Integration von Risikofragen in Budgetierung und Planung mittelständischer

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1 Integration von Risikofragen in Budgetierung und Planung mittelständischer Unternehmen Prof. Dr. habil. Patrick Ulrich 4. Siegener Jahreskonferenz Risk Governance Siegen, 12. und 13. Oktober 2016

2 Agenda 1. Problemstellung 2. Literaturüberblick 3. Methodik 4. Empirische Ergebnisse 5. Handlungsempfehlungen und Fazit Fragen und Anmerkungen Literaturverzeichnis 2

3 TOP 1 Problemstellung In den vergangenen Jahren wird Management und Controlling im Mittelstand verstärkt Aufmerksamkeit geschenkt (Hiebl et al. 2015). Hier müssen Besonderheiten des Mittelstands wie flache Hierarchien sowie Eigentümerorientierung gesondert berücksichtigt werden (Reinemann/Ludwig 2015). Planung und Budgetierung, die als Controller-Standardaufgaben gelten, sind im Mittelstand noch unterrepräsentiert (Becker/Ulrich 2009). Da Risikofragen den Erfolg und nicht zuletzt die (In)Solvenz im Mittelstand tangieren, ist die Forschungsfrage dieses Beitrags: Inwieweit integriert der Mittelstand Risikoaspekte in bestehende Planungs- und Budgetierungssysteme? 3

4 TOP 2 Kontext von Risiko, Planung und Budgetierung Risiken umfassen im engeren Sinne die Gefahr, dass Ereignisse, Entscheidungen, Handlungen oder Unterlassungen ein Unternehmen daran hindern, ihre festgelegten Ziele zu erreichen oder Strategie umzusetzen (Diedrichs 2013). Durch Verknüpfung von Planungs-und Budgetierungsprozessen und Risikomanagement werden Planungsunsicherheiten oder Planungsabweichungen von Budgets transparenter und somit wird ein Beitrag zum wertorientierten Controlling geleistet (Gleißner/Kalwait 2010). Anstelle von sicheren Erwartungswerten könnten Chancen und Risiken über Simulationen und Szenario-Analysen in Planung und Budgetierung integriert werden, um die Prognosequalität zu erhöhen (Gleißner/Wolfrum 2013). 4

5 TOP 2 Status Quo der wissenschaftlichen Literatur Fragen des Risikomanagements erhalten in den vergangenen Jahren sowohl in der Literatur zu KMU (Falkner/Hiebl 2015) als auch in der Literatur zu Familienunternehmen (Hiebl 2013) verstärkte Aufmerksamkeit. Gleichzeit zeigen Beiträge zu Risikomanagement und Controlling- Instrumenten im Mittelstand, dass das Risikocontrolling noch nicht flächendeckend umgesetzt wird (Becker/Ulrich 2015). Zur Integration von Risikoaspekten in bestehende Planungs- und Budgetierungssysteme bestehen nur wenige Befunde, bspw. zur Nutzung von Risiko-BSCs (Pedell/Schwihel 2004), Monte Carlo- Simulationen (Mehanna et al. 2016) und Varianten der Szenariotechnik (Welge/Eulerich 2007). 5

6 TOP 3 Methodik (1/2) Zur Untersuchung der Integration von Risikofragen in Planung und Budgetierung mittelständischer Unternehmen wurde im Jahr 2015 eine großzahlige Fragebogenaktion durchgeführt. Die Fragen zu Risikothemen waren in ein breiteres Fragenportfolio zum Thema Unternehmensführung und Controlling im Mittelstand integriert. Die Studie wurde als explorative Studie angelegt, da in den Bereichen der Verzahnung von Planung, Budgetierung und Risikomanagement bisher nur wenige Erkenntnisse existieren. 6

7 TOP 3 Methodik (2/2) Für die Befragung wurde eine Zufallsstichprobe von Unternehmen aus der MARKUS Datenbank generiert. Als Filter diente die Untergrenze von 50 Mitarbeitern und die Obergrenze von Mitarbeitern in den Bundesländern Baden-Württemberg, Bayern und Sachsen. Die Befragung wurde zunächst als postalische Erhebung mit Anschreiben an kaufmännische Geschäftsleitung/Vorstand im Zeitraum November 2014 bis Januar 2015 durchgeführt. Insgesamt ergab sich ein Rücklauf von 288 Fragebögen. Aufgrund fehlender Angaben konnten insgesamt 261 Fragebögen und damit im Vergleich zu ähnlichen Erhebungen zufriedenstellende 13,7 Prozent der Fragebögen verwertet werden. 7

8 TOP 4 Stichprobencharakteristika 42 Prozent verarbeitendes Gewerbe, 18 Prozent Handel, 10 Prozent Bau, 30 Prozent sonstige Kategorien. 50 Prozent Rechtsform GmbH, 23 Prozent KG, 9 Prozent AG, 18 Prozent sonstige Kategorien. 61 Prozent Manager der 1./2. Führungsebene, 22 Prozent Eigentümer/Gesellschafter, 17 Prozent Geschäftsführende Gesellschafter. Median des Gesamtumsatzes: 80 Millionen Euro. Median der Mitarbeiterzahl: 375 Mitarbeiter. 8

9 Funktionen des Controlling TOP 4 Controlling-Funktionen im Unternehmen Planung 1 9% 26% 44% Informationsversorgung/ Bereitstellung von Kennzahlen 9% 36% 34% Interne Beratung/ Entscheidungsvorbereitung 12% 33% 34% Kontrolle 33% 2 Keine Angabe Sehr niedrig Sicherung der Existenz des Unternehmens 1 5% 1 29% 30% Niedrig Weder noch Aufdeckung von Schwachstellen 1 6% 36% 23% Hoch Sehr hoch Ausrichtung des Unternehmens auf Wertsteigerung 11% 20% 30% Rationalitätssicherung von Entscheidungen 1 9% 30% 33% 9% Koordination (z.b. von Unternehmensbereichen) 1 5% 28% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Nennungen [N=261] 9

10 Controlling-Instrumente I TOP 4 Controlling-Instrumente (1/3) Soll-Ist-Vergleiche/Abweichungsanalysen 1 54% Berichtswesen 51% Operative Planung/Budgetierung 20% 8% 48% Deckungsbeitragsrechnung 10% 41% Keine Angabe Planbilanz/Plan-GuV 6% 11% 23% 3 Sehr niedrig Niedrig Prognosen 10% 11% 29% 29% Weder noch Hoch Liquiditätsplan 15% 20% 3 Sehr hoch Wirtschaftlichkeitskontrollen 3 Klassische Vollkostenrechnung 11% 11% 28% Kalkulationsverfahren/Betriebsabrechnung 20% 9% 9% 15% 28% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Nennungen [N=261] 10

11 Controlling-Instrumente II TOP 4 Controlling-Instrumente (2/3) Plankostenrechnung 10% 24% Strategische Planung 20% 10% 26% Projektkostenrechnung 10% 1 11% 15% 28% Verrechnungspreise 20% 14% 10% Keine Angabe Operative Enstcheidungsunterstützung/ Make-or-Buy-Rechnung 12% 25% 25% 10% Sehr niedrig Niedrig Break-even-Analyse/ Gewinnschwellenrechnung 8% 14% Weder noch Hoch Dynamische Investitionsrechnung 20% 15% 12% Sehr hoch Risikocontrolling 13% 10% Benchmarking 9% 24% Anreizsysteme 20% 1 6% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Nennungen [N=261] 11

12 Controlling-Instrumente III TOP 4 Controlling-Instrumente (3/3) ABC-Analyse 1 1 Strategische Analyse 12% 26% 12% 8% Prozesskostenrechnung 23% 23% 12% Szenariotechnik 9% Keine Angabe Target Costing 23% 31% 14% 12% Sehr niedrig Niedrig Balanced Scorecard (BSC) 23% 39% 8% Weder noch Hoch Produkt-Lebenszyklusanalyse 23% 33% 25% 11% 6% Sehr hoch Portfoliotechnik 25% 36% 11% Umweltkostenrechung 41% 10% Umweltanalyse 41% 23% 9% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Nennungen [N=261] 12

13 TOP 4 Risikointegration in Planung und Budgetierung 84% Ja Nein 13

14 TOP 4 Kontrastierung nach Größe 25,0% 20,0% 20,2% 15,0% 14,0% 10,0% 5,0% 0,0% Risikointegration KMU Große Unternehmen 14

15 TOP 4 Kontrastierung nach Branche 25,0% 20,0% 17,1% 15,0% 14,3% 10,0% 5,0% 0,0% Risikointegration Industrie andere Branchen 15

16 TOP 4 Kontrastierung nach Familieneinfluss 25,0% 23,3% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 4,0% 0,0% Risikointegration Familienunternehmen Nicht-Familienunternehmen 16

17 TOP 5 Handlungsempfehlungen und Fazit Die befragten Unternehmen assoziieren Controlling stark mit Planungs-, Informations- und Kontrollfunktionen. Im Rahmen der untersuchten Controlling-Instrumente wird eine stark operative Prägung der Instrumentennutzung festgestellt. Während große Unternehmen (>499 Mitarbeiter) Risikofragen stärker in bestehende Planungs- und Budgetierungssysteme integrieren, zeigt sich jedoch nur bezogen auf die Variable Familieneinfluss ein deutlicher Unterschied. In Folgestudien sollten die Art der Integration von Risikofragen und die konkrete Wirkung des Familieneinflusses weiter untersucht werden. 17

18 Fragen und Anmerkungen 18

19 Literaturverzeichnis (1/2) Becker, W., & Ulrich, P. (2009). Spezifika des Controllings im Mittelstand Ergebnisse einer Interviewaktion. Controlling & Management, 53(5), Becker, W., & Ulrich, P. (2015). Benchmarking-Studie, in: Bamberger Betriebswirtschaftliche Beiträge, Band 216, Bamberg. Diederichs, M. (2013). Risikomanagement und Risikocontrolling. München. Falkner, E. M., & Hiebl, M. R. (2015). Risk management in SMEs: a systematic review of available evidence. The Journal of Risk Finance, 16(2), Gleißner, W., & Kalwait, R. (2010). Integration von Risikomanagement und Controlling. Controller Magazin, 35(4), 23. Hiebl, M. R. (2012). Risk aversion in family firms: what do we really know?. The Journal of Risk Finance, 14(1),

20 Literaturverzeichnis (2/2) Hiebl, M. R., Duller, C., Feldbauer-Durstmüller, B., & Ulrich, P. (2015). Family Influence and Management Accounting Usage Findings from Germany and Austria. Schmalenbach Business Review, 67(3), Mehanna, W., Tatzel, J., & Vogel, P. (2016). Business Analytics im Controlling-Fünf Anwendungsfelder. Controlling, 28(8-9), Pedell, B., & Schwihel, A. (2004). Integriertes Strategie-und Risikomanagement mit der Balanced Scorecard. Controlling, 16(3), Reinemann, H., & Ludwig, D. (2015): Die qualitative Dimension des Mittelstandsbegriffs, in: Becker, W., & Ulrich, P. (eds), BWL im Mittelstand, Stuttgart, Welge, M. K., & Eulerich, M. (2007). Die Szenario-Technik als Planungsinstrument in der strategischen Unternehmenssteuerung. Controlling, 19(2),

21 Impressum Prof. Dr. habil. Patrick Ulrich Professor an der Hochschule Aalen und Privatdozent an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg Beethovenstr. 1 - D Aalen Fon +49.[0] Mail patrick.ulrich@hs-aalen.de