Strategisches Gesundheitsmanagement 2011 Aktueller Stand und Trends für die nächsten Jahre

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1 Strategisches Gesundheitsmanagement 2011 Aktueller Stand und Trends für die nächsten Jahre DG&A Studie Dr. Geke & Associates GmbH Niederkasseler Lohweg Düsseldorf

2 Seite 2 DG&A Studie: Strategisches Gesundheitsmanagement Inhalt Informationen zu den Studienteilnehmern 03 Wie hat sich das GM in den Unternehmen entwickelt? 04 Welche Strategien im GM existieren bereits? 05 Welche GM-Instrumente werden eingesetzt? 06 Wie gestaltet sich die GM-Organisation? 11 Welche GM-Prozesse werden eingesetzt? 12 Welche IT und welche Kennzahlen werden verwendet? 13 Wo liegen die Stärken & Schwächen im GM? 14 Fazit 15 Über DG&A 16

3 Seite 3 Branche und Mitarbeiterzahl Eine Studie mit einem repräsentativem Branchen- und Größenquerschnitt Zu welcher Branche gehört Ihr Unternehmen? Wie viele Mitarbeiter hat Ihr Unternehmen? Gesamtzahl der Studienteilnehmer: 80 8% 10% 25% Dienstleistung 19% 12% Industrie Gesundheitswesen Banken/Versicherungen Handel 12% 48% Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter über Mitarbeiter 23% 21% Der Großteil der Teilnehmer kommt aus dem Dienstleistungssektor sowie aus der Industrie. Über die Hälfte der Teilnehmer sind in Firmen mit mehr als Mitarbeitern tätig.

4 Seite 4 Entwicklung des Gesundheitsmanagements Die Unternehmen sind sich der wachsenden Bedeutung des GM bewusst Teilnehmerantworten 60% Durchschnittliche Bewertung 50% 5 40% 30% 20% 10% Stand vor 5 Jahren Stand Heute Stand in 5 Jahren % Gering entwickelt Stark entwickelt 1 Vor 5 Jahren Heute In 5 Jahren Durchschnittl. Bewertung der Entwicklung des GM auf einer Skala von 1-5 mit 1 = geringe Entwicklung und 5 = starke Entwicklung Bei knapp der Hälfte der befragten Teilnehmer war das GM vor 5 Jahren nur gering entwickelt. Lediglich 16% der Teilnehmer hatten bereits ein gut bis stark entwickeltes GM. Die Bedeutung des Gesundheitsmanagements nimmt stark zu. 64% gehen davon aus, dass es auch in Zukunft mehr an Bedeutung gewinnen und sich weiter entwickeln wird.

5 Seite 5 Strategie im Gesundheitsmanagement Immer noch 40% der Unternehmen haben keine Strategie für das Gesundheitsmanagement Gibt es konkrete Strategien, um das GM systematisch in Ihrem Unternehmen zu steuern? Wie stark ist das GM an die Gesamtstrategie des Unternehmens gebunden? Es gibt keine Strategie zum Gesundheitsmanagement 40% 60% Ja Nein 19% 23% 21% 37% Eine Gesundheitsmanagement- Strategie existiert losgelöst von der Unternehmensstrategie Die Gesundheitsmanagement- Strategie ist angelehnt an die Unternehmensstrategie Gesundheit ist ein festes Element der Unternehmensstrategie 40% der Befragten haben keine systematische Steuerung des GM in ihren Unternehmen. Bei den Teilnehmern, die eine Strategie für das GM besitzen, ist die Strategie zu 2/3 mit der Unternehmensstrategie verbunden.

6 Seite 6 Instrumente im Gesundheitsmanagement Die Teilnehmer verfügen über ein breitgefächertes Instrumentarium, dessen Einsatz kontrolliert wird Welche sind die Top-Maßnahmen in Ihrem Unternehmen? Haben Sie einen vollständigen Überblick über vorhandene Instrumente in Ihrem Unternehmen? Zu den Top-Maßnahmen im Gesundheitsmanagement zählen: 16% Bewegungs- und Gesundheitskurse Ergonomie am Arbeitsplatz Stressmanagement/Burnout-Prävention Gesundheitstage Arbeitsmedizinische Untersuchungen Führungskräfteentwicklung Arbeitssicherheit Rückkehrgespräche 84% Der Großteil der Befragten (84%) hat einen vollständigen Überblick über die vorhandenen Instrumente im GM in ihren Unternehmen. Ja Nein

7 Seite 7 Instrumente im Gesundheitsmanagement Der Nutzen der Instrumente wird häufig nicht gemessen, jedoch werden die Maßnahmen gut angenommen Können Sie den Nutzen der GM-Maßnahmen messen? Wie werden die aktuellen Maßnahmen von der Belegschaft angenommen? * 5 23% 4 37% 52% 48% Ja Nein 3 24% 2 13% 1 3% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 52% der Befragten können den Nutzen der Maßnahmen in ihrem Unternehmen nicht messen. Hier besteht ein hohes Verbesserungspotenzial. Der Großteil der Belegschaft in den befragten Unternehmen nimmt die angebotenen Maßnahmen gut an. Dies kann durch das meist zielgruppenspezifische Design der Maßnahmen erklärt werden (siehe S. 9). * Bewertung auf einer Skala von 1-5 mit 1=schlecht und 5=sehr gut

8 Seite 8 Instrumente im Gesundheitsmanagement Der Mix an GM-Maßnahmen wird sich stark verschieben In welchem Bereich liegt der Schwerpunkt Ihrer GM-Maßnahmen heute und wo wird er in Zukunft liegen? Teilnehmerantworten 80% 70% 60% 50% 40% 30% Heute In Zukunft 20% 10% 0% Physischer Bereich Psychischer Bereich Intellektueller Bereich Der Schwerpunkt der GM-Maßnahmen liegt bei den Teilnehmern heute eindeutig im physischen Bereich (72%). Der intellektuelle Bereich liegt mit 8% zurück. Jedoch gehen nur noch 51% der Teilnehmer davon aus, dass auch in Zukunft der Schwerpunkt im physischen Bereich liegt. Der psychische und der intellektuelle Bereich werden in Zukunft stark an Bedeutung gewinnen.

9 Seite 9 Instrumente im Gesundheitsmanagement Zielgruppenspezifische Maßnahmen und die Kostenbetrachtung liegen im Trend Sind die Maßnahmen zielgruppenspezifisch angelegt? Setzen Sie eine Systematik im GM zur Steuerung der Bewertung ein? 7% 43% 50% Einige Maßnahmen sind nur für bestimmte Zielgruppen vorgesehen Nein, alle Maßnahmen sind grundsätzlich für alle Mitarbeiter zugänglich Bei allen Maßnahmen gibt es eine Berücksichtigung der Zielgruppen 8% 15% 6% 4% 4% Keine Kosten-Wirksamkeitsanalyse 40% Kosten-Nutzen-Analyse Gesundheitsindex EFQM Workability Index Balanced Scorecard 17% Die Hälfte der Befragten bietet einige GM-Maßnahmen nur für bestimmte Zielgruppen an. Bei 43% der Teilnehmer sind sämtliche Maßnahmen für alle Mitarbeiter zugänglich. Die Mehrheit der Teilnehmer setzt keine Systematik zur Steuerung der Bewertung ein. Wenn eine Systematik eingesetzt wird, dann vor allem Kostenbetrachtungen (32%).

10 Seite 10 Instrumente im Gesundheitsmanagement Die Ausgaben für das Gesundheitsmanagement sind in den meisten Unternehmen eher gering Wie viel geben Sie pro Mitarbeiter im GM in Ihrem Unternehmen pro Jahr aus? Ausgaben für das GM Mehr als Euro 5% Euro 6% Euro 19% Weniger als 500 Euro 70% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Die Mehrheit der Befragten (70%) gibt weniger als 500 Euro pro Mitarbeiter im Jahr aus. Lediglich 5% der Teilnehmer gibt mehr als 2000 Euro aus.

11 Seite 11 Die Organisation im Gesundheitsmanagement Das GM wird überwiegend zentral gesteuert und verantwortet Wie ist das GM in Ihrem Unternehmen organisiert? Teilnehmerantworten 60% 50% 40% 30% 20% 10% Dezentrale Steuerung Zentrale Steuerung Wer ist bei Ihnen für das GM in letzter Instanz verantwortlich? Teilnehmerantworten 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0% Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter über Mitarbeiter Die Mehrheit der Teilnehmer (88%) steuert das GM in ihrem Unternehmen zentral. Eine dezentrale Steuerung tritt überwiegend bei kleineren Unternehmen auf. Bei dem Großteil der Teilnehmer ist die Geschäftsführung oder der Personalleiter in letzter Instanz für das GM verantwortlich. Die Führungskräfte stehen selten in der Verantwortung.

12 Seite 12 Prozesse im Gesundheitsmanagement Standardisierte und effizientere Prozesse sind das Ziel Wie stufen Sie die Effizienz Ihrer Prozesse im GM ein? * Wo sehen Sie die größten Optimierungspotenziale in den Prozessen? 5 8% Gewisse Standards einführen Verlagerung von Verantwortung auf Führungskräfte 55% 60% 4 33% Stärkere Koordination 36% 3 31% Definition von Prozessen 29% 2 15% Entwicklung und Umsetzung von Sollprozessen 28% 1 13% Dokumentation von Prozessen Reduktion von Schnittstellen 14% 21% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Ca. 60% der Unternehmen stuft die Effizienz ihrer Prozesse im GM als noch nicht ausreichend ein. Lediglich 8% verfügt bereits über effiziente Prozesse. Über die Hälfte der Befragten (60%) sieht den größten Optimierungsbedarf bei der Standardisierung ihrer Prozesse. Ebenfalls sollte nach Ansicht der Befragten mehr Verantwortung auf die FK verlagert werden. * Bewertung auf einer Skala von 1-5 mit 1=schlecht und 5=sehr gut

13 Seite 13 IT und Controlling im Gesundheitsmanagement In der IT gibt es erhebliches Verbesserungspotenzial und verwendete Standardkennzahlen ermöglichen eine Steuerung der Prozesse nur schwer Setzen Sie ein IT-System für das GM ein? Welche Kennzahlen nutzen Sie im GM? Fehlzeiten 15% Teilnehmerzahl an Gesundheitsmaßnahmen Anzahl der Arbeitsunfälle Krankenkosten Nein Ja Fortbildungen pro Mitarbeiter und Jahr arbeitsplatzbezogener psych. Erkrank. Produktivitätskennzahlen ROI von Gesundheitsmaßnahmen 85% Workability Index Kosten der ungestörten Arbeitsstunde 0% 20% 40% 60% 80% 100% Teilnehmerantworten 15% der Befragten gaben an, ein IT-System im GM einzusetzen. Zu diesen zählen Standardverfahren, Intranet, SAP R3, Share Point Online-Befragungen sowie Eigenentwicklungen. Zu den häufigsten verwendeten Kennzahlen zählen überwiegend Standardkennzahlen. Es werden jedoch kaum Kennzahlen verwendet, mit denen sich Prozesse steuern lassen.

14 Seite 14 Stärken und Schwächen Verbesserungspotenzial gibt es vor allem bei der kennzahlengestützten Steuerung Wo sehen Sie Ihre Stärken im GM? Wo sehen Sie die größten Verbesserungspotenziale? Teilnehmerantworten 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Teilnehmerantworten 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Die Mehrheit sieht ihre Stärken in der Organisation und den Instrumenten. Die Stärke in der zentralen Organisation kann zum Risiko werden, wenn es gilt, die Verantwortung dezentral auf die FK zu verlagern. Die größten Verbesserungspotenziale sehen die Befragten in den Bereichen Strategie (60%) und Controlling (43%). Diese sind einfach umzusetzen und/oder haben noch erhebliche Defizite.

15 Seite 15 FAZIT Das GM muss sich zu einem echten HR-Geschäftsprozess entwickeln Unser Fazit: Das Gesundheitsmanagement steht vor einem nächsten Schritt. Effektivität, Effizienz und Nachhaltigkeit stehen jetzt im Vordergrund. Auf dem Prüfstand müssen alle Maßnahmen und Aktivitäten gestellt werden. Aber nicht nur die Überprüfung und Anpassung der Gesundheitsmanagement-Instrumente ist wichtig, es geht vor allem um eine Verknüpfung mit den Themen der Personalentwicklung, dem Demografiemanagement und der Personalplanung. Gesundheitsmanagement sollte idealerweise als Geschäftsprozess in die Landschaft der HR-Prozesse integriert werden und ist ein wesentlicher Baustein zur Sicherstellung einer leistungsfähigen, wettbewerbsfähigen Organisation und der Employability. Vor diesem Hintergrund ist es notwendig, für ein professionell betriebenes Gesundheitsmanagement eine klare Verantwortung zu schaffen, die zahlreichen Maßnahmen und teilweise unbekannten Investitionen zu identifizieren, zu bewerten und gezielt zu steuern und den spezifischen Nutzen sowie die Kopplung mit der Entwicklung der Personalstruktur durchzuführen. Weiterhin gilt es, differenzierter als nur mit dem Gießkannenprinzip vorzugehen. Dies hat zur Folge, dass Gesundheitsmanagement nicht nur betrieben, sondern aktiv gemanaged werden muss. Zielgruppenspezifische Konzepte, die modular aufgebaut sind, Lebens- und Arbeitsphasenorientierung sowie der Einbezug flexibler Arbeitsformen und der Umwelt, sind wichtige Erfolgsfaktoren für ein modernes System DG&A Gesundheitsmanagement: Wir bei DG&A konzentrieren uns im Rahmen des Gesundheitsmanagements darauf, einen wertvollen Baustein für die Entwicklung des strategischen Gesundheitsmanagements zu liefern. Mit unseren Gesundheitsmanagement-Simulationen erhalten Firmen konkrete Aussagen über die Qualität des aktuellen Gesundheitsmanagements in Korrelation zu den aktuellen und zukünftigen Anforderungen aus der Personalstruktur. Die Bewertung der Gesundheitsinstrumente und die Kopplung mit den Anforderungen aus der Personalstruktur ist Grundlage für die effektive und effiziente Gestaltung eines nachhaltigen Gesundheitsmanagements. Weitere Informationen zum Thema erhalten Sie in unserem Expose Strategisches Gesundheitsmanagement. Sie können dies unter kostenlos anfordern.

16 Seite 16 DG&A Kontakt Dr. Geke & Associates GmbH Dr. Geke & Associates GmbH Niederkasseler Lohweg Düsseldorf Tel: +49 (0) Fax: +49 (0) Internet:

17 Seite 17 Vorstellung Dr. Geke & Associates DG&A bietet umfassende HR-Beratungsleistungen in drei Centers of Competence (CoC) Beratungsfelder Mission CoC HR Business Excellence Talent Lifecycle Management HR Intelligence Steigerung der Effizienz von HR-Organisationen Professionelles HR-Management bedarf homogener Prozesse & IT-Strukturen, die an relevanten Organisationsanforderungen ausgerichtet sind, um einen nachhaltigen Wertbeitrag zu leisten. Steigerung der Effektivität von HR-Maßnahmen Der Talent Lifecycle in Unternehmen fokussiert auf vier wesentliche HR-Bereiche. Das Auffinden, die Entwicklung und die Bindung von Mitarbeitern, sowie der Umgang mit Talenten. Wertschöpfung durch strategische HR-Steuerung Die strategische Steuerung von HR ist das wesentliche Element wertschöpfungssteigender Unternehmenspolitik. Dazu zählen Personalplanung, Risikominimierung, Vergütungsstrukturen und HCM. HR Business Audit Recruiting Management Strategic Workforce Planning HR Business Strategy Workforce Management Strategic Corporate Health Management HR Process Management Talent Management Compensation Management HR Business Transformation Retention Management Human Capital Management

18 Seite 18 Vorstellung Dr. Geke & Associates DG&A steht für branchenübergreifende HR-Kompetenz und erstklassige Beratungsleistungen Strukturen Referenzen (Auszug) 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 5% 10% 33% 16% bis % 23% % 20% % 17% % 14% > Projekte Beratungsvolumen Kennzahlen zur unseren Beratern: Anzahl Berater: 35 Durchschnittsalter Berater: 39 Jahre Durchschnittliche Jahre im HR-Management: 12 Jahre Durchschnittliche Beratererfahrung: 8 Jahre Beraterphilosphie: DG&A beschäftigt nur ausgewiesene HR- Spezialisten, die in ihren Fachgebieten ausgewiesene Praxiserfahrung haben. DG&A ist Spezialist für die Professionalisierung von Geschäftsprozessen im HR-Management