Prozesstheorien der Mitarbeiterbeeinflussung

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1 Seminar zur Personalführung im Sommersemester 2004 Thema: Prozesstheorien der Mitarbeiterbeeinflussung Ein Vortrag von und am

2 Gliederung 1. Einführung in die Thematik 2. Überblick der verschiedenen Motivationstheorien 3. Die Prozesstheorien der Mitarbeiterbeeinflussung 3.1. Die Zielsetzungstheorie von Locke 3.2. Die Gerechtigkeitstheorie von Adams 3.3. Die Erwartungstheorie von Vroom 3.4. Das Weg- Ziel- Modell von House und Evans 3.5. Das Rückkopplungsmodell von Porter und Lawler 4. Schlussbemerkung 2

3 1. Einführung in die Thematik 1.1. Grundlagen der Personalwirtschaft Unter Personalwirtschaft/Personalwesen versteht man alle Gesichtspunkte, die sich mit dem Personal auseinander setzten. Mittlerweile hoher Stellenwert in der BWL erlangt. Das Personalwesen bildet das übergreifende Dach der 3 Säulen - Personalpolitik - Personalverwaltung - Personalführung Die Personalführung ist also ein eigenständiger Bereich der Personalwirtschaft 3

4 1. Einführung in die Thematik 1.2. Grundlagen der Personalführung 1 Def. Führung: Prozess der zielgerichteten Beeinflussung von Personen durch Personen. Quelle: Macharzina (2003): Unternehmensführung, S. 469 Def. Personalführung: Optimierung des Verhältnisses zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.Quelle: Scholz (2000): Personalmanagement, S. 775 Die aktuellen Entwicklungstendenzen wie Technologie-, Marktoder Organisationsdynamik stellen große Herausforderungen an die Personalführungsarbeit. 4

5 1. Einführung in die Thematik 1.2. Grundlagen der Personalführung 2 Die 3 üblichen Managementebenen, gefüllt mit personalwirtschaftlichen Inhalten, können auch hier angewendet werden. Man unterscheidet zwischen - strategischer Ebene (kulturorientiertes Personalmanagement) - taktischer Ebene (gruppenbezogene Führungsansätze) - operativer Ebene (Individualführung) In dieser 3. Ebene sollen die Beziehungen zwischen den verschiedenen Personen analysiert werden. Als Hilfsinstrumente bieten sich an: - Führungsinstrumente - Führungsmodelle - Führungstheorien 5

6 1. Einführung in die Thematik 1.3. Grundlagen der Mitarbeitermotivation Def. Motivation: Die Gesamtheit der intrapsychischen Beweggründe, welche die Qualität, Richtung, Intensität und Dauer von Handlungen bestimmen. Quelle: Neuberger (2002): Führen und führen lassen, S. 533 Das Motivationsphänomen hilft also bei Beantwortung der Frage, warum Menschen ein bestimmtes Verhalten in konkreten Situationen aufweisen. Ausgangspunkt sind dabei die Motive. Man unterscheidet zwischen - extrinsischen Motiven (z.b. Bezahlung) - intrinsischen Motiven (z.b. Erfolgswille) Beachte: der Erhöhung des Leistungsniveaus durch Motivation sind Grenzen gesetzt. 6

7 2. Überblick der verschiedenen Motivationstheorien 1 Die Eigenschafts-, Rollen-, Situations- und Interaktionstheorien bilden die 4 großen Strömungen der Führungstheorien. Ihr gemeinsames Ziel: Erklärung des Führungsphänomens und Lieferung von Gestaltungsempfehlungen für die Praxis. Spezielle Gruppe: die Motivationstheorien Anliegen: sollen der FK zeigen, wie sie ihre MA optimal zu motivieren hat. Einordnung: gehören zu den Grundlagentheorien (weisen also einen hohen Abstraktionsgrad auf) 7

8 2. Überblick der verschiedenen Motivationstheorien 2 Die Motivationstheorien werden weiter untergliedert in - Inhaltstheorien ( welche Motive besitzen die MA überhaupt? ) z.b. Bedürfnishierarchie von Maslow - Prozesstheorien ( aufgrund welcher Prozesse kommt ein motiviertes Verhalten zu Stande? ) - Aktionstheorien (Fokus auf dem Handlungsbezug) z.b. Izard (Emotion), Agor (Intuition) 8

9 3. Die Prozesstheorie der Mitarbeiterbeeinflussung Ursprung: Bernoulli- Prinzip Blütezeit: 60er Jahre Sie bringen neue Möglichkeiten mit sich, welche mit den Inhaltstheorien nicht realisierbar waren. Möchten dabei die Frage beantworten, wie der Motivationsprozess bei den einzelnen Individuen intrapersonal abläuft. Die gewonnenen Schlüsse lassen sich von der FK in der Praxis gezielt einsetzen. 9

10 3.1. Die Zielsetzungstheorie Von von Locke 1 Annahme: rational denkender Mensch, der sich bewusst Ziele setzt. Unterscheide dabei zwischen - vom Vorgesetzten gestellte Ziele - selbst gesteckte Ziele - übergreifende Unternehmensziele Erkenntnis: Ziele rufen Motivation hervor und bewegen das Individuum zum Handeln. Es gilt dabei: - je klarer und präziser ein Ziel, desto höher die Motivation und Leistung - je anspruchsvoller ein Ziel, desto höher die Motivation und Leistung Allerdings muss der Deckeneffekt beachtet werden! 10

11 3.1. Die Zielsetzungstheorie von Locke 2 Erweiterung der Theorie durch Locke und Latham: Zielakzeptanz und Zielcommitment als weitere Determinanten der MA-Leistung. Bewertung: Zielsetzungstheorie liefert durchaus Erkenntnisse für die Praxis. Dabei muss die FK im Zielvereinbarungsgespräch folgendes beachten: - Klarheit und Schwierigkeit der Zielvorgabe - MA- Wünsche berücksichtigen - Ziel sollte realisierbar sein - Leistungsrückmeldung Anwendungsbeispiele: - Management- by- objectives - Benchmarking 11

12 3.2. Die Gerechtigkeitstheorie von Adams 1 Erklärung der Theorie: Annahme: jeder Mensch erwartet für seine Leistung eine faire Gegenleistung. Man differenziert zwischen Inputgrößen (Erfahrung, Ausbildung, Intelligenz) und Outputgrößen (Entlohnung, Sozialleistungen, Prestige). Idee: Gerechtigkeitsgefühl einer Person ergibt sich durch Vergleich mit der Austauschrelation (d.h. Verhältnis zwischen Output zu Input) einer Vergleichsperson (VP). Bei einem Ungerechtigkeitsgefühl werden Spannungen ausgelöst, welche als Motivation interpretiert werden können. 12

13 3.2. Die Gerechtigkeitstheorie von Adams 2 weiter Erklärung der Theorie: Es wird nun systematisch versucht, einen als gerecht empfundenen Zustand zu erreichen.verschiedene Möglichkeiten hierzu: - Veränderung des Inputs - Veränderung des Outputs - psychologische Verzerrung - Suche nach einer anderen VP - leave the field 13

14 3.2. Die Gerechtigkeitstheorie von Adams 3 Empirische Bestätigung durch Adams und Rosenbaum: Sie bildeten 4 Studentengruppen, welche Interviews führen sollten: Gruppe A (nicht qualifiziert, Zeitlohn), Gruppe B (nicht qualifiziert, Akkordlohn), Gruppe C (qualifiziert, Zeitlohn), Gruppe D (qualifiziert, Akkordlohn) beachte: alle Gruppe erhalten die gleiche Bezahlung! Hypothesen: 1. MA, die mit Zeitlohn bezahlt werden, erhöhen ihre Produktivität bei Überbezahlung. 2. Dagegen senken MA, bei denen der Akkordlohn angewendet wird, ihre Produktivität bei gleichem Tatbestand. 14

15 3.2. Die Gerechtigkeitstheorie von Adams 4 weiter empirische Bestätigung der Theorie: Es ergaben sich folgende Durchschnittsproduktivitäten: Gruppe A 0,27, Gruppe B 0,15, Gruppe C 0,23 und Gruppe D 0,20 Ergebnis: Der Vergleich der Gruppen A und C bestätigt die 1. Hypothese. Die Studenten, die sich überbezahlt fühlten, bemühten sich dafür umso mehr. Durch Vergleich der Gruppen B und D wird auch die 2. Hypothese bestätigt. Die schlecht qualifizierten Studenten haben nämlich nicht die Möglichkeit, über eine Produktivitätssteigerung den Ungerechtigkeitszustand abzubauen. 15

16 3.2. Die Gerechtigkeitstheorie von Adams 5 Empfehlungen für die Personalführungsarbeit: - die Gehälter nicht veröffentlichen - nicht gezielt Ungerechtigkeit herbeiführen - Cafeteria System - es sollte für jeden MA ein durchschaubares und faires Verhältnis zwischen Leistung und Bezahlung vorliegen - keine komplizierten Belohnungssysteme - FK soll die gezeigten Möglichkeiten anwenden, mit denen man bei jedem MA den Ungerechtigkeitszustand beseitigen kann. 16

17 3.2. Die Gerechtigkeitstheorie von Adams 6 Bewertung der Theorie: wurde von verschiedenen Autoren bestätigt (Goodman, Campbell) Vorteile: - Klarheit und Durchschaubarkeit - Präzision der Daten Kritik: - Gerechtigkeitsgefühl ist subjektiv - wie wird VP ausgewählt? - wie werden Input und Output bewertet? - es fehlen Hinweise, welche Reaktionen sich bei den Individuen bei Ungerechtigkeitsgefühl genau ergeben Anwendung: wird als allgemeine Theorie des Sozialverhaltens verwendet, um Beziehungen zwischen Ehepartnern, Lehren und Schülern oder Eltern und Kinder zu analysieren. 17

18 3.3. Die Erwartungstheorie von Vroom 1 Anliegen: möchte erklären, wie die Leistung der Mitarbeiter zu Stande kommt und wie sie sich im voraus schätzen lässt. Definition der 3 Bausteine: - Valenz: Attraktivität eines Endziels - Instrumentalität: Einschätzung, wie man mit den Mitteln ein Endziel erreichen kann - Erwartung: Wahrscheinlichkeit, dass eine Handlung zu einem bestimmten Ergebnis führt Zentrale Erkenntnis: Arbeitsleistung ergibt sich aus der multiplikativen Verknüpfung dieser 3 Komponenten. 18

19 3.3. Die Erwartungstheorie von Vroom 2 Nähere Analyse der Theorie: Schritt 1: Valenzmodell Valenz E1 = Instrumentalität von E1 für E2 * Valenz E2 Schritt 2: Kraftmodell Anstrengung = Erwartung, dass Handlung H zu E1 führt * Valenz E1 Schritt 3: Gesamtmodell Setze Gleichung des Valenzmodells für Valenz E1 im Kraftmodell ein! Man erhält: Anstrengung = Erwartung, dass H zu E1 führt * Instrumentalität von E1 für E2 * Valenz E2 in Anlehnung an Vroom (1967), S. 17ff 19

20 Beispiel: 3.3. Die Erwartungstheorie von Vroom 3 Handlung Erfolg Geld Haus (Valenz) Erwartung Erwartung Instrumentalität Man kann erkennen, dass die Leistung positiv sein wird, wenn - erwartet wird, dass sich Bemühungen in hoher Leistung auswirken - prognostiziert wird, dass gute Leistung zur Zielerfüllung beiträgt - eine hohe Instrumentalität gegeben ist - MA die Ziele als attraktiv betrachtet E1 E2 20

21 3.3. Die Erwartungstheorie von Vroom 4 Empirische Überprüfung: Untersuchung von Rosen Schüler geben Traumberuf an entspricht der Valenz V Sie nehmen dafür an Eignungstest teil u. bekommen Ergebnis, ob geeignet oder ungeeignet entspricht der Instrumentalität I Aufforderung auf erneute Teilnahme am Eignungstest TN- Quote wird als Indikator für die Leistungsbereitschaft gesehen Ergebnis: Schüler mit hohen Werten für I und V erschienen zu 86% am Test Schüler mit niedrigen Werten für I und V dagegen nur zu 35% dies bestätigt die Theorie von Vroom! 21

22 3.3. Die Erwartungstheorie von Vroom 5 Bewertung der Theorie: Kritik: - zu ungenaue Definition der Größe Arbeitsanstrengung - Valenz und Instrumentalität sind schwer zu schätzen - multiplikative Verknüpfung der Komponenten setzt Unabhängigkeit voraus - keine Auskünfte, wie sich die subjektiven Werte für Valenz, Instrumentalität und Erwartung ergeben 22

23 3.3. Die Erwartungstheorie von Vroom 6 weiter Bewertung der Theorie: Vorschläge für die Praxis: - FK muss beachten, dass MA eigene Erwartungen berücksichtigen - FK muss diese Erwartungen und Ziele ermitteln und sie dann in Mitarbeitergesprächen versuchen zu beeinflussen - man muss dem MA die entsprechenden Mittel zur Verfügung stellen - Abbau frustrierender Barrieren - aktives Coaching - Instrumentalität muss für die MA wahrnehmbar sein - Belohnungen sollten attraktiv sein 23

24 3.4. Die Weg-Ziel-Theorie von House/Evans M = IV b + P 1 * [ IV a + (P 2i EV i )] n? i? 1 M = Motivation des Mitarbeiters IV b = Intrinsische Valenz der Aktivität P 1 = Instrumentalität der Aktivität Zielerreichung 24

25 3.4. Die Weg-Ziel-Theorie von House/Evans M = IV b + P 1 * [ IV a + (P 2i EV i )] n? i? 1 IV a = Intrinsische Valenz der Zielerreichung P 2i = Instrumentalität der Zielerreichung für extrinsische Belohnungen EVi = extrinsische Valenzen für Zielerreichung 25

26 3.4. Die Weg-Ziel-Theorie von House/Evans Instrumente des Vorgesetzten Initiierte Struktur Beachtung Situationsangepasst M = IV b + P 1 * [ IV a + (P 2i EV i )] n? i? 1 26

27 3.4. Die Weg-Ziel-Theorie von House/Evans Kritik Nur heuristische Erklärungsansätze Keine empirirsche Überprüfung Bestimmung der Variablen Bestimmung Einflussfaktoren 27

28 3.4. Das Rückkopplungsmodell von Porter/Lawler Wert einer Belohnung 1 Fähigkeiten/ Eigenschaften 4 Angemessenheit der Belohnung 8 Anstrengung 3 Leistung 6 Belohnung - intrinsisch 7a Befriedigung 9 Belohnung - extrinsisch 7b Antrengung 2 Belohungswahrscheinlichkeit Rollenwahrnehmung 5 28

29 3.5. Das Rückkopplungsmodell von Porter/Lawler Erklärung der Variablen Wert der Belohnung Antrengung - Belohnungswahrscheinlichkeit Anstrengung 29

30 3.5. Das Rückkopplungsmodell von Porter/Lawler Erklärung der Variablen Fähigkeiten/Eigenschaften Rollenwahrnehmung Leistung 30

31 3.5. Das Rückkopplungsmodell von Porter/Lawler Erklärung der Variablen Belohnung intrisisch extrinsisch Angemessenheit der Belohnung Befriedigung 31

32 3.5. Das Rückkopplungsmodell von Porter/Lawler Interdependenzen der Variablen Anstrengung Wert der Belohnung Antrengung - Belohnungswahrscheinlichkeit 32

33 3.5. Das Rückkopplungsmodell von Porter/Lawler Interdependenzen der Variablen Leistung Fähigkeiten/Eigenschaften Rollenwahrnehmung 33

34 3.5. Das Rückkopplungsmodell von Porter/Lawler Rückkopplungen Belohnung Wert der Belohnung 34

35 3.5. Das Rückkopplungsmodell von Porter/Lawler Rückkopplungen Leistung Belohnung intrinsisch extrinsisch Antrengung - Belohnungswahrscheinlichkeit 35

36 3.5. Das Rückkopplungsmodell von Porter/Lawler Instrumente für den Vorgesetzten Wert der Belohnung Angemessenheit der Belohnung - Leistung Charakter / Rollenwahrnehmung - Aufgabe Befriedigungsniveau 36

37 3.5. Das Rückkopplungsmodell von Porter/Lawler Kritik klare, verständliche Erklärung keine empirische Überprüfbarkeit keine Kausalitäten nachweisbar Rückkopplung nicht nachweisbar Attraktivität der Rolle nicht beachtet Wertvorstellung der Mitarbeiter nicht beachtet 37

38 4. Schlussbemerkung planerisch (intentional) Zielsetzung Motivation= Aktion Ergebnis (Zielerreichung) Locke Vergangenheit (Perzeption) Bewertung der Aktion Bewertung des Ergebnisses Gerechtigkeitsgefühl Vergleichsfall Adams Zukunft (Perzeption) Anstrengung Leistung Zufriedenheit House/Evans Valenz der Aktion Instrumentalität der Aktion für Zielerreichung Valenz der intrinsischen Zielerreichung Instrumentalität der Zielerreichung für extrinsische Belohnung Zusätzliche Valenz durch extrinsische Belohnung Porter/Lawler Valenz des Ziels Instrumentalität der Aktion Quelle: Scholz (2000), S.902 Vroom 38

39 4. Schlussbemerkung Locke Aus der bewußten Zielsetzung folgt eine Aktion und ein Ergebnis, das sich mit der neuen Zielsetzung rückkoppelt Adams die Gerechtigkeitsgefühl bestimmende Perzeption von Aktion (Input) und Ergebnis (Output), beides zusätzlich bezogen auf ein konkretes Vergleichsobjekt Vroom Motivation ist das Ergebnis aus Valenz des Zieles und Instrumentalität der Aktion 39

40 4. Schlussbemerkung House/ Evans Aktionsvalenz und intrumentalität werden in Verbindung mit der Bewertung der Zielerreichung gesetzt, wobei hier zusätzliche Belohnungen bewertet werden Porter/ Lawler Kausalkette Antrengung Leistung Zufriedenheit, woraus sich wiederrum die (erneute) Aktion ergibt 40