Segmentberichterstattung nach IFRS

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1 Oliver Schöb Segmentberichterstattung nach IFRS Bonn Boston

2 Liebe Leserin, lieber Leser, vielen Dank, dass Sie sich für ein Buch von SAP PRESS entschieden haben. Die Segmentberichterstattung ist nicht nur für viele Unternehmen rechtlich verpflichtend, sondern bietet darüber hinaus auch viele Vorteile für die Unternehmenssteuerung, lässt doch ein konsolidierter Abschluss durchaus Fragen offen. Die Segmentberichterstattung kann somit einen nicht zu unterschätzenden Beitrag im Unternehmen leisten. Dieses Buch hilft Ihnen dabei, eine Segmentberichterstattung aufzubauen, die den Ansprüchen der IFRS genügt und gleichzeitig dem Finanzbereich wertvolle Informationen liefert. Mit Oliver Schöb haben wir einen erfahrenen Berater als Autor gewinnen können, der über umfangreiches Wissen im SAP- Controlling verfügt. Er stellt Ihnen die Dos und Don ts der verschiedenen Lösungsansätze vor und gibt konkrete Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Implementierung. Jedes unserer Bücher will Sie überzeugen. Damit uns das immer wieder neu gelingt, sind wir auf Ihre Rückmeldung angewiesen. Kritik oder Zuspruch hilft uns bei der Arbeit an weiteren Auflagen. Ich freue mich deshalb, wenn Sie sich mit kritischen und freundlichen Anregungen sowie Wünschen und Ideen an mich wenden. Ihre Eva Tripp Lektorat SAP PRESS Galileo Press Rheinwerkallee Bonn

3 Inhalt Einführung Betriebswirtschaftliche Grundlagen Bedeutung der IFRS-Richtlinien für das Controlling Anforderungen der IFRS-Richtlinien an die Segmentberichterstattung Auswirkungen der Segmentberichterstattung auf die interne Steuerung Grundlagen der Segmentbildung Zusammenhang zwischen Profit-Center und Segment Fall 1: Neuaufbau einer Profit-Center-Rechnung mit einer 1:1-Beziehung zwischen Profit-Center und Segment Fall 2: Neuaufbau einer Profit-Center-Rechnung mit einer n:1-beziehung zwischen Profit-Center und Segment Fall 3: Ausbau der Profit-Center-Rechnung mit einer 1:1-Beziehung zwischen Profit-Center und Segment Fall 4: Ausbau der Profit-Center-Rechnung mit einer n:1-beziehung zwischen Profit-Center und Segment Fall 5: Aufbau der Segmentberichterstattung im neuen Hauptbuch bei einer 1:1-Beziehung zwischen Profit-Center und Segment Fall 6: Aufbau der Segmentberichterstattung im neuen Hauptbuch bei einer n:1-beziehung zwischen Profit-Center und Segment Fall 7: Profit-Center-Rechnung mit Segmentberichterstattung bei einer 1:1-Beziehung zwischen Profit-Center und Segment Fall 8: Profit-Center-Rechnung mit Segmentberichterstattung bei einer n:1-beziehung zwischen Profit-Center und Segment Ableitung der Segmentinformation aus den Daten der Profit-Center-Rechnung

4 Inhalt 3 Zuordnung der Kostenstellen zu Profit-Centern Problemstellung Aufbau einer einheitlichen Kostenstellenstruktur Grobstruktur mit Kostenstellenbereichen Detailstruktur mit Kostenstellenbereichen und Kostenstellengruppen Zuordnung der Kostenstellen des allgemeinen Bereichs Zuordnung zu einem echten Profit-Center Zuordnung zu einem Service-Profit-Center Zuordnung der Kostenstellen des Materialbereichs Zuordnung der Kostenstellen des Produktionsbereichs Kostenstellenzuordnung im Produktionsbereich bei vollständig getrennten Produktlinien Kostenstellenzuordnung im Produktionsbereich bei Verflechtungen im Produktionsablauf Zuordnung der Kostenstellen des Verwaltungsund Vertriebsbereichs Verrechnung des Ergebnisses des Service-Profit-Centers mit Umlagezyklen Abrechnung der Kostenstellen an die Ergebnisrechnung Umlagen in der Profit-Center-Rechnung Zuordnung der Materialien zu Profit-Centern Auswirkungen der Materialstammpflege auf den Wertefluss der Profit-Center-Rechnung Pflege der Materialstämme Zuordnung der Rohstoffe Zuordnung der Rohstoffe bei getrennten Produktlinien Zuordnung der Rohstoffe bei Produktlinien mit Verflechtungen zwischen den Profit-Centern Verteilungszyklus für die Verrechnung von Primärkosten zwischen Profit-Centern Zuordnung der Halbfabrikate Zuordnung der Halbfabrikate bei getrennten Produktlinien Zuordnung der Halbfabrikate zum Service-Profit-Center S

5 Inhalt Zuordnung der Halbfabrikate zu einem echten Profit-Center Intra-Company-Verrechnungen Problemstellung Intra-Company-Verrechnungen für Halbfabrikate Allgemeine Beschreibung des Lösungsansatzes Einstellungen im Customizing Interpretation der Ergebnisse Intra-Company-Verrechnungen für Rohstoffe Allgemeine Beschreibung des Lösungsansatzes Einstellungen im Customizing Auswertung der Profit-Center-Ergebnisse mit dem Gesamtkosten- oder dem Umsatzkostenverfahren Das Gesamtkostenverfahren in der Profit-Center-Rechnung Pflege der Kontengruppe für einen Profit-Center-Bericht Besonderheiten des Gesamtkostenverfahrens in der Profit-Center-Rechnung Auswirkung kalkulatorischer Kosten auf die Profit-Center-Ergebnisse Möglichkeiten zur Erzeugung kalkulatorischer Abschreibungen Ausweis der Über- oder Unterdeckungen mit einem Abgrenzungsauftrag je Profit-Center Ausweis der Über- oder Unterdeckungen mit einem Abgrenzungsauftrag im Service-Profit-Center Verrechnung des Differenzbetrags zwischen kalkulatorischer und bilanzieller Abschreibung Einführung des Umsatzkostenverfahrens Customizing-Schritte für das Umsatzkostenverfahren Regeln für die Ermittlung des Funktionsbereichs Beispiele für die Ermittlung des Funktionsbereichs für verschiedene Geschäftsprozesse Bericht mit UKV-Darstellung in der Profit-Center-Rechnung

6 Inhalt 7 Bilanzpositionen in der Profit-Center-Rechnung Übernahme von Bilanzpositionen in die Profit-Center-Rechnung Buchungen für Bilanzkonten Aufbau der Anfangsbestände für Bilanzkonten Verteilungszyklen für die Aufteilung von Bilanzpositionen Bilanzbuchungen für das Service-Profit-Center S Besonderheiten bei der Pflege eines Verteilungszyklus für die Verrechnung von Bilanzwerten Managementkonsolidierung Problemstellung Ableitung der Partner-Profit-Center mit einem Nachleseprogramm Ableitung der Partner-Profit-Center mit Ableitungsregeln Customizing-Schritte für die Pflege der Ableitungsregeln Vergleich der Ableitungsregeln mit dem Nachleseprogramm Organisatorische Voraussetzungen für die Anwendbarkeit der Ableitungsregeln Erzeugung von Plandaten in der Profit-Center-Rechnung Überleitung der Plandaten aus der Ergebnisrechnung Überleitung der Plandaten aus der Kostenstellenrechnung Formelplanung zur Erzeugung weiterer Plandaten Manuelle Planung Kritische Würdigung und Ausblick Änderungen durch das neue Hauptbuch Einführung in das neue Hauptbuch Abstimmbuchungen Abstimmbuchungen für Sekundärverrechnungen Abstimmbuchungen für Verrechnungen von Primärkosten

7 Inhalt 10.3 Belegaufteilung (Online Split) Vergleich der Profit-Center-Rechnung mit dem neuen Hauptbuch bei der Berücksichtigung von Bilanzkonten Customizing der Belegaufteilung Verteilung Umlage Intra-Company-Verrechnungen Managementkonsolidierung Umsatzkostenverfahren Plandaten für Profit-Center und Segmente Beispiele für den Wertefluss Anhang A Literaturverzeichnis B Der Autor Index

8 Einführung Seit 2005 müssen die meisten kapitalmarktorientierten Unternehmen EUweit ihre Konzernabschlüsse nach IFRS (International Financial Reporting Standards) aufstellen. Fester Bestandteil dieses Abschlusses ist die Segmentberichterstattung. Die größte Zahl von Unternehmen ist aktuell gesetzlich noch nicht zu einer Segmentberichterstattung verpflichtet. Das bedeutet aber keineswegs, dass bei diesen Unternehmen eine Segmentberichterstattung nicht erforderlich ist. Ziel der Segmentberichterstattung ist die Bereitstellung von Geschäftsergebnissen für Teileinheiten des Unternehmens bzw. des Konzerns. Selbst wenn diese Daten nicht von Externen gefordert werden, kann ihre Bereitstellung einen wesentlichen Beitrag zur Verbesserung der internen Unternehmenssteuerung leisten. Viele Unternehmen haben dies bereits vor langer Zeit erkannt und eine Profit-Center-Rechnung aufgebaut. Wenn diese Unternehmen nun zu einer Segmentberichterstattung verpflichtet werden, dann geht es darum, ohne großen Arbeitsaufwand aus den Daten der Profit-Center-Rechnung die Daten der Segmentberichterstattung abzuleiten. Für Unternehmen, die bisher ohne eine Profit-Center-Rechnung gearbeitet haben, kommt es darauf an, die Segmentberichterstattung so zu gestalten, dass sie auch für die interne Steuerung relevante Informationen liefert. Dieses Buch soll Ihnen beim Aufbau einer Segmentberichterstattung helfen, die externe Anforderungen erfüllt und gleichzeitig für die interne Unternehmenssteuerung genutzt werden kann. Es stellt Ihnen die wichtigsten Lösungsalternativen mit ihren jeweiligen Vor- und Nachteilen vor und gibt konkrete Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Implementierung im SAP-System. Aufbau des Buchs Das Buch beginnt in Kapitel 1,»Betriebswirtschaftliche Grundlagen«, mit einer kurzen Einführung in die betriebswirtschaftlichen Grundlagen der Segmentberichterstattung (siehe Abbildung 1). 11

9 Einführung In Kapitel 2,»Grundlagen der Segmentbildung«, erfahren Sie alles Wesentliche über die Zusammenhänge der Merkmale»Profit-Center«und»Segment«. In der Profit-Center-Rechnung wird es weiterhin nur das Merkmal»Profit- Center«geben. Im neuen Hauptbuch wird es zusätzlich zum Merkmal»Profit-Center«das Merkmal»Segment«geben, das im Stammsatz eines Profit- Centers hinterlegt wird. Segmentergebnisse werden im neuen Hauptbuch somit über den»umweg«des Profit-Centers erzeugt. Betriebwirtschaftliche Grundlagen Kapitel 1 Istdaten Eine Gesellschaft Alle Gesellschaften Pflege der Stammdaten GuV für Segmente Bilanz für Segmente Stammdaten für Profit Center und Segmente Zuordnung Kostenstellen zu Profit Centern Zuordnung Material zu Profit Centern INTRA-Buchungen für Warenbewegungen innerhalb einer Gesellschaft Gesamtkostenverfahren oder Umsatzkostenverfahren Überleitung Bilanzkonten in die Profit Center Rechnung Kapitel 2 Kapitel 3 Kapitel 4 Kapitel 5 Kapitel 6 Kapitel 7 Managementkonsolidierung Kapitel 8 Verbesserte Funktionalität mit dem neuen Hauptbuch Kapitel 10 Plandaten Erzeugung von Plandaten für Profit Center Kapitel 9 Abbildung 1 Aufbau des Buchs In Kapitel 3,»Zuordnung der Kostenstellen zu Profit-Centern«, erfahren Sie, was Sie bei der Verknüpfung der Kostenstellen mit den Profit-Centern beachten müssen. Im Fokus der Betrachtung stehen diejenigen Kostenstellen, die Leistungen für mehrere Profit-Center erbringen. Für die Zuordnung von Kostenstellen zu Profit-Centern gibt es mehrere Alternativen, die unmittelbaren Einfluss auf das Ergebnis der Profit-Center haben. Ganz ähnlich ist die Problematik bei den Materialien. Sowohl bei den Rohstoffen als auch bei den Halbfabrikaten wird es Materialien geben, die von mehreren Profit-Centern verbraucht werden. Kapitel 4,»Zuordnung der Materialien zu Profit-Centern«, beschreibt mehrere Szenarien und analysiert die wertmäßigen Auswirkungen auf die Ergebnisse der Profit-Center. Eine Besonderheit bei der Ermittlung von Profit-Center-Ergebnissen (bzw. Segmentergebnissen) ergibt sich durch Warenbewegungen zwischen den 12

10 Aufbau des Buchs Profit-Centern einer Gesellschaft. Die durch diese Warenbewegungen in der Finanzbuchhaltung ausgelösten Buchungen sind aus Sicht der Profit-Center nicht korrekt. Aus diesem Grund müssen zusätzliche Buchungen in der Profit-Center-Rechnung ausgelöst werden. Kapitel 5,»Intra-Company-Verrechnungen«, beschreibt die hierzu notwendigen Schritte. Die Profit-Center-Rechnung ist buchhalterisch aufgebaut, sodass eine Darstellung nach dem Gesamtkostenverfahren ohne weitere Aktivitäten ermöglicht wird. Durch die Verwendung von Funktionsbereichen kann ein Ergebnisausweis nach dem Umsatzkostenverfahren realisiert werden. In Kapitel 6,»Auswertung der Profit-Center-Ergebnisse mit dem Gesamtkosten- oder Umsatzkostenverfahren«, erfahren Sie, wie die Ermittlung von Funktionsbereichen funktioniert und welche Einstellungen hierfür erforderlich sind. In Kapitel 7,»Bilanzpositionen in der Profit-Center-Rechnung«, lernen Sie die Vorgehensweise zur Erstellung von Profit-Center-Bilanzen kennen. Besonderes Augenmerk liegt auf dem Verteilungszyklus. Dieser kann bei der Verteilung von Bilanzkonten einige Schwierigkeiten bereiten. Für den Ausweis eines buchungskreisübergreifenden Segmentergebnisses dürfen die Verrechnungen innerhalb eines Profit-Centers (bzw. Segments) nicht berücksichtigt werden. Damit diese Buchungen konsolidiert werden können, müssen Sie dafür sorgen, dass alle Buchungen mit einer Information zum Partner-Profit-Center angereichert werden. Hierfür gibt es zwei Alternativen, deren Einsatzmöglichkeiten Ihnen in Kapitel 8,»Managementkonsolidierung«, kurz vorgestellt werden. Kapitel 9,»Erzeugung von Plandaten in der Profit-Center-Rechnung«, zeigt Ihnen die Möglichkeiten zur Erzeugung von Plandaten in der Profit-Center- Rechnung. Aus der Ergebnisrechnung und der Kostenstellenrechnung können die Plandaten direkt in die Profit-Center-Rechnung übergeben werden. Dort können Sie diese Daten mit Hilfe einer Formelplanung um fehlende Positionen ergänzen. Kapitel 10,»Änderungen durch das neue Hauptbuch«, ist dem neuen Hauptbuch in SAP ERP Financials gewidmet. Hier wird gezeigt, welche Veränderungen sich durch die Nutzung des neuen Hauptbuchs in allen zuvor besprochenen Themengebiete ergeben. Schwerpunkt des Kapitels sind die Erläuterungen zu den Abstimmbuchungen und zur Belegaufteilung. Im Anhang finden Sie ein Literaturverzeichnis, das die in diesem Buch verwendeten Quellen auflistet. 13

11 Einführung Wie sollten Sie dieses Buch lesen? Letztendlich wird jeder Leser andere Interessenschwerpunkte haben, die sich aus der Unternehmensgröße, Branche und dem eigenen Tätigkeitsgebiet ergeben. In meinen Überlegungen bin ich von vier Gruppen ausgegangen, für die ich eine kurze Anleitung zum Lesen des Buchs geben möchte: Sie arbeiten in einem Unternehmen, bei dem es zurzeit noch keine Profit- Center-Rechnung gibt, und über die Einführung des neuen Hauptbuchs wird auch noch nicht nachgedacht. Wenn Sie nun Profit-Center-Ergebnisse und/oder Segmentergebnisse benötigen, sollten Sie hierfür die Profit-Center- Rechnung aktivieren. Die Kapitel 1 bis 9 beschreiben die erforderlichen Schritte. Wenn es bei Ihnen noch keine Profit-Center-Rechnung gibt und das neue Hauptbuch eingeführt werden soll, dann sollten Sie sich mit allen Kapiteln intensiv befassen. Die Lösungsansätze für die Profit-Center-Rechnung helfen Ihnen beim Verständnis, denn das neue Hauptbuch übernimmt im Wesentlichen die Methoden aus der Profit-Center-Rechnung. Zusätzlich stellt es neue Methoden bereit, die bisher in der Profit-Center-Rechnung gefehlt haben. Wenn bei Ihnen die Profit-Center-Rechnung aktiv ist und das neue Hauptbuch noch nicht eingesetzt werden soll, so können Sie die Segmentergebnisse aus den Profit-Center-Ergebnissen ableiten. Sie sollten sich intensiv mit dem zweiten Kapitel auseinandersetzen; die anderen Kapitel liefern Ihnen zusätzlich wertvolle Hinweise zur Optimierung Ihrer Einstellungen. Bei aktiver Profit-Center-Rechnung und einer bevorstehenden Einführung des neuen Hauptbuchs sollten Sie zukünftig Ihre Profit-Center-Ergebnisse und Segmentergebnisse mit dem Hauptbuch erzeugen. Für Sie sind die Kapitel 2 und 10 von besonderem Interesse. Wertvolle Anregungen und Tipps finden Sie jedoch mit Sicherheit auch in den anderen Kapiteln dieses Buchs. 14

12 3 Zuordnung der Kostenstellen zu Profit-Centern Dieses Kapitel beschreibt die notwendigen Voraussetzungen, die bei der Pflege der Kostenstellen beachtet werden müssen. Insbesondere für Kostenstellen, die für mehrere Profit-Center Leistungen erbringen, müssen klare Regeln festgelegt werden. Der erste Abschnitt des Kapitels erläutet kurz die Problemstellung. In Abschnitt 3.2 stelle ich Ihnen eine allgemeine Kostenstellenstruktur vor, die die Grundlage der weiteren Darstellungen bilden wird. In den Abschnitten 3.3 bis 3.6 werde ich Ihnen Lösungsalternativen für einige Kostenstellenbereiche beschreiben. Abschnitt 3.7 befasst sich ausführlich mit Verrechnungsmethoden, die aus Sicht der Profit-Center-Rechnung für eine korrekte Berücksichtigung der Kostenstellenergebnisse benötigt werden. 3.1 Problemstellung Nach der Aktivierung der Profit-Center-Rechnung muss jede Kostenstelle einem Profit-Center zugeordnet werden. Die Zuordnung erfolgt durch einen Eintrag in den Stammdaten der Kostenstelle. Rufen Sie zum Ändern einer Kostenstelle die Transaktion KS02 auf, und tragen Sie im Feld PROFIT-CENTER das gewünschte Profit-Center ein (siehe Abbildung 3.1). Der Eintrag im Stammsatz der Kostenstelle bewirkt, dass jede Be- und Entlastungsbuchung für diese Kostenstelle das Ergebnis des zugeordneten Profit- Centers verändert (jeder CO-Beleg erzeugt zeitgleich einen Beleg in der Profit-Center-Rechnung). Bei Verwendung des neuen Hauptbuchs wird durch die Zuordnung des Profit-Centers zur Kostenstelle erreicht, dass jede Buchung für diese Kostenstelle unmittelbar erfolgswirksam für das Profit- Center und das Segment ausgewiesen wird (siehe Abbildung 3.2). Die Zuordnung der Kostenstelle zu einem Profit-Center beeinflusst somit unmittelbar die Ergebnisse der Profit-Center und der Segmente. Der Idealfall wäre, dass jede Kostenstelle eindeutig einem Profit-Center und damit auch einem Segment zugeordnet werden kann (siehe Abbildung 3.3). In diesem 37

13 3 Zuordnung der Kostenstellen zu Profit-Centern Fall könnte man davon sprechen, dass es innerhalb einer Gesellschaft drei virtuelle Gesellschaften gibt. Abbildung 3.1 Stammsatz der Kostenstelle des Profit-Centers S10 Abbildung 3.2 FI-Beleg im neuen Hauptbuch mit Informationen zu den Merkmalen»Profit- Center«und»Segment«Kostenstellen der Gesellschaft 1 Profit-Center S10 Profit-Center S20 Profit-Center S30 Abbildung 3.3 Idealfall einer Kostenstellenzuordnung 38

14 Problemstellung 3.1 In einem großen Unternehmen wird die Ausrichtung auf Profit-Center sicherlich zu einer gewissen Spezialisierung innerhalb einiger Unternehmensbereiche führen. Die Vertriebsaktivitäten für die Profit-Center können durchaus sehr unterschiedlich sein, sodass Spezialisten erfolgreicher sein werden als Allrounder. Bei einigen Unternehmensbereichen wird eine Spezialisierung aber nicht sinnvoll sein. Unabhängig vom Profit-Center fallen identische Tätigkeiten an, und zur Nutzung von Synergieeffekten wird eine Kostenstelle eingerichtet, die alle gemeinsam nutzen. Eine erzwungene Aufteilung dieser Kostenstelle in mehrere Kostenstellen (eine Kostenstelle je Profit-Center) würde zwar das Zuordnungsproblem lösen, das angestrebte Ziel einer verursachungsgerechten Kostenverteilung aber trotzdem nicht erreichen. Vielmehr würden bei den Buchungen auf die Kostenstellen erhebliche Schwierigkeiten entstehen, und in den meisten Fällen würden nicht eindeutig zuordenbare Kosten mit fragwürdigen Schlüsseln auf die neu gebildeten Kostenstellen verteilt werden. Beispielsweise müssten die Personalkosten für die Mitarbeiter auf die Kostenstellen geschlüsselt werden. Hierfür könnte man natürlich eine Stundenaufschreibung einführen, doch würden Aufwand und Nutzen in keinem vernünftigen Verhältnis stehen. Von einer erzwungenen Aufteilung einer Kostenstelle ist deshalb dringend abzuraten. In der Regel werden viele der Kostenstellen Leistungen für mehrere Profit- Center erbringen (siehe Abbildung 3.4). Für diese Kostenstellen müssen Regeln definiert werden, wie die Kosten den Profit-Centern zugeordnet werden können. Dabei gibt es unterschiedliche Ansätze für einzelne Unternehmensbereiche, wie die Ausführungen in den Abschnitten 3.3 bis 3.6 zeigen werden. Zur Vorbereitung erläutere ich im Folgenden zunächst kurz die Kostenstellenstruktur, auf die sich die Ausführungen beziehen werden. Kostenstellen der Gesellschaft 1 Profit- Center S10 Profit- Center S20 Profit- Center S30 keine Zuordnung möglich Abbildung 3.4 Kostenstellenzuordnung zu Profit-Centern in der Realität 39

15 3 Zuordnung der Kostenstellen zu Profit-Centern 3.2 Aufbau einer einheitlichen Kostenstellenstruktur Um das Regelwerk für die Profit-Center-Zuordnung überschaubar zu halten, sollte man bei der Einführung einer Profit-Center-Rechnung unbedingt darauf achten, dass in allen Gesellschaften eine identische Kostenstellenstruktur vorliegt bzw. aufgebaut wird. Eine einheitliche Kostenstellenstruktur ist nicht nur für die Segmentberichterstattung von Nutzen. Sie erleichtert darüber hinaus die Kostenvergleiche zwischen den Gesellschaften. Würden man beispielsweise die Controlling-Abteilung in der Gesellschaft A zu den Verwaltungskostenstellen zählen, Gesellschaft B dagegen als Vorkostenstelle betrachten, so enthielten die Maschinenstundensätze in der Gesellschaft B einen Anteil der Kosten der Controlling-Abteilung, während dies in der Gesellschaft A nicht der Fall wäre Grobstruktur mit Kostenstellenbereichen In einem Industrieunternehmen wird in vielen Fällen eine Unterteilung in einen allgemeinen Bereich, einen Material-, Produktions-, Vertriebs- und Verwaltungsbereich vorgenommen. Abbildung 3.5 zeigt die Grobstruktur der Kostenstellen mit einer Aufteilung in die genannten Bereiche. Die Kostenstellen im allgemeinen Bereich werden als Vor-Kostenstellen oder sekundäre Kostenstellen bezeichnet. Die Mitarbeiter dieser Kostenstellen erbringen Leistungen für andere Kostenstellen, daher werden die Kosten dieser Kostenstellen an die anderen Kostenstellen verrechnet. Vor-Kostenstellen 10 Allgemeiner Bereich 20 Materialbereich 40 Vertrieb 30 Produktion Herstellkosten der Produkte 50 Verwaltung Verwaltungs- und Vertriebskosten End -Kostenstellen Abbildung 3.5 Grobstruktur mit Kostenstellenbereichen 40

16 Aufbau einer einheitlichen Kostenstellenstruktur 3.2 Aus Sicht der Kostenrechnung werden die Kostenstellen des Material- und Produktionsbereichs als End-Kostenstellen oder primäre (direkte) Kostenstellen bezeichnet. Diese Kostenstellen sind unmittelbar am logistischen Prozess zur Erzeugung verkaufsfähiger Endprodukte beteiligt. Die Kosten dieser Kostenstellen sind deshalb Bestandteile der Herstellkosten der Produkte. Die Plankosten der Kostenstellen werden in den Plankalkulationen der Produkte berücksichtigt (bei der Standardpreisermittlung). Die Istkosten werden auf Fertigungsaufträge verrechnet. Dabei unterscheiden sich die beiden Bereiche hinsichtlich der Verrechnungsmethode. Die Kostenstellen des Produktionsbereichs verrechnen ihre Kosten in der Regel mit einer direkten Leistungsverrechnung (mit den Leistungsarten»Rüststunden«,»Personalstunde«,»Maschinenstunde«etc.). Die Kosten der Kostenstellen des Materialbereichs werden häufig mit Hilfe von Zuschlagssätzen verrechnet. Die Kostenstellen des Verwaltungs- und Vertriebsbereichs sind ebenfalls End-Kostenstellen oder primäre (indirekte) Kostenstellen. Die Plankosten dieser Kostenstellen können in der Plankalkulation der Produkte in Form eines Verwaltungs- und Vertriebszuschlags berücksichtigt werden (für die Ermittlung der Selbstkosten). Die Istkosten dürfen aber in keinem Fall auf die Fertigungsaufträge verrechnet werden. Stattdessen werden die Kosten direkt in die Ergebnisrechnung abgerechnet Detailstruktur mit Kostenstellenbereichen und Kostenstellengruppen Die im vorherigen Abschnitt besprochenen Kostenstellenbereiche (allgemeiner Bereich, Material-, Produktions-, Verwaltungs- und Vertriebsbereich) werden in den meisten Fällen durch Kostenstellengruppen weiter unterteilt. Abbildung 3.6 zeigt ein mögliches Beispiel für eine detaillierte Kostenstellenstruktur. Es handelt sich dabei um eine von vielen denkbaren Alternativen. Wichtig ist, dass alle Gesellschaften über die gleichen Gruppen verfügen und alle Kostenstellen korrekt zugeordnet sind. Unbedeutend ist die Anzahl der Kostenstellen, die jede Gesellschaft hat. Diese einheitliche Kostenstellenstruktur sollte nicht nur auf dem Papier existieren, sondern auch im SAP-System abgebildet werden. Falls eine Anpassung der Standardhierarchie zu aufwendig ist, kann die neue Struktur ebenso gut als Kostenstellengruppe angelegt werden. Eine Kostenstellengruppe pflegen Sie mit der Transaktion KSH1. In Abbildung 3.7 sehen Sie die zur Abbildung 3.6 gehörende Kostenstellengruppe. 41

17 3 Zuordnung der Kostenstellen zu Profit-Centern 10 Allgemeiner Bereich Legende 1010 Gebäude 1020 Energie 1030 Fuhrpark 1040 Personal 1050 IT 1060 Instandhaltung Kostenstellenbereich Kostenstellengruppe Kostenstelle 20 Materialbereich 30 Produktion 40 Vertrieb 50 Verwaltung 2010 Einkauf 2020 Lager Rohmat Fertigungslinie Fertigungslinie Marketing Vertrieb 4020 Versand 5010 Vorstand 5020 FiBu Controlling Abbildung 3.6 Detaillierte Kostenstellenstruktur mit Kostenstellenbereichen und Kostenstellengruppen Abbildung 3.7 Kostenstellengruppe für die neue Struktur Die nachfolgenden Ausführungen orientieren sich an der in Abbildung 3.6 dargestellten Kostenstellenstruktur. Hinsichtlich der Zuordnung der Kosten- 42

18 Zuordnung der Kostenstellen des allgemeinen Bereichs 3.3 stellen zu den Profit-Centern entstehen in diesen Bereichen unterschiedliche Probleme, verursacht in erster Linie durch die unterschiedlichen Arten der Kostenverrechnung. Im Folgenden betrachten wir zunächst die Kostenstellen des allgemeinen Bereichs. 3.3 Zuordnung der Kostenstellen des allgemeinen Bereichs Kostenstellen aus dem allgemeinen Bereich können in der Regel keinem Profit-Center zugeordnet werden, da sie Leistungen für alle Profit-Center erbringen (siehe Abbildung 3.8). Durch Aufspaltung der Kostenstellen könnten Sie eine Zuordnung zu Profit-Centern ermöglichen. In diesem Fall hätte jedes Profit-Center eine eigene Gebäudekostenstelle, Energiekostenstellen etc. Diese Aufspaltung führt aber nur zu einer scheinbaren Genauigkeit, denn eine verursachungsgerechte Buchung der Primärkosten wäre in vielen Fällen unmöglich. Da für jede Kostenstelle im SAP-System die Zuordnung zu einem Profit- Center zwingend erforderlich ist, müssen wir uns eine geeignete Lösung für die Kostenstellen des allgemeinen Bereichs überlegen. Im Wesentlichen gibt es zwei Alternativen, die ich Ihnen kurz vorstellen möchte. 10 Allgemeiner Bereich 1010 Gebäude 1020 Energie 1030 Fuhrpark 1040 Personal 1050 IT 1060 Instandhaltung keine eindeutige Zuordnung auf echte Profit-Center möglich Abbildung 3.8 Zuordnungsproblem für die Kostenstellen des allgemeinen Bereichs Zuordnung zu einem echten Profit-Center Da eine eindeutige Zuordnung nicht möglich ist, könnte man versucht sein, alle Kostenstellen dem größten Profit-Center zuzuordnen oder willkürlich ein Profit-Center auszuwählen (siehe Abbildung 3.9). Das wäre eine sehr pragmatische Lösung und in bestimmten Situationen auch durchaus praktikabel. 43

19 3 Zuordnung der Kostenstellen zu Profit-Centern 10 Allgemeiner Bereich 1010 Gebäude 1020 Energie 1030 Fuhrpark 1040 Personal 1050 IT 1060 Instandhaltung Profit-Center S10 Abbildung 3.9 Willkürliche Zuordnung der Kostenstellen des allgemeinen Bereichs zum Profit-Center S10 Falls alle Kostenstellen des allgemeinen Bereichs ihre Istkosten mit Hilfe einer Umlage verteilen und stets 100 % der angefallenen Istkosten verrechnet werden, hat die Zuordnung dieser Kostenstellen zu einem Profit-Center keine Auswirkung auf dessen Monatsergebnis. In Abbildung 3.10 sehen Sie den Kostenstellenbericht für eine Gebäudekostenstelle. Diese Kostenstelle verrechnet 100 % der angefallenen Istkosten an diverse andere Kostenstellen. Durch diese Verrechnung ist die monatliche Über- oder Unterdeckung der Kostenstelle Null, d.h. die Kostenstelle erzielt kein Ergebnis. Abbildung 3.10 Istkosten der Gebäudekostenstelle Somit ist bei dieser Kostenstelle die Zuordnung zu einem Profit-Center nahezu bedeutungslos. Die Buchungen der Gebäudekostenstelle werden zwar für das Profit-Center angezeigt, aber durch diese Buchungen verändert sich das Ergebnis des Profit-Centers nicht. Dies wird im Profit-Center-Bericht in der Abbildung 3.11 sichtbar. Hier können Sie die Auswirkungen der Buchungen der Gebäudekostenstelle auf das Profit-Center S10 erkennen (der Spalte SEG. S10 ist das Profit-Center S10 zugeordnet). 44

20 Zuordnung der Kostenstellen des allgemeinen Bereichs 3.3 Abbildung 3.11 Profit-Center-Bericht für das Profit-Center S10 (mit den Buchungen der Gebäudekostenstelle) Zuordnung zu einem Service-Profit-Center In der Regel wird eine Umlage aber nur dann verwendet, wenn eine Leistungsverrechnung einen zu hohen Arbeitsaufwand erfordert. Mit einer direkten Leistungsverrechnung können Sie eine verursachungsgerechte Kostenverrechnung erzielen. Die Verwendung einer Leistungsverrechnung hat aber zur Folge, dass auf der sendenden Kostenstelle jeden Monat eine Überoder Unterdeckung entsteht. Mit anderen Worten: die Kostenstelle weist ein günstiges oder ungünstiges Ergebnis aus bzw. der durch die Verrechnung erzielte Wert deckt die eigenen Kosten nicht oder übersteigt den Kostenanfall. In dieser Situation bedeutet die Zuordnung der Kostenstelle zu einem echten Profit-Center (S10, S20 oder S30), dass eines dieser Profit-Center das Ergebnis der Kostenstelle übernehmen muss, obwohl es nur zum Teil dafür verantwortlich ist. In Abbildung 3.12 sehen Sie den Kostenstellenbericht für die Kostenstelle»Instandhaltung«. Für diese Kostenstelle ist eine direkte Leistungsverrechnung vorgesehen. Der Tarif in Höhe von 70,00 EUR/Stunde wurde im Rahmen der Kostenstellenplanung ermittelt. In Abhängigkeit der von anderen Kostenstellen beanspruchten Leistungsmengen wird die Kostenstelle»Instandhaltung«entlastet. Durch diese Verrechnung entsteht im betrachteten Monat eine Unterdeckung in Höhe von EUR (ein negatives Ergebnis). Abbildung 3.12 Istkosten der Kostenstelle»Instandhaltung«45

21 3 Zuordnung der Kostenstellen zu Profit-Centern Da die Kostenstelle dem Profit-Center S10 zugeordnet ist, wird dessen Ergebnis durch diese Buchungen negativ beeinflusst, wie Sie in Abbildung 3.13 erkennen können (ein Profit-Center-Bericht orientiert sich bezüglich der Vorzeichen an der Buchungslogik der Finanzbuchhaltung, d.h. eine Ertrag wird mit negativem Vorzeichen und ein Aufwand mit positivem Vorzeichen angezeigt). Abbildung 3.13 Profit-Center-Bericht für das Profit-Center S10 (mit den Buchungen der Kostenstelle»Instandhaltung«) Um diese Ungerechtigkeit und die dadurch verursachte Ungenauigkeit in den Segmentergebnissen zu verhindern, sollten die Kostenstellen des allgemeinen Bereichs einem Service-Profit-Center (in unserem Fall S99) zugeordnet werden (siehe Abbildung 3.14). Ein Service-Profit-Center ist in diesem Fall ein Profit-Center ohne eigene Ergebnisverantwortung und ohne speziellen Profit-Center-Leiter. Ein Service-Profit-Center hat keine Beziehung zu externen Kunden. Es geht bei einem Service-Profit-Center ausschließlich darum, die anderen Profit-Center zu unterstützen. Die fehlende Ergebnisverantwortung ist das wesentliche Unterscheidungs-merkmal gegenüber den echten Profit-Centern (in unserem Fall S10, S20 und S30), bei denen es immer einen Profit-Center-Leiter gibt, der für das Ergebnis des Profit-Centers verantwortlich ist. Echte Profit-Center haben eine Marktbeziehung und erzielen Umsatzerlöse mit externen Kunden. Sie sind somit der Kernbereich des Unternehmens. 10 Allgemeiner Bereich 1010 Gebäude 1020 Energie 1030 Fuhrpark 1040 Personal 1050 IT 1060 Instandhaltung Service-Profit-Center S99 Abbildung 3.14 Zuordnung der Kostenstellen des allgemeinen Bereichs zum Service-Profit- Center S99 46

22 Zuordnung der Kostenstellen des allgemeinen Bereichs 3.3 Durch die Zuordnung der Kostenstellen des allgemeinen Bereichs zum Service-Profit-Center S99 wird eine willkürliche Zuordnung zu einem»echten«profit-center verhindert. Das Problem ist damit aber noch nicht ganz gelöst. Wie Sie gesehen haben, entstehen durch eine Leistungsverrechnung Überoder Unterdeckungen auf der liefernden Kostenstelle. Durch die Zuordnung der Kostenstelle zum Service-Profit-Center S99 weist dieses Profit-Center in jeder Periode ein positives oder negatives Ergebnis aus (siehe Abbildung 3.15). 10 Allgemeiner Bereich Kostenstelle 10910»Instandhaltung«Belastung mit Primär- und Sekundärkosten Sekundärverrechnung an andere Kostenstellen Ergebnisbericht für S99 Materialaufwand Personalaufwand Abschreibungen Sonstiger Aufwand Belastung gesamt Sekundärverrechnung Ergebnis des PCs Abbildung 3.15 Ergebnis des Profit-Centers S99 durch die Zuordnung der Kostenstellen des allgemeinen Bereichs Es stellt sich nun die Frage, was mit diesen Kostenstellenabweichungen bzw. mit dem Ergebnis des Service-Profit-Centers S99 geschehen soll. Falls die monatlichen Über- oder Unterdeckungen auf den sendenden Kostenstellen nur sehr gering sind, könnte man auf weitere Verrechnungen verzichten, da das Ergebnis der echten Profit-Center durch die nicht verrechneten Gewinne bzw. Verluste des Service-Profit-Centers nur unwesentlich beeinflusst wird. Vorstellbar wäre auch eine Situation, in der die Gewinne bzw. Verluste auf dem Service-Profit-Center gewollt sind. Das Service-Profit-Center soll eine echte Ergebnisverantwortung erhalten, um so das Anfallen von Kosten in den Kostenstellen dieses Profit-Centers zu reduzieren. Eine konsequente Weiterführung dieses Gedankens würde die Einführung von festen Transferpreisen für innerbetriebliche Leistungen erfordern. Der Informationsgewinn bei dieser Vorgehensweise steht aber meistens in keinem vernünftigen Verhältnis zum damit verbundenen Aufwand. Aus diesem Grund wird in diesem Buch immer von einem Service-Profit-Center ohne Ergebnisverantwortung ausgegangen. Falls die Gewinne bzw. Verluste des Service-Profit-Centers verteilt werden müssen, kommen verschiedene Verfahren in Betracht. Innerhalb der Kostenstellenrechnung gibt es die Möglichkeit einer Isttarifermittlung mit anschlie- 47

23 3 Zuordnung der Kostenstellen zu Profit-Centern ßender Nachverrechnung. Der»Gewinn«bzw.»Verlust«der sendenden Kostenstelle wird dadurch anteilig auf die empfangenden Kostenstellen verteilt. Aus Sicht der Profit-Center-Rechnung bedeutet dies, dass der Gewinn oder Verlust des Service-Profit-Centers S99 auf die echten Profit-Center verteilt wird. Aus Sicht der Kostenstellenrechnung ist diese Nachverrechnung in vielen Fällen aber unerwünscht, denn im ungünstigen Fall bedeutet es, dass die Unwirtschaftlichkeiten der sendenden Kostenstellen auf die anderen Kostenstellen abgewälzt werden. Am weitesten verbreitet ist die Verrechnung der Über- oder Unterdeckung in die Ergebnisrechnung (SAP CO-PA) mit einem Umlagezyklus. Falls kein CO-PA im Einsatz ist, kann das Ergebnis des Profit-Centers S99 auch direkt innerhalb der Profit-Center-Rechnung verrechnet werden. Hierfür wird ebenfalls ein Umlagezyklus eingesetzt. Beide Möglichkeiten werden in Abschnitt 3.7,»Verrechnung des Ergebnisses des Service-Profit-Centers mit Umlagezyklen«, detailliert beschrieben. Fazit Kostenstellen des allgemeinen Bereichs erbringen Leistungen für mehrere Profit- Center. Aus diesem Grund sollten diese Kostenstellen einem Service-Profit-Center zugeordnet werden. Durch die Be- und Entlastungsbuchungen auf den Kostenstellen erzielt das Service-Profit-Center ein Ergebnis, das auf die echten Profit-Center aufgeteilt werden sollte. Damit ist die Analyse der Kostenstellen des allgemeinen Bereichs abgeschlossen. Im nächsten Abschnitt werden Sie sehen, dass es bei den Kostenstellen des Materialbereichs sehr ähnlich aussieht. 3.4 Zuordnung der Kostenstellen des Materialbereichs Im Materialbereich wird es in der Regel nicht möglich sein, Kostenstellen eindeutig einem Profit-Center zuzuordnen. In einem großen Unternehmen wird es mehrere Kostenstellen im Einkaufsbereich und auch im Lagerbereich geben, aber die Bildung dieser Kostenstellen wird sich viel eher an Tätigkeiten als an Produktlinien ausrichten. Die einzelne Kostenstelle ist somit in den meisten Fällen für alle Profit-Center aktiv und sollte deshalb dem Service-Profit-Center zugeordnet werden. Einziger Unterschied gegenüber den Kostenstellen im allgemeinen Bereich ist die Art der Kostenverrechnung. Die Kostenstellen des Materialbereichs 48

24 Index A Abgrenzungsauftrag 98, 99, 101 Abgrenzungskostenart 99 Ableitung 138, 147 Ableitungsregel 120, 138, 139, 142, 146, 185 Ableitungstabelle 141, 185 Abschlussarbeit 166 Abschreibungsdifferenz 98 Abstimmbuchung 157, 159, 160, 161, 182 Abstimmkonto 158, 160, 161, 171, 174, 191 Abstimm-Ledger 157, 186 Abstimmung 105, 157 Abstimmvariante 160 Abweichung 34 aktive Belegaufteilung 172 allgemeiner Bereich 43 Allokation 181 Anfangsbestand 122 Anlagen 122 Anlagenbuchhaltung 98 Aufteilungsregel 173 Aufteilungsverfahren 176, 177 Auftragsart 109 Ausgleichszeile 172 B BAdI 185 Bankkonto 169 Basisposition 178 Belegart 144, 152, 173, 174, 175, 179, 188 Belegaufteilung 159, 161, 163, 165, 172, 183 Belegaufteilungsmerkmal 175, 179 Belegaufteilungsregel 178 Belegaufteilungsverfahren 173, 177, 178 Bericht 93, 94 Bestandsveränderung 82, 83, 86 Bestellung 136 Betriebsergebnis 93, 94, 96, 101, 103 Bewertungsklasse 85 BI-integrierte Planung 154 Bilanz 120, 165 Bilanzbuchung 124 bilanzielle Abschreibung 98, 99 Bilanzkennzahl 120, 176 Bilanzkonto 71, 120, 121, 122, 165 saldieren 125 Bilanzposition 119 Bücher 159 Buchungsschlüssel 175 BW-BPS 154 C CO-PA-Umlage 192 D Defaultkontierung 176 E Echtzeitintegration 159, 160, 164 Einzelkosten 33 Endprodukt 76 Erfassungssicht 170 Ergebnisobjekt 112 Ergebnisrechnung 34, 48, 53, 54, 58, 71, 114, 144 F Faktura 34, 65 Fertigungsauftrag 33, 34, 49, 63, 77, 115 Finanzbuchhaltung 33 Forderung 121, 166 Formel 150 Formelplanung 150, 152 Funktionsbereich 106, 107, 108, 109, 111, 157, 186 Ableitung

25 Index G Gemeinkosten 33 Gemeinkosten-Controlling 149 Gemeinkostenumlage 160 Gemeinkostenzuschlag 49 Gesamtkostenverfahren 82, 91, 93, 94, 97 Geschäftsvorfall 172, 173, 178, 179 Geschäftsvorfallsvariante 174, 175, 179 Gesellschaft 24 GuV-Struktur 96 H Halbfabrikat 76, 77, 83, 84, 142 Harmonisierung 97 Hauptbuch, neues 23, 24, 32, 33, 37, 155 Hauptbuchsicht 170 Herstellkosten 41, 113 I IFRS 15, 17 IFRS-Berichterstattung 17 IFRS-Einführung 16 IFRS-Richtlinien 15 Inter-Company-Verrechnung 81 interne Warenbewegungen 184 Intra-Company-Konto 87 Intra-Company-Verrechnung 81, 84, 85, 86, 88, 96, 184 Inventurdifferenz 71, 72, 75, 190 Isttarifermittlung 47 K kalkulatorische Abschreibung 97, 98, 100, 102 kalkulatorische Kosten 97 kalkulatorischer Wert 97, 101 kalkulatorischer Wertansatz 21, 97 kalkulatorisches Ergebnis 104 Kasse 167 Konsolidierung 26, 133 Kontenfindung 146, 147, 160, 164 Kontengruppe 90, 91, 92, 96, 104 Kontierungsobjekt 33 Konzern 15, 18 Konzernabschluss 15 Konzernergebnis 133 Kostenstelle 33, 37, 149, 150 Stammdaten 37 Kostenstellenabweichung 47 Kostenstellenart 109 Kostenstellenbereich 41 Kostenstellengruppe 41 Kostenstellenplanung 149 Kostenstellenrechnung 150 Kostenstellenstruktur 39, 40, 41, 42, 142 Kostenverrechnung 48 Kreditoreneinzelposten 168 Kreditorenkonto 166, 168 Kundenauftrag 33, 34, 63, 109, 136 L Layout 122 Ledger 157, 187 legale Konsolidierung 133, 136 Leistungsverrechnung 34, 45, 47, 96, 113, 160, 191 M Managementkonsolidierung 133, 134, 185 Maschinenstunde 65, 162 Massenpflege 67 Materialstamm 67 Material 35, 63, 155 Materialart 85 Materialaufwand 83, 86 Materialbereich 41, 48, 62 Material-Gemeinkostenzuschlag 49 Material-Ledger 87 Materialstamm 63, 66 Merkmal 144, 173 N Nachleseprogramm 135, 137, 140, 185 Nullsaldo 175 Nummernintervall 145, 153, 189 Nummernkreis 144, 153,

26 Index O Objektklasse 160, 162 offene Posten 121, 168 Online Split 159, 161, 165 Online-Übernahme 149 OSS-Hinweis 159, 184 P parallele Bewertung 187 Partnerbeziehung 26 Partnergesellschaft 133, 136, 137, 157 Partnerinformationen 135 Partner-Profit-Center 135, 137, 140, 157, 185 Partnersegment 157 passive Belegaufteilung 172 passiver Belegsplit 179 Periodenabschluss 171 periodische Arbeiten 183 periodische Nacharbeit 167 periodische Umbuchung 164 Plandaten 143, 145, 186 Plandatenübernahme 144 Planintegration 149, 152 Planumlage 186 Planungslayout 152, 153, 186 Planungsmethode 143 Planungsprozess 143 Planversion 145, 149, 187 Planverteilung 186 Position 173 Positionstyp 174, 178, 183 Primärkosten 163 Produktionsabweichung 77 Produktionsbereich 41, 50 Produktlinie 50, 51, 69, 76, 77 Profit-Center 15, 17, 26, 28, 29, 30, 31, 32, 37 Profit-Center-Bericht 90, 91, 96, 97 Profit-Center-Ergebnis 91, 94, 97, 99 Profit-Center-Ermittlung 35 Profit-Center-Gruppe 26, 27, 29, 32 Profit-Center-Rechnung 23 Profit-Center-Standardhierarchie 27, 29 Profit-Center-Zuordnung 40 Projektprofil 110 Q Query 154 R Rechnungslegung, externe 18 Rechnungswesen, internes 16 Report Painter 116 Reporting, internes 21 Rohstoff 69 Rohstoffverbrauch 64, 71 S Saldo-Null-Buchung 170, 172, 175, 190 Saldo-Null-Verrechnungskonto 175 Saldoprüfung 152 Saldovortrag 123 Sammelbearbeitung 109 Segment 15, 18, 23, 24, 27, 29, 30, 31, 32, 37, 155 Segmentbildung 23 Sekundärkosten 93, 94, 95 Sekundärkostenart 55, 96 Sekundärverrechnung 34, 49, 50, 52, 62, 94, 95, 114, 158 Service-Profit-Center 45, 52, 53, 54, 58, 75, 77, 123, 182, 190 Skonto 166 Soll=Ist-Abgrenzung 98, 99, 102 Special Ledger 111 Stammdaten 29 Stammdatenpflege 108 Standardbericht 92, 94 Standardhierarchie 26, 29, 30, 31, 41 Standardpreis 100 Substitution 110, 112, 163 Substitutionsregel 110, 161 Summentabelle 157 Szenario 156 T Tabelle 157 Template 150, 151 Tragfähigkeitsprinzip 55, 74 Transferpreis

27 Index U Über-/Unterdeckung 44 Umbuchung 164 Umlage 44, 53, 58, 79, 104, 114, 174, 191 Umlagekonto 183 Umlagekostenart 60, 183 Umlagezyklus 48, 53, 54, 56, 59, 72, 73, 103, 114, 182 Umsatzkostenverfahren 35, 106, 107, 186 V variable Anteile 125 Verbindlichkeit 121, 166, 169 Vererbung 172, 177, 180 Verrechnungsbuchung 161, 172, 190, 191 Verrechnungskonto 170, 175, 182, 183, 190, 191 Verrechnungsschlüssel 79 Version 149, 181, 183 Versionsparameter 188 Verteilungsregel 56, 61, 126 Verteilungsschlüssel 74, 75, 153 Verteilungszyklus 73, 75, 96, 98, 103, 123, 125, 132, 165, 167, 180, 191, 192 Vertriebsbereich 41, 52 Verwaltungsbereich 41, 52 Vorschlagskontierung 119, 120, 167, 169 Vorsteuer 166 Vorzeichen 146 W Währung 152 Ware in Arbeit 122 Warenausgang 171 Wareneingang 65, 82, 171 Wertefluss im Controlling 33 Wertfeld 54 WIP-Bestand 115 Z Zyklus-Segment-Technik 181,