Prozessmanagement. Erfahrung mit der ISO 9001:2000. Vortrag von Dr. Jan Schiemann Juni 2005

Transkript

1 Prozessmanagement Erfahrung mit der ISO 9001:2000 Vortrag von Dr. Jan Schiemann Juni 2005

2 Zweck des Referats Folgende Fragen werden versucht zu beantworten : - inwieweit haben die neuen QM- Regelwerke ein Prozessmanagement in den Unternehmen unterstützt - in welcher Ausprägung wird Prozessmanagement in verschiedenen Unternehmen gelebt - gibt es durch das Prozessmanagement neue Aufgaben für das Qualitätsmanagement

3 Inhalt 1. Prozessmanagement 2. ISO 9000er Regelwerke Forderungen 3. QM-Forderungen der KFZ-Industrie 4. Wie sieht die Praxis aus 5. Folgerung

4 Prozessmanagement Was versteht man unter einem Prozess? Aus der ISO 9004:2000 : Eine Tätigkeit, die Ressourcen verwendet und die ausgeführt wird, um die Umwandlung von Eingaben in Ergebnisse zu ermöglichen, wird als Prozess angesehen. Ablauf eines Prozesses (int/ext) Kunde => Eingabe => Bearbeitung => Ergebnis => (int/ext) Kunde Ressourcen

5 Prozessmanagement Vom Prozess zum Prozessmanagement - Festlegung der Kenngrößen der einzelnen Prozesse - Ermittlung der Wechselwirkungen der Prozesse - Optimierung der Prozesse in Hinblick auf die Unternehmensziele

6 Die neue ISO 9001:2000 Entwicklung von QM-Systemen Militär und KKW-Standards Kfz-Standards TQM Produktprüfungen QS in der Fertigung QM in der Entwicklung Q betrifft alle Abteilungen Q betrifft alle Prozesse und Merkmale

7 Grundlagen der ISO 9000er Regelwerke - Grundlage für einheitliche Beurteilung (Zertifizierung) - Verantwortung des Managements hervorgehoben - Erste Einbindung von Vertrieb, Entwicklung und Einkauf

8 Die neue ISO 9001:2000 Probleme mit der alten ISO Elementorientierung führte zu einer unternehmensfremden Beschreibung Fälschlicherweise Schwerpunkt auf umständliche Dokumentation Ziele unklar - QM beschäftigt mit sich selbst

9 Die neue ISO 9001:2000 Was ist bei der ISO 9001:2000 anders? 1. Keine Elementorientierung Kap 0 3 Kap 4 Kap 5 Kap 6 Kap 7 Kap 8 Einleitung, Anwendungsbereich, Verweise und Begriffe Qualitätsmanagementsystem Verantwortung der Leitung Management von Ressourcen Produktrealisierung Messung, Analyse und Verbesserung => bewusste Neuorientierung hin zu einer ganzheitlichen Sicht

10 Die neue ISO 9001:2000 Was ist bei der ISO 9001:2000 anders? 2. Verminderte Forderung nach Dokumentation Die neue ISO traut einem etablierten Unternehmen zu, dass man weiß, wie man es macht. Man muss aber beweisen, dass man es gemacht hat => nur wenig Verfahrensanweisungen sind gefordert => Anweisungen nur, wo sie Sinn machen

11 Die neue ISO 9001:2000 Was ist bei der ISO 9001:2000 anders? 3. Prozessorientierung Diese internationale Norm fördert die Wahl eines prozessorientierten Ansatzes für die Entwicklung, Verwirklichung und Verbesserung der Wirksamkeit und Effizienz eines Qualitätsmanagementsystems, um die Zufriedenheit der interessierten Parteien durch die Erfüllung ihrer Anforderungen zu erhöhen.

12 Die neue ISO 9001:2000 Was ist bei der ISO 9001:2000 anders? 3. Prozessorientierung Forderung der neuen ISO Das Unternehmen muss seine relevanten Prozesse identifizieren und deren Wechselwirkung analysieren. Die Prozessleistungen müssen messbar und Grundlage für die ständige Verbesserung sein

13 Die neue ISO 9001:2000 Prozessmanagement QM als Motor ISO 9001:2000

14 Geschichte der TS Kfz-Spezifische Auditvorgaben Vorgaben VDA VDA 6.1 Vorgaben AIAG QS 9000 Zwei Zertifikate 1996 Einheitlicher Standard TS

15 Forderungen der Kfz-Industrie Kundenspezifische Forderungen a TS ISO 9001:2000 ist Basis

16 Kfz-Zusatzforderungen Detailliertere Ausführungsanforderungen bezüglich Anwendung von Methoden z.b. FMEA, Statistik (Cpk), Prüfmittelfähigkeit Vorgaben zur Entwicklung und Prozessabnahme (PPAP/PPF-Verfahren) Vorgaben zur Beanstandungsabwicklung bis hin zur Nutzung von Formblättern u.a.

17 QM-Forderungen der Kfz-Industrie TS : 2002 Anpassung an die ISO 9001:2000 Klärungen aus Erfahrungen mit der alten TS

18 Auditierung Systemauditierung gefordert Alle Anforderungen nach TS Alle Schichten Prozessorientierung Analyse mit Hilfe der Turtle-Methode Interne Auditoren geschult

19 Prozessanalyse Turtle-Methode * Mit Hilfe systematischer Fragestellung kann man wichtige Prozesskengrößen ermitteln Input : Was will der Kunde? Welche Informationen, Materialien benötigen wir Ergebnis : Was bekommt der Kunde? Kennzahlen: Mit welchen Indikatoren ermittle ich Wirksamkeit und Effizienz? Ressourcen : Welche Mittel benötige ich? Unterstützung : Wer hilft mir? Risiken : Bei jeder Frage ermittle ich mögliche Risiken - dient der Auditvorbereitung * VDA-QMC Tagung Mai 2003

20 Prozessanalyse Turtle-Methode * Mit welchen Mitteln Mit wem, wer hilft mir EINGABE Was will der Kunde ANFORDERUNGEN Prozess Was sollten wir erhalten? Was sollten wir liefern? ZUFRIEDENHEIT ERGEBNIS Was bekommt der Kunde Mit welchen Methoden prüfe ich Wirksamkeit und Effizienz Mit welchen Methoden lenke ich meinen Prozess * VDA-QMC Tagung Mai 2003

21 Wie sieht die Praxis aus? Wie lebt das Prozessmanagement Erfahrungen durch Diskussion mit 20 Unternehmen aus der Kunststoff- und Kautschukbranche Unternehmensgrößen MA Zum Teil direkte oder indirekte Zulieferer zur Kfz-Industrie Inhabergeführte Unternehmen bis hin zu GmbHs in Konzernen

22 Wie sieht die Praxis aus? Kriterien : - ist das Prozessmanagement Sache der Unternehmensleitung? - wie sehen sich die Prozesseigner? - werden Kennzahlen verfolgt? - Rolle des QB - Erfahrungen mit der Zertifizierung

23 Wie sieht die Praxis aus? Prozessmanagement und Unternehmensleitung Großunternehmen : Prozessmanagement bekannt Prozessanalyse bei Optimierungsprogrammen QB häufig nicht involviert

24 Wie sieht die Praxis aus? Prozessmanagement und Unternehmensleitung bei Kleinunternehmen : Junge Unternehmer nutzen das Prozessmanagement vielfach als Chance für Transparenz und Verbesserung im Unternehmen

25 Wie sieht die Praxis aus? Prozessmanagement und Unternehmensleitung bei Kleinunternehmen : Einige Unternehmer kümmern sich nicht um das Prozessmanagement (und auch kaum um die ISO). Schwerpunkt Produktion.

26 Wie sieht die Praxis aus? Prozesseigner : Maß für Reifegrad des Prozessmanagements : Prozesse machen meistens an Abteilungsgrenzen halt das kann ich doch nicht beeinflussen?

27 Wie sieht die Praxis aus? Kennzahlen : Es gibt die Kennzahlen für die ISO und es gibt die Kennzahlen mit denen man täglich arbeitet

28 Wie sieht die Praxis aus? Aufgaben des Qualitätsbeauftragten 1. Vermeidung von Risiken 2. Optimierung der Organisation

29 Wie sieht die Praxis aus? Zertifizierung von prozessorientierten QM-Systemen 1. Zunächst überfordert mit neuer ISO 2. Keine Wirksamkeitsprüfung bei der Prozessorientierung

30 Wie sieht die Praxis aus? Zertifizierung bei der TS 16949:2002 Prozessorientierte Auditierung ist ein Anfang

31 Blick in die Praxis - Zusammenfassung 1. Prozessmanagement wird unterschiedlich gelebt 2. Kaum Inspiration durch die QM-Regelwerke 3. QBs unterstützen kaum das Prozessmanagement 4. Keine differenzierte Bewertung bei der Zertifizierung

32 Folgerung Folgende Fragen beantworten : 1) Wie sind die Bedürfnisse der Unternehmen in der heutigen Zeit? 2) Wie ergeben sich daraus die Aufgaben der QBs? 3) Wie können die Zertifizierer unterstützen?

33 Folgerung 1) Wie sind die Bedürfnisse der Unternehmen in der heutigen Zeit? - geforderte Einsparungen - Produktionsverlagerungen - Krisenmanagement - schnelle Lösungen gesucht

34 Folgerung 2) Wie ergeben sich daraus die Aufgaben der QBs? - zuerst Vermeidung von Risiken - Nutzung der QM-Systematik bei der notwendigen Prozessoptimierung

35 Folgerung 3) Wie können die Zertifizierer unterstützen? - bessere Ausbildung der Auditoren - kritische Bewertung des Prozessmanagements

36 Schlussfrage Ist die ISO ihrem Anspruch gerecht geworden, das Prozessmanagement in den Unternehmen einzuführen und zu fördern?