Brücken und Barrieren für Frauen in Führungspositionen

Transkript

1 Prof. Dr. Carsten Wippermann Brücken und Barrieren für in Führungspositionen Gläserne Decken Unternehmerische Vorteile Lösungen Forum 3: in Führung Fachkräfte Kompetenzen Stärkung der erwerbstätigkeit in der Region Köln Fachtagung der Stadt Köln, 10. Juli 2013

2 und in Führungspositionen Familienstand Alleinlebend (ohne Partner) In Partnerschaft (zusammenlebend) Verheiratet Normalitätsmodell %

3 und in Führungspositionen Anzahl der eigenen Kinder Keine Kinder 1 Kind 2 Kinder 56% der in FüPos haben Kinder! 3 Kinder Bei 61% leben Kinder noch im Haushalt 4 Kinder und mehr %

4 und in Führungspositionen Haben sie die Berufstätigkeit schon einmal unterbrochen? Ja Jeder 4. Mann Nein, noch nie %

5 und in Führungspositionen Häufigkeit der Berufsunterbrechung 1 mal 2 mal : Bis zu zwei Erwerbsunterbrechungen ist normal und offenbar akzeptiert 3 mal 4 mal und mehr % * Basis: Haben ihre Berufstätigkeit schon einmal unterbrochen

6 und in Führungspositionen Dauer der längsten Unterbrechung Bis 3 Monate 4 6 Monate ca. 60% der max. 12 Monate 7 12 Monate Monate Monate ca. 40% der mehr als 1 Jahr Monate Mehr als 60 Monate % * Filter: Haben bereits einmal Berufstätigkeit unterbrochen

7 und in Führungspositionen Selbst bereits eine oder mehrere Karrierestufen übersprungen Nein, noch nie Ja, einmal Ja, mehrfach Für ist es normal, Stufen (mehrfach) zu überspringen - nicht der Marsch durch die "institutionellen Curricula" %

8 und in Führungspositionen Erfolgsfaktoren, die für wichtiger halten als Eine Familie haben, die im Hintergrund den Rücken freihält Mehr arbeiten als andere Pragmatismus / Machbarkeitsdenken Sich aus dem operativen Geschäft zurückziehen und auf Managen und Delegieren konzentrieren %

9 und in Führungspositionen Top-10 der Erfolgsfaktoren, die für wichtig halten Top-2-Box einer 4-stufigen Skala Vorbildfunktion für Mitarbeiter Authentisch sein Fachliche Kompetenz Konflikt- und Kompromissfähigkeit Teamfähigkeit Durchsetzungskraft Entscheidungsfreude Flexibilität im Denken und Argumentieren Kommunikationsfähigkeit, rhetorische Stärke Delegieren können

10 und in Führungspositionen Top-10 der Erfolgsfaktoren, die und für wichtig halten Top-2-Box einer 4-stufigen Skala Vorbildfunktion für Mitarbeiter Authentisch sein Fachliche Kompetenz Konflikt- und Kompromissfähigkeit Teamfähigkeit Durchsetzungskraft Entscheidungsfreude Flexibilität im Denken und Argumentieren Kommunikationsfähigkeit, rhetorische Stärke Delegieren können

11 und in Führungspositionen "Im gehobenen Management sind ein Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen" % Top-Box einer 4-stufigen Skala

12 und in Führungspositionen "Im gehobenen Management sollten die Positionen sowohl mit als auch mit n besetzt sein, da dies den ökonomischen Erfolg erhöht" % Top-Box einer 4-stufigen Skala Eine Fokussierung auf findet weniger Akzeptanz als gleichmäßig besetzte Leitungsteams ( Diversity)

13 und in Führungspositionen "Im gehobenen Management müssen mehr leisten als, um akzeptiert zu werden" % Top-Box einer 4-stufigen Skala

14 Qualitative Tiefeninterviews (narrative Interviews) von n im mittleren und gehobenen Management "Hüter der gläsernen Decke"

15 in Führungspositionen 3 dominante Mentalitätsmuster In den qualitativen Einzelinterviews mit männlichen Führungspersonen zeigen sich drei dominante Mentalitätsmuster, die sich voneinander signifikant unterscheiden und abgrenzen: 1. Konservative Exklusion: kulturelle und funktionale Ablehnung von qua Geschlecht 2. Emanzipierte Grundhaltung doch chancenlos gegen männliche Machtrituale 3. Radikaler Individualismus: Geschlecht spielt keine Rolle aber Mangel im Markt an "authentischen & flexiblen "

16 Konservative Exklusion: Ablehnung von qua Geschlecht Die Wirtschaft ist konservativ! Habitus der Einzelkämpferin sind eine Irritation im "inner circle" Härte im Führungsstil Im Vorstand sind unerwünscht! "Es gäbe womöglich nicht absehbare Nebenfolgen in bezug auf die Führungsstärke und Akzeptanz der Leitung und das ist ein nicht notwendiges Risiko." "Dieser Konzern ist erzkonservativ und duldet keine Frau im Vorstand. Ende. Ist so." "Die Hauptbedingung für Vorstände im Regelfall ist, keine Frau zu sein."

17 Emanzipierte Grundhaltung doch meist chancenlos gegen Machtrituale und gesellschaftliche Rollenbilder Topmanagement verlangt Härte! Widerspruch zum bild in unserer Gesellschaft Flexibles Rollenspiel: Authentizität als Problem Rollenflexibilität versus Rollenspagat! "Sie spielen verschiedene Rollen, also: Der charismatische Redner und in derselben Minute der richtig Unangenehme, Fiese und Dreckige. Das können sie alle." "Dieses Männliche»wir sind hart, wir sind Kameraden und wenn wir umfallen, dann macht uns das nur noch härter«. In dieser Welt des Erfolgs»Ja, press mal mehr aus deinen Jungs raus!«, und diese ganzen Sprüche, die sind ja für deplatziert." " dürfen das nicht, was auszeichnet, womit Erfolg haben." "Also aus meiner Erfahrung kann ich sagen: Einer muss optimieren. Wenn beide maximieren, dann bitte ohne Kinder."

18 Radikaler Individualismus: Geschlecht spielt keine Rolle aber Mangel im Markt an "authentischen & flexiblen " Geschlecht ist nicht mehr das Entscheidende Conditio sine qua non: Authentizität Conditio sine qua non: Kontinuität der Berufsbiographie Manche neigen zur Überkompensation "Ich bin der Meinung, dass Karriere personenbezogen ist. Sie erleben bei n solche und solche, und bei solche und solche. Irgendwann ist das Geschlecht nicht das Entscheidende." "Authentizität! Nicht einem theoretischen Bild nachzufolgen! Die Stärke kommt aus der Person heraus. Die Persönlichkeit wirkt aus sich heraus und nicht aus einem Schema, dem sie vermeintlich folgt." "Kontinuität in der Berufsbiografie. Das ist ein wichtiger Punkt, das ist das Wesen einer Führungskraft, die ist geschlechtsunspezifisch. Und, so blöd es klingt, bei einer Schwangerschaft haben sie eben eine Unterbrechung, und da müssen wir die Randbedingungen schaffen."

19 3 Mentalitätsmuster bei n in Führungspositionen Emanzipierte Grundhaltung, aber Unvereinbarkeit von notwendigen Machtritualen und Rollenzwängen von Top- Management Konservative Exklusion aus traditionellen, kulturellen und funktionalen Gründen Mangel im Markt an authentischen & flexiblen

20 Ergebnis Gerade in der Summe und im Zusammenwirken funktionieren diese zum Teil gegensätzlichen Mentalitäten als mehrdimensionale und miteinander verschränkte Sperren gegen. Werden einer "Anforderung" gerecht, fallen sie damit unter das diskreditierende Verdikt des anderen. Beispiel: "Authentizität", Familienstand Als Elemente eines Systems erzeugen sie eine mehrfach gesicherte soziale Schließfunktion mit sehr selektiver Durchlässigkeit.

21 und in Führungspositionen "Im gehobenen Management wird sich aufgrund des zunehmenden Bedarfs an besonders gut qualifizierten Führungskräften der Anteil von zeitnah von alleine erhöhen" Top-Box einer 4-stufigen Skala % Wenig Optimismus, dass der Anteil von im (Top)Management von allein bald steigt

22 Welche der folgenden Ansätze halten Sie für geeignet, damit mehr die realistische Chance haben, in Führungspositionen zu gelangen? Schaffung besserer struktureller Voraussetzungen für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, z.b. hinsichtlich Kinderbetreuung 91% 96% Veränderungen im gesellschaftlichen Bewusstsein, dass selbstverständlich auch in Führungspositionen sind 87% 95% Schaffung einer neuen Unternehmenskultur, in der es "selbstverständlich" ist, dass in Führungspositionen sind 85% 92% Modernes Personalmanagement, das die unterschiedlichen Potentiale und Bedürfnisse von n und in Führungspositionen berücksichtigt 81% 91% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

23 Welche der folgenden Ansätze halten Sie für geeignet, damit mehr die realistische Chance haben, in Führungspositionen zu gelangen? Top-2-Box einer 4-stufigen Skala Mehr betriebsinterne Mentoring-Programme und gezielte Förderung von Nachwuchskräften Modernes Personalmanagement, das Quereinstiege und Durchlässigkeit zwischen Branchen und Professionen fördert Mehr Mentoring-Programme und Coachings für Nachwuchskräfte durch externe Dienstleister Betriebliche Zielvereinbarungen zur Steigerung des Anteils von in operativen Führungspositionen

24 "Halten Sie es persönlich für sinnvoll, wenn die Geschäftsberichtserstattungspflicht die folgenden Aspekte umfasst?" Antwort: Ja, sinnvoll Aus- und Weiter- Bildungsprogramme Umweltbelange, z.b. betriebliche Umweltschutzprogramme Gesundheits- und Arbeitsschutz Demografie, z.b. die Altersstruktur der Belegschaft Betriebliche förderung und Gleichstellungsaspekte Corporate Social Responsibility

25 Weitere Anregungen 1. Die Erhöhung des Anteils von in Führungspositionen sollte als ein Unternehmensziel verankert werden für alle Führungsebenen. 2. Ein verbindlicher Zeitplan mit konkreten Zielgrößen sowie Verantwortlichkeiten und Sanktionen Zu ermitteln sind die relevanten Schaltstellen im Unternehmen Reporting/Controlling der Ausgangslage und des je aktuellen Status Steuerung des Prozesses durch Sanktionen und Anreize 3. Transparenz bei der Besetzung von Führungspositionen inklusive der Gehälter und Vergütungen 4. von Anfang an in die Karrierewege einbeziehen (flexible Karrierewege) 5. Öffnung der Unternehmenskultur für und deren Lebenswirklichkeiten (geschlechtergerechte Neujustierung des bisherigen Normalitätsmodells)

26 Zwischen-Fazit Portfolie von Maßnahmen Für einen Wandel zu mehr in Führungspositionen müssen nach Auffassung der heutigen Führungskräfte der deutschen Wirtschaft auf verschiedenen Ebenen politische, gesetzliche, betriebliche und kommunikative Maßnahmen ergriffen und durchgesetzt werden, um bestehende resistente und persistente kulturelle Mentalitätsmuster sowie Strukturen zu verändern. Dabei haben Personalberatern eine Schlüsselrolle. als Gatekeeper oder Türöffner

27 Die Einstellung der Bevölkerung Repräsentativuntersuchung 2011

28 Einstellung der Wahlbevölkerung "Geschlechtergerechtigkeit / faire Chancen für und : Diese Probleme müssen für den Zusammenhalt der Gesellschaft gelöst werden!" Gesamt Ja 86 Nein 12 Weiß nicht Basis: Bevölkerungsrepräsentative Befragung im Mai 2011; Fälle

29 Einstellung der Wahlbevölkerung "Geschlechtergerechtigkeit / faire Chancen für und : Diese Probleme müssen für den Zusammenhalt der Gesellschaft gelöst werden!" Gesamt Ja 89 Nein 9 Ja 86 Weiß nicht Nein 12 Ja 83 Weiß nicht 2 Nein Weiß nicht Basis: Bevölkerungsrepräsentative Befragung im Mai 2011; Fälle

30 Fortschritte bei dem Ziel, den Anteil von in Führungspositionen zu erhöhen Große Fortschritte 2 35 Nur sehr kleine Fortschritte % Keine Veränderung % 0 Rückschritte

31 Die beste Vorgehensweise zur Erhöhung des anteils in Führungspositionen 60 70% Die Politik konzentriert sich voll und ganz darauf, die Vereinbarkeitvon Familie und Beruf zu verbessern Die Politik tut mehr für die Vereinbarkeitvon Familie u. Beruf, schreibt aber auch gesetzlich vor, dass sich der anteil an Top-Führungspositionen erhöhen muss Die Politik tut mehr für die Vereinbarkeitvon Familie und Beruf, erlässt ein Gesetzzur Förderung von in Führungspositionen und unterstützt den Rollenwandel von n in der Gesellschaft (z.b. Übernahme von Familienaufgaben) Keine dieser Varianten 31

32 Die beste Vorgehensweise zur Erhöhung des anteils in Führungspositionen 60 79% 62% Die Politik konzentriert sich voll und ganz darauf, die Vereinbarkeitvon Familie und Beruf zu verbessern Die Politik tut mehr für die Die Politik tut mehr für die Vereinbarkeitvon Familie und Vereinbarkeitvon Familie und Beruf, Beruf, schreibt aber auch gesetzlich erlässt ein Gesetzzur Förderung vor, dass sich der anteil von in Führungspositionen an Top-Führungspositionen und unterstützt den erhöhen muss Rollenwandel von n in der Gesellschaft (z.b. Übernahme von Familienaufgaben) Keine dieser Varianten 32

33 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit