Tief eingetaucht DEN EISBERG BEI IT-PROJEKTEN BEACHTEN

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1 Heft 10 Sommer 2012 Die Kundenzeitschrift des Instituts Dr. Baldinger & Partner Tief eingetaucht in emotionale Karriere-Hindernisse von Frauen bei Merck in das Service verhalten der DB Regio Südost in die Förderung sozialer Kompetenzen bei Gruner+Jahr DEN EISBERG BEI IT-PROJEKTEN BEACHTEN Institut für Coaching und Training

2 INHALT 2 Editorial Kurznotizen 3 Dem Nachwuchs gehört die Zukunft McKinsey Studie 4 Merck: Gender-Themen im Cabaret Erstens kommt es anders und zweitens als man denkt 5 SAP: Große Ernte, großer Auftritt, großer Erfolg 6 Freundlicher wirkt s in ganzen Sätzen 7 Nachhaltigkeit bei der Deutschen Bahn schaffen Planung und Koordination im Hintergrund 8 Echte Aha-Erlebnisse bei Gruner+Jahr 9 Ein Raum für Gespräche und gemeinsames Trauern 10 Summer Internship Programm bei der Deutschen Bank 12 PricewaterhouseCoopers: Auch IT braucht Change! 14 Who is Who? What is what? 15 Social Business Auf den Wegen des Friedensnobelpreisträgers Muhammad Yunus 16 The-wright-home Impressum Kurznotiz LIEBE LESER, zu unserer 1. Jubiläumsausgabe der Schatzkiste 10 haben wir uns zu einem neuen Layout entschieden. Verholfen hat uns dazu hochtalentierter Nachwuchs. Womit wir gleich auf eines unserer Titelthemen hinweisen, der Nachwuchsförderung bei Gruner+Jahr (S ). Das Aufspüren, Ermutigen und Weiterentwickeln von Nachwuchs gehört zum Wertvollsten in unserer professionellen Schatzkiste. Wir haben eines meiner Lieblingsfotos als Titel gewählt, den Eisberg ein geradezu fotografisches Meisterstück. Hinter Meisterstücken sind wir nämlich immer her :). Zudem passt der Eisberg in so vieler Hinsicht in unsere Zeit. Er ist wunderschön und verführerisch, der Teil über Wasser harmlos und scheinbar unspektakulär, und doch lauern dort Gefahren, mit denen niemand rechnet. In letzter Zeit erlebe ich beruflich und privat, wie leicht ich über einen persönlichen Eisberg stolpere, verursacht durch schöngeredete Unwichtigkeiten, die plötzlich destruktive Kräfte entfalten. So kennen wir es auch mitten in Changevorhaben. Umso mehr hat es uns begeistert, auf einen engagierten IT-Vorstand bei pwc zu stoßen, der diese Unterwasser-Stolpersteine in seine Planung integriert wissen wollte (S ). Dass wir uns intensiv mit dem Phänomen befassen, wie Frauen ihre Potentiale in die Wirtschaft einbringen können, auch in den Top-Etagen, ist eigentlich Thema in jeder Schatzkiste. Dass jetzt gerade die Quotendiskussion in diese Bemühungen förderlich eingreift, das hätten auch wir nicht so vorhergesagt (S. 4 5). Eine nette Überraschung war die Herausforderung, Zugbegleiter in Serviceverhalten zu trainieren (S. 6 7). Nicht nur logistisch voller Unerwartetem, sondern zugegebenerweise hätten wir nicht damit gerechnet, auf so lernwillige Zugbegleiter zu treffen, von denen wir selbst viel gelernt haben. Manchmal stolpert man auch über einen Eisberg an Vorurteilen und subtilen Zuschreibungen, ob das nun für Frauen gilt die nach oben wollen oder für die enormen Bemühungen der Deutschen Bahn, Service, Technik und Abläufe nachhaltig zu verbessern. Ich wünsche Ihnen/Euch, Spaß und Inspiration beim Stöbern in unserer neuen Schatzkiste. Verena Baldinger ERFOLG IST, WAS MAN DARAUS MACHT ERFOLG IST, WAS DARAUS ERFOLGT. Alexander Wright Die Zukunft gehört dem Nachwuchs Mehr dazu finden Sie auf den Seiten 8/9 Das Institut gewinnt die Ausschreibung für den High-Potential-Nachwuchs von Gruner+Jahr Nachwuchs lag uns schon immer besonders am Herzen, wie unsere Kooperationen mit den Universitäten Marburg und Frankfurt zeigen, und Nachwuchs ist im Institut immer willkommen, kann dort jederzeit in den Praktikantenzimmern wohnen und am Institutsleben teilnehmen. So haben wir uns natürlich gefreut, zusammen mit 11 Mitbewerbern aufgerufen zu werden, eine Modulreihe für High Potentials von Gruner + Jahr zu designen. Es entstand eine intensive Workshopreihe, in der individuelles Coaching sich abwechselt mit Seminarbausteinen zu Karriere- und Standortklärung, Führungsübernahme, Team- und Konfliktverhalten, Veränderungsmanagement, Umgang mit Komplexität, sowie zu Persönlichkeit und Work-Life-Body-Balance. Einige besondere Highlights garantierte die vollgepackte einjährige Lernzeit, 3 Kaminabende mit Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern, ein besonderes Commitmentprojekt zum sozialen Engagement sowie ein Outdoorevent zusammen mit dem Trainerkollegen vom Institut, Kurt Bendlin, seinerzeit Weltrekordhalter im Zehnkampf, heute topfittes Vorbild, wie man lebenslang dazu lernt, gesund bleibt und immer wieder Höchstleistungen ins Auge fasst. Auch wenn das Fazit des Piloten war, Zusatzaufgaben der Peergroups aus der Literatur wegen allgemeinen Workloads zu streichen, einige Rollen wie die der Reporterteams zurück in die Organisation zu vereinfachen, und abends nicht nie, aber weniger häufig bis in die Puppen zu arbeiten, so war die Resonanz super positiv auf dieses Weiterbildungspowerpaket. Es macht sehr viel Freude, offene, junge Menschen rechtzeitig mit hilfreichem Handwerkszeug, einer Ermutigung, Humor stets weiter oben auf der Agenda zu haben und mit einer dicken Portion Selbstvertrauen auf ihrem Lebensweg zu unterstützen. Dr. Verena Baldinger McKinsey Report zu Führung MCKINSEY STUDIE 2011 ZUM GELINGEN VON CHANGEVORHABEN AN 3158 CEO S WELTWEIT Nur ein Drittel der CEO bezeichneten die letzte große Veränderung als gelungen. Was wir bemerkenswert finden aus dieser Studie: Klare, herausfordernde Ziele als Erfolgskriterium Veränderungen mit herausfordernden, aber klaren Zielen, die die Organisation deutlich veränderten, gelangen signifikant besser als Veränderungen, die entweder unklare Ziele oder wenig herausfordernde Ziele hatten. Mitarbeiter frühzeitig einbinden Ein deutliches Kriterium für den Erfolg durchgeführter Veränderung war, die Mitarbeiter so früh wie möglich, sowie großflächig zu involvieren. Unternehmensleitung sichtbar involvieren Bei sehr erfolgreichen Veränderungen sagten 61%, dass die Unternehmensleitung sehr deutlich involviert und sichtbar war. Bei den nicht erfolgreichen Veränderungen war es umgekehrt. Fokus auf positive Unternehmenskommunikation Sehr wichtig für Veränderungen ist die Kommunikation. Gelungene Veränderungen werden signifikant besser kommuniziert. Interessant war auch, dass die Veränderungen am positivsten abschnitten, deren Veränderungskommunikation hauptsächlich die geplanten Erfolge und Chancen vermittelten, (weit mehr) als die Veränderungen, bei denen die Probleme im Fokus standen. Flexibilität und individuelle Ausgestaltung ermöglichen Ein weiteres signifikantes Erfolgsgeheimnis war, dass die gelungenen Veränderungen eine wesentlich größere Variabilität von individuellen Maßnahmen hatten, ihre Mitarbeiter in die Veränderung mit einzubeziehen. Bei allen Veränderungen, selbst bei den Erfolgreichen, sagten die CEOs danach, dass sie als lessons learned im Wiederholungsfall mehr kommunizieren würden. +++ TICKER +++ TICKER +++ TICKER +++ TICKER +++ TICKER +++ TICKER +++ TICKER +++ TICKER +++ TICKER +++ TICKER +++ TICKER TICKER +++ TICKER +++ TICKER +++ TICKER +++ TICKER +++ TICKER +++ TICKER +++ TICKER +++ TICKER +++ TICKER +++ TICKER ARBEIT ZERRT AN DER SEELE MEHR TRAINING MACHT MEHR INNOVATION MEDIENSUCHT ALLE ZWEIFEL WEGSPÜLEN+++ Laut dem aktuellen Gesundheitsreport der Techniker Krankenkasse Die Innovationskraft von Unternehmen korreliert mit dem Ausmaß Im Rahmen einer Untersuchung vom International Center for Media Wissenschaftler der University of Michigan haben herausgefunden, haben psychisch bedingte Krankschreibungen in den letzten zehn Jahren und der Vielfalt der Weiterbildungsaktivitäten. So stand einer Innovationswahrscheinlichkeit and the Public Agenda (ICMPA) der University of Maryland waren dass Probanden sich Ihrer Entscheidung auch später noch sicher um 40% zugenommen. Von durchschnittlich 12 Krankheitstagen sind 1,6 von 30% eine Innovationswahrscheinlich- 200 Studenten einen Tag lang von allen sozialen Medien abgeschnit- waren, wenn sie sich nach einer Entscheidung die Hände wuschen. auf eine psychische Erkrankung zurückzuführen. Dank Handy und Notebook keit von 52% bei einem breiten Weiterbildungsangebot gegenüber. ten. Sogleich fühlten sich die Kommunikationsjunkies vereinsamt, Alle Selbstzweifel waren wie weggewaschen. So hat es uns Pilatus sind Arbeitnehmer mittlerweile rund um die Uhr erreichbar, sagt Am stärksten wird Innovation dabei durch Job-Rotation und unter- viele zeigten Unruhe, Nervosität und Anspannung. Symptome, die schon vor 2000 Jahren vorgemacht, als er sich nach dem Kreuzeskeit TK-Chef Norbert Klusen, das geht auf die Nerven, im doppelten Sinne. stützendes, selbstgesteuertes Lernen gefördert. auch Alkohol- und Drogenabhängige im Entzug befällt. urteil die Hände in Unschuld wusch. 2 3

3 TIEF EINGETAUCHT in emotionale Karriere-Hindernisse von Frauen bei Merck Gender-Themen im Cabaret Humor hilft immer weiter Unser Gender-Training Frauen in Führung bei Merck wurde bereichert durch Unternehmenstheater, mit Szenen aus dem Unternehmensalltag der Teilnehmerinnen. Große Ernte, großer Auftritt, großer Erfolg Das Business Women s Network der SAP lud wichtige Persönlichkeiten aus Politik, Unternehmen und Fernsehen zu einer Podiumsdiskussion über den Anteil an Frauen bei SAP ein. ÜBER DIE QUOTENDISKUSSION Dr. Verena Baldinger Etwas haben die Quotendiskussion und die Aktivitäten der Telekom zur Frauenförderung in Bewegung gebracht: Erstmals beschäftigen sich überall in Deutschland Aufsichtsräte mit dem Thema Frauen in oberen Führungspositionen. Zusätzlich unterstützt vom Deutschen Juristinnen Verband, der an Aufsichtsräte unbequeme Fragen stellt. So beginnt ein langsamer Prozess des Umdenkens. Aufsichtsräte fragen Vorstände, Vorstände fragen weiter: Warum haben wir eigentlich so wenige Frauen?" Und einige wollen lieber freiwillig handeln, bevor sie dazu gezwungen werden. So auch Merck in Darmstadt. Als 1. Startpunkt von Aktivitäten zu einem erhöhten Anteil von Frauen im oberen Management wurde mit den Top-Frauen ein Workshop gestartet, den unser Institut konzipiert und begleitet hat. Im Workshop werden im Sinne von Diversity die unterschiedlichste Art von Frauen in Bezug auf Kommunikation und Führung beleuchtet. Zwei besondere Highlights wurden in den Workshop integriert: ein Live-Interview mit Dr. Natalie Lotzmann, Head of Diversity der SAP und Preisträgerin in Sachen Gender-Förderung sowie eine Businesstheatergruppe, um in die ernsten Diskussionen auch eine Heiterkeit und Leichtigkeit zu integrieren. Beides wurde wunderbar angenommen. Schauspieler der Münchner Gruppe Business Class Bühne für Kommunikation improvisierten am Ende des 1. Trainingstages in unterschiedlichsten Szenen das Thema Frauen im Business. Die Schauspieler durften während des Trainings als stille Beobachter teilnehmen, um die Kommunikations- und Verhaltensweisen, das Unausgesprochene und die Tabu-Themen der Teilnehmerinnen aufzunehmen. Die konkreten Szenen ergaben sich interaktiv aus den Vorgaben des Publikums. In einer Szene musste eine weibliche Führungskraft ein Reporting durchführen. Das Projekt, über das berichtet werden sollte, war dabei nicht gut gelaufen. Diese Situation wurde einmal aus typisch weiblicher Sicht und dann im Replay aus typisch männlicher Sicht gespielt. Die Zuschauerinnen hatten dabei viel zu reflektieren und zu lachen. Beeindruckend war, wie schnell die beiden Schauspieler die Themen interaktiv umgesetzt und auf den Punkt gebracht haben. Nach der Performance verrieten die Akteure ihre Geheimnisse: Improvisationstheater lebt davon, sich gegenseitig zu unterstützen, gemeinsam eine Geschichte zu erzählen. Diese Grundhaltung kann direkt auf das eigene Team im Business übertragen werden, so funktioniert z.b. ein Brainstorming viel effektiver: Wenn mein Kollege einen Vorschlag macht und ich statt zu blockieren die innere Haltung Ja, genau und... (Übung aus dem Improvisationstheater: Lernen Angebote anzunehmen) einnehme, werde ich seine Ideen weiterentwickeln, egal ob ich mir eigentlich ganz was anderes im Kopf zurechtgelegt hatte. Improvisationstheater akzeptiert Fehler das Scheitern einer Szene gehört zur Realität des Improvisationstheaters. Aus diesem Grunde lernen die Improvisationstheater-Schüler mit ihren eigenen Fehlern und mit denen der anderen offen und kreativ umzugehen. Das Vertuschen von Fehlern, das Beharren darauf, einen Fehler nicht gemacht zu haben, wird möglichst vermieden. Durch das Vorleben dieser Regel wird den Workshop-Teilnehmerinnen jede Angst vor scheinbarem Versagen genommen. Stattdessen steigern die Teilnehmerinnen ihr Selbstbewusstsein mit ungewohnten Situationen und Fehlern umgehen zu können. So wurde die Abendveranstaltung selbst zum Seminarinhalt, denn Selbstbewusstsein stärken und Risikofreude für Neues erhöhen, gehören zu den Entwicklungszielen des Gendertrainings für die Topfrauen von Merck. Tiziana Bruno So voll ist unsere Cafeteria bei meinen Veranstaltungen noch nie gewesen, sagte SAP CEO Jim Hagemann Snabe zu Beginn der Veranstaltung des Business Women s Network (BWN) der SAP. Die Frauen der 1. Stunde, die 2002 mit dem Institut Dr. Baldinger & Partner die Seminarreihe Encouraging female talent pilotiert und sich im Anschluss darauf 2006 als BWN zusammengetan haben, entschieden sich für Klotzen und nicht Kleckern. Das Ergebnis war eine Großveranstaltung mit etwa Teilnehmern, moderiert von Sabine Christiansen. Eingeladen waren neben CEO Jim Hagemann Snabe, Sabine Leutheusser-Schnarrenberger (unsere Justizministerin), Prof. Dr. Dieter Hundt (Arbeitgeberpräsident BDA), Yvonne Beiertz (Head of Global Financial Services von Spencer Stuart) und Dr. Michael Gorriz (Chief Information Officer and Head of Information Technology von Daimler). Gemeinsam sollte in einer Podiumsdiskussion das Ziel der SAP, 25% Women in Leadership bis 2017 zu erreichen, diskutiert werden. Natürlich war auch das Thema einer Frauenquote schnell auf dem Tisch. Mit viel Humor ließ Sabine Leutheusser-Schnarrenberger durchblicken, dass niemand ernsthaft von der Idee einer Quote begeistert sei, dass die Diskussion darüber aber sehr gut dazu beitrage, die Unternehmen zu motivieren, sich eigenständig ehrgeizigere Ziele zum Eine Teilnehmerin, Ina Schlie (SAP), Sabine Christiansen (Moderation), Natalie Lotzmann (SAP), Verena Baldinger und Astrid Müller (Dr. Baldinger& Partner) (v. l. n. r.) Frauenanteil in gehobenen Unternehmenspositionen zu setzen. Und die haben wir, bestätigte Jim Snabe nachdrücklich die angepeilten 25% Frauen in Führungspositionen für die SAP. Prof. Dr. Hundt wies vor allem auf den größer werdenden Fachkräftemangel hin und die Bedeutung der Frauenförderung, um diese Lücke zu schließen. Eine äußerst motivierende, zukunftsträchtige Veranstaltung, souverän von Sabine Christiansen aus der Reserve gelockt, die viel Zustimmung im Publikum sowohl bei Männern als auch bei Frauen hervorrief. Einzig und allein der Wille der SAP auch teilzeitarbeitende Frauen zu fördern und zu berücksichtigen, wurde angezweifelt. Ich arbeite Teilzeit und werde regelmäßig übergangen, wenn es um das Verteilen von Führungsverantwortung geht, so meldete sich eine Teilnehmerin zu Wort. Die Wichtigkeit des ersten Schrittes ist bekanntlich die Richtung, nicht die Weite. Und die hat voll gestimmt. Wir gratulieren dieser Veranstaltung! Es war sehr berührend, bei diesem Quantensprung des Sichtbarwerdens und Sichtbarmachens von Frauen dabei gewesen zu sein. Dr. Verena Baldinger ERSTENS KOMMT ES ANDERS UND ZWEITENS ALS MAN DENKT Astrid Müller Eingeladen von der Leiterin Corporate HR Communications bei Merck, einen langfristigen Prozess anzustoßen, führten wir ein Kick Off mit 16 Führungskräftefrauen aus den verschiedensten Bereichen und aus allen Hierarchien durch. Auftraggeber war der Vorstand mit dem Ziel: 30% Frauen in Führungspositionen bei Merck. Es war klar, dass wir trotz aller guten Vorbereitung auf unsere Spezialität von Dr. Baldinger & Partner, mit Unvorhergesehenem umzugehen und es zu einem guten Abschluss zu führen, setzen mussten. Die anfängliche Skepsis verwandelte sich nach einem halben Workshop-Tag, als Dr. Lotzmann zu einer Fragestunde kam und über ihre 10-jährige Erfahrung bei SAP erzählte. Eine Kernbemerkung blieb dabei bei den Teilnehmerinnen haften: Wir bei SAP konnten die Akzeptanz zu dem Thema nur gewinnen, indem wir mit viel Energie immer wieder dran blieben. Merck hat durch den Vorstandsbeschluss bessere Startbedingungen. Am zweiten Tag hatten die Führungskräfte das Thema für sich voll angenommen, ihre Verantwortung für die anstehende Veränderung erkannt und beteiligten sich rege an den Arbeitspaketen. Alle waren über die flexible Gestaltung der Tage und deren Ausgang begeistert, es war weit mehr als sie erwartet hatten. 4 5

4 TIEF EINGETAUCHT in das Service verhalten der DB Regio Südost Freundlicher wirkt s in ganzen Sätzen Kommunikationstrainer zeigen Mitarbeitern von DB Regio Südost, wie sie noch besser mit Kunden umgehen können. Kerstin Lüdicke hat in der Regionalbahn zwischen Halle (Saale) und Eilenburg gerade einen Reisenden kontrolliert, als Werner Maurus sie beiseite nimmt. Vermeiden Sie kurze Ansprachen wie Die Fahrkarten bitte, empfiehlt er. Verwenden Sie lieber freundliche Formulierungen in ganzen Sätzen. Es klinge viel besser, wenn Sie zum Beispiel sagt: Hallo, darf ich bitte Ihren Fahrschein sehen? Die 26-Jährige nickt und wendet den Tipp gleich beim nächsten Fahrgast an. Und siehe da, es klappt. Mit einem Lächeln reicht ihr der junge Mann seinen Fahrschein. Kerstin Lüdicke ist Kundenbetreuerin im Nahverkehr (KiN) im Verkehrsbetrieb (Vb) Training on the Job mit Werner Maurus im Zug Mitteldeutschland von DB Regio Südost. Werner Maurus ist selbstständiger Kommunikationstrainer. Für DB Regio arbeitet er mit fünf weiteren Kollegen über das Institut für Coaching und Training Dr. Baldinger & Partner im Projekt Praxistage KiN. Das Projekt wurde im Juni in den Vb Südostsachsen und Mitteldeutschland gestartet. Bis Ende November standen den knapp 400 Kundenbetreuern beider Vb die Trainer zur Seite. Jeder Mitarbeiter war jeweils bis zu vier Stunden mit einem von ihnen unterwegs. Der wichtigste Ansatz war das Training direkt im beruflichen Alltag. Im Fokus standen Punkte wie Freundlichkeit, Erscheinungsbild oder das selbstbewusste Führen eines Kundengesprächs. Die Trainer gaben ebenso Tipps für das Verhalten in brenzligen Situationen. Die Arbeit in den Zügen wird für die Kollegen immer anspruchsvoller. Da ist es wichtig, dass sie selbstbewusst auftreten, sagt Andrea Rohne, Referentin Marketing im Vb Südostsachsen. Die Berater besprachen mit den Mitarbeitern individuell, wie diese ihre eigenen Auftritte einschätzen und wo sie noch Unsicherheiten sehen. Wir waren nicht die Kontrolleure. Unsere Aufgabe war es, den Kundenbetreuern zu helfen, wie sie sich das Leben im Zug leichter machen können, sagt Werner Maurus. KiN und Trainer werteten die Fahrten im Anschluss gemeinsam aus und hielten die Ergebnisse in einem Protokoll fest. Bei einem Großteil der KiN kam das Praxistraining sehr gut an. Die Tipps waren hilfreich für mich. Man fragt sich ja viel zu selten, was man besser machen kann, sagt Kerstin Lüdicke, da bin ich Herrn Maurus sehr dankbar für seine Hinweise. Auch der Trainer war sehr zufrieden mit Kerstin Lüdicke: Sie hat ihre Sache wirklich gut gemacht, lobt er will DB Regio Südost die KiN-Praxistage in den zwei anderen Verkehrsbetrieben Elbe-Saale und Thüringen fortsetzen. Auszug aus: DB Welt (Mitarbeiterzeitung der DB AG), Regionalausgabe Südost Unsere Trainer beim Casting bei der Deutschen Bahn: Gilbert Plugowski, Kerstin Orben, Dr. Maren Kaiser, Marlene Mersmann, Werner Maurus, Andrea Benner, Alexander Wright, Ulrike Krautwurst (v. l. n. r.) Nachhaltigkeit bei der Deutschen Bahn schaffen Das Praxis-Team von Dr. Baldinger & Partner unterwegs im Zug. Von Nachhaltigkeit wird ja bekanntlich gern gesprochen, aber mit der Übersetzung in die Praxis sieht es dann doch wieder anders aus. Nicht jedoch bei der Deutschen Bahn im Nahverkehr der DB Regio Südost. KiNs sind die Kundenbetreuer im Zug, denen wir begegnen, wenn wir sozusagen über das deutsche Land fahren. Wer Bahn fährt weiß, wie sehr das kundenorientierte Verhalten des Zugbegleiters einen direkten Einfluss auf die Stimmung des Fahrgasts hat. Vorangegangen waren theoretische Serviceschulungen für die 770 KiNs der 4 Verkehrsbetriebe der DB Regio Südost. Sie bildeten die Grundlage, auf die das Praxis-Team von Dr. und so sah die Planung und Praxis der KiN Maßnahme aus. PLANUNG UND KOORDINATION IM HINTERGRUND Stephanie Reuter Nachdem die Verträge unter Dach und Fach waren und die Trainer das Casting hinter sich hatten, ging der Planungsspaß los. Der erste Schritt hieß: Doodeln, was das Zeug hält! Liebe Trainer könnt Ihr bitte Termine blocken und eintragen? Da gingen die Fragen schon los: Wie geht das? Was ist das? Warum geht das nicht? Heute sind alle fit im Doodeln (Doodle ist eine Onlineplatform zur Vereinfachung von Terminfindungsprozessen in Gruppen) und Baldinger & Partner nun aufsetzen konnte. Ein für mich besonders schöner Augenblick war die Trainervorstellung in Leipzig, als wir bereits wussten, dass das Institut den Auftrag hatte, aber noch nicht in welcher Trainerzusammensetzung wir an den Start gehen würden. Gefallen hat uns die Bereitschaft der KiNs, mit der wir so nicht gerechnet hatten wir DIE TRAINER HABEN UNS UNTERSTÜTZT, DAS HAT SPASS GEMACHT! wir konnten der Bahn eine erste Terminübersicht zukommen lassen. Das war s von unserer Seite und jetzt kommt die Bahn mit Schritt zwei und ihren Tabellen. Frau Reuter, hier ist der Schichtplan, können Sie mal 'ne Ampelschaltung machen? Rot geht zeitlich gar nicht, gelb kann, muss aber nicht und grün ist super! Die Ampel wurde geschaltet und die Trainer mussten so nicht um drei Uhr morgens mit den Trainings anfangen. Die Planung erfuhr wöchentlich eine Aktualisierung, ab und an war Spontaneität und Flexibilität gefragt. Für die Trainer kam nun eine weitere Herausforderung, sie mussten Schichtpläne lesen können, eine Kunst für sich, die sie nach anfänglichen Schwierigkeiten toll meisterten und das Training konnte beginnen. dachten eher die Trainer werden im Zug als Störfaktor bei der Arbeit gesehen, aber ganz im Gegenteil: Die meisten KiNs waren mehr überrascht und sogar begeistert über den Mehrwert, den sie aus den 4 Stunden für sich persönlich mitnehmen konnten. Die Trainer haben uns eher unterstützt, es hat Spaß gemacht das waren häufige Aussagen der KiNs. Wir freuen uns darüber, dass wir uns nicht nur hin und wieder über das Dienstleistungsverhalten der Deutschen Bahn auslassen, sondern auch die Chance nutzen dürfen, gemeinsam an dem Serviceverhalten in Deutschlands Zügen mitzugestalten. Alexander Wright Natürlich gab es ab und an noch ein paar kleine Pannen, dass Züge ausfielen, Trainer in falsche Züge stiegen oder in die falsche Richtung fuhren, Zugbegleiter krank wurden oder Züge auf anderen Gleisen zu anderen Zeiten abfuhren. Praktisch alle Pannen konnten aber durch Telefonate mit den Ansprechpartnerinnen bei der Bahn behoben werden. Wie Werner Maurus in seinem Interview so schön sagt: Freundliche Formulierungen erleichtern die Arbeit. Immer nett lächeln und winken ;-) Wir vom Institut schreiben uns auf die Fahnen, dass wir ein lebendiges Team sind, das spontan und flexibel auf Kundenwünsche eingeht und alle Hebel in Bewegung setzt diese umzusetzen und zu erfüllen. Und so macht so ein großes Projekt Spaß. 6 7

5 TIEF EINGETAUCHT in die Förderung sozialer Kompetenzen bei G+J Echte Aha-Erlebnisse bei Gruner+Jahr Das Hotel Waldhof ist weitläufig von Wäldern und Seen umgeben. Doch die Programme, die dort absolviert werden, haben mit einer idyllischen Oase nichts zu tun. Tim Adler in seiner Wohnung Ein Raum für Gespräche und gemeinsames Trauern Im Rahmen des Nachwuchsprogrammes NaPro von Gruner+Jahr wird ein soziales Commitmentprojekt durchgeführt. Die Pilotgruppe des 1. NaPros unter unserer Regie entschied sich dafür, den Dachboden eines Kinderhospizes für die Eltern auszubauen. Manche Tage schlauchen einen so extrem, dass man froh ist, um elf Uhr abends im Bett liegen zu können, resümiert Tim Adler. Der 30-Jährige ist Projektleiter der Verlagsgeschäftsführung Operations in Hamburg, er hat im November 2011 das sogenannte NaPro abgeschlossen, das Nachwuchsprogramm. Als Verlags- und Medienhaus sind wir uns bewusst, erläutert Diplom-Ökonomin Strohbach (Leiterin Personalentwicklung), dass wir nichts anderes besitzen als die Marken unserer Publikationen, Angebote und Dienstleistungen und die Menschen, die sie schreiben, führen, vermarkten, kaufmännisch begleiten und voranbringen. Deshalb investieren wir nicht nur in unsere Marken, sondern eben auch gezielt in die Menschen. Denn die Anforderungen steigen beständig an: Seit dem Siegeszug des Internets ist gerade das Mediengeschäft sowohl komplexer als auch deutlich schneller geworden. Daher geht es heute weniger um reine Anweisungen. Vielmehr ist Know-how immer auch in Verbindung mit Leadership-Kompetenzen gefragt, also der Fähigkeit, Mitarbeiter ihren Kompetenzen entsprechend einzusetzen und sie in ihrer Eigenverantwortung und Motivation zu stärken, um so die besten Ergebnisse zu erzielen. NaPro richtet sich an junge Nachwuchskräfte, die aktuell meist noch keine Führungsverantwortung besitzen. Tim Adler hat eine Ausbildung zum Fachinformatiker absolviert, war als Programmierer selbstständig, studierte im Anschluss Medienwissenschaften und durchlief dann mehrere Auswahlrunden, bevor er als Trainee bei G+J einstieg. Doch schon kurz vor Ende der 18 Monate war er Produktmanager für das stern emagazine. Seine Nominierung empfand er gleichwohl als Auszeichnung und Herausforderung: Das begann schon bei der Anreise. Rund um Mölln gab es eine offenbar wandernde Großbaustelle, es wurde von Mal zu Mal schwieriger, ans Ziel zu kommen. Er lacht: Aber vielleicht war das ja auch Teil des Programms. DAS WAR FAST SO, ALS WÜRDE ICH AUF DER COUCH LIEGEN. War es nicht. Dafür aber ein Coaching. Zusammen mit der Schweizer Trainerin Dr. Verena Baldinger identifizierte Adler einige Fragen, die sowohl für ihn als auch für das Unternehmen wichtig wären und auf die er sich in den folgenden Modulen konzentrieren wollte: Warum wird man missverstanden? Wie geht man mit respektlosen Personen um? Wie viel Gefühl darf, wie viel Gefühl muss man zeigen? Das war fast so, als würde ich auf der Couch liegen. Das NaPro umfasst insgesamt fünf verschiedene Module, die über ein Jahr verteilt werden. Im ersten geht es um die eigene Standortanalyse und das Selbstmanagement. Man muss sich gleich zu Beginn vor den anderen präsentieren, die man zu diesem Zeitpunkt kaum oder gar nicht kennt, erinnert sich Tim Adler, und direkt im Anschluss einen der Teilnehmer als Lernpartner auswählen und zwar stumm. Das ist hart, weil man mit der Auswahl des Wunschpartners gleichzeitig alle Übrigen zurückweist. Aber die Trainer haben es trotzdem geschafft, eine vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen, echt super. Im zweiten Modul zum Themenbereich Kommunikation und Persönlichkeit wird etwa der Persönlichkeitstyp geklärt, es werden Reporter-Tandems gebildet, aber auch Gesprächstechniken eingeübt. Wie teilt man etwa theoretisch einem Mitarbeiter mit, dass seine Kleidung unangemessen ist oder seine Haare ungepflegt wirken? Da musste man durch Situationen, in denen man wichtige, aber schwierige Sachverhalte vermitteln und auch Dinge sagen musste, die niemand gern hört,, so Adler. Und man lernt, dass man dazu neigt, einfach loszulegen, das Gespräch mit Entschuldigungen aufzublähen. Damit versucht man aber nur, sich selbst zu helfen. Für das Gespräch und sein Gegenüber sind sie kontraproduktiv. Das dritte Modul beschäftigt sich mit Teamarbeit und Konfliktlösung, das vierte mit Komplexität und Veränderung, das letzte mit der Work-Life-Balance. Adler, der leidenschaftlich gern Computerspiele und Badminton spielt, gesteht, dass jeder Teilnehmer in den Übungen kritisches Feedback aushalten musste. Ihn selbst erwischte es bei einer Gruppenübung: Jeder Teilnehmer hatte einen Faden in der Hand, alle führten zu einem einzigen Greifer, mit dem ein Turm gebaut werden sollte. Ich habe einen meiner Meinung nach einfacheren Weg vorgeschlagen: Leichter für alle wäre es, wenn nur drei Gruppenmitglieder einen Faden halten würden. Der Eindruck der Gruppe war aber, dass ich die Führung an mich reißen wollte. Ein echtes Aha-Erlebnis: Seither weiß ich, dass es gut sein kann, auch mal der Gruppendynamik zu vertrauen. Das NaPro kommt immer wieder durch, sagt Adler. Wir waren eine wirklich vertraute Gruppe. Unsere Zeit war so voller Erkenntnisse und Erfahrungen, dass sie einem regelmäßig in Arbeits- und Privatleben wieder begegnet. Und Katrin Strohbach bilanziert: Und ich höre noch Jahre später von Teilnehmern, dass die Programme viel bewirkt haben. Auszüge aus dem Jahrbuch der Relevanz von G+J 2011 KinderLeben ist Deutschlands erstes Tages-Kinderhospiz mit ganzjähriger Betreuung. Während der Aufenthalt für unheilbar kranke Kinder in stationären Hospizen zeitlich begrenzt ist, kann die Hilfe hier ganzjährig in Anspruch genommen werden. Auch über den Tod des Kindes hinaus finden Betroffene hier Ansprechpartner und können an Veranstaltungen teilnehmen. Ein einzigartiges Konzept fand die 14-köpfige NaPro-Gruppe und wollte den Verein KinderLeben möglichst tatkräftig unterstützen. So entstand in Gesprächen mit Ester Peter, Initiatorin von KinderLeben, die Idee, ein Eltern-Trauer-Café einzurichten seit langem ein großer Wunsch des KinderLeben-Teams. Das Café: ein Rückzugsraum für Eltern mit Lebenszeit verkürzend erkrankten Kindern. Hier können sich die Angehörigen entspannen, weil sie das Kind betreut wissen und doch in seiner Nähe sind, hier können sie Gespräche mit Fachkräften und auch mit anderen Das zwölfköpfige NaPro- Team erschöpft und glücklich nach getaner Arbeit betroffenen Eltern führen. Austausch ist sehr wichtig, um Isolation, Einsamkeit und Selbstzweifel zu überwinden", so Ester Peters. Zehn Stunden und unzählige geöffnete Möbel-Kartons und Farbeimer später ist es dann endlich soweit: Die Stühle stehen, die Leuchten leuchten, die Farbe ist fast trocken und die Mitarbeiter von KinderLeben dürfen die Treppe zum Dachgeschoss hochsteigen und das fertige Werk in Augenschein nehmen. Ob es ihnen gefällt? Ob sie es sich doch ganz anders vorgestellt haben? Ein bisschen fühlen sich jetzt alle wie bei Wohnen nach Wunsch". Ein kurzer Moment Stille. Und dann ein erlösendes Wow! Vielen vielen Dank!" Die schönste Bestätigung kommt am Ende des Tages von KinderLeben-Helferin Angela Fleckenstein: Sie sind jetzt für mich die Zukunftsvision für ein gut eingespieltes Team." Ein Grund mehr, sich zu freuen und auf den zusammengeschraubten Sofas probezusitzen. Aus dem Intranet von G+J von Sina Teigelkötter Immer gegen die Uhr und für den guten Zweck: Der Commitment-Einsatz des NaPro-Teams für das Kindertageshospiz KinderLeben war selbst für Heimwerker- Profis eine logistische Herausforderung. 8 9

6 Summer Internship Program bei der Deutschen Bank Institutsmitarbeitern Claudia Steiger tauscht für 2 Tage ihren Schreibtisch gegen Flipcharts. Seit Juli 2011 arbeite ich bei Dr. Baldinger & Partner in der Trainingsabteilung. Zu meinem Aufgabenbereich gehört die Seminarvor- und -nachbereitung für unsere Trainer. Einen knappen Monat nach meinem Arbeitsbeginn im Institut steht Verena Baldinger vor mir in unserer Küche und fragt, wer von den Mädels im Büro gut fotografieren könne. Ich verweise gleich auf mich. Schließlich habe ich mir erst vor Kurzem eine digitale Spiegelreflexkamera zugelegt, die jederzeit auf ihren Einsatz wartet. Kurz erzählt mir Verena von dem Vorhaben ein Helfer aus dem Institut soll dem Trainerteam für das bevorstehende Training der Deutschen Bank in Frankfurt zur Seite stehen. Angehende Trainees der Deutschen Bank sollten im Bereich Soft Skills durch sechs unserer Trainer geschult werden. Meine Aufgabe ist es, die Trainer vor Ort zu unterstützen und Fotos von ihrer Arbeit zu schießen. DIE FAKTEN ORT Frankfurt TRAINER Cordula Goy, Petra Birkenbach, Martin Carstens, Andrea Benner, Axel Domnik, Johannes Schulte Beckhausen (s. Foto v. l. n. r.) THEMA Soft Skills Training "Klingt interessant!" TEILNEHMER ca. 115 "Huch!" Jetzt erst werden mir Ausmaß und Umfang bewusst. Bei Verena klang es so einfach, aber die kalten Fakten machen mich doch etwas nervös. Kein Zurück mehr. Nun beginnen die Absprachen mit den Trainern. TLF, Präsentation und Ablauf müssen abgestimmt werden. In meinem Kopf kann ich es mir noch nicht richtig vorstellen, da muss ich die Praxis erleben. In der Nacht vor dem Training schlafe ich nicht gut die Aufregung! Am Veranstaltungsort angekommen, richten wir noch alles her und legen die Namensschilder und Materialien zurecht. Ich bin voller Erwartung. WIR PUZZELN AN IHREN PERSÖNLICHEN KOMPETENZEN! Andrea fängt die Teilnehmer an der Tür ab und überreicht charmant und souverän jedem ein Puzzleteil, um ihn später einer Gruppe zuordnen zu können.: Wir puzzeln die nächsten zwei Tage an ihren persönlichen Kompetenzen. Ca. 90 weitere Teilnehmer folgen. Es sind ein paar weniger als angekündigt. Die Zeit vergeht auf einmal rasend schnell und schon stehen die sechs Trainer und ich vor den Teilnehmern. Cordula stellt uns vor und alle Blicke sind auf uns gerichtet. Für die Trainer nicht ungewöhnlich aber ich fühle mich wie auf einem Präsentierteller. Doch schon nach 15 Minuten darf ich den Raum wieder verlassen, um nebenan die Fotos von den Teilnehmern auszudrucken, den Gruppen zuzuordnen und aufzukleben. Die Technik lässt mich nicht im Stich (das erste Mal überhaupt :)). Aus dem Saal gegenüber höre ich gelegentlich Applaus. Als ich zurück in den Plenarsaal komme, sind alle Stühle umgestellt und die Teilnehmer erarbeiten Aufgaben in Kleingruppen. Die Trainer sind über den ganzen Raum verteilt und unterstützen die Gruppen. Mittagspause für die Teilnehmer. Wir müssen Plakate aufhängen und die einzelnen Gruppenräume herrichten. Jeder Trainer macht aus einem zuvor kahlen Raum ein kleines Kunstwerk. Die Räume sind auf einmal bunt, und Wolken mit Sprüchen hängen an den Wänden. Nach der Mittagspause darf ich bei Johannes in der Gruppe teilnehmen. Locker und souverän führt er durch das Thema Rhetorik und Präsentation. Ein Teilnehmer lobt seine bunten Flips. Nach einer kleinen Kaffeepause hospitiere ich in der Gruppe von Axel. Wenn ich schon einmal sechs Trainer vor Ort habe, dann nutze ich das auch aus! Axel ist absolut routiniert als hätte er schon gestern mit dieser Gruppe geprobt. Der Tag endet mit einer Visitenkartenparty. Die Teilnehmer sind zufrieden, wir sind alle kaputt. Dennoch muss noch der Ablauf des nächsten Tages an die Erfahrungen des heutigen Tages angepasst werden. Später falle ich nur noch ins Bett. Der 2. Tag: Nach einem kurzen Willkommensgruß geht die Arbeit in den Kleingruppen weiter. Ich schließe mich Martin an. Er kündigt aber an, dass ich nur in seine Gruppe kommen darf, wenn ich auch die Übungen mitmache. Und so stehe ich kurz darauf mit den anderen im Kreis und absolviere Körperübungen. Danach hüpfe ich in die Gruppe von Andrea. Ich darf meine erste Wolke malen. Wer hätte gedacht, dass das so kompliziert sein kann. Nachdem ich die Überschrift umkringelt habe, meint Andrea lächelnd zu mir, dass ich noch ein wenig üben kann. Ich übernehme den Gong beim Feedback. Alle 90 Sekunden ein Pling und die Teilnehmer wechseln die Feedbackpartner. Wie beim Speed-Dating. Macht auch irgendwie Spaß. Nach zwei langen Tagen verabschieden wir die Teilnehmer. Ich bin erleichtert, aber vor allem zufrieden und froh. Am Montag werde ich sieben Fotoprotokolle von der Veranstaltung bearbeiten. Ich verabschiede mich von den Trainern. Andrea ruft mir noch Du bist wunderbar hinterher. Liebe Andrea, liebe Cordula, liebe Petra, lieber Axel, lieber Johannes und lieber Martin IHR seid wunderbar! Den vollständigen Artikel können Sie auf unserer Homepage lesen Klicken Sie auf Institut Aktuell 10 11

7 DEN EISBERG BEI IT-PROJEKTEN BEACHTEN PricewaterhouseCoopers: Auch IT braucht Change! Die Kooperation von Dr. Baldinger & Partner mit PwC Deutschland und CIO Burkhard Schütte mit seinem Team entwickelte sich im Rahmen der globalen Einführung einer neuen Prüfungssoftware. Im Anschluss ergab sich ein sehr kurzfristiger Bedarf an Workshop-Moderationen für das IT Leadership-Team: Die IT-Führungsmannschaft stand vor der herausfordernden Aufgabe, die zuvor neu entwickelte weltweite IT-Strategie für Deutschland zu operationalisieren und in die Organisation zu tragen. Ein Thema, das zur Abwechslung mal nicht unter dem Stern von hartem Cost Cutting mit Offshoring oder Freisetzungen stand, sondern Zukunftssicherung mit Produktivitäts- und Effizienzsteigerung im Fokus hatte. Aber: Wie war das nochmal mit Veränderungsbegleitung Change Management? Wie geht man am besten vor, wer muss wann und wie eingebunden werden, wie läuft die Kommunikation optimal ab, ohne zu viel Ängste oder Verunsicherung zu schüren oder sogar Porzellan zu zerschlagen? Ein weiterer klarer Fall für das Institut Dr. Baldinger & Partner nur: Keiner der Change-Trainer war binnen 5 Tagen verfügbar. Ein kurzer Anruf von Verena Baldinger ins Partner-Netzwerk genügte, und schon übernahm Rainer Kirschnick von der Unternehmensberatung entero AG, selbst beim Institut durch die Trainerausbildung gelaufen und somit doppelt geschult, das Staffelholz. An der Stelle ergänzten sich die tiefe und fachgebietsübergreifende Trainings- und Warum so manches IT-Vorhaben ungleich (oder überhaupt) erfolgreicher wird, wenn neben der Software auch die softe Ware im Fokus bleibt. Coachingexpertise vom Institut Dr. Baldinger & Partner nahtlos mit der geschäftsprozessorientierten IT-Projektkompetenz der entero AG. Dort wird angewandtes Change Management als Grundbaustein der Projektvorgehensweise quasi täglich praktiziert. So wurde gemeinsam in mehreren Workshops eine Vorgehensweise entwickelt, mit der das Führungsteam die Neuausrichtung des deutschen IT-Bereiches möglichst reibungsarm und unter Beibehaltung des positiven Impulses unter die Leute bringen konnte. DANN KAM DER SOFTWARE-TEIL Möglicherweise haben Sie auch schon mal die eine oder andere Software-Neueinführung oder Umstellung erlebt. Da fallen einem Statements ein wie Wer hat das denn ausgewählt?, Wie soll ich denn jetzt bitteschön meine Arbeit erledigen?, Mich hat nie einer gefragt, sonst hätte ich denen schon sagen können, was wichtig und richtig ist, und noch so einiges mehr, durchaus auch von härterer Tonalität. Es geht also offenbar nicht (nur) darum, mal eben ein neues Programm oder System zu installieren und damit ist dann alles gut. Die Realität sieht anders aus. Ein guter Teil des Projektaufwandes liegt häufig in der nicht rechtzeitigen und unangemessenen Unterstützung der Endanwender und Betroffenen (hilfreich aus IT-Sicht ist die Betrachtung als Kunde ), die durch unzureichende Information oder Schulung der Veränderung ablehnend gegenüberstehen und somit verständlichen, aber aus Projektsicht störenden Widerstand erzeugen. Dieser muss dann mit sehr viel Mehraufwand unter dem Zeitdruck des Projektes adressiert werden was den Gesamterfolg schmälert. Auf den Punkt bringt es folgende Sichtweise: Change Management scheitert nicht an den ganz natürlich aufkommenden Widerständen, sondern am falschen Umgang mit ihnen. Schon allein deswegen möchte ich jedem in einer Unternehmens-IT beschäftigten Leser diese Zeilen mitgeben. Eine Einführung ist erst dann ein voller Erfolg, wenn die Anwender-Kollegen auch produktiv ihre Arbeit damit machen können. Und WOLLEN. Und diese Vorbereitung hin zum Ideal-Zustand eines Endanwenders muss aus Projektsicht minutiös geplant und vorbereitet werden. Genau das hatte Reinhard Dünges, IT- Projektleiter von PwC Deutschland, mit seinem Co-Projektleiter im Sinn, als es um VORGEHENSWEISE STAKEHOLDER- AUSWAHL Repräsentativ Nachvollziehbar Belastbar EINBINDUNG STAKEHOLDER Informieren Gewinnen Betroffene zu Beteiligten machen die Auswahl einer neuen Berichtserstellungs- Software zur bundesweiten Einführung ging. Eine weitreichende Entscheidung also für eine Anwendung, die vereinfacht ausgedrückt eine Kombination aus Word und Excel mit vielfältigen Dokumentenmanagementfunktionalitäten zum Handling der teilweise mehrere hundert Seiten umfassenden Wirtschaftsprüfungsberichte und testate darstellt, und an deren Funktionsfähigkeit später der halbe Jahresumsatz hängen wird. Das Motiv der Umstellung war klar, wie z.b. Wegfall manueller, aufwändiger Doppelarbeiten, gleichzeitiges dezentrales Arbeiten im Team an denselben Unterlagen/Dateien, zentrales Update von juristischen Passagen, und einiges mehr. Doch zusätzlich und anders als bei bisherigen vergleichbaren Projekten sollten hier die Prüfer (=Endanwender) frühzeitig bei dem Auswahlprozess mit ins Boot geholt werden. Hierzu haben wir gemeinsam im Team eine genau zugeschnittene Vorgehensweise entwickelt. Die wesentlichen Elemente hierzu sehen Sie in der Abb. 1. Einstiegspunkt war also zunächst die repräsentative Auswahl einer aussagefähigen Gruppe von Delegierten keine 5 oder 100, nicht nur die Positivdenker, nicht zu viele aus dem Norden oder Westen, gut verteilt über die Geschäftsbereiche, und mit Fokus auf der Vereinigung von hohem Einfluss und hoher Betroffenheit (s. Abb. 2). Umfangreiche interne Recherchen bildeten dann die Basis für die Nominierung von 30 Stakeholdern, die dann schriftlich und per Webkonferenz über Sinn, Zweck und Absicht Großer Einfluss Kleiner Einfluss DURCH- FÜHRUNG USER ACCEPT TEST Demonstration Eigenes Erleben Am Tagesgeschäft orientiert A C Kleine Betroffenheit Abb. 2 Auswahl der Delegierten B D Große Betroffenheit informiert wurden und so in die Beteiligung an der Entscheidung einsteigen konnten. Die eigentliche Beurteilung erfolgte im Rahmen eines 2-tägigen UAT (User Acceptance Tests), worin zunächst das zu evaluierende Software-Produkt umfassend vorgestellt wurde und dann die Teilnehmer an individuellen PCs auf Basis von Beispiel-Abläufen aus der täglichen Arbeit eines Prüfers diese Software ausprobieren konnten und so ein Gefühl dafür entwickelten, wie leistungsfähig, handhabbar und passend diese Anwendung sein wird. Dieser praktische Teil wurde von unserer Seite durch Feedback-Runden begleitet und endete mit einer allgemeinen Diskussionsrunde. Die sehr detaillierten Feedbackergebnisse wurden von uns ausgewertet, aufbereitet und der Projektleitung zur Verfügung gestellt, die sie wiederum an die UAT-Teilnehmer weitergaben. AUSWERTUNG Vergleichbar Neutral Ergebnisoffen ENT- SCHEIDUNG Risikominimiert Tragbar für alle Richtungsweisend Abb. 1 Dieses strukturierte und transparente, aber auch nicht ganz unaufwändige Verfahren hat sich in vielerlei Hinsicht gelohnt: Der Software-Hersteller hat eine klare Anforderungsliste. Die Stakeholder fühlen sich wertgeschätzt, da sie frühzeitig in den Entscheidungsprozess eingebunden wurden. Damit ist einer möglichen Ablehnung bei Einführung vorgebeugt und Toleranz wird geschaffen für <100%-Erfüllung der Anforderungen. Die Gruppe der Stakeholder wird als Multiplikator das Erlebte zu Kollegen transportieren und damit das Image bzgl. Zusammenarbeit mit der IT verbessern. Das Unternehmen profitiert von gesteigerter Investitionssicherheit je nach Einschätzung wird das passende Produkt ausgewählt, nachgeformt oder aber verworfen. Eine anpassbare Methodik für spätere Projekte ist entwickelt, die eine hohe Akzeptanz sicherstellt und IT-Projekte mit dem Endkunden früh und tragfähig verbindet. Die früh beginnende, strukturiert geplante und regelmäßige Kommunikation mit dem Endanwender schafft eine wesentliche Grundlage für einen späteren Projekterfolg. Aus passiv Betroffenen werden Beteiligte. So haben wir zusammen mit und für PwC Deutschland eine wiederholbare Vorgehensweise etabliert, um bei Veränderungsprojekten im IT-Umfeld den Fachbereich früher und intensiver als bisher mit einzubeziehen und so für alle Beteiligten eine solide gemeinsame Basis für eine erfolgreiche Umsetzung zu schaffen. Rainer Kirschnik 12 13

8 RÄTSEL Who is Who? What is what? Können Sie die Karikaturen unseren Themen zuordnen? Erfolgreich präsentieren -- Work-Life-Balance -- Veränderungen begleiten -- Teamentwicklung -- Zeitmanagement bewältigen -- Gender mainstreaming -- Konflikte bearbeiten und erkennen -- Führungspersönlichkeit -- Richtig kommunizieren und Feedback geben -- Social Business Auf den Wegen des Friedensnobelpreisträgers Muhammad Yunus the-wright-way auf Zukunftspfaden Die Auflösung finden sie auf unserer Homepage unter Klicken Sie auf Institut Aktuell Dr. Asfa-Wossen Asserate mit Alexander Wright im Interview Die Grameen Bank (übersetzt: Dorf- Bank) hat sich weltweite Anerkennung erworben, dadurch, dass die Besitzer dieser Bank ausnahmslos Arme und Ärmste sind. Wie ist das möglich? Ein besonders innovativer, kluger, aber auch menschlicher Unternehmerkopf startete mit $ 27 sein Armenimperium für Kleinstkredite. Muhammad Yunus aus Bangladesch und sein langjähriges Engagement, die sogenannte Kreditunwürdigkeit der Armen konsequent anzugehen. Der Professor für Wirtschaftswissenschaften startete 2000 mit einem neuen Konzept, das sich Social Business nennt. Social Business ist eine neue Form von Unternehmen, welches seine unternehmerischen Ideen und Ziele aus sozialen Notwendigkeiten schöpft und damit auf faires soziales Business mit Menschen setzt - durch das Stärken der wirtschaftlichen, individuellen Selbständigkeit, kontrolliert und gehalten von der jeweiligen Dorfgemeinschaft. Besonders Frauen erweisen sich in diesem Kreditmodell zu 98,8% als zuverlässige Geschäftspartnerinnen. Vom Ruf eines naiven Idealisten bis zum Nobelpreis hat Yunus bewiesen, dass ein Business ohne Gewinnmaximierung gleich auf mehreren Ebenen erfolgreich sein kann. Große internationale Firmen z.b. Otto Versand, BASF, Pfizer, Adidas und Danone sind für Social Businesses in Kooperation mit Grameen gewonnen worden. Nun, was haben wir, the-wright-way, die internationale Sektion von Dr. Baldinger & Partner in Büdingen, mit Muhammad Yunus zu tun? Sehr viel, denn wir arbeiten seit 5 Jahren aktiv an sozialen Projekten mit (siehe auch unsere Berichte in den vorangegangenen Schatzkisten ), um Menschen nicht nur zu unterstützen, sondern auch vor Ort zu trainieren und zu coachen, nach Handlungsoptionen Ausschau zu halten. Die Würde der Menschen steht im Vordergrund, und (wie auch im Kontext eines betrieblich-persönlichen Coachings) das brachliegende Potenzial der Menschen und Gruppen hervorzuheben und sie zu mehr Eigenengagement und Eigenverantwortung zu ermutigen. Viele unserer Kunden vertrauen in uns, unsere Arbeit und in unsere Integrität. Viele unserer Kunden haben bereits ihr Interesse an Projekten bekundet. Wir sind entschlossen, unsere Expertise auszubauen, wo sich solche Projekte lohnen. Wir wissen, wie sie aufgesetzt sein müssen, um nachhaltig zu wirken, und wie sie mit karitativen Organisationen verbunden sein müssen, damit ein Ausstieg aus der Elendsfalle dauerhaft gelingt. Karitatives Denken und unternehmerischer Geist waren lange Zeit stark getrennt, dabei haben sie eigentlich dasselbe Fundament: Den Menschen zu unterstützen, seine Lebensbedingungen zu verbessern. Die letzten Stationen und Recherchen von the-wright-way waren Indien, Thailand, Indonesien und speziell Südafrika. Damit prüften wir mit vielen anderen NGOs (Nicht- Regierungs-Organisationen) die Realisierung von Förder- und Familienprogrammen in einem geeigneten Projektgebiet, - über thewright-home in Indonesien (z. B. klassisches Kinderdorf) bis hin zu einer Gründung eines gemeinnützigen Vereins. Unser Pilot Projekt Social Business in Kooperation mit SOS Kinderdorf International in den Slums von Kapstadt (eine Bauhütte, die ausschließlich Schuppen für Grundschulen und Kindergärten aufbaut) zeigten erste Früchte. Yunus sagt: Bei der praktischen Einführung eines Social Business nehmen wir ein soziales Problem der jeweiligen Gesellschaft auf, dass wir gemeinsam angehen wollen. Ich gebe denen, denen ich helfe, die Würde und den Selbstrespekt, um ein aktiver Teil des globalen ökonomischen Systems zu sein. Fehlende Würde und Selbstverantwortung haben viele gute karitative Projekte zum Scheitern gebracht. Oft waren danach die Verhältnisse noch schlimmer als zuvor. Deshalb ist große Sorgfalt geboten, in lebende Systeme einzugreifen. Für Sorgfalt sind wir bekannt. So nach und nach setzen wir die Puzzlestücke zusammen, und sind seit Anfang 2012 in Lesotho aktiv. Einen Experten vor Ort haben wir schon gewonnen den Leiter des Förderprogramms von SOS Kinderdorf International in Port Elizabeth, Südafrika. Alexander Wright und Dr. Verena Baldinger Den vollständigen Artikel können Sie auf unserer Homepage lesen Klicken Sie auf Institut Aktuell 14 15

9 The-wright-home Der Großneffe des letzten Kaisers von Äthiopien ist promovierter Historiker und gefragter Unternehmensberater für sein Spezialgebiet Afrika. Auszüge aus dem Interview mit Dr. Asfa-Wossen Asserate zum Thema the-wright-home. Wie Lynn Twist vom World Hunger Project in ihrem Buch The Soul of Money beschreibt, ist die Begegnung mit Social Business orientierten Unternehmen oft so inspirierend, dass sie für allen Aufwand entschädigt und wie in einem gesunden Kreislauf die ursprüngliche unternehmerische Aktivität, sprich unser Institut, seine Methoden und Denkmodelle bereichert. So eine besondere Begegnung war die mit dem Unternehmensberater Dr. Asfa-Wossen Asserate. Der auf Afrika spezialisierte Großneffe des letzten Kaisers Haile Selassie von Äthiopien machte uns in unserem Interview Mut das kleine Land Lesotho im südlichen Afrika genauer unter die Lupe zu nehmen. Das Bergland Lesotho ist mit Abstand das ärmste und mit der Aids Pandemie am stärksten betroffene Land Afrikas. Erstaunlicherweise müsste es kein armes Land sein ist es doch der Hauptlieferant für Strom und Wasser nach Südafrika. Sauberes Trinkwasser wird heute schon das weisse Gold genannt. Alexander Wright: Was denken Sie über einen wie mich, der sagt, er möchte sich gerne in Afrika sozial engagieren? Dr. Asserate: Das ist doch etwas Großartiges! Und wissen Sie, man darf nicht glauben, dass man die Welt retten kann. Man kann die Welt retten, indem man einen Menschen rettet das ist das Motto! Wir sind keine Giganten, die alles von heute auf morgen ändern können. Ich persönlich habe schon lange keinen Respekt mehr vor dem Westen den tollen Sonntagsreden, wenn sie über Menschenrechte sprechen, von einer neuen Weltstruktur, wo alles globalisiert ist und wir alle in einem Boot sitzen das können sie ihren Wählern erzählen, ich weiß ganz genau, dass sie nicht danach handeln. Alexander Wright: Das ist die Ambivalenz. Ich habe mich sehr intensiv mit Hermann Gmeiner, dem Gründer von SOS Kinderdorf beschäftigt. Ihm wurde zum Teil angekreidet in bestimmten Ländern gearbeitet zu haben, er behauptet, er unterstütze damit die politische Herrschaft dort. Er sagte: Nein, das tue ich nicht, aber ich muss kooperieren, ich muss mit diesen Menschen sprechen können, damit ich meine SOS Kinderdörfer realisieren kann. Dr. Asserate: Wenn Sie dies allein aus diesem Grunde tun, dann lasse ich auch diese Kooperation zu. Wenn Sie das aber tun, und ihre eigenen Aktivitäten besser darstellen, dürfen Sie nicht vor der Öffentlichkeit aufstehen und dieses Unrechtregime, in dem Sie arbeiten salonfähig machen. Ich bin sehr dafür, dass man apolitisch arbeitet, aber dies bedeutet nicht, dass man sich von Diktatoren instrumentalisieren lässt. Wir sind verpflichtet, auch in diesen Ländern Gutes zu tun. Dabei ist es sehr wichtig, dass der Hilfesuchende oder der, der die Hilfe bekommt seinen Selbstwert nicht verliert. So dass er nicht immer als Bettler dasteht, sondern als Mensch, den man ernst nimmt. Darum geht es! Den vollständigen Artikel können Sie auf unserer Homepage lesen Klicken Sie auf Institut Aktuell IMPRESSUM HERAUSGEBER Dr. Verena Baldinger (V. i. S. d. P.) Erbsengasse 26 D Büdingen Fon REDAKTION Nina Baldinger, Brigitte Baldinger MITARBEIT AN DIESER AUSGABE Tiziana Bruno, Rainer Kirschnik, Astrid Müller, Stephanie Reuter, Claudia Steiger, Sina Teigelkötter, Alexander Wright, Verena Baldinger GESTALTUNG Nadine Jäpel, Michael Barth ILLUSTRATIONEN Wolfgang Wright FOTOS Gudrun Holde-Ortner, Rena Hoffmann, aus dem Archiv des Instituts Dr. Baldinger & Partner TEXTE Aus internen Medien mit freundlicher Genehmigung der Deutschen Bahn und Gruner+Jahr, aus dem Archiv des Instituts Dr. Baldinger & Partner +++ TICKER +++ TICKER +++ TICKER +++ TICKER +++ TICKER +++ TICKER +++ TICKER +++ TICKER +++ TICKER +++ TICKER +++ TICKER MENSCHEN STÄRKEN, STATT SIE NUR ANZUPASSEN +++ Wir freuen uns, wenn sich Studenten kritisch auseinandersetzen und nicht nur mitschwimmen: Erwachsenenbildung ist in den vergangenen Jahren zunehmend dem ökologischen Diktat untergeordnet worden. Bildung ist in hohem Maße eine Ware geworden, die am Markt gehandelt wird. Die Zulieferung an ökonomische Bedürfnisse führt zu einer Anpassung des Menschen an Leistungsnormen der Gesellschaft. Dabei sollte Weiterbildung auch dazu beitragen, sich kritisch mit solchen Entwicklungen auseinanderzusetzen. Ich wünsche mir hingegen, dass es gelingt, Weiterbildung wieder verstärkt mit Kritik, Refl exion, Stärkung, Ermutigung zu Veränderung und Widerspruch zu füllen. Daniela Holzer von Uni Graz aus managerseminare