Sales und Vertriebsmanagement

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1 VERÄNDERUNG Sales und Vertriebsmanagement Dozent Mag. Raimund Hütter CSE Alle Rechte vorbehalten. Jede Verwertung und/oder Vervielfältigung ohne ausdrückliche Zustimmung des Autors sind unzulässig. Alle Angaben erfolgen trotz sorgfältiger Bearbeitung ohne Gewähr. Jede Haftung des Autors ist ausgeschlossen. 1

2 Dozent Mag. Raimund Hütter CSE Raimund Hütter ist studierter Betriebswirt und langjähriger Spezialist für Vertriebsmanagement. In seiner Karriere war er in unterschiedlichen Unternehmen Geschäftsführer oder Vertriebsmanager und brachte sein Know-how in verschiedenen Branchen zur Anwendung. Zusätzlich hat er durch seine berufliche Karriere große Erfahrung in der Entwicklung und Schulung von Sales und Vertriebsmanagement Themen. Raimund Hütter hat sein Studium der Betriebswirtschaft an der Karl-Franzens-Universität in Graz absolviert und hat zusätzlich viele Ausbildungen wie zertifizierter Aufsichtsrat Certified Supervisory Expert (CSE), Diplom als Trainer in der Erwachsenenbildung und viele Weiterbildungsseminare für Management und Vertrieb besucht bzw. selber abgehalten. 2

3 Für den Lehrgang Sales und Vertriebsmanagement wurden teilweise Ansätze aus diesen Büchern als Grundlage verwendet: Homburg, C.; Schäfer, H.; Schneider, J.; (2016). Sales Excellence - Vertriebsmanagement mit System. 8. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler. Kotler, Ph.; Keller, K. L.; Opresnik, (2015). Marketing-Management: Konzepte Instrumente - Unternehmensfallstudien. 14. Auflage. München: Pearson Studium. Maas, M.; (2012). Praxiswissen Vertrieb: Berufseinstieg, Tagesgeschäft und Erfolgsstrategien. 4. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler Milz, M.; (2017). Praxisbuch Vertrieb Die Strategie für maximale Vertriebseffizienz. Frankfurt/New York.: Campus Zur Vereinfachung erfolgt die Zitierung aus diesen Büchern mit dem Namen des Autors und der Seitenangabe 3

4 Modul 2 Vertriebsorganisation 4

5 Modul 2 Vertriebsorganisation Strukturen und Prozesse Schnittstellen im Vertrieb Planung und Kontrolle Personalmanagement und Führungsverhalten im Vertrieb Vertriebskultur 5

6 Vertriebsorganisation Vertriebsorganisation Fasst folgendes zusammen Regelungen Entscheidungen Prozesse Maßnahmen Die in Verbindung zum Vertrieb stehen Vertrieb Der Vertrieb ist der Teil des Unternehmens, der die Produkte oder Dienstleistungen vermarktet und verkauft und damit die Umsätze des Unternehmens generiert Voraussetzung hierfür sind aber eine durchdachte Vertriebsplanung, ein geeignetes Konzept, die zielorientierte Durchführung der Strategie sowie eine kontinuierliche Kontrolle der Vertriebsaktivitäten, der Ziele und der 6 Ergebnisse

7 Strukturen und Prozesse Bei der Umsetzung der Vertriebsorganisation ist entscheidend: Ziele, Bedingungen und die Vorgehensweisen, wie die Ziele erreicht werden sollen sind jedem Vertriebsmitarbeiter klar und akzeptiert notwendige Änderungen werden verständlich und nachvollziehbar kommuniziert ein Austausch und Information über fehlende Regelungen und Sonderfälle erfolgt die Kommunikations- und Informationswege sind klar definiert und werden entsprechend eingehalten und genutzt 7

8 Strukturen und Prozesse Vertriebsorganisationen leiden oft unter lähmender Bürokratie, die die Umsetzung einer flexiblen, marktorientierten Vertriebsstrategie verhindert Ausrichtung einer Vertriebsorganisation erfolgt nach Produkten Absatzkanälen Regionen Kunden Praxis werden mehrere Strukturierungskriterien mit unterschiedlicher Gewichtung angewendet 8 aus Homburg Seite 111

9 Strukturen und Prozesse Beispiel einer geographisch orientierte Vertriebsorganisation 9

10 Strukturen und Prozesse Gliederungskriterium zur Zusammenfassung von Aufgaben im Vertrieb produktorientierter Struktur regionenorientierte Struktur kundenorientierter Struktur absatzkanalorientierte Struktur Produkte/Leistungen des UN Kontinente/Länder/Regionen verschiedene Kundengruppen z.b. Firmen und Privatkunden, nach Branchen oder Bedeutung für das Unternehmen Wege wie Kunde angesprochen wird (Außen-, Innendienst = Telefonverkauf, E-Commerce) aus Homburg Seite 111 ff 10

11 Strukturen und Prozesse Vor- und Nachteile dieser Organisationsformen im Überblick Differenzierung nach Vorteile Nachteile Produkten Regionen Absatzkanäle Kunden hohes produktspezifisches Know-how Einfachere Koordination mit anderen produktorientierten Unternehmenseinheiten Berücksichtigung regionaler Marktbesonderheiten Physische Nähe zum Kunden vertriebswegspezifische Kenntnisse ganzheitliche Sicht des Kunden Engere Beziehung zum Kunden Unterstützung des Cross-Selling mangelnde Kundenorientierung Geringe Ausschöpfung von Cross- Selling-Potenzialen Diffuser Auftritt gegenüber Kunden Regionalfürstentum Problematische Koordination zwischen Regionen Erschwerte Bearbeitung internationaler Kunden Fehlende Gesamtbetrachtung des Kundenkontaktes Geringere produktspezifische Kenntnisse Geringere kundenspezifische Kenntnisse geringere produktspezifische Kenntnisse Notwendige Anpassung der Informations- und Controlling-Systeme 11

12 Strukturen und Prozesse Hunter & Farmer-Modelle = spezielle Ausprägung der kundenorientierten Vertriebsorganisation Spezialvertriebe, die sich auf die Akquisition von Neukunden bzw. auf die Bindung von Bestandskunden spezialisieren Interessentengewinnung und Neukundenakquisition durch spezialisierte Hunter Nachgelagerte Betreuung durch andere Abteilungen/Mitarbeiter Farmer o o Vorteil: bessere Ausnutzen individueller Stärken der Verkaufsmitarbeiter und gewährleistet, dass auch die Bindung von Bestandskunden funktioniert Nachteil: die Übergabe der Kunden ist oft problematisch.. 12

13 Strukturen und Prozesse Wichtig!!!! Organisationsentscheidungen hängen immer von den Besonderheiten des jeweiligen Unternehmens ab!!!!!! Aussage: Die kundenorientierte Vertriebsorganisation ist in vielen UN zu schwach gewichtet (meist eine historisch gewachsene produkt- oder regionenorientierte Struktur) Man kann davon ausgehen, dass durch anspruchsvollere Kunden in vielen Branchen und Unternehmen eine stärkere Kundenorientierung der Vertriebsorganisationen gefordert sein wird. 13

14 Schnittstellen im Vertrieb 14

15 Schnittstellen im Vertrieb Die 3 wichtigsten Schnittstellen innerhalb des Vertriebes Zentral- und Regionalvertrieb Vertriebsbereiche, die für unterschiedliche Produkte verantwortlich sind Vertriebsbereiche, die unterschiedliche Kontaktwege zum Kunden nutzen o Beispiel Außen- (persönlicher Kontakt) und Innendienst (Telefon, Fax, mail) o Problemfeld Preishoheit Mit anderen Funktionsbereichen wie Produktion, Controlling, Produktentwicklung/Anwendungstechnik Oft unterschätzt ist die Schnittstelle mit dem Marketingbereich aus Vertriebszeitung, Schnittstelle Innen- und Außendienst: Missklänge vorprogrammiert, Friedrich Heselschwerdt 15

16 Schnittstellen im Vertrieb Schnittstelle Innen- und Außendienst Gründe für Differenzen der Außendienst fühlt sich vom Innendienst Missklänge vorprogrammiert o überwacht, kontrolliert und gegängelt Der Innendienst fühlt sich vom Außendienst o o o o o als Sachbearbeiter missbraucht der nur die Aufträge abzuarbeiten hat Unzulänglichkeiten ausbügeln muss unrealistische Termine durchboxen soll sich darüber hinaus dann noch vom Außendienst arrogant behandelt fühlt 16

17 Schnittstellen im Vertrieb Sehr oft die Aussage: Der Außendienst streicht den Erfolg ein, das Problem erledigt der Innendienst führt zu Verstimmungen zwischen den Abteilungen Es kostet Zeit belastet die Mitarbeiter emotional demotiviert führt in vielen Fällen zur Resignation vernichtet Effizienz Achtung!!!! Wird das Kunden-Verhältnis belastet, stehen die Warnsignale endgültig auf reagieren und eine Änderung ist unabdingbar. 17

18 Start eines Veränderungsprozesses Schnittstellen im Vertrieb Lösung dieses Problems Gegenseitiges Verständnis und Wertschätzung der jeweils geleisteten Arbeit Gut vorbereitete Aufarbeitung der Probleme und Themen gibt die Möglichkeit, Arbeitsabläufe, Inhalte und Vorgehensweisen zu überdenken Mitarbeiter bekommen Chance sich einzubringen, Ihre Meinung und Erfahrung ist gefragt, dann Bereitschaft neue Wege zu gehen Zusammenarbeit, Teamarbeit bedeutet Verständnis für den anderen und Wertschätzung seiner Arbeit Schnittstellen so bearbeiten, damit der Nachfolgende etwas anfangen kann Gute Zusammenarbeit zwischen Innen- und Außendienst wird belohnt durch Wertschätzung, Harmonie und 18 Stolz auf den gemeinsamen Erfolg!!!!!

19 Schnittstellen im Vertrieb Lösung dieses Problems Start eines Veränderungsprozesses Nachhaltige Veränderung Die richtigen Fragen die Differenzen und Missverständnisse offen ansprechen Auswirkungen auf das Arbeitsklima anzeigen Betroffenheit der Mitarbeiter ernst nehmen Was ist passiert? Warum passiert es? Wer ist davon betroffen? Welche Folgen entstehen? Wie verhalte ich mich richtig? Bin ich bereit mich zu ändern? Wie können wir es verbessern? Welche Schritte führen zum Ziel? Systemisches Coaching, wo mit professionellen Methoden die richtigen Fragen gestellt werden, sollte das Dilemma an seinen Wurzeln angreifen 19

20 Schnittstellen im Vertrieb Schnittstelle Marketing und Vertrieb Viele Marketingverantwortliche verstehen den Vertrieb als ausführendes Organ, das allenfalls informiert werden muss (Informationsdefizit) Vertriebsmanager bezeichnen Marketingmitarbeiter als marktferne Theoretiker, die eher stören als unterstützen Warum? Die Marketingkultur ist eher analytisch-konzeptionell orientiert (=DENKEN) Die Vertriebskultur ist sehr stark handlungsorientiert (=MACHERN) aus Homburg Seite 120ff 20

21 Schnittstellen im Vertrieb Schnittstelle Marketing und Vertrieb Marketing als Serviceabteilung des Vertriebes Vertrieb strategische und operative Führung Marketing Serviceaufgaben in Bereichen Werbung und Marktforschung Sehr oft in technisch orientierten Branchen wie Automobilzulieferer und Maschinenbau, Finanz- u. Versicherungsdienstleistungsbereich Vertrieb und Marketing in gleichgewichteter Arbeitsteilung Vertrieb für Preise und Verkaufsaktivitäten zuständig Marketing für Produktmanagement und Werbung Relativ paritätische Aufgabenverteilung zwischen Vertrieb und Marketing Sehr oft in der Konsumgüterbranche Vertrieb als Erfüllungsgehilfe des Marketing Vertrieb primär Kundenbetreuungsaufgaben Marketing strategische und operative Führungsrolle Sehr oft in der chemischen Industrie, bei Herstellern von in großen Mengen gehandelten Produkten, die leicht zentral zu vermarkten sind. Finanzdienstleistungsgeschäft mit starkem Endkundengeschäft und standardisierten Produktportfolio Aufgaben und Kompetenzverteilung Vertrieb und Marketing 21

22 Planung und Kontrolle handelt von einem ganzheitlich strukturierten Prozess der unterschiedliche Erkenntnisse mit einbezieht Die Planung ist eine elementare Aufgabe: sie ist im Vertrieb, für das Generieren von Umsätzen verantwortlich wie ein Motor des Unternehmens um dann auf dieser Basis einen Handlungsplan zu erarbeiten eine gewissenhafte Vertriebsplanung wofür? Sicherstellung der Abgrenzung von anderen Wettbewerbern längerfristig zur Verfügung stellen eines attraktiven Angebotes mit dem Ziel definierte Unternehmensziele zu erreichen 22

23 Planung und Kontrolle Strategische Vertriebsplanung konzentriert sich auf konkrete Maßnahmen, zur Erreichung der definierten Ziele u. Kenngrößen strategischen Pläne kommen jedoch häufig zu kurz und erfolgt eine Konzentration auf die operative Maßnahmenplanung Operative Vertriebsplanung stehen Kenngrößen im Vordergrund es geht bei der Planung um Umsätze Absatzzahlen Kosten andere messbare Werte und Ergebnisse 23

24 Planung und Kontrolle Zuerst Erarbeitung der Vertriebsstrategie und dann UMSETZUNG der Strategie Wichtig dazu ist die operative Vertriebsplanung jährlich stattfinden Mittelpunkt ist die Absatzplanung Enge Verbindung der Vertriebsplanung zur operativen Vertriebskontrolle monatlich/quartalsweise/halbjährlich ACHTUNG!!!! Falls das nicht gemacht wird, gibt es einen Blindflug durch den Markt 24

25 Planung und Kontrolle Schema eines Planungs- und Kontrollprozesses nach Homburg 1 2 Festlegen der Planungsgrundlagen Top-down-Vorgabe von Vertriebszielen Planungsphase Dezentrale Vertriebsplanung und Bottom-up-Aggregation Konsolidierung und Verabschiedung des Plans Detaillierte Maßnahmenplanung und Budgetierung Umsetzungsphase mit begleitender Kontrolle Soll-Ist Vergleich Analyse der Abweichungsursachen Einleitung von Gegenmaßnahmen 9 Planaktualisierung/Forecast aus Homburg Seite 135ff 25

26 Planung und Kontrolle 1. Festlegen der Planungsgrundlagen marktbezogene Prämissen Entwicklung der Konjunktur (Wirtschaftswachstum, Einkommensentwicklung etc.) Entwicklung im rechtlichen Umfeld (Umweltauflagen etc.) Entwicklung am Absatzmarkt (Marktwachstum, -stagnation etc.) unternehmensbezogene Prämissen z.b. Kapazitätssituation 2. Vorgabe von Vertriebszielen im Top-down aggregierte Aussagen über Marktanteile, Absatzmengen, Umsätze, Profitabilität Kundenzufriedenheit WICHTIG!!! Das mittelfristige Zahlenwerk aus der Vertriebsstrategie ist zu berücksichtigen 26

27 Planung und Kontrolle 3. Dezentrale Vertriebsplanung ist Aufgabe der dezentralen Vertriebsorganisationen: Länder, Regionen, Divisionen etc. detailliertere Aussagen über die Zielerreichung (z.b. Zusammensetzung des Absatzes nach Produkten) als in der Top-down-Vorgabe!!!!!! Definition von Maßnahmen (z.b. Verkaufsförderung) und Ressourcen (z.b. Personal und Sachmittel) zur Zielerreichung Ergebnisse der dezentralen Planung (=Teilpläne) werden Bottom-up zusammengefasst 27

28 Planung und Kontrolle 4. Konsolidierungsphase und Verabschiedung des Plans Gegenüberstellung von Top-down und Bottom-up Planung ergibt natürlich Abweichungen und hier ist die Konsolidierungsphase extrem wichtig!!! Häufige Fehler: autoritärer Top-down-Mechanismus korrigiert Zahlenvorschläge der dezentralen Einheiten nach oben ohne Manager einzubinden verantwortliche Manager stehen dadurch nicht mehr hinter den Plänen extremer Zeitdruck in der Konsolidierungsphase beeinträchtigt die Qualität des Planes Hilfreich: in der Konsolidierungsphase genug Zeit für Abklärungsgespräche einplanen!!! erst dann Verabschiedung des Plans 28

29 Planung und Kontrolle 5. Detaillierte Maßnahmenplanung und Budgetierung Wichtig!!! In der Umsetzungsphase Systematische Kontrolle zur Früherkennung von Fehlentwicklungen Percentage of Sales-Methode All You Can Afford-/Restwertmethode Berechnung der Höhe des Budgets einer Vertriebseinheit als Prozentsatz des geplanten Umsatzes (oder letztjährig erreichtem) Prozentsatz orientiert sich oft am Vergangenheitswert oder einem branchenüblichen Satz Vorteil: einfache Ermittlung und Anpassungen Nachteil: Willkür bei Festlegung Prozentsatz Budget wird als Residualgröße der Gewinnplanung ermittelt Budget jener Betrag, der nicht anderweitig genutzt werden soll (z.b. Verbleibender Gewinn) Benötige dazu eine detaillierte Umsatz- und Kostenrechnung, weiters einen Gewinnverwendungsplan Nachteil: schlechtes Jahr Senkung Budget, Schätzwerte Competitive Parity - Methode Festlegung Budget paritätisch zur Höhe der geschätzten Ausgaben des Hauptmitbewerbers Brauche Kenntnisse über die Budgets der Konkurrenz Nur anzuwenden, wenn der Markt von vergleichbaren und annähernd gleich großen Unternehmen bearbeitet wird Aus Ressourcenperspektive weder Wettbewerbsvorteil noch nachteil gegenüber Konkurrenz Ziel-Maßnahmen-Methode Zuerst festlegen der Vertriebsziele und der notwendigen Maßnahmen Budget so hoch angesetzt, dass Maßnahmen finanziert sind Vorteil: korrekte Abbildung des Ursache-Wirkung Zusammenhangs zwischen Budget und Zielen Nachteil: Anspruchsinflation = zuviele Maßnahmen zur Zielerreichung 29

30 Planung und Kontrolle 6. Soll-Ist Vergleich Systematischer Soll-Ist Vergleich findet statt für Ziele Maßnahmen Ressourcen Vergleich auf detailliertere Planungsobjekte herunter brechen Querkompensationen werden nur dann akzeptiert, wenn wirkliche Wechselwirkungen vorliegen (z.b. Ressourcenverlagerung von einem Segment ins andere etc.) 30

31 Planung und Kontrolle 7. Analyse der Abweichungsursachen Analyse der Vertriebskennzahlen führt zum Aufspüren und Identifizieren konkreter Abweichungsursachen Achtung!!! Informationsgehalt vieler Kennzahlen ist bei isolierter Betrachtung gering daher Aussagekraft nur durch geeignete Vergleiche (z.b. mit anderen Unternehmen oder anderen Einheiten im eigenen Unternehmen) Einteilung erfolgt in die Kategorien Wirtschaftliche Kennzahlen Kundenbezogene Kennzahlen Akquisitionsbezogene Kennzahlen Wichtig!!!! Beschränkung auf eine geringe Zahl an aussagekräftigen Kennzahlen ansonsten unübersichtlicher Zahlenfriedhof z.b. Verdichtung auf vier bis acht Indikatoren keine pauschale Empfehlung dazu möglich 31

32 Planung und Kontrolle 7. Analyse der Abweichungsursachen Unternehmensexterne Ursachen Veränderung im Kaufverhalten der Kunden unvorhersehbare Maßnahmen von Wettbewerbern wie Neuprodukteinführungen Fehler bei externen Vertriebspartnern Planungsdefizite Unrealistische Planungsprämissen Inkonsistenzen zwischen Zielen und Ressourcen Probleme in anderen Unternehmensbereichen z.b. Verlust von Aufträgen durch einen längeren Ausfall einer Produktionsanlage Fehler im Vertriebsmanagement Falsche Personalauswahl Falsche Personalentwicklung Fehler bei der Ressourcenallokation 32

33 Planung und Kontrolle 7. Analyse der Abweichungsursachen Wirtschaftliche Kennzahlen Umsatz/DB bezogen auf Produkt/-gruppen Kunden/-gruppen Weitere Absatzsegmente Mitarbeiter Vertriebsorgane/-kanäle Kundenbesuche Auftrag/-größenklassen o Realisierte Verkaufspreise (Abweichung vom Listenpreis o Lagerbestände Anzahl Kundenbezogene Kennzahlen Neukunden versus Stammkunden Verlorene Kunden Rückgewonnene Kunden Beschwerden o Kundenzufriedenheit (allgemein, pro Segment) o Kundenbindung (allgemein, pro Segment) Anzahl Akquisitionsbezogene Kennzahlen Anfragen Kundenbesuche Zugriffe auf Website Aufträge (Eingang/Bestand) Anfragen pro Auftrag Kundenbesuche pro Auftrag Angebote pro Auftrag (Trefferquote) Aufträge pro Absatzsegment o Verweildauer auf der Website o Durchschnittliche Auftragshöhe aus Homburg Seite

34 Planung und Kontrolle 8. Konsequenz Einleitung von Gegenmaßnahmen zu Soll-Ist-Abweichungen Beeinflussung des Verhaltens von im gesamten Vertriebsprozess eingebundenen Personen/Unternehmen o o o Spezielle Verkaufsförderungsaktionen Spezielle absatzmittlergerichtete Maßnahmen Mitarbeiterorientierte Maßnahmen (Personalentwicklungsmaßnahmen) Anpassung der Rahmenbedingungen des Vertriebssystems o z. B. kurzfristige Aufstockung der Kapazitäten 34

35 Planung und Kontrolle 9. Aktualisierung Plandaten beim Forecasting Aktualisierung der Plandaten durch regelmäßiges Forecasting Aktualisierung erfolgt, falls klar ist, dass mit entsprechenden Gegenmaßnahmen die vollständige Planerreichung nicht garantiert werden kann Kostenkontrolle wird im Vertrieb an Bedeutung gewinnen 35

36 Planung und Kontrolle Die wichtigsten Punkte der Vertriebsplanung und -kontrolle Ableitung der Inhalte Vertriebsplanung aus Zielvorgaben der Vertriebsstrategie Konsistenz der strategischen und operativen Vertriebspläne zueinander ausgewogener Mix an harten (Umsatz.) und weichen (Kundenbindung..) Vertriebszielen im Rahmen der Planung Vertriebsplanung nach Produkten, Marktsegmenten (vielleicht sogar nach einzelnem Kunden) Anreize für möglichst realitätsnahe Planung (Achtung vor falschen Leistungsanreizen) Zeitliches herunterbrechen der Vertriebsziele und Maßnahmen zur Zielerreichung Abweichungen sorgfältig analysieren Achtung vor Ausrede externe Ursachen Verbindlichkeit des Vertriebsplans gehört für einzelnen Vertriebsmanager sichergestellt Keine Machtspiele im Rahmen der Vertriebsplanung!!!!!! Wichtig!!! Einfluss von Marketing und Vertrieb auf die Planung!!!!! Genug Zeit für die Phase der Konsolidierung bei Topdown- und Bottom-up Planung aus Homburg Seite 140f. 36

37 Personalmanagement und Führungsverhalten im Vertrieb 37

38 Personalmanagement und Führungsverhalten im Vertrieb Professionelles Personalmanagement ist für Führungskräfte notwendig, da dadurch die Fähigkeiten der Mitarbeiter gezielt weiterentwickelt werden können ein positiver Einfluss auf ihre Leistung genommen wird und auch der Vertriebserfolg sich positiver entwickelt Vertriebsmitarbeiter sind das zentrale Bindeglied zwischen einem Anbieter und seinen Kunden sie müssen daher Interessenskonflikte zwischen Kunden und Unternehmen für beide Seiten passend lösen 38

39 Personalmanagement im Vertrieb Motive für Vertriebseinsteiger Im Vergleich zu anderen Funktionen kann im Vertrieb mit gleicher Qualifikation ein deutlich höheres Einkommen erzielt werden Kann selbst die Höhe des Einkommens durch Provisionen beeinflussen Die Tagesarbeit verschafft den Vertriebsmitarbeitern viele Freiheiten in der Abwicklung und Ausgestaltung der täglichen Arbeit bzw. Aufgabe Der Umgang mit Menschen ist ein reizvolles Motiv und man kommt raus zu seinen Kunden und hat Kundenkontakt Berufseinsteiger wollen Erfahrungen sammeln und gehen in den Direktvertrieb Der Einsteiger möchte persönliche Erfolge erzielen, die auf seine Fähigkeiten und seine Persönlichkeit zurückzuführen sind aus Maas, Seite 23f 39

40 Personalmanagement im Vertrieb Problemfelder im Personalmanagement Führungskraft kennt Einflussfaktoren der Mitarbeiterleistung nicht unprofessionelle Mitarbeiterauswahl (Personalgewinnung) hohe Personalfluktuation (verursacht immense Kosten Versicherungsbranche) große Defizite im Führungsstil der Manager fehlender systematischer Einsatz von Führungsinstrumenten o o z.b. Zielvereinbarung leistungsorientierte Vergütungssysteme Anforderungen an Mitarbeiter ist gestiegen wie z.b. die Leistungszange ( Doing more with less ), anspruchsvollere Kunden mit dem Wunsch nach umfassender Beratungs- und Lösungskompetenz, komplexere Leistungsbündel, steigender Produktivitätsdruck 40

41 Personalmanagement im Vertrieb Einflussfaktoren auf die Leistung eines Mitarbeiters Optimale Ausschöpfung des Leistungspotential eines Mitarbeiters funktioniert nur, wenn Einflussfaktoren, die auf die Leistung eines Mitarbeiters wirken, bekannt sind sollte eine Führungskraft kennen!!! Einflussgrößen: 1. Persönlichkeitsmerkmale (Einfühlungsvermögen, Optimismus etc.) 2. Sozialkompetenz (Kommunikations- und Wahrnehmungsfähigkeiten etc.) 3. Fachkompetenz (produkt- und kundenbezogene Kenntnisse etc.) 4. Motivation 5. Ziel- und Rollenklarheit (Kenntnis der Ziele und die Erwartungen an sich selbst) Diese 5 Faktoren können gezielt durch die Führungsinstrumente a. Personalauswahl und entwicklung b. den Führungsstil c. die Zielplanung und vereinbarung d. Leistungsbewertung und Anreizsysteme Beeinflusst werden aus Homburg Seite 143ff 41

42 Personalmanagement und Führungsverhalten im Vertrieb Einflussfaktoren auf die Leistung eines Mitarbeiters Führungsinstrumente Einflussgrößen Zielgröße Personalauswahl Zielplanung/- vereinbarung Leistungsbewertung & Anreizsysteme Führungsverhalten Personalentwicklung Persönlichkeitsmerkmale Wissen und Fähigkeiten Motivation Ziel- und Rollenklarheit LEISTUNG 42

43 Personalmanagement und Führungsverhalten im Vertrieb Personalauswahl als erstes Führungsinstrument Hier geht es darum Mitarbeiter mit den gewünschten Merkmalen zu finden: Persönlichkeitsmerkmale Sozialkompetenz Fachkompetenz Zusätzlich kann auch auf besonders motivierte Bewerber geachtet werden Fehlentscheidungen hohe Folgekosten (entgangene Aufträge und verlorene Kunden) Nicht zu unterschätzen sind die Investitionskosten in die Ausbildung daher bei der Auswahl Professionalität 43

44 Personalmanagement im Vertrieb Personalauswahl Prozess der Personalauswahl in drei Phasen: Entwicklung der Anforderungsprofile Phase 1 Ansprache und Begeisterung potenzieller Mitarbeiter Phase 2 Auswahlverfahren zukünftiger Mitarbeiter Phase 3 44

45 Personalmanagement im Vertrieb Personalauswahl Das Anforderungsprofil: beschreibt Merkmale und Fähigkeiten, die ein Bewerber für eine bestimmte Stelle im Vertrieb mitbringen MUSS Erster Schritt ist die Aufgabenanalyse und die Ableitung diverser Anforderungen Aufgabenanalyse Daraus Ableitung fachlicher und persönlicher Anforderungen Kernaufgaben der zu besetzende Stelle Verantwortungsbereich der Stelle mögliche weitere Aufgaben mit wem muss Stelleninhaber zur Aufgabenerfüllung kommunizieren besondere Belastungen mit dieser Stelle (Reisetätigkeiten?) natürliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten aus dieser Stelle persönliche und fachliche Anforderungen formuliert und zusammengefasst Kundenerwartungen an einen Vertriebsmitarbeiter berücksichtigen Beispiel für fachliche Kompetenzen (logisches u. analytisches Denken, berufsspezifisches Wissen und Können, Arbeitstempo, Kostenbewusstsein, verkaufstechnisches Know-how, Entscheidungskompetenz etc.) soziale Fähigkeiten (Selbstbewusstsein, -motivation, Empathie, Engagement, Motivationsfähigkeit aktiv und passiv, Konfliktfähigkeit, verkäuferisches Verhalten 45 etc.)

46 Personalmanagement im Vertrieb Personalauswahl Ansprache und Begeisterung potenzieller Mitarbeiter a. Ermittlung der Erwartungen an den Arbeitgeber und der Tätigkeit Beispiele: Übertragung eigener Verantwortung Abwechslungsreichtum Weiterentwicklungsmöglichkeiten b. Bestimmung der Attraktivitätsmerkmale der zu besetzenden Stelle Beispiele: Aufenthalt bei ausländischer Vertriebsgesellschaft frühe Verantwortung über ein bestimmtes Umsatzvolumen Verantwortung für eine Kundengruppe Entwicklungsmöglichkeiten im Vertrieb = Karrierepfade 46

47 Personalmanagement im Vertrieb Personalauswahl Ansprache und Begeisterung potenzieller Mitarbeiter Die Attraktivitätsmerkmale sind die Basis für ein Kommunikationskonzept zur Präsentation als interessantes Unternehmen für potenzielle Mitarbeiter Planung über welche Medien mit welchem Inhalt die relevante Zielgruppe angesprochen wird (kein Schrottflintenansatz =planloses Schalten in Medien - besser gezielt als planlos vorzugehen) Hochschulkontakte sind zur Personalansprache sinnvoll zu nützen 47

48 Instrumente zur Personalauswahl Personalmanagement im Vertrieb Personalauswahl Zur Personalauswahl stehen unterschiedliche Instrumente zur Verfügung Durchsicht der Bewerbungsunterlagen Anschreiben, Lebenslauf, Zeugnisse, Praktika- Nachweise, Zertifikate und Arbeitszeugnisse Vorstellungsgespräch gute Vorbereitung für beide Seiten essentiell Eignungs- und Einstellungstests: Eignungstests prüfen die Eignung der Kandidaten für einen bestimmten Berufszweig oder Studium und sind die Einstellungstests auf ein bestimmtes Anforderungsprofil im Unternehmen zugeschnitten Potenzialanalyse: Bei der Stärken- Schwächen Analyse geht es meist um ein Selbstbild des Bewerbers bezogen auf seine Kompetenzen, seine Wünsche und Ziele. Wird im Gespräch genauer beleuchtet. Assessment Center: Arbeitssituationen werden simuliert und das Verhalten der Bewerber durch ein Komitee bewertet. Sehr zeitaufwändiges aber effektives Werkzeug Referenzen: Eher zeitaufwändig und nur bei Bewerbern mit Berufserfahrung möglich Graphologische Gutachten: Analyse der Handschrift des Bewerbers fast ausgestorben Eignungstests gibt es viele unterschiedliche 48

49 Personalmanagement im Vertrieb Personalentwicklung als zweites Führungsinstrument Personalentwicklung wirkt sich auf die Mitarbeiter und deren Leistung durch die Beeinflussung über die Sozialkompetenz Fachkompetenz Motivation aus Definition von Stock-Homburg: Personalentwicklung sind Maßnahmen zur Vermittlung von Qualifikationen, welche die aktuellen und zukünftigen Leistungen von Führungskräften und Mitarbeitern steigern (Bildung), sowie Maßnahmen, welche die berufliche Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern unterstützen (Förderung) 49

50 Personalmanagement im Vertrieb Personalentwicklung Ziele der Personalentwicklung im Vertrieb: Sicherung des notwendigen vertrieblichen Fach- und Führungskräftebestandes und Deckung des zusätzlichen Bedarfs Entwicklung geeigneter Rekrutierungsinstrumente und Karriereangebote im Vertrieb Erkennen und Vorbereiten von vertrieblichen Nachwuchsführungskräften und Spezialisten Anpassung an Erfordernisse des Marktes Als Ziel - mehr Unabhängigkeit von externen Arbeitsmärkten Verbesserung der fachlichen und persönlichen vertrieblichen Qualifikationen Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit durch Personalentwicklungsmaßnahmen Verbesserung der Leistungsmotivation durch Karriereperspektiven Aufdecken von Fehlbesetzungen und Defiziten im Vertrieb - Kostenfaktor Vermittlung von vertrieblichen Schlüsselqualifikationen Erhöhung der Bereitschaft, Änderungen zu erarbeiten und zu akzeptieren Senkung der Fluktuation der Vertriebsmitarbeiter - Kostenersparnis Verbesserung der innerbetrieblichen Kooperation und Kommunikation der Abteilungen 50

51 Personalmanagement im Vertrieb Personalentwicklung Ziele aus Mitarbeitersicht Verbesserung der persönlichen und fachlichen Qualifikationen Finden und Aktivierung bisher ungenutzter Potenziale und Fähigkeiten Übertragung neuer bzw. erweiterter Aufgaben und Verantwortungen verbesserte Karriere- und Laufbahnmöglichkeiten Minderung des Risikos des Arbeitsplatzverlustes durch bessere Ausbildung on the job Verbesserung der Selbstverwirklichungschancen und Entfaltung der Persönlichkeit Erhöhung des persönlichen Prestiges im Vertrieb Ermöglichung einer eignungs- und neigungsgerechten Aufgabenzuweisung im Vertrieb Einkommensverbesserung durch gezielte Ausbildung und Karriereentwicklung 51

52 Personalmanagement im Vertrieb Personalentwicklung Mit Personalentwicklungsmaßnahmen werden Fähigkeiten der Mitarbeiter geweckt und trainiert führt zur Steigerung der Produktivität des Unternehmens Beherrschung von Verkaufstechniken, Verhandlungsführung, Zeitmanagement bringt mehr Produktivität als bei Defiziten in diesen Bereichen!!! Für Mitarbeiter ist Weiterbildung sehr oft eine Chance eine Belohnung eine Wertschätzung durch den Vorgesetzten und das Unternehmen Diese Anerkennung wirkt motivierend 52

53 Personalmanagement im Vertrieb Personalentwicklung Personalentwicklung im Vertrieb dient Der Kommunikation der Vertriebsziele und daraus ergeben sich die Aufgaben für Vertriebsmitarbeiter Erhöht die Bindung im Außendienst an das Unternehmen fördert Commitment der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen Sicherung eines entsprechenden Ausbildungsniveaus garantiert damit bestimmten Qualitätsstandard 53

54 Personalmanagement im Vertrieb Personalentwicklung Beispiel: es durchläuft ein neuer Mitarbeiter ein klar definiertes 6-monatiges Traineeprogramm lernt alles über den Vertrieb, Produkte, Marketing, Firmenphilosophie und die Firmenkultur des Unternehmens. In einem 6-wöchigen Rhythmus wechseln sich Außendienst und Schulungen ab. Es gibt einen Mentor, der ihn unterstützt und für Fragen zur Verfügung steht. Überprüfung des Erfolges in 4 Stufen: Nach Leach/Liu Zufriedenheit des Mitarbeiters 3. Erfolg der Wissensanwendung im Job 2. Wissenstest mit Mitarbeiter 4. Beitrag zum Unternehmenserfolg 54

55 b. Individuelle Ebene des Mitarbeiters Personalmanagement im Vertrieb Personalentwicklung als Prozess 1 a. Unternehmensebene Analyse des Weiterbildungsbedarfs der sich aus der Vertriebsstrategie ergibt 2 Analyse des individuellen Weiterbildungsbedarfs 3 Festlegung der individuellen Weiterbildungsziele 4 Bewertung verschiedener Alternativen & Auswahl 5 Durchführung von Weiterbildungsmaßnahmen 6 Kontrolle des Weiterbildungserfolgs 7 Absicherung des Weiterbildungserfolgs aus Homburg Seite 149f 55

56 Personalmanagement im Vertrieb Personalentwicklung als Prozess 1. Auf Unternehmensebene Ermittlung des Weiterbildungsbedarf aus der Vertriebsstrategie 2. Daraus abgeleitet Analyse des individuellen Weiterbildungsbedarfs des Mitarbeiters Ermittlung aktuelle Qualifikation des Mitarbeiters (Ist-Zustand) Ableitung der notwendigen Qualifikation durch Analyse der zukünftigen Aufgaben des Mitarbeiters Inwieweit erfüllt der Mitarbeiter das Anforderungsprofil seiner Stelle? Was erwarten Kunden von den Vertriebsmitarbeitern? In welchen Bereichen ist das Vertriebspersonal des Wettbewerbs besser? Warum ist das Vertriebspersonal des Wettbewerbs besser? Welche Weiterbildung hat der Wettbewerber mit dem besten Vertrieb? Produkt und Verkaufsschulungen finden überall regelmäßig statt was fehlt sind aber oft Schulungen für die Fähigkeiten zur Vermarktung von komplexen Problemlösungen (Vertriebsmitarbeiter braucht detailliertes Verständnis des Geschäftsmodells und der Tätigkeit der Kunden Wissen darüber, wie Kunde Kosten reduzieren und die Produktivität steigern kann) oder (muss vertragliche Vereinbarungen erstellen oft Problem, dass Service gratis dazukommt!!!) oder (braucht Fähigkeiten um Ergebnisse zu verkaufen und nicht die Produkteigenschaften) 56

57 Personalmanagement im Vertrieb Personalentwicklung 3. Festlegung der individuellen Weiterbildungsziele (zu empfehlen wäre die Festlegung im Rahmen der jährlichen Zielvereinbarungsgespräche gemeinsame Festlegung mit Mitarbeiter, welche Schulung er mit welchem Ergebnis abschließen soll) 4. alternativen Maßnahmen zur Zielerreichung werden bewertet und ausgewählt Into the job z.b. Traineeprogramm Einarbeitung Mentoring On the job z.b. aufgabenbezogene Seminare, Aufgaben zur Qualifikationssteigerung, Karriereplanung Out of the job z.b. Ruhestandsvorbereitung, gleitender Ruhestand Near/off the job z.b. Qualitätszirkel, nicht direkt aufgabenbezogene Seminare Abbildung 32: Möglichkeiten für Personalentwicklungsmaßnahmen (Quelle: Homburg, Christian; Schäfer Heiko; Schneider Janna: Vertriebsmanagement mit System Aufl. Wiesbaden: Gabler, 2010 Seite 142) 5. Wer führt die Weiterbildung durch? Wie viel Zeit wird aufgewendet? 57

58 Personalmanagement im Vertrieb Personalentwicklung 6. Kontrolle des Weiterbildungserfolges zur Absicherung des Trainingserfolges Messung der Mitarbeiterzufriedenheit mit der Weiterbildung Test zur Überprüfung des erlernten Wissens und der Fähigkeiten Vergleich Leistungen vor und nach der Weiterbildung Vergleich Vertriebserfolg vor und nach der Weiterbildung Erfolgsgrößen an denen Personalentwicklungsprogramm gemessen werden, gehören schon im Vorfeld festgelegt!!!! 7. Absicherung des Weiterbildungserfolgs Einmalige Weiterbildung macht wenig Sinn Weiterbildungserfolg muss langfristig durch kontinuierliche Weiterbildungsmaßnahmen gesichert werden Mitarbeiter müssen zu einer kontinuierlichen Verbesserung ihrer Kenntnisse motiviert werden lernende Organisation lernen zu lernen 58

59 Personalmanagement im Vertrieb Personalentwicklung Wichtig ist bei der Personalentwicklung die Nachhaltigkeit der Maßnahmen und wird beispielhaft gemessen durch: Fluktationsquote (=Arbeitnehmerveranlasste Austritte/durchschnittlicher Mitarbeiterbestand) Commitment der Mitarbeiter zum Unternehmen (gemessen durch jährliche Mitarbeiterbefragung) Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen (empfehlen sie das Unternehmen als Arbeitgeber weiter) die Back-Up Quote im Hinblick auf die Nachfolgeplanung im Unternehmen (für welche Schlüsselpositionen wurden bereits Nachfolger identifiziert?) die Verbleibs-Quote von Potenzialträgern im Unternehmen die On-Board-Quote misst den Verbleib von Neuzugängen 59

60 Personalmanagement und Führungsverhalten im Vertrieb Führungsverhalten als drittes Führungsinstrument Der Führungsstil beeinflusst die Motivation der Mitarbeiter und die Ziel- und Rollenklarheit 4 grundsätzliche Führungsstile autoritär kooperativ bürokratisch patriarchalisch Mitarbeiterorientierung Offenes zwischenmenschliches Verhältnis Vorgesetzter Mitarbeiter Zusammenarbeit mit Respekt und Vertrauen Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse eingebunden und bringen eigene Ideen ein Leistungsorientierung starke Ausrichtung des Führungsstils auf Leistungsziele anspruchsvolle, realistische Ziele für Mitarbeiter regelmäßige Überprüfung der Zielerreichung 60

61 Personalmanagement und Führungsverhalten im Vertrieb Führungsverhalten Der eindimensionale Ansatz des Führungsstils (-verhaltens) nach Tannenbaum/Schmidt 61

62 Leistungsorientierung Personalmanagement und Führungsverhalten im Vertrieb Vier grundlegende Führungsstile bürokratisch: geringe Leistungs- und Mitarbeiterorientierung, Einhaltung von Regeln im Vordergrund, Anweisungen autoritär bürokratisch kooperativ patriarchalisch fürsorglich autoritär: hohe Leistungs- und geringe Mitarbeiterorientierung, Ziele eher diktiert, großer Wert auf Nutzung der Arbeitskraft patriarchalisch: geringe Leistung und hohe Mitarbeiterorientierung, Wohlergehen der Mitarbeiter wichtiger als Leistungsziele kooperativ: hohe Leistungs- und hohe Mitarbeiterorientierung, Wohlergehen der Mitarbeiter aber auch gemeinsam Mitarbeiterorientierung anspruchsvolle, realistische Ziele gemeinsam vereinbart Je nach Ausprägung der Dimension gibt es unterschiedliche Führungsstile Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2016), Sales Excellence - Vertriebsmanagement mit System, Aufl., Wiesbaden, S. 153.

63 Personalmanagement und Führungsverhalten im Vertrieb Der zweidimensionale Ansatz des Führungsstils(-verhaltens) nach Blake/Mouton/McCanse (Verhaltensgitter/Managerial Grid) Glacehandschuhe Partizipation Balance Überleben = Laissez faire Autoritär = Befehl 63

64 Personalmanagement und Führungsverhalten im Vertrieb 9,1 1, ,1 5,5 9,9 Der Autoritäre: Motiv: Wunsch nach Macht, Herrschaft/Angst vor Versagen Akzeptiert keine Gegenargumente Initiativen von Mitarbeitern nicht erwünscht Chef sagt, wo es lang geht Erteilung von Anweisungen an Mitarbeiter legt Wert darauf seine Entscheidungen selbst zu treffen kritisiert nur um Schuld zuzuweisen ist selber nicht kritikfähig Der People Pleaser: Motiv: Wunsch zu gefallen, Angst vor Ablehnung nimmt Konflikte persönlich zur Konfliktvermeidung freundliche Atmosphäre Konflikte zwischen MA versucht er die Parteien wieder zu versöhnen legt Wert auf Hilfsbereitschaft Kann schwer Nein sagen hat feste Überzeugungen greift aber nicht gerne in Diskussionen ein Entscheidungen mit der Gruppe abgestimmt Will durch Kritik niemanden verletzen Der Patriarch: Vorgesetzte, den Mitarbeiter glühend vereehren Motiv: Wunsch nach Verehrung/Angst vor Zurückweisung arbeitet mit Lob und Komplimenten übernimmt die Initiative stets selbst alles muss in seinem Sinn verlaufen vertritt festen Standpunkt mit moralischem Unterton entscheidet alleine führen mit Zuckerbrot und Peitsche Der Unbeteiligte: Motiv: Wunsch sich nicht zu engagieren /Angst vor Kündigung bleibt bei Konflikten neutral macht Dienst nach Vorschrift Apathie versucht Probleme jemanden anderem zuzuschieben je weniger ich weiß, desto besser ist es bleibt unverbindlich ich treffe keine Entscheidungen ich arbeite nur hier kein konstruktives Feedback Damit kann ich leben: Motiv: Wunsch dazu zugehören/angst vor Erniedrigung verlässt sich auf Traditionen und bewährte Verfahren so machen wir es hier nur durch Kompromisse kann man einen Mittelweg finden neue Lösungen sind zu radikal alles läuft in bekannten Schienen bedient sich informeller Kanäle wie Klatsch und Tratsch geht nach Präzedenzfällen vor Lob und Motivation für akzeptable Leistung Einer für alle, alle für einen: Motiv: Wunsch nach Erfüllung durch Mitwirkung/Angst vor Selbstsucht offener Umgang miteinander wenige Konflikte will mit neuen Aktivitäten die Produktivität und Kreativität anregen setzt Prioritäten ergreift die Initiative Fragen und geht in die Tiefe hört sich alle Meinungen an und entscheidet dann Kritik nicht wertend oder bewertend erteilt sondern beschreibend 64

65 Personalmanagement und Führungsverhalten im Vertrieb Gerade im Vertrieb ist noch eine dritte Dimension im Führungsverhalten wichtig: die Kundenorientierung Führungskraft lebt den Mitarbeitern Kundenorientierung vor und legt Wert auf kontinuierliche Verbesserung der kundenbezogenen Prozesse. Mitarbeiterorientierung Kundenorientierung Leistungsorientierung Aussage: entscheidend ist nicht welchen Führungsstil ein Manager zu praktizieren glaubt relevant ist wie die Mitarbeiter den Führungsstil wahrnehmen Systematische Bewertung des Führungsstils durch Mitarbeiterbefragungen!!! Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2016), Sales Excellence - Vertriebsmanagement mit System, 8. Aufl., Wiesbaden, S

66 Personalmanagement und Führungsverhalten im Vertrieb Typische Profile des Führungsstils Der autoritäre Kundenorientierte Kundenorientierung Der kundenorientierte Manager Kundenorientierung Der Softie Kundenorientierung Leistungsorientierung Mitarbeiterorientierung Mitarbeiterorientierung Leistungsorientierung Der interne Optimierer Kundenorientierung Leistungsorientierung Mitarbeiterorientierung Der Treter Kundenorientierung Leistungsorientierung Mitarbeiterorientierung Leistungsorientierung Mitarbeiterorientierung Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2016), Sales Excellence - Vertriebsmanagement mit System, 8. Aufl., Wiesbaden, S

67 Personalmanagement und Führungsverhalten im Vertrieb Ansatzpunkte und Instrumente zum Abbau von Defiziten im Führungsstil Defizite in der Leistungsorientierung = Abbau durch Delegation von Aufgaben und Verantwortung an den Mitarbeiter Verwendung von leistungsorientierten Vergütungssystem Formulierung von Leistungszielen Defizite in der Mitarbeiterorientierung = Abbau durch Einnehmen der Mitarbeiterperspektive, um seine Einstellungen und sein Verhalten besser zu verstehen Mitarbeitergespräche zur allgemeinen Zufriedenheit mit dem Unternehmen sowie zu den persönlichen Perspektiven im Unternehmen Aktivierung des informellen Informationsaustausches mit dem Mitarbeiter Defizite in der Kundenorientierung = Abbau durch Die Schaffung von Möglichkeiten für Kundenkontakte Verankerung der Kundenorientierung in den eigenen Zielen und in den Zielen der Mitarbeiter Verwendung eines kundenorientierten Vergütungssystems Dadurch kann man aktiv auf eine Verbesserung hinarbeiten 67

68 Personalmanagement im Vertrieb Zielvereinbarungen als viertes Führungsinstrument 68

69 Personalmanagement im Vertrieb Was melden wir denn dieses Jahr als Ziel?????? 69

70 Personalmanagement im Vertrieb Der Begriff Zielvereinbarung bezeichnet eine Führungstechnik bei der sich eine Führungskraft und ihre Mitarbeiter auf die Realisierung von Zielen der Organisation einigen. 70

71 Personalmanagement im Vertrieb Qualitätskriterien für gute Ziele S Spezifisch -konkret Ist das Ziel hinreichend präzise und nachvollziehbar formuliert? Was ist der Nutzen der Zielerreichung für den eigenen Verantwortungsbereich? M Messbar Kann ich erkennen, wann ich mein Ziel erreicht habe (quantitativ, qualitiv)? A R Anspruchsvoll Realistisch Stellt das Ziel eine besondere Herausforderung dar? Worin besteht Sie? Ist das Ziel anspruchsvoll, aber auch realistisch? Habe ich genügend Fachkenntnisse und Erfahrung für die Maßnahmen zur Zielerreichung? Welche externen Einflüsse sind bekannt? Sind diese beeinflussbar? Ist klar was passiert, wenn sich Rahmenbedingungen verändern? T Terminiert Sind klare Termine festgelegt? Haben wir Zwischenschritte und Teilziele vereinbart? ( Milestones ) 71 aus Maas Seite 89ff

72 Personalmanagement im Vertrieb Zielvereinbarungen Hier geht es um die operative Mitarbeitersteuerung durch Zielvereinbarungen Erfolgsfaktoren für die Arbeit mit Zielvereinbarungen: 1. Leichte Ziele: weniger Engagement und unrealistische Demotivation 2. Zielakzeptanz: Mitarbeiter steht hinter Ziel und hat es daher verstanden und akzeptiert 3. Exaktheit der Zielbestimmung: präzise Zielformulierungen (Steigerung den Umsatz mit dem Kunden xy um 5%...) 4. Rahmenbedingungen: Überprüfung, ob die Rahmenbedingungen die Zielerreichung ermöglichen ansonsten Anpassung der Ziele (meine Erfahrungen haben gezeigt, dass dies leider oft nicht passiert.) 5. Kontrolle und Feedback: regelmäßige Überprüfung der Zielerreichung und Feedback (gibt Branchen, da passiert das automatisiert und wöchentlich, andere monatlich oder zum Quartal) zur Steuerung empfiehlt sich zumindest monatliches Feedback an den Vertrieb und Maßnahmen ableiten 6. Belohnung der Zielerreichung: eine Zielerreichung muss sich für den Mitarbeiter lohnen (Anreize materiell aber auch immateriell durch Lob und Anerkennung) Der Begriff Zielvereinbarung bezeichnet eine Führungstechnik bei der sich eine Führungskraft und ihre Mitarbeiter auf die Realisierung von Zielen der Organisation einigen. 72 aus Homburg Seite 159

73 Personalmanagement im Vertrieb Zielvereinbarungen 1. Während des Zielgespräches überlegen, ob die notwendigen Ressourcen zur Zielerreichung vorhanden sind (falls nein, Maßnahmen zur Ressourcenbereitstellung für die Zielerreichung ableiten) 2. Bestimmte Zeitabstände erfolgt Kontrolle der Zielerreichung und daraus eine Abweichungsanalyse o o Wurden die Ziele erreicht? Ist die Erreichung im vorgegebenen Zeitraum realistisch und wahrscheinlich? o Gründe für ein eventuelles Nicht-Erreichen der Ziele? 3. Aufgrund dieser Ergebnisse erfolgt die Aktualisierung der Zielvereinbarung bzw. die Zielvereinbarung der kommenden Periode 73

74 Personalmanagement im Vertrieb Zielvereinbarungen Inhalte von Zielvereinbarungen Ergebnisziele Verhaltensziele Wirtschaftliche Ergebnisziele Weiche Ergebnisziele Verhaltensziele pos. Effekte sind nicht unmittelbar greifbar bzw. langfristig Führungskraft motivieren die Mitarbeiter auf regelmäßige Schulungen zu schicken eine offene Informationspolitik zu allen Abteilungen und Mitarbeitern zu pflegen Bezug auf operative Arbeitsverhalten von Mitarbeitern z.b. Verteilung persönliches Zeitbudget auf Kunden (Beschleunigung zur Umsetzung einer strategischen Neuausrichtung im Vertrieb oder bei der Steuerung noch unerfahrener Nachwuchskräfte) 74

75 Personalmanagement im Vertrieb Zielvereinbarungen In der Praxis ist es oft so, dass die jungen Nachwuchskräfte zu viel Zeit in potenzialschwache B- und C- Kunden und zu wenig Zeit in A-Kunden investieren Lösung: in der Zielvereinbarung grobe Vorgaben über die Verteilung des Zeitbudgets Verhaltensziel ab sofort Terminplanung je Auftrag, Weiche Ergebnisziele: Maßzahl ist z.b. die Kundenzufriedenheit, Kundenbindung Traditionell sind Zielvereinbarungen im Vertrieb stark umsatzorientiert oder an wirtschaftlichen Ergebnisgrößen ausgerichtet. Warum? Sie sind zahlenmäßig leicht erfassbar Nachteile: Umsatzvorgaben führen zu einer kurzfristigen Orientierung (nur Betreuung der umsatzstarken Kunden oder Produkte.., potenzialstarke aber noch umsatzschwache Kunden werden vernachlässigt), es geht nur um Produkte in den Markt zu drücken, wenig Rücksichtnahme auf wirklichen Kundenbedürfnisse), bei Umsatzeinbußen geraten Mitarbeiter unter Druck (Folge: langfristig falsche Lösungen wie höhere Preisnachlässe und Verkäufe an Kunden, die die Leistung eigentlich nicht benötigen..) 75

76 Personalmanagement im Vertrieb Zielvereinbarungen Problem in Vertriebsorganisationen: Mitarbeitern fehlt es an Motivation Neukunden zu akquirieren und zu gewinnen Ist eine unbequeme und schwierige Aufgabe (will nicht aus seiner Komfortzone ) Besucht gerne Bestandskunden, die er kennt und auch weiß, was es an Potential gibt Lösung: Zielvorgaben getrennt nach Bestands- und Neukunden!!! (verbindlich in der für das Unternehmen passenden Gewichtung) als Zielgröße vorgeben 76

77 Personalmanagement im Vertrieb Zielvereinbarungen Balanced Scorecard: Balance von Zielgrößen, die zur Umsetzung der Vertriebsstrategie und zur langfristigen Entwicklung des Unternehmens beitragen.. wirtschaftliche Dimension o Direkter Beitrag des einzelnen Mitarbeiters (Umsatz, Deckungsbeitrag..) kundenbezogene Dimension o Ziele eines Mitarbeiters für die Betreuung seiner Kunden und Marktsegmente (Kundenzufriedenheit etc.) interne Prozessdimension o Ziele für Verhaltensweisen, die zur Erfüllung der wirtschaftlichen und kundenbezogenen Ziele dienen (Dauer der Auftragsbearbeitung, Bearbeitung von Kundenbeschwerden ) Lern und Entwicklungsdimension o Langfristigen Mitarbeiter- und Unternehmensentwicklung (Qualifizierung und Motivierung von Mitarbeitern, Pflege und Ausbau Informationssystem.) 77

78 Beispiel einer Balanced Scorecard Personalmanagement im Vertrieb Zielvereinbarungen Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2016),Sales Excellence - Vertriebsmanagement mit System, Aufl., Wiesbaden, S. 165.

79 Personalmanagement im Vertrieb Anreizsysteme als fünftes Führungsinstrument 79

80 Personalmanagement im Vertrieb Anreizsysteme als fünftes Führungsinstrument Leistungsorientierte Anreize monetär nicht monetär Alters- und Berufsunfähigkeitvorsorge Unfallversicherung Prämien Bonus Gewinnbeteiligung Dienstwagen Incentives Notebook, Diensthandy Betriebskindergarten Dienstwohnung Kantine etc. Angebot an Weiterbildungsmöglichkeiten Übertragung interessanter Projekte Zugang zu Netzwerken interessante Karrieremöglichkeiten Arbeitszeit Betriebsklima Führungskultur Gesundheitsvorsorge kulturelle Angebote Betriebsfeiern Betriebssport 80

81 Personalmanagement im Vertrieb Anreizsysteme Schritte bei der Erarbeitung eines leistungsorientierten Vergütungssystem Festlegung der Bemessungsgrundlage z.b. prozentuale Erhöhung des Kundendeckungsbeitrages oder Erhöhung Kundenzufriedenheit Auszahlungssumme: 4 Modelle 1. Lineare: prozentuale Ausschüttung mit steigender Zielerreichung 2. einfaches Stufenmodell: Ausschüttung bleibt über Intervall von Zielerreichungsgraden konstant und springt dann bei bestimmten Grad höher 3. linear mit Toleranz: Bereiche mit steigender Ausschüttungsquote werden mit stagnierenden Bereichen kompensiert 4. differenziertes Stufenmodell: wie Modell 2, jedoch sind die Stufen kleiner, in denen Ausschüttungsquote konstant ist Festlegen der Bemessungskriterien Festlegung der Bemessungsgrundlage Festlegung der Auszahlungssumme Festlegung der Auszahlungsmodalitäten Laufende Kontrolle Die meisten Studien empfehlen einen variablen Vergütungsanteil von 10% bis 40%!!!!!! aus Homburg Seite 166f 81

82 Personalmanagement im Vertrieb Anreizsysteme Erfolgsfaktoren bei der Gestaltung von leistungsorientierten Vergütungssystemen Transparenz = bekannt und verständlich für Mitarbeiter Differenzierung = Berücksichtigung der Aufgabengebiete und Positionen der Mitarbeiter bei der Gestaltung eines Vergütungssystems Flexibilität = muss bei veränderten Umweltbedingungen anzupassen sein Motivation = so ausgerichtet, dass das gewünschte Verhalten, der Mitarbeiter sichergestellt wird Wirtschaftlichkeit = Das Plus an Vergütung kann nur dem Plus an Leistung Effekte = vermeiden, dass die Nichterreichung eines Zieles durch das Erreichen bzw. Übererfüllung eines anderen kompensiert wird vertikale Konsistenz = die Kriterien für die leistungsbezogene Vergütung der Führungskraft müssen mit den Kriterien seiner Mitarbeiter konsistent sein = durchgängig alle Hierarchiestufen horizontale Konsistenz = Anreizsysteme in verschiedenen Vertriebsbereichen sind hinsichtlich Zielinhalte und Auszahlungssummen konsistent Adäquate Leistungsorientierung auch im Innendienst = Mitarbeiter im Innendienst werden an ihrer individuellen Leistung gemessen und entlohnt. Prämien für generierten Mehrwert z.b. erfolgreiche Projekte, Beitrag zum Erreichen monetäre Zielgröße im Vertrieb Berücksichtigung kultureller Unterschiede = Anpassung nationale und regionale Kulturgruppen. Steuerungsinstrumente können sich in verschiedenen Kulturen unterschiedlich auf die Motivation auswirken (USA var. Vergütung, China eher persönl. Wertschätzung langfristige Ausrichtung = damit Kontinuität und Orientierung für Mitarbeiter gegeben ist Schrittweises Vorgehen bei Einführung = z.b. Kundenzufriedenheit wurde bei vielen Unternehmen noch nicht gemessen - bei weichen Faktoren Gewöhnung der Mitarbeiter 82