PMRE MONITOR Spezial. in der Immobilienwirtschaft. Benchmarking interne Kostenoptimierung

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1 PMRE MONITOR Spezial 2015 Process Process Management Management Real Real Estate Estate Monitor Monitor IT in der Immobilienwirtschaft Externes Benchmarking interne Kostenoptimierung

2 Process Management Real Estate Monitor 2015 Externes Benchmarking interne Kostenoptimierung Copyright 2015 Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, pom+international GmbH ISBN-10: ISBN-13: EAN: Alle Rechte vorbehalten, Reproduktion nur mit ausdrücklicher Genehmigung der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin und der pom+international GmbH. Gedruckt auf FSC-zertiiziertem und mit dem EU Ecolabel ausgezeichnetem Papier. Informationen zum Competence Center Process Management Real Estate unter:

3 Inhaltsverzeichnis 1 Inhaltsverzeichnis Vorwort... 3 Management Summary Forschungsmodell Systematik: Spannungsfeld von Methoden und Kennzahlen Benchmarking-Methoden: Vielfalt, Anwendung, Grenzen Strategie und Konzept Einsatz und Nutzung Fokus und Inhalte Benchmarking-Methoden Benchmarking-Quellen Organisation und Prozesse Teilprozesse im Benchmarking IT-Systeme, Datenmanagement und Reporting Ursachen für fehlendes Benchmarking Benchmarking-Kennzahlen: Relevanz, Einsatz und Differenzen Einsatz von Benchmarking-Kennzahlen Differenz zwischen Relevanz und effektivem Einsatz Optimum: Efiziente Leistungen, hohe Zielerreichung Optimum der Leistungsefizienz Top 10: Leistungen mit dem größten Efizienzsteigerungspotenzial Last 10: Leistungen mit dem niedrigsten Efizienzsteigerungspotenzial Leistungsefizienz der Akteure Leistungsefizienz im CREM und REIM Efizienzsteigerungspotenziale pro Leistungsfeld Optimum des Unternehmenserfolgs Top 10: Ziele mit dem höchsten Zielerreichungsgrad Last 10: Ziele mit dem niedrigsten Zielerreichungsgrad Zielerreichung im Überblick Optimierungsstrategien Leistungsefizienz durch Benchmarking Strategische Facility-Management-Planung Objektbuchhaltung An- und Verkauf Immobilienbewertung Datenmanagement Steuerung Facility Manager Unternehmenserfolg durch Benchmarking Finanzieller Erfolg Finanzierungserfolg Transaktionserfolg Vermietungserfolg Investitionen und Bewirtschaftungskosten Objektqualität Unternehmensbezogene Zielsetzungen Stichprobe Glossar Abkürzungsverzeichnis Literaturverzeichnis Impressum... 72

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5 Vorwort 3 Vorwort Benchmarking in der Immobilienwirtschaft ist nach wie vor ein viel diskutiertes Thema. Wer die entscheidenden Kennzahlen vergleicht und richtig interpretiert, kann seine Kosten senken und die Qualität und Efizienz seiner Leistungen steigern. In der Theorie indet sich eine Vielzahl von Lösungsansätzen und Methoden rund um das Thema Benchmarking. Trotzdem ist die Praxis nach wie vor mit Herausforderungen konfrontiert. Es ist an der Zeit, dass die theoretischen Ansätze und die praktische Umsetzung erfolgreich zueinanderinden. Das Competence Center Process Management Real Estate (CC PMRE) möchte zu dieser Annäherung beitragen und hat daher in seiner sechsten Marktstudie den Einsatz und den Nutzen von Benchmarking im Immobilienmarkt analysiert. Unter dem Titel Externes Benchmarking interne Kostenoptimierung zeigen die Ergebnisse, wie Sie künftig Ihr Benchmarking konzeptionell ausrichten und praxisorientiert umsetzen können. Die Resultate sollen überdies dabei helfen, erfolgreicher zu agieren und Prozesse zielgerichtet und kostenbewusst aufzustellen. Dass im Markt noch Berührungsängste gegenüber dem Thema Benchmarking bestehen, zeigt allein die Beteiligungsquote an der Umfrage für die vorliegende Marktanalyse: Die Stichprobengröße ist mit Abstand die geringste seit Beginn unserer Marktanalysen. Auch die Detailanalysen belegen diese Beobachtung: Benchmarking liegt unter 75 aufgeführten Leistungsfeldern auf Platz 4 der Leistungen mit dem größten Optimierungspotenzial. In seiner Forschung wird das CC PMRE von einem Steuerungsausschuss geführt und begleitet, der sich aus renommierten Fach- und Führungskräften der Immobilienwirtschaft zusammensetzt: Barbara Deisenrieder BASF: Dr. Thomas Glatte Bayer Real Estate: Björn Christmann Bilinger Real Estate: Aydin Karaduman BIM: Sven Lemiss BImA: Axel Kunze CML: Helmut Kuhn Coca-Cola: Markus Robrecht CORPUS SIREO: Ingo Hartlief Daimler Real Estate: Hugo Daiber DIMP: Volker Herrmann DSK: Dr. Marc Weinstock ETH Zürich: Prof. Dr. em. Hans-Rudolf Schalcher GWG-Gruppe: Andreas Engelhardt Investa: Rainer Thaler IVG Institutional Funds: Claudia Riegel IWH: Angelika Kunath Siemens Real Estate: Richard Neu TREOS Facility Management: Ricarda Berg ZIA: Axel von Goldbeck Der PMRE Monitor 2015 ist ein Gemeinschaftswerk der HTW Berlin und der pom+international GmbH sowie der zahlreichen Teilnehmer unserer Marktumfrage. Letzteren gilt unser herzlichster Dank für ihr Engagement! Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner, HTW Berlin Dr. Marion Peyinghaus, pom+international GmbH

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7 Management Summary

8 6 Management Summary Management Summary Das Forschungsmodell zur Analyse des Themenfeldes Benchmarking untersucht einerseits die Systematiken im Benchmarking und andererseits ein zu erzielendes Optimum. Die Systematiken setzen sich aus Benchmarking-Methoden und -Kennzahlen zusammen. Forschungshypothese ist, dass Benchmarking zum Unternehmenserfolg beiträgt und der Einsatz dieser Methoden und Kennzahlen hilft, ein Optimum zu erreichen. Dieses Optimum wird wiederum anhand von Leistungsefizienz und Zielerreichung im Immobilienmanagement gemessen. Insgesamt 88 Unternehmen haben für die Marktanalyse Externes Benchmarking interne Kostenoptimierung Informationen über die praktische Umsetzung ihrer Benchmarking-Methoden mitgeteilt. Dabei fällt auf, dass insbesondere die Gestaltung der Prozesse im Benchmarking einen hohen Reifegrad hat. Wird hingegen die praktizierte strategische Konzeptentwicklung betrachtet oder die Unterstützung des Benchmarkings durch IT-Systeme, so ist deutlicher Optimierungsbedarf erkennbar. Die im Markt überwiegend eingesetzten Benchmarking-Kennzahlen beziehen sich auf Informationen zum Vermietungsstand. Die Top 3 sind die Nettokaltmiete, dicht gefolgt von der lächenbezogenen Leerstandsquote und der Vertragsmiete. Weiter zurück liegen transaktionsbezogene Kennzahlen wie bspw. die Kapitalisierungsraten der verund angekauften Immobilien. Hier wie auch an anderen Stellen der Analyse bestätigt sich: Im Markt besteht ein Mangel an Transaktionsdaten. Die vorliegende Analyse zeigt nicht nur den Einsatz von, sondern auch den Bedarf an Kennzahlen auf. Die größte Nachfrage besteht hinsichtlich der Kennzahl zur Bearbeitungsdauer pro Nebenkostenabrechnung und erklärt sich aus den im Markt identiizierten Inefizienzen in der Abwicklung der Nebenkosten. Zudem fällt auf, dass insbesondere Leistungskennzahlen stark gefragt, aber in der Praxis nicht verfügbar sind. Diese Kennzahlen geben ein Leistungsvolumen pro Mitarbeiter oder Zeiteinheit an und ermöglichen somit einen Effektivitätsvergleich. Im Hinblick auf das Optimum werden zum einen die Leistungsefizienz und zum anderen die Zielerreichung der Unternehmen gemessen. Mit Bezug auf 72 Leistungen im Immobilienmanagement wurde gefragt, wie das Efizienzsteigerungspotenzial beurteilt wird. Das größte Potenzial weist hier das Leistungsfeld Entwicklung und Controlling der Objektstrategie auf. Überraschend ist, dass das Thema der Studie das Leistungsfeld Benchmarking ebenfalls ein Top-Kandidat zur Leistungsoptimierung ist. Weitere Leistungen mit großen Deiziten sind die Steuerung des Facility Managements und das Datenmanagement. Die Betrachtung der Zielerreichung ergibt, dass zwei Drittel der aufgeführten Ziele im Markt verfehlt wurden. Trotz dieses ernüchternden Ergebnisses ist auch Positives zu berichten. Im Markt scheint es keine wesentlichen Schwierigkeiten mit uneinbringlichen Mietrückständen zu geben, und auch Finanzierungsprobleme scheinen gelöst. Alarmierend ist hingegen der geringe Grad der Zielerreichung im Bereich der Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterluktuation ein Signal, das in der personalintensiven Immobilienbranche besonders aufmerksam beachtet werden sollte. Darüber hinaus werden die IT-Instrumente und das Datenmanagement als hoch deizitär beurteilt. Abschließend zeigen Korrelationsanalysen den Nutzen und Effekt von Benchmarking- Methoden und -Kennzahlen. Die zugrunde liegende Forschungshypothese, dass Benchmarking hilft, Leistungsdeizite zu verringern und die Zielerreichung zu steigern, wird bestätigt. Sowohl Benchmarking-Kennzahlen als auch die eingesetzten Methoden zeigen positive Auswirkungen auf Leistungsefizienz und die Erfüllung der Unternehmensziele. Darüber hinaus wurde ein weiterer Sachverhalt festgestellt: Je intensiver Benchmarking betrieben wird, desto eher werden Inefizienzen in den Leistungsfeldern entdeckt. Die Erkenntnis Ich weiß, dass ich nicht weiß lässt sich auch in diesem Bereich der Immobilienwirtschaft anwenden sie bedeutet hier, dass Benchmarking nicht immer direkt zum Erfolg führt, aber dazu verhilft, die richtigen Wegweiser zu erkennen.

9 Management Summary 7 Management Summary The research model for the analysis of the topic Benchmarking examines on the one hand, the systematics in benchmarking and on the other hand the achievable optimum. The systematics are composed of benchmarking methods and key igures. Research hypothesis is that benchmarking contributes to corporate success and the use of these methods and key igures helps to achieve an optimum. This optimum itself is measured in terms of performance eficiency and goal achievement in the ield of Real Estate. A total of 88 companies shared their information on practical implementation of benchmarking methods with the market analysis External benchmarking internal cost optimization. It is noticeable that in particular the design of the processes in benchmarking has a high degree of maturity. If, however, the strategic concept development or the support of benchmarking by IT systems is considered, there is still need for improvement. The benchmarking key igures mostly used in the market are based on information for occupancy. The top 3 are the net rent, closely followed by the area-based vacancy rate and the contractual rent. Rather cut off are transaction-related indicators, such as the capitalization rates of sold and bought property. Here, as elsewhere in the analysis is conirmed: There is a lack of transaction data in the market. The present analysis shows not only the use but also the need for key igures. The greatest demand is in the key igure for the time processing per accounting of service charges and is consistent with the identiied market ineficiencies in the processing of the service charges. It is also noticeable that particular performance igures are high in demand but not available in the market. These igures show performance volumes of services per employee or time units and enable a comparison of effectiveness. Under the focus of optimum irstly the performance eficiency and secondly the goal achievement of the Companies are measured. For 72 services in property management, the question was asked how high the eficiency improvement potential is assessed. The largest potential of an increase in eficiency has the performance for developing and controlling the object strategy. It is surprising that the subject of the study the performance ield Benchmarking also is a top candidate for performance optimization. Other ields with large deicits are the guidance of facility management and data management. In terms of goal achievement it is shown that two-thirds of the deined goals were not met in the market. Despite this sobering outcome, there are also positive outcomes to report. In the market there seems to be no major problems with irrecoverable rent arrears and inancing issues seem solved. Alarmingly, however, is the low degree of target achievement in the area of employee satisfaction and employee turnover. In the laborintensive real estate sector, these signals should be carefully followed. In addition, the IT tools and data management are examined with high deicits. Finally, correlation analyzes show the usefulness and effect of benchmarking methods and key igures. The basic research hypothesis, the benchmarking helps to eliminate conduction deicits and increase goal achievement can be conirmed. Both benchmarking igures and the methods used to show positive effects on performance eficiency and corporate goals. Moreover, another circumstance was noted: The more intense benchmarking is operated, the more ineficiencies are discovered in the service areas. The principle, I know that I do not know applies here as well and shows that benchmarking does not always lead directly to success, but helps to identify the correct guideposts.

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11 01 Forschungsmodell

12 10 Forschungsmodell 01 1 Forschungsmodell Benchmarking ist ein Instrument der Wettbewerbsanalyse. Es wird demnach zum kontinuierlichen Vergleich von Produkten, Dienstleistungen sowie Prozessen und Methoden eingesetzt, um das Leistungsdeizit zur Erlangung des Optimums systematisch zu beheben. Diese Deinition beinhaltet zwei Aussagen: Ein Benchmarking erfolgt systematisch, und das Optimum muss deiniert sein. Ohne diese Systematik und ohne eine Festlegung des Optimums ist kaum festzustellen, welche Unterschiede bestehen, warum sie bestehen und welche Verbesserungsmöglichkeiten es gibt. Das Forschungsmodell der diesjährigen Marktstudie basiert daher auf zwei Elementen: Systematik und Optimum. Der Bereich Systematik dient zur Erforschung der angewandten Benchmarking-Methoden und zur Identiizierung der relevanten Kennzahlen. Unter dem Stichwort Optimum wird ermittelt, ob Leistungen im Immobilienmanagement efizient sind und wie erfolgreich Unternehmen im Markt sind. Denn letztendlich geht es um die eine Frage: Hilft die Systematik im Benchmarking, das Optimum zu erreichen? Abb. 1: Forschungsmodell Systematik Optimum Benchmarking-Methoden Unternehmenserfolg Benchmarking-Kennzahlen Leistungseffizienz

13 02 Systematik: Spannungsfeld von Methoden und Kennzahlen

14 12 Systematik 02 2 Systematik: Spannungsfeld von Methoden und Kennzahlen Benchmarking ist integraler Bestandteil der Anforderungen unserer Kunden an uns im Hinblick auf die Performance ihrer Immobilien und der von uns erbrachten Leistungen. Als Management Tool wird internes und externes Benchmarking von uns zur Unternehmenssteuerung eingesetzt. Aydin Karaduman Bilinger Real Estate Die Systematik dient der Einteilung und Gliederung eines bestimmten Sachverhalts. In diesem Kontext wird der Sachverhalt Benchmarking in zwei Kategorien unterteilt: Methoden und Kennzahlen. 2.1 Benchmarking-Methoden: Vielfalt, Anwendung, Grenzen Die Methoden im Benchmarking gliedern sich in insgesamt acht Kategorien, beginnend mit Strategie und Konzept bis hin zum Thema IT-Systeme, Datenmanagement und Reporting (vgl. Abb. 2). Abb. 2: Kategorien Benchmarking-Methoden Kategorien Benchmarking-Methoden Strategie und Konzept Benchmarking-Quellen Einsatz und Nutzen Organisation und Prozesse Fokus und Inhalte Teilprozesse im Benchmarking Benchmarking-Methoden IT-Systeme, Datenmanagement und Reporting Im Vergleich der genannten Kategorien fällt auf, dass Organisation und Prozessgestaltung im Benchmarking am weitesten ausgereift sind (vgl. Kap ). Die Strategie, die im Vorfeld eines jeden Benchmarkings erstellt werden sollte, birgt allerdings noch Optimierungspotenzial (vgl. Kap ). Zu nennen sind hier neben anderen die Unterstützung des Benchmarkings durch IT-Systeme und die Erstellung und Nutzung einer soliden Datenbasis. Anschließend wurde die Frage gestellt, welche Ursachen es dafür geben kann, dass kein Benchmarking durchgeführt wird. Zu hohe Kosten sind gemäß Aussage der Teilnehmer kein Grund, ein Benchmarking nicht zu etablieren. Es lohnt sich also, die Ergebnisse im Detail zu betrachten.

15 02 Systematik Strategie und Konzept Benchmarking erfolgt im Immobilienmarkt regelmäßig Potenziale in der Abstimmung mit Kunden und Dienstleistern Datenverfügbarkeit klares Manko im Markt Die Durchführung eines regelmäßigen Benchmarkings wird im Markt mit einem Durchschnitt von 3,45 als notwendig anerkannt (vgl. Abb. 3). Etwas verhaltener äußern sich die Teilnehmer zu der Fragestellung, ob sie über eine klare Benchmarking-Strategie verfügen (Ø 3,20). Und ein klares Deizit zeigt sich bei der Koordination der Benchmarking-Inhalte mit den Kunden (Ø 2,90) und Dienstleistern (Ø 2,43). Insbesondere eine Abstimmung mit den Dienstleistern ist vorteilhaft, da es sich bei diesen oft um die Lieferanten der Daten handelt. Bspw. teilt das Property Management Mietvertragsstammdaten, Mieteinnahmen oder die Betriebskosten an den Asset Manager oder den Investor mit. Werden diese Daten im Vorfeld in einem Konzept abgestimmt, erhöht dies die Efizienz in der Erfassung und Auswertung. Aber auch aus der Abstimmung mit den Kunden ergeben sich Vorteile. Ein Benchmarking dient einerseits dazu, die eigenen Leistungen gegenüber dem Kunden auszuweisen, andererseits werden die Ergebnisse durch den Kunden selbst weiterverarbeitet. Bspw. kann eine niedrige Mietrückstandsquote des Property Managers auch dem Asset Manager in der Vermarktung seiner Leistungen helfen. Die Ergebnisse der Analysen in den folgenden Kapiteln zeigen, dass eine derartige Nutzung der Benchmarking-Ergebnisse bereits heute aktiv erfolgt (vgl. Abb. 4). Insbesondere an dem erforderlichen Datenbestand scheint es im Benchmarking zu mangeln. Der These, dass die Benchmarking-Inhalte zu 100% mit Daten hinterlegt sind, konnte nicht voll und ganz zugestimmt werden. Da die Datenverfügbarkeit für ein Benchmarking jedoch zwingend erforderlich ist, weist der erzielte Wert von 2,98 bei einem Mittelwert von 2,99 klar auf ein Manko hin (vgl. Abb. 3). Abb. 3: Strategie und Konzept stimme nicht zu stimme voll und ganz zu Strategie und Konzept Regelmäßige Durchführung von Benchmarkings Klare Benchmarking-Strategie Benchmarking-Inhalte zu 100% mit Daten hinterlegt Umfangreiche Abstimmung mit Kunden Umfangreiche Abstimmung mit Dienstleistern 2,99 3,45 3,20 2,98 2,90 2,43 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Wertebereich 1-5; N = 88

16 14 Systematik Einsatz und Nutzung Benchmarking wird die Zukunft unserer Entwicklung bestimmen. Dabei ist das interne Benchmarking nicht weniger wichtig als der Vergleich mit ähnlich agierenden Unternehmen. Axel Kunze BImA Management- und Prozessoptimierer erste Nutznießer von Benchmarks Leistungsnachweise gegenüber Mietern, Investoren und Kunden ausbaufähig Verbindung zwischen Benchmarking und Risikomanagement unzureichend Die Ergebnisse eines Benchmarkings werden in erster Linie durch das Management genutzt (Ø 3,73). An zweiter und dritter Stelle stehen die interne Prozessoptimierung respektive die Nutzung der Ergebnisse zur Vermarktung der eigenen Leistungen. Die Untersuchung zeigt in den nachfolgenden Analysen, dass sich Benchmarking für die Prozessoptimierung lohnt: Es trägt nachweislich dazu bei, die Leistungsefizienz zu erhöhen (vgl. Kap. 4). Erstaunlich ist jedoch die geringe Nutzungsintensität der Kennzahlen durch Mieter (Ø 2,08), Investoren (Ø 2,61) und Kunden (Ø 2,76). Benchmarks dienen demnach zwar zur eigenen Leistungsüberprüfung, seltener jedoch zum Leistungsnachweis gegenüber dem Marktumfeld. Insbesondere positive Benchmarking-Resultate sollten jedoch extern stärker zum Einsatz gebracht werden. Die Ergebnisse des Benchmarkings werden im Risikomanagement nur mittelmäßig (Ø 2,99) genutzt. Da das Risikomanagement die Entwicklungen des Marktes in Bezug auf die internen Aktivitäten des Unternehmens betrachtet, wäre es jedoch sinnvoll, die Ergebnisse wesentlich stärker für die Identiizierung von Chancen und Risiken zu nutzen. Bspw. lassen sich anhand von Benchmarks zu Leerstandsquoten, Mietrückständen oder auch zu Finanzierungskosten wesentliche Risiken im Portfolio erkennen. Zudem wurden generell positive Auswirkungen des Risikomanagements auf die Leistungsefizienz ermittelt (vgl. Kap. 4). Abb. 4: Einsatz und Nutzung stimme nicht zu stimme voll und ganz zu Einsatz und Nutzung 2,96 Durch Management Zur Überprüfung der Prozesse Zur Vermarktung der Leistungen Durch Risikomanagement Zur Überprüfung der Zielerreichung der Mitarbeiter Durch Kunden Durch Investoren Durch Mieter 3,73 3,40 3,20 2,99 2,92 2,76 2,61 2,08 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Wertebereich 1-5; N = 88

17 02 Systematik Fokus und Inhalte Priorität 1: Immobilienbezogene Kosten und Erlöse Strategische Kennzahlen für Investoren zunehmend wichtig Kosten der Zentralbereiche vernachlässigt Als entscheidende Benchmarks wurden die immobilienbezogenen Kosten (Ø 3,72) identiiziert. Dicht darauf folgen Kennzahlen zur Performance (Ø 3,64), die bspw. die Leistungsfähigkeit der Vermietung durch einen Vergleich der Wiedervermietungsrate oder der Leerstandsdauer beinhalten. Höchste Priorität haben im Benchmarking also die Aspekte Kosten und Leistung bzw. die daraus erzielbaren Erlöse. Auf den folgenden Plätzen rangiert das Benchmarking von Flächen (Ø 3,29) sowie ein Vergleich von investorenbezogenen Kennzahlen (Ø 3,27). Unter Letzterem sind Kennzahlen zur Bewertung der Stabilität und der Performance des Gesamtunternehmens zu verstehen, wie bspw. die Kennzahl des erreichten Gewinns auf Basis des betreuten Immobilienvolumens (Assets under Management). Gerade in Zeiten von Übernahmen und einer hohen Liquidität im Markt sind diese Angaben für Investoren von besonderem Interesse. Auf dem letzten Rang im Benchmarking inden sich die unternehmensbezogenen Kosten, etwa IT-Kosten (Ø 2,38). Angesichts der Tatsache, dass die Kosten der Zentralbereiche, also bspw. IT, Personal oder Marketing, auf das operative Geschäft umgelegt werden und somit einen wesentlichen Einluss auf den Unternehmensgewinn haben, ist dieses Benchmarking-Feld klar unterbewertet. Um seine Bedeutung zu veranschaulichen, hilft ein Beispiel aus dem Property Management. Die IT-Kosten pro Arbeitsplatz betragen etwa im Property Management jährlich bis Werden diese Kosten überschritten, können sie aufgrund der ohnehin knappen Margen im Property Management kaum durch die operativen Bereiche aufgefangen werden. Auf die Frage nach den Standards zur Flächenermittlung nennt die Mehrheit der Unternehmen (40%) die DIN 277. Rund 31% der Teilnehmer setzen auf die gif-flächendeinition und 8% auf die Wohnlächenverordnung. Immerhin 20% der Befragten nutzen andere, nicht aufgeführte Flächenstandards. Diese ungeklärten Flächenstandards resultieren oftmals aus der Fluktuation der Objekte. Im Ankauf werden Objekt- und Flächendaten übernommen, ohne dass die Standards des ursprünglichen Flächenaufmaßes genau bekannt sind. Abb. 5: Fokus und Inhalte stimme nicht zu stimme voll und ganz zu Primärer Benchmarking-Fokus 3,17 Immobilienbezogene Kosten 3,72 Performance 3,64 Flächen Investorenbezogene Kennzahlen Effizienz 3,29 3,27 3,21 Qualität 3,12 Produkte 2,97 Prozessabläufe zur Identifizierung von Best- 2,96 Practice-Ansätzen Unternehmensbezogene 2,38 Kosten 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Wertebereich 1-5; N = 88

18 16 Systematik Benchmarking-Methoden Benchmarking hilft uns, unsere Leistungen auf den Prüfstand zu stellen und unser Unternehmen zukunftsgerecht auszurichten. Angelika Kunath IWH 1 Marktberichte zentrales Benchmarking-Instrument Potenziale eines individuellen Benchmarkings noch unentdeckt 1:1-Benchmarks vermeiden Äpfel-mit-Birnen-Vergleiche Der Markt favorisiert eindeutig die Nutzung öffentlich zugänglicher Marktberichte oder Marktkennzahlen (Ø 3,68) wie z. B. Nettokaltmieten oder Renditen aus Maklerberichten oder Bewirtschaftungskosten aus Nebenkosten-Reports. Ebenfalls noch positiv wird die Durchführung von Arbeitskreisen mit ausgewählten Branchenvertretern bewertet (Ø 3,14). Weniger Resonanz indet die Bewertung durch einen externen Berater oder Analysten (Ø 2,37) sowie ein 1:1-Vergleich mit einem speziischen Branchenvertreter (Ø 1,98). Obwohl diese beiden Methoden nur verhalten eingesetzt werden, lohnt sich ein Blick darauf. Die große Herausforderung des Benchmarkings besteht darin, Leistungen und Kosten vergleichbar zu machen. Werden bspw. Reinigungskosten von zwei Gebäuden miteinander verglichen, ist es essenziell zu wissen, ob die Reinigung täglich oder monatlich erfolgt, oder ob es sich bei einem Gebäude z. B. um eine Schule oder ein Bürogebäude handelt. Ein individueller Vergleich oder ein begleiteter Prozess ist hilfreich, um diese Details zu klären, Leistungsgrenzen zu schärfen und Objekttypen exakt zuzuordnen. Abb. 6: Benchmarking-Methoden stimme nicht zu stimme voll und ganz zu Angewandte Methoden 2,79 Öffentliche Marktberichte oder Marktkennzahlen Arbeitskreise mit Branchenvertretern Bewertung durch externen Dienstleister (Berater/Analysten) 1:1-Vergleich mit Branchenvertreter 1,98 2,37 3,14 3,68 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Wertebereich 1-5; N = Benchmarking-Quellen Unternehmen vertrauen vor allem auf eigene Vergleichsdaten Kosten und Erlöse auch bei Marktberichten auf Spitzenplätzen Automatisierte Datenbankanbindung noch Zukunftsmusik Trotz einer Vielzahl an Benchmarking-Berichten, Datenbanken und Kennzahlen-Pools von Branchenverbänden vertraut die klare Mehrheit auf die eigenen, internen Quellen (Ø 3,99). Einerseits mag dies an der mangelnden Verfügbarkeit adäquater Benchmarks im Markt liegen. Andererseits verfügen die Unternehmen in der Tat über Portfolios mit eigenen umfangreichen Vergleichsdaten. Rund 35% der Teilnehmer dieser Studie verwalten ein Portfolio mit einer Mietläche von über 5 Mio. m², und 35% geben an, dass der Wert des von ihnen betreuten Immobilienportfolios über 5 Mrd. liegt. Gängige Marktberichte haben in der Regel geringere Flächen- und Objektvolumen, daher verwundert es nicht, dass die Teilnehmer auf eigene Daten zurückgreifen. 1 Zum Zeitpunkt der Datenerfassung.

19 02 Systematik 17 Auch auf die zusätzlich individuell zu beantwortende Textfrage dazu, welche Benchmarks von den Teilnehmern herangezogen werden, lautete die Antwort mehrfach eigene Kennzahlen oder überwiegend intern. Weitere Angaben beziehen sich auf Benchmarking-Pools wie BenchCORE, CREIS, IPD, IFMA oder die Kommunale Gemeinschaftsstelle (KGSt). Zudem wurden der Baukostenindex und Vergleichsdaten von Hochschulen oder anderen Forschungseinrichtungen aufgeführt. Den zweiten Platz unter den Benchmarking-Quellen nehmen Marktberichte ein, die durch Makler oder andere immobilienbezogene Dienstleister erstellt werden (Ø 3,49). Diese Berichte zeichnen sich insbesondere durch die Bereitstellung von Kennzahlen zur Vermietung aus. Zu den Kosten werden als Benchmarking-Quellen wiederum Marktberichte zu Betriebs- und Nebenkosten wie bspw. OSCAR 2 herangezogen. Somit spiegeln die eingesetzten Quellen den bereits identiizierten, favorisierten Benchmarking-Fokus auf Kosten und Erlöse wider (vgl. Kap ). Die Nutzung fachspeziischer Datenbanken liegt klar abgeschlagen auf dem letzten Rang der dargestellten Benchmarking-Quellen (Ø 1,98). Dieses Ergebnis ist nicht überraschend. Die Anbindung von externen Datenbanken erfordert eine ausgereifte IT-Unterstützung, die im Benchmarking noch nicht ausreichend gegeben ist (vgl. Kap ). Abb. 7: Benchmarking-Quellen stimme nicht zu stimme voll und ganz zu Eingesetzte Benchmarking-Quellen 3,04 Eigene, interne Quellen Marktdatenberichte von Maklern oder Immobiliendienstleistern Nebenkostenbezogene Benchmarking-Berichte Marktdatenberichte von Beratern FM-bezogene Benchmarking-Berichte Immobilienbezogene Datenbanken Jahresberichte der Mitbewerber Finanzbezogene Analyse-Reports Fachspezifische Datenbanken 3,99 3,49 3,31 3,12 3,09 3,01 2,84 2,50 1,98 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Wertebereich 1-5; N = 88 2 OSCAR Büronebenkostenanalyse.

20 18 Systematik Organisation und Prozesse Wir verfolgen in unserem Unternehmen einen integrativen Benchmarking-Ansatz: Wir messen quantitative und qualitative Kriterien, um unsere Prozesse ganzheitlich zu verbessern. Andreas Engelhardt GWG-Gruppe Organisation und Prozesse im Benchmarking gut bewertet Positiv: Abstimmung der Benchmarking-Inhalte mit betroffenen Fachbereichen Ausbaufähig: Kommunikation der Ergebnisse zur Mitarbeitermotivation Zum Thema Organisation und Prozesse wurden generell Zuständigkeiten, Kommunikationslüsse und Prozessabläufe im Benchmarking abgefragt. Zudem wurden die einzelnen Prozessschritte des Benchmarkings im Detail analysiert (vgl. Kap ). Der Status der Organisation und der Prozesse im Benchmarking wird insgesamt positiv bewertet (Ø 3,35). Besonders hervorzuheben ist, dass Benchmarking-Inhalte mit den betroffenen Fachbereichen abgestimmt (Ø 3,53) und klare Regelungen bzgl. der Zuständigkeiten (Ø 3,50) getroffen werden. Verbesserungspotenziale liegen in der Festlegung von Richtlinien für die Kommunikation der Benchmarking-Ergebnisse (Ø 3,11). Die Mitarbeiter sollten zukünftig besser über den Nutzen und die Ergebnisse des Benchmarkings informiert werden. Dies führt zu mehr Verständnis für die Datenplege und zu einer höheren Motivation. Abb. 8: Organisation und Prozesse stimme nicht zu stimme voll und ganz zu Organisation und Prozesse Abstimmung Benchmarking- Inhalte mit Fachbereichen Klare Regelung der Benchmarking-Zuständigkeiten Klare Prozessabläufe im Benchmarking Klare Kommunikations- Richtlinien für Ergebnisse 3,35 3,53 3,50 3,28 3,11 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Wertebereich 1-5; N = 88

21 02 Systematik Teilprozesse im Benchmarking Fokus auf Datenerfassung und Ergebnisauswertung Achtung: Risiko des Aktionismus ohne konzeptionelle Basis Aktivierungsenergie und Durchhaltewillen sind gefordert Benchmarking unterliegt einem klaren Prozessablauf: Konzepterstellung, Datenerfassung, Ergebnisauswertung und Maßnahmenableitung. Während der Mittelteil die Erfassung und Auswertung der Daten sowie die Dokumentation der Ergebnisse positiv bewertet wird, zeigen sich am Beginn und Ende des Prozesses Optimierungspotenziale. Auch wenn der Markt dem Konzept weniger Bedeutung beimisst (Ø 3,25), ist die strategische Planung entscheidend. Hier werden Ziele und Inhalte des Benchmarkings deiniert und Risiken wie bspw. die mangelnde Vergleichbarkeit der Daten oder eine Fehlinterpretation der Ergebnisse reduziert. Durchhaltewillen zählt auch im Benchmarking. Dass es daran gelegentlich mangelt, zeigt auch die Bewertung der Deinition und Umsetzung von Maßnahmen. Während die Deinition mit einem Wert von Ø 3,57 beurteilt wird, erfolgt die Umsetzung bereits weniger intensiv (Ø 3,40). Zusammenfassend ist festzustellen: Strategische Aktivierungsenergie zu Beginn und Durchhaltewillen am Schluss sichern den Benchmarking- Erfolg. Abb. 9: Teilprozesse im Benchmarking stimme nicht zu stimme voll und ganz zu Systematische und strukturierte Teilprozesse Festlegung Benchmarking-Konzept Kommunikation an Benchmarking-Verantwortlichen Erfassung der Daten Auswertung der Daten Dokumentation der Ergebnisse Definition von Maßnahmen Umsetzung der Maßnahmen 3,57 3,25 3,25 3,84 3,90 3,81 3,57 3,40 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Wertebereich 1-5; N = 88

22 20 Systematik IT-Systeme, Datenmanagement und Reporting Benchmarking braucht Zahlentransparenz. In Deutschland fehlt es nicht an Zahlen, aber an der Bereitschaft, diese zur Verfügung zu stellen. Intransparenz hat zwar auch strukturelle Gründe, es braucht aber auch die Bereitschaft der Marktteilnehmer, sich zu öffnen. Axel von Goldbeck ZIA 4 Benchmarking ist abhängig von IT-Unterstützung Automatisierte Reports und Marktdaten erforderlich Risikomanagement proitiert noch nicht von Benchmarking-Daten Die zunehmende Wichtigkeit einer leistungsfähigen IT-Unterstützung im Immobilienmanagement ist ein aktuelles Thema. Es gibt kaum ein Unternehmen, das derzeit nicht in die IT-Systeme investiert oder an der Automatisierung des Reportings arbeitet. Auch für Qualität und Efizienz im Benchmarking sind leistungsfähige IT-Systeme entscheidend. Positiv vermerkt wird der volle Zugriff der Benchmarking-Verantwortlichen auf die relevanten Daten (Ø 3,91). Ebenfalls hervorgehoben wird die klare und eindeutige Deinition der Benchmarking-Daten (Ø 3,65). Optimierungsfähig sind hingegen die Automatisierung der Berichterstattung (Ø 2,79), die regelmäßige Marktdatenintegration (Ø 2,71) sowie die Integration der Benchmarking-Daten in das Risiko-Tool (Ø 2,57). Gerade das Risikomanagement lebt jedoch von einer soliden Datenbasis, die auch externe Benchmarks zum Vergleich und zur Einschätzung der eigenen Leistungsfähigkeit beinhaltet. Ob das Manko eher den Benchmarking- oder den Risiko-Verantwortlichen zuzuschreiben ist, kann an dieser Stelle nicht geklärt werden. Denn auch im Risikomanagement wurde bereits erkannt, dass die IT-Unterstützung unzureichend ist. 3 Abb. 10: IT-Systeme, Datenmanagement und Reporting stimme nicht zu stimme voll und ganz zu IT-Systeme, Datenmanagement, Reporting 3,22 Voller Zugriff auf relevante Daten Klare, eindeutige Definition Benchmarking-Daten Leistungsfähige IT-Systeme Hochwertige Datenbasis Integration in laufende Berichterstattung Regelmäßige Aufbereitung Datenbestand Automatisierte Berichterstellung Regelmäßige Ergänzung mit Marktdaten Integration in Risiko-Tool 3,91 3,65 3,40 3,36 3,32 3,30 2,79 2,71 2,57 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Wertebereich 1-5; N = 88 3 Zeitner/Peyinghaus, PMRE Monitor 2012: Chancen und Risiken im Immobilienmarkt, Zum Zeitpunkt der Datenerfassung.

23 02 Systematik Ursachen für fehlendes Benchmarking Marktteilnehmer scheuen nicht primär die Kosten Keine adäquaten Benchmarking-Partner für 1:1-Vergleiche Interne Daten gleichen Mangel an Benchmarks aus Eine Umfrage zur geringen Umsetzung von Benchmarking fördert eine Reihe von Ursachen zutage. Vier Argumente wurden einer genaueren Analyse unterzogen. Gespräche mit Marktteilnehmern über die Einstellung des eigenen Unternehmens zum Thema Benchmarking deckten eine Reihe von Gründen für die Vernachlässigung dieser Maßnahme auf. In erster Linie fehlt es im Markt an adäquaten Benchmarking-Partnern (Ø 2,55). Das erklärt, warum die Methode eines 1:1-Vergleichs, also eine direkte Gegenüberstellung von zwei Unternehmen, so selten zum Einsatz kommt (vgl. Kap ). Ein weiteres Deizit ist die mangelnde Verfügbarkeit externer Benchmarks. Auch hier ist ein Verweis auf einen vorhergehenden Bestandteil der Analyse hilfreich: Fehlende externe Benchmarks fördern die Nutzung von unternehmenseigenen Daten, die sich auf die selbst betreuten Portfolios und Immobilien beziehen (vgl. Kap ). Der Kostenaspekt der Durchführung eines Benchmarkings spielt eine geringe Rolle. Abb. 11: Ursachen für fehlendes Benchmarking stimme nicht zu stimme voll und ganz zu Ursachen für fehlendes Benchmarking Keine passenden Partner Mangelnde Verfügbarkeit externer Benchmarks Eigene Datenqualität unzureichend Kosten zu hoch 2,34 2,55 2,46 2,24 2,13 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Wertebereich 1-5; N = 88

24 22 Systematik Benchmarking-Kennzahlen: Relevanz, Einsatz und Differenzen Professionalität bedeutet auch, sich kontinuierlich verbessern zu wollen. Die Messbarkeit der geleisteten Arbeit bereitet hierfür zwar das Fundament. Doch erst ein Benchmarking liefert die Erkenntnis, wie es um die Professionalität der geleisteten Arbeit wirklich bestellt ist. Ein guter Schnitt im Benchmarking allein macht aber leider auch noch kein professionelles Immobilienmanagement. Dr. Thomas Glatte BASF Insgesamt 78 ausgewählte Kennzahlen des Immobilienmanagements wurden in Hinblick auf die folgenden Fragestellungen bewertet: 1. Wie intensiv setzen Sie die unten aufgeführten Kennzahlen in Ihrem Unternehmen für ein Benchmarking ein? 2. Als wie relevant erachten Sie die Kennzahlen für ein Benchmarking, auch wenn Sie diese selbst noch nicht einsetzen? Im Ergebnis zeigen die Auswertungen nicht nur den Einsatz und die Relevanz der Kennzahlen, sondern vor allem die Differenz zwischen den zu diesen beiden Fragen ermittelten Ergebnissen. Sie zeigt deutlich, welche Benchmarking-Kennzahlen zwar als besonders wichtig angesehen werden, heute aber noch nicht ausreichend zum Einsatz kommen. Abb. 12: Kategorien Benchmarking-Kennzahlen Kategorien Benchmarking-Kennzahlen Immobilien und Portfolio Investitionen und eigentümerseitige Kosten Gewinn und Renditen Betriebs- und Nebenkosten Finanzierung Objektqualität Transaktionen Leistungsqualität Vermietung Leistungseffizienz

25 02 Systematik Einsatz von Benchmarking-Kennzahlen Nettokaltmieten triumphieren, sind aber nicht immer transparent Nachhaltigkeit ist ein Trend, Lebenszykluskosten sind weiterhin abgeschlagen Vermisst: Vergleichsdaten zu Immobilientransaktionen Die im Markt am stärksten eingesetzte Benchmarking-Kennzahl ist die Nettokaltmiete (Ø 3,98), dicht gefolgt von der lächenbezogenen Leerstandsquote (Ø 3,84) und der Vertragsmiete (Ø 3,76). Der erste Platz in der Rangfolge überrascht nicht, denn die Nettokaltmiete ist eine beliebte Kennzahl zum Vergleich von Vermietungskonditionen und indet sich in zahlreichen Marktreports. Doch stellt sich die Frage, wie aussagekräftig diese Kennzahl ist. Wird bspw. in einem Marktreport aus Düsseldorf von einer Nettokaltmiete von 32,50 gesprochen, kann dieser Wert nur begrenzt zu einem Benchmarking herangezogen werden, da Hintergrundinformationen zur Höhe der Incentives, wie bspw. der mietfreien Zeit oder den Mieterausbaukosten, fehlen. Diese weiterführenden Kennzahlen rangieren in der Liste erst auf Platz 19 (Mietfreie Zeit, Ø 3,25) bzw. auf Platz 38 (Mieterausbaukosten, Ø 3,00). Die daraus resultierende Effektivmiete, die eine transparente Vergleichsbasis garantiert, wird immerhin mit einem Einsatzgrad von Ø 3,32 (Platz 17) bewertet. Kennzahlen, die unter 3,00 bewertet wurden, kommen nur geringfügig zum Einsatz. Doch auch hier lassen sich interessante Erkenntnisse gewinnen, wie bspw. anhand der Kennzahl Lebenzykluskosten auf Platz 63 (Ø 2,32). Der geringe Einsatzgrad dieser Kennzahl wurde bereits in der Marktanalyse 2011 beschrieben. 5 Obwohl diese Kennzahl in den letzten Jahren viel diskutiert wurde, scheint ihre Nutzung begrenzt zu sein. Eine Ursache dafür ist der Zeithorizont. Die ökonomische Bewertung und die Haltedauer der Immobilien erstrecken sich oftmals nur über einen kurzen Zeitraum von drei bis fünf Jahren. Für die Analyse und Steuerung der Lebenszykluskosten einer Immobilie genügt ein derart kurzer Zeithorizont aber nicht. Erfreulich ist daher, dass die Nachhaltigkeit zu deren Bewertung auch die Betrachtung der Lebenszykluskosten gehört mit einem Wert von Ø 2,75 immerhin auf Platz 47 rangiert. Ebenfalls auf den unteren Rängen beinden sich die transaktionsbezogenen Kennzahlen. Die Kapitalisierungsraten der ver- und angekauften Immobilien liegen auf den Plätzen 55 und 56 (Ø 2,55 respektive Ø 2,50). Dieser geringe Einsatzgrad bestätigt den bereits benannten Missstand: Im Markt existieren zu wenig Vergleichsdaten zu Transaktionen (vgl. Kap ). 5 Zeitner/Peyinghaus, PMRE Monitor 2011: Einsatz und Effekt integrierter Controlling-Systeme, 2011.

26 24 Systematik 02 Abb. 13: Einsatz von Benchmarking-Kennzahlen Teil 1 1 Nettokaltmiete ( /m² Mietfläche) 3,98 2 Leerstandsquote, flächenbezogen (% Mietfläche) 3,84 3 Vertragsmiete ( /m² Mietfläche) 3,76 4 Instandhaltungskosten ( /m² BGF) 3,59 5 Net Operating Income (NOI) ( ) 3,57 6 Betriebs-/Nebenkosten ( /m² Mietfläche) 3,57 7 Budgetabweichung (Plan-Ist-Vergleich) (%) 3,57 8 Leerstandsquote, erlösbezogen (% Nettomietertrag) 3,53 9 Kundenzufriedenheit 3,50 10 Wertvolumen des Immobilienportfolios ( ) 3,41 11 Gesicherte Restmietdauer (Vertragslaufzeiten in Monaten) 3,40 12 Brutto-Grundfläche (BGF) 3,39 13 Anlagerendite (Return on Investment) 3,38 14 Mietpotenzial (Marktmiete/Vertragsmiete) (%) 3,38 15 Mieter-/Nutzerzufriedenheit 3,33 16 Betriebs-/Nebenkostenquote, umlegbar (%) 3,32 17 Effektivmiete ( /m² Mietfläche) 3,32 18 Verwaltungskosten ( /m² Mietfläche) 3,29 19 Mietfreie Zeit (Monate) 3,25 20 Energiekosten ( /m² Mietfläche) 3,25 21 Eigenkapitalrendite (Return on Equity) 3,22 22 Leerstandskosten ( /m²) 3,20 23 Neuvermietungsvolumen (Nettomietertrag) ( ) 3,18 24 Anschlussvermietungsvolumen (Nettomietertrag) ( ) 3,18 25 NOI-Rendite 3,16 26 Energieverbrauch (kwh/m² Mietfläche) 3,14 27 Wartungskosten ( /m² Mietfläche) 3,10 28 Anschlussvermietungsquote (%) 3,10 29 Mietsteigerungsrate (Erhöhung Mieterlös) (% ) 3,09 30 Flächeneffizienz (Nutzfläche/BGF) 3,09 31 Verkaufsvolumen ( ) 3,08 32 Portfolio-Struktur bzgl. Investmentstrategien 3,07 33 Gesamtrentabilität (Total Return) 3,06 34 Wertveränderung der Immobilien (% ) 3,05 35 Durchschnittliche Leerstandsdauer (Monate) 3,04 36 Dienstleisterqualität (Lieferantenbeurteilung) 3,02 37 Fläche pro Arbeitsplatz (m²/ap) 3,02 38 Mieterausbaukosten ( /m² Mietfläche) 3,00 39 Instandhaltungsquote (% des Immobilienwerts) 2,98 40 Durchschnittliche Mietdauer (Monate) 2,98 = Einsatz, Wertebereich 1-5; N = 88

27 02 Systematik 25 Abb. 14: Einsatz von Benchmarking-Kennzahlen Teil 2 41 Portfolio-Struktur bzgl. Lageklassen (a, b etc.) 2,92 42 Reinigungskosten ( /m² Mietfläche) 2,88 43 Ankaufsvolumen ( ) 2,88 44 Operatives Ergebnis (Funds From Operations [FFO]) ( ) 2,87 45 Wertveränderungsrendite 2,79 46 Immobilienbezogene Kosten pro Arbeitsplatz ( /AP) 2,75 47 Nachhaltigkeit (bspw. Anteil der zertifizierten Objekte) 2,75 48 Mietzinsausfallrate (%) 2,69 49 Transaktionsnebenkostenquote (% ) 2,67 50 Fremdkapitalquote auf Anlagevermögen (Loan to Value) 2,65 51 Amortisierungsdauer der Mieterausbaukosten (a) 2,65 52 Umsatz pro Mitarbeiter ( /MA) 2,65 53 Vermarktungskosten ( /m² Mietfläche) 2,64 54 Investitionsquote (Investitionsvolumen/Anlagevermögen) 2,60 55 Kapitalisierungsraten der verkauften Immobilien 2,55 56 Kapitalisierungsraten der gekauften Immobilien 2,50 57 Abschreibungen auf Mieteinnahmen ( ) 2,49 58 Kosten der Zentralbereiche pro Mitarbeiter ( /MA) 2,48 59 Kapitaldienstdeckungsgrad (DSCR) 2,44 60 IT-Kosten pro Mitarbeiter ( /MA) 2,35 61 Neuvermietungsvolumen pro Mitarbeiter ( ) 2,34 62 Mietfläche pro Asset Manager (m²/am) 2,33 63 Lebenszykluskosten ( ) 2,32 64 Durchschnittliche Restlaufzeit der Finanzverbindlichkeiten (a) 2,31 65 Zinsdeckungsgrad (ICR) 2,31 66 Quote zwischen operativen Bereichen und Zentralbereichen (%) 2,26 67 Mietfläche pro Property Manager (m²/pm) 2,23 68 Durchschnittlicher Zinssatz der Finanzverbindlichkeiten ( ) 2,22 69 Verkaufsvolumen pro Mitarbeiter ( /MA) 2,20 70 Fluktuation der Immobilien 2,18 71 Mietfläche pro Facility Manager (m²/fm) 2,17 72 Anzahl Reklamationen zur Nebenkostenabrechnung (NKA) 2,08 73 Wertvolumen pro Asset Manager ( /AM) 2,08 74 Bearbeitungsdauer pro Nebenkostenabrechnung (Monate) 2,04 75 Ankaufsvolumen pro Mitarbeiter ( /MA) 1,96 76 Bearbeitungsaufwand pro Rechnung (min) 1,94 77 Wertvolumen pro Fonds bzw. Portfolio Manager ( /PM) 1,83 78 Neubauvolumen pro Mitarbeiter ( /MA) 1,67 = Einsatz, Wertebereich 1-5; N = 88

28 26 Systematik Differenz zwischen Relevanz und effektivem Einsatz Standards und Benchmarks für die Nebenkostenabrechnung dringend erforderlich Leistungskennzahlen noch nicht ausgereift Methoden zur Erhebung der Mieter-/Nutzerzufriedenheit erwünscht Wo liegen die auffälligsten Differenzen im Einsatz und der Relevanzbewertung der Benchmarking-Kennzahlen (vgl. Abb. 15 und Abb. 16)? Der größte Unterschied indet sich bei der Kennzahl zur Bearbeitungsdauer pro Nebenkostenabrechnung (Differenz zwischen Relevanz und Einsatz: Ø 0,74). Viele Unternehmen im Markt klagen über Inefizienzen und mangelnde Termineinhaltung in der Nebenkostenabrechnung. Der Wunsch, die Leistungsfähigkeit zu messen, ist daher besonders groß. Wenn allerdings die Prozesse im Nebenkostenmanagement nicht klar deiniert sind, bleibt es schwierig, die Leistungen einem Benchmarking zu unterziehen. Insgesamt sind einige Leistungskennzahlen im oberen Bereich der Rangliste platziert. Diese spiegeln ein Leistungsvolumen wider, wie bspw. das Verkaufsvolumen pro Mitarbeiter (Platz 2) oder eine Aktivität pro Zeiteinheit (bspw. Platz 4: Bearbeitungsaufwand pro Rechnung). Diese Kennzahlen sind sehr begehrt, denn sie bieten die Vergleichbarkeit mit der eigenen Leistungsfähigkeit. Doch die großen Unterschiede zwischen Einsatz und Relevanzbewertung zeigen, dass es noch ein langer Weg ist, bis diese Benchmarks auch effektiv erfasst und eingesetzt werden. Vom Qualitätsmanagement gefordert und vom Management gewünscht ist die Kennzahl zur Kundenzufriedenheit. In Hinblick auf die Erhebung der Mieter- und Nutzerzufriedenheit stößt man jedoch auf manche Schwierigkeiten. Kritische Stimmen führen ins Feld, dass Mieter nur über zu hohe Mieten klagen und allein aus taktischen Gründen nie volle Zufriedenheit angeben würden. Möglichkeiten, dieses Dilemma zu umgehen, liegen in Fragen zur Weiterempfehlung des Vermieters oder der Messung der Vertragsverlängerungsrate. Erfreulicherweise entspricht bei Kennzahlen mit hohem Einsatz die Bewertung weitgehend ihrer Relevanz, hier bestehen also keine nennenswerten Diskrepanzen. Die Unterschiede bei der Nettokaltmiete (Ø 0,12), der Vertragsmiete (Ø 0,15) oder der lächenbezogenen Leerstandsquote (Ø 0,21) sind gering. Allein die Instandhaltungskosten stellen hier eine Ausnahme dar, ihre Erfassung sollte verstärkt werden (Ø 0,44).

29 02 Systematik 27 Abb. 15: Differenz zwischen Relevanz und effektivem Einsatz Teil 1 1 Bearbeitungsdauer pro Nebenkostenabrechnung (Monate) 0,74 2 Verkaufsvolumen pro Mitarbeiter ( /MA) 0,69 3 Mieter-/Nutzerzufriedenheit 0,68 4 Bearbeitungsaufwand pro Rechnung (min) 0,68 5 Lebenszykluskosten ( ) 0,68 6 Gesamtrentabilität (Total Return) 0,67 7 Dienstleisterqualität (Lieferantenbeurteilung) 0,66 8 Kosten der Zentralbereiche pro Mitarbeiter ( /MA) 0,65 9 Ankaufsvolumen pro Mitarbeiter ( /MA) 0,63 10 Eigenkapitalrendite (Return on Equity) 0,63 11 Wertvolumen pro Asset Manager ( /AM) 0,62 12 Wertveränderungsrendite 0,61 13 Anzahl Reklamationen zur Nebenkostenabrechnung (NKA) 0,61 14 Fluktuation der Immobilien 0,57 15 Mietfläche pro Property Manager (m²/pm) 0,56 16 Neuvermietungsvolumen pro Mitarbeiter ( ) 0,56 17 Wertvolumen pro Fonds bzw. Portfolio Manager ( /PM) 0,55 18 Anlagerendite (Return on Investment) 0,54 19 Neubauvolumen pro Mitarbeiter ( /MA) 0,54 20 Fremdkapitalquote auf Anlagevermögen (Loan to Value) 0,53 21 Mietfläche pro Asset Manager (m²/am) 0,52 22 Flächeneffizienz (Nutzfläche/BGF) 0,51 23 Wertveränderung der Immobilien (% ) 0,50 24 Kundenzufriedenheit 0,50 25 Durchschnittlicher Zinssatz der Finanzverbindlichkeiten ( ) 0,48 26 Leerstandskosten ( /m²) 0,46 27 Durchschnittliche Restlaufzeit der Finanzverbindlichkeiten (a) 0,46 28 Immobilienbezogene Kosten pro Arbeitsplatz ( /AP) 0,46 29 Instandhaltungsquote (% des Immobilienwerts) 0,45 30 Instandhaltungskosten ( /m² BGF) 0,44 31 Umsatz pro Mitarbeiter ( /MA) 0,43 32 Kapitalisierungsraten der verkauften Immobilien 0,43 33 Quote zwischen operativen Bereichen und Zentralbereichen (%) 0,43 34 Vermarktungskosten ( /m² Mietfläche) 0,42 35 IT-Kosten pro Mitarbeiter ( /MA) 0,42 36 Durchschnittliche Leerstandsdauer (Monate) 0,41 37 Operatives Ergebnis (Funds From Operations [FFO]) ( ) 0,40 38 Zinsdeckungsgrad (ICR) 0,40 39 Energieverbrauch (kwh/m² Mietfläche) 0,40 40 Anschlussvermietungsquote (%) 0,39 = Differenz Relevanz - Einsatz; N = 88

30 28 Systematik 02 Abb. 16: Differenz zwischen Relevanz und effektivem Einsatz Teil 2 41 Gesicherte Restmietdauer (Vertragslaufzeiten in Monaten) 0,38 42 Leerstandsquote, erlösbezogen (% Nettomietertrag) 0,38 43 Kapitaldienstdeckungsgrad (DSCR) 0,38 44 Nachhaltigkeit (bspw. Anteil der zertifizierten Objekte) 0,38 45 Kapitalisierungsraten der gekauften Immobilien 0,37 46 Betriebs-/Nebenkostenquote, umlegbar (%) 0,37 47 Investitionsquote (Investitionsvolumen/Anlagevermögen) 0,37 48 Abschreibungen auf Mieteinnahmen ( ) 0,36 49 Transaktionsnebenkostenquote (% ) 0,36 50 Amortisierungsdauer der Mieterausbaukosten (a) 0,35 51 Mietfläche pro Facility Manager (m²/fm) 0,35 52 NOI-Rendite 0,35 53 Energiekosten ( /m² Mietfläche) 0,35 54 Reinigungskosten ( /m² Mietfläche) 0,34 55 Mieterausbaukosten ( /m² Mietfläche) 0,33 56 Mietsteigerungsrate (Erhöhung Mieterlös) (% ) 0,33 57 Net Operating Income (NOI) ( ) 0,33 58 Durchschnittliche Mietdauer (Monate) 0,33 59 Mietzinsausfallrate (%) 0,33 60 Fläche pro Arbeitsplatz (m²/ap) 0,33 61 Anschlussvermietungsvolumen (Nettomietertrag) ( ) 0,31 62 Betriebs-/Nebenkosten ( /m² Mietfläche) 0,30 63 Wartungskosten ( /m² Mietfläche) 0,30 64 Verkaufsvolumen ( ) 0,25 65 Neuvermietungsvolumen (Nettomietertrag) ( ) 0,25 66 Mietpotenzial (Marktmiete/Vertragsmiete) (%) 0,25 67 Verwaltungskosten ( /m² Mietfläche) 0,24 68 Effektivmiete ( /m² Mietfläche) 0,24 69 Portfolio-Struktur bzgl. Lageklassen (a, b etc.) 0,21 70 Leerstandsquote, flächenbezogen (% Mietfläche) 0,21 71 Portfolio-Struktur bzgl. Investmentstrategien (Core, Core+ etc.) 0,20 72 Budgetabweichung (Plan-Ist-Vergleich) (%) 0,19 73 Ankaufsvolumen ( ) 0,17 74 Vertragsmiete ( /m² Mietfläche) 0,15 75 Wertvolumen des Immobilienportfolios ( ) 0,15 76 Nettokaltmiete ( /m² Mietfläche) 0,12 77 Mietfreie Zeit (Monate) 0,09 78 Brutto-Grundfläche (BGF) -0,01 = Differenz Relevanz - Einsatz; N = 88

31 03 Optimum: Efiziente Leistungen, hohe Zielerreichung

32 30 Optimum 03 3 Optimum: Efiziente Leistungen, hohe Zielerreichung Benchmarking ist ein strategischer und operativer Leistungsmesser im CREM. Beim strategischen Benchmarking werden hauptsächlich die Geschäftsmodelle, Wertschöpfungstiefen und organisatorischen Strukturen analysiert. Dies ist die Basis für jedes Unternehmen, um ein aktives, maßgeschneidertes Portfolio- und Asset Management zu etablieren. Das operative Benchmarking Mietpreis-, Nebenkostenvergleiche usw. ist im Tagesgeschäft der Gradmesser für Efizienzanalysen, um darauf aufbauend Produktivitätsprogramme zu initiieren. Richard Neu Siemens Real Estate Das EFQM-Modell 6 für Business Excellence ist ein Unternehmensmodell, das eine ganzheitliche Sicht auf Organisationen ermöglicht und dazu verhilft, Verbesserungspotenziale zu ermitteln und den Geschäftserfolg zu steigern. Das Modell besteht aus zwei grundlegenden Kategorien: den Ergebnissen und den Befähigern, die es dem Unternehmen erst ermöglichen, die Ergebnisse zu erzielen. Da die Leistungen eines Unternehmens die Basis des Geschäftserfolgs sind, wird auch hier, analog zum EFQM- Modell, zur Ermittlung des Optimums zwischen Leistungen und Unternehmenserfolg unterschieden. 3.1 Optimum der Leistungsefizienz Die Immobilienbranche gliedert sich in verschiedene Wertschöpfungsaktivitäten. Im Detail ergibt sich daraus eine Vielzahl von Einzelleistungen. Mit Bezug auf insgesamt 72 dieser Einzelleistungen wurde die Frage gestellt, wie efizient diese bereits in den Unternehmen erbracht werden und wie hoch das Efizienzsteigerungspotenzial eingeschätzt wird. Aufbauend auf das Forschungsmodell des PMRE Monitors , wurden die Leistungsfelder in folgende Kategorien eingeteilt: Abb. 17: Leistungsfelder Strategische Planung und Steuerung Finanzen, Bewertung und kaufmännische Administration Kategorien Leistungsfelder Datenmanagement Steuerung Dienstleister Wertorientierte Objektbetreuung Bauprojektmanagement Objektbezogene Buchhaltung und Rechnungswesen Ankauf (Immobilienakquisition) Vermietung und Anmietung Reporting Verkauf (Immobiliendevestition) Betrieb und Instandhaltung 6 Managementmodell der European Foundation for Quality Management, Moll/Kohler, Excellence-Leitfaden: Praktische Umsetzung des EFQM Excellence Modells, Zeitner/Peyinghaus, PMRE Monitor 2013: Geschäftsmodelle mit Zukunft, 2013.