften und sozialen Beziehungen eine Rolle. Der jeweils gegensätzliche Typus kann schwer zu ertragen sein. Manchmal ist er anfänglich mit seinem Anderssein sogar besonders attraktiv, wird aber zunehmend anstrengend. Wenn in dieser Konstellation die Chance genutzt werden kann, vom anderen zu lernen statt genervt zu sein und sich aus dem Weg zu gehen, kann dies äußerst befruchtend für eine gesunde Entwicklung sein. 11

12 12 Impressum und Kontakt Christian Badura Managementtraining & Coaching Ahornstraße Feucht b. Nürnberg (09128)