Altersstrukturanalyse von Belegschaften ABAS ein Blick in die Zukunft

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1 Altersstrukturanalyse von Belegschaften ABAS ein Blick in die Zukunft leitfaden und edv-tool für kmu Autoren: Gerda Jasper Uwe Jürgenhake Annegret Rohwedder Cordula Sczesny

2 Inhaltsverzeichnis Vorwort 1 1. Die demografische Entwicklung in Deutschland 3 2. Demografischer Wandel im Betrieb Tendenzen, die betriebliche Altersstrukturen beeinflussen Personalmanagement im demografischen Wandel 4 3. Ein Hilfsmittel zur Bewältigung künftiger Aufgaben: Die Analyse betrieblicher Altersstrukturen mit dem EDV-Tool ABAS 7 4. Betriebsbeispiel: Altersstruktur der Oldies but Goldies GmbH Entwicklung der betrieblichen Altersstruktur Analyse der Altersstruktur einer Abteilung Analyse der betrieblichen Altersstruktur nach Vollzeitstellen Wie weiter nach der Analyse? Handlungsansätze für die Oldies but Goldies GmbH Fazit 21

3 Vorwort Mit der vorliegenden Broschüre wollen wir betrieblichen Praktikerinnen und Praktikern ein einfach zu handhabendes und aussagekräftiges Instrument an die Hand geben, welches hilft, den demografischen Wandel im eigenen Unternehmen abzubilden und entsprechende Konsequenzen daraus abzuleiten. Der demografische Wandel bestimmt immer mehr die öffentliche Debatte. Allgemeinplätze und globale Trends helfen aber nicht weiter, wenn es darum geht, konkrete Auswirkungen und Handlungsbedarfe für ein Unternehmen abzuschätzen. Dafür hat sich eine Altersstrukturanalyse als hilfreiches Instrument erwiesen. Mit dem hier vorliegenden Instrument zur Analyse betrieblicher Altersstrukturen ABAS können die wichtigsten Personaldaten und die Struktur der Belegschaft, z. B. nach Qualifikation, Abteilung oder Funktionsgruppe im Unternehmen erfasst werden, die aktuelle Altersstruktur und die jährlichen Veränderungen in einem Zeitraum von 14 Jahren für die Gesamtbelegschaft oder für Belegschaftsteile abgebildet werden sowie unterschiedliche Entwicklungsszenarien anhand wichtiger personalpolitischer Aspekte (z. B. Auswirkungen der Erstausbildung, Fluktuation, Einführung von Teilzeit und Verrentungszeitpunkt) durchgespielt werden. Art und Umfang der Handlungsnotwendigkeiten können so leichter abgeschätzt und Ansatzpunkte dafür identifiziert werden. Die Broschüre liefert zunächst einen Einblick in den demografischen Wandel in der Gesellschaft und zeigt mögliche Auswirkungen auf betrieblicher Ebene. Anschließend wird anhand eines Unternehmensbeispiels verdeutlicht, welche Einsatzmöglichkeiten ABAS bietet. Das Instrument selbst einschließlich der Bedienungsanleitung befindet sich auf der beiliegenden CD. ABAS entstand als Gemeinschaftsproduktion der Unique GmbH Berlin und der Soziale Innovation GmbH Dortmund im Rahmen des Projektes Mehr Chancen für ältere Fachkräfte, gefördert vom Land Brandenburg und durch die Europäische Union. Die Softwareentwicklung des Excelbasierten Tools erfolgte durch GUT Geiger Unternehmensberatung und Training Berlin. Neben den Erfahrungen aus diesem Projekt sind die Beratungs- und Forschungserfahrungen zum demografischen Wandel beider Unternehmen eingeflossen, insbesondere aus der Gießerei- und Schmiedeindustrie Gesamtdeutschlands, der Metall- und Elektroindustrie im östlichen Ruhrgebiet, der Gesundheitswirtschaft in NRW und Brandenburg sowie der Logistik- und Distributionswirtschaft. Für Anregungen zur Weiterentwicklung des Instrumentes sind wir dankbar. Berlin, Dortmund im Januar 2006 Dr. Gerda Jasper Dr. Uwe Jürgenhake Dr. Annegret Rohwedder Dr. Cordula Sczesny

4 Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland, Bevölkerungspyramiden in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft Statistisches Bundesamt Deutschland, 2003 Abbildung 2: Entwicklung des Anteils der Hauptaltersgruppen an der gesamten Bevölkerung in Prozent Es vollzieht sich eine Verschiebung der Proportionen zwischen den verschiedenen Altersgruppen. Statistisches Bundesamt Deutschland, 2003 Abbildung 3: Der Trendknick: Der Anteil der über 50-Jährigen steigt deutlich über den der unter 35-Jährigen. Statistisches Bundesamt Deutschland,

5 1. Die demografische Entwicklung in Deutschland Die Tatsache, dass die Bevölkerung unseres Landes altert, ist in den letzten Jahren zunehmend in das öffentliche Bewusstsein gelangt. Die modernen Industrieländer sehen sich alle mehr oder minder schnell und heftig mit dieser Problematik konfrontiert. Das Altern der Bevölkerung ist ein Resultat verschiedener Prozesse. Zum einen ist die im letzten Jahrhundert fast permanent gesunkene Fertilität verantwortlich, was sich in gesunkenen und sinkenden Geburtenraten niederschlägt. Schon lange wird eine Elterngeneration nicht mehr durch eine Kindergeneration ersetzt. Um die Bevölkerung stabil zu halten, müsste jede Frau in ihrem Leben 2,1 Kinder zur Welt bringen. Spätestens seit den 70er Jahren ist Deutschland kontinuierlich immer weiter davon entfernt. Derzeit kann man im Schnitt mit knapp 1,4 Kindern pro Frau 1 rechnen. Eine diesbezügliche Trendwende ist nicht absehbar. Zum anderen ist parallel dazu die Lebenserwartung deutlich gestiegen und wird noch weiter steigen. Hatte ein im Jahre 1900 geborener Junge eine Lebenserwartung von 44,8 Jahren und ein Mädchen von 48,3 Jahren, waren es 1950 bereits 64,6 bzw. 68,5 Jahre. Gegenwärtig beträgt die Lebenserwartung bei neugeborenen Jungen 74,8 Jahre und bei Mädchen 80,8 Jahre. In den nächsten 50 Jahren wird eine weitere Steigerung bei Jungen um 4 bis 8 Jahre erwartet, bei Mädchen um 5 bis 7 Jahre. 2 Ausdruck findet das Altern der Bevölkerung im Lebensbaum: Binnen 150 Jahren ist er quasi auf den Kopf gestellt (vgl. Abbildung 1). Während 1900 der Lebensbaum noch eine klassische Pyramidenform aufweist, wird im Jahre 2050 die Basis immer schmaler und die Spitze der (oberen) Jahrgänge immer breiter. Das Durchschnittsalter der Bevölkerung steigt kontinuierlich an. Das Altern der Bevölkerung hat Auswirkungen auf die absolute Größe der einzelnen Altersgruppen, aber vor allem auf die Proportionen zwischen ihnen; es kommt zur Verschiebung der Proportionen zwischen den Altersgruppen. Der Anteil der Jüngeren nimmt permanent ab, der der Älteren zu (vgl. Abbildung 2) wird es erstmals mehr über 50-Jährige als unter 35-Jährige in Deutschland geben. 2. Demografischer Wandel im Betrieb Die demografischen Veränderungen bleiben nicht folgenlos in Bezug auf die Erwerbsbevölkerung. Es kommt zur Zunahme von Erwerbspersonen der mittleren und oberen Altersgruppen ( Altern des Erwerbspersonenpotenzials ). Gleichzeitig verschieben sich die Proportionen, so dass es auch in der Erwerbsbevölkerung eine Wende geben wird: Der Anteil der 50- bis unter 65-Jährigen übersteigt erstmalig und fortan dauerhaft den Anteil der 20- bis unter 35-Jährigen (vgl. Abbildung 3). Letztlich sind die Altersstrukturen in den Unternehmen ein Abbild der Altersstruktur der gesamten Erwerbsbevölkerung. Je nach Unternehmen und Branche können diese allerdings sehr unterschiedlich sein. Nur sehr wenigen Unternehmen wird es gelingen, eine homogene Altersstruktur zu bewahren bzw. zu erzielen. Bereits zum gegenwärtigen Zeitpunkt ist in Deutschland der Anteil der unter 35-Jährigen an der Gesamtbevölkerung stark rückläufig, während der Anteil der über 50-Jährigen kontinuierlich weiter zunimmt. Der demografische Wandel betrifft daher alle Unternehmen. Um die betrieblichen Folgen dieser demografischen Prozesse geht es in der Broschüre. Sie soll helfen, die Altersstrukturen und die sich daraus ergebenden Handlungsbedarfe zu analysieren. 1 Vgl. Bevölkerung Deutschlands bis 2050: 10. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, Statistisches Bundesamt. Wiesbaden Vgl. ebenda 3

6 2.1. Tendenzen, die betriebliche Altersstrukturen beeinflussen Neben dem Altern der Gesamtbevölkerung in Deutschland existieren darüber hinaus weitere Tendenzen, die Einfluss haben auf den Trend zu alternden Belegschaften: Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit: Sie hat zwei Aspekte. Erstens resultiert sie aus der Verkürzung der Schul- und teilweise auch der Ausbildungszeiten (Studium). Diese Verkürzung bewirkt, dass jüngere Jahrgänge früher als bisher dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Dies mildert den perspektivischen Mangel an Nachwuchs. Zweitens wird die absehbare Verschiebung des Renteneintrittsalters bis ins 67. Lebensjahr das Durchschnittsalter weiter erhöhen, und, was wichtiger ist, die älteren Jahrgänge länger im Unternehmen halten. Der anhaltende Personalabbau: Er hat in vielen Branchen eine ähnliche Wirkung. Zum einen werden Auszubildende häufig nicht oder nur befristet übernommen, zum anderen erfolgt der Personalabbau in der Regel nach sozialen Kriterien (Sozialauswahl), wodurch Jüngere überproportional betroffen sind. Mangel an Nachwuchskräften: Er herrscht in vielen Unternehmen bedingt durch den erläuterten demografischen Trend, aber auch durch Mangel an Einstiegschancen. Dem aufmerksamen Leser wird dies als Paradoxon erscheinen: Geringe Übernahme von Ausgebildeten auf der einen Seite und Mangel an Nachwuchs auf der anderen Seite. Aber: Bereits heute gibt es Branchen, die über Nachwuchsmangel klagen, etwa, weil die Qualifikationsanforderungen sehr hoch oder spezifisch sind, oder aber, weil die Branchen oder die angebotenen Tätigkeiten wenig attraktiv für junge Menschen sind. Andere Unternehmen können gegenwärtig mangels Expansion und Fluktuation ihre Auszubildenden nur in geringem Umfange übernehmen, wissen aber genau, dass sie in spätestens 10 Jahren mit erheblichen Verrentungswellen konfrontiert werden. Dann jedoch wird sich die Situation auf dem Ausbildungsmarkt bereits deutlich verändert haben. Viele Unternehmen haben in der Vergangenheit Personal mit politischen Instrumenten abgebaut, die ein vorzeitiges Ausscheiden älterer Beschäftigter aus dem Erwerbsleben ermöglichten (Sozialpläne zur Frühverrentung und Altersteilzeit). Insbesondere die Frühverrentung wurde öffentlich subventioniert und war somit sowohl für das Unternehmen als auch für die Beschäftigten finanziell attraktiv. Dies hatte zur Folge, dass durchschnittlich mit 59 Jahren das Ende des Erwerbslebens erreicht war. Diese Unterstützungsleistungen wurden und werden allerdings nach und nach zurück genommen. Die Altersteilzeit endet im Jahre Frühverrentung ist dann für Unternehmen nicht mehr finanzierbar, und die finanziellen Einbußen der Beschäftigten steigen auf ein kaum akzeptables Niveau. Neben der gesetzlichen Verlängerung der Lebensarbeitszeit wirken diese Veränderungen ebenfalls in Richtung eines längeren Verbleibs im Erwerbsprozess. Aufgrund dieser Entwicklung haben viele Unternehmen einen deutlichen Bauch in ihrer Altersstruktur: Wenigen Beschäftigten in den jüngeren und älteren Jahrgängen über 55 stehen viele Beschäftigte in den Altersgruppen der 45- bis 55-Jährigen gegenüber; das Resultat von Zurückhaltung bei Neueinstellungen und gleichzeitiger Frühverrentung Personalmanagement im demografischen Wandel Unternehmen mit alternden Belegschaften stehen vor vielfältigen personalpolitischen Herausforderungen. Der wachsende Anteil Älterer ist der augenfälligste Ausdruck einer nicht ausgewogenen Altersstruktur. Damit verbunden sind Folgewirkungen und Herausforderungen, auf die betroffene Unternehmen zielgerichtet reagieren müssen. Die folgende Abbildung zeigt ein Modell, in dem sich die Handlungsempfehlungen zur Bewältigung der Herausforderungen durch den demografischen Wandel systematisch verorten und aufzeigen lassen. Letztlich sind die Handlungserfordernisse, erwachsend aus dem demografischen Wandel und der Verschiebung der Altersstruktur der Belegschaften, betriebsspezifisch und können alle Bereiche des Personalmanagements berühren (vgl. Abbildung 4). In diesem Modell, das keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt, sind oben die vier wichtigsten Kernprozesse des Personalmanagements idealtypisch in chronologischer Reihenfolge angeordnet, beginnend mit der Personalgewinnung und endend mit dem Ausscheiden der Mitarbei- 4

7 Personaleinsatz KERNPROZESSE Personalgewinnung Personalentwicklung Verrentung Arbeitszeitgestaltung HANDLUNGS- FELDER Arbeitsorganisation und -gestaltung Aus- und Weiterbildung Gesundheitsmanagement Anreizgestaltung Wissensmanagement Abbildung 4: Personalmanagement im demografischen Wandel ter/innen, der Verrentung. Dazwischen sind die Prozesse Personaleinsatz und Personalentwicklung verortet. Diese vier Kernprozesse tangieren in unterschiedlichem Maße die folgenden Handlungsfelder: Arbeitszeitgestaltung, Arbeitsorganisation und -gestaltung, Aus- und Weiterbildung, Gesundheitsmanagement, Anreizgestaltung und Wissensmanagement. 3 Auf diese Felder können sich Handlungserfordernisse für den jeweiligen Betrieb erstrecken. Im Folgenden zeigen wir eine Reihe typischer betrieblicher Herausforderungen auf, vor denen Betriebe in Folge des demografischen Wandels stehen, und weisen auf Lösungsansätze zur Bewältigung dieser Herausforderungen hin. I. Nachwuchs- und Fachkräftegewinnung In der ersten Hälfte der 2010er Jahre mangelt es akut an Ausbildungsplätzen für Schulabsolvent/innen. Das gilt insbesondere für Ostdeutschland, wo relativ geburtenstarke Jahrgänge auf den Ausbildungsmarkt drängen, der durch die Deindustrialisierung der Nachwendezeit ausgedünnt ist. 4 Im Gegensatz dazu werden in den kommenden Jahren die ostdeutschen Länder mit einer kontinuierlich sinkenden Zahl von Lehrstellenbewerbern konfrontiert. 5 Das bedeutet, die demografische Falle könnte sich als eine doppelte erweisen: Der Rückgang der Schulabsolvent/innen in diesem Jahrzehnt wird durch den heutigen Mangel an Ausbildungsplätzen verdeckt. Es zeichnen sich deutlich zwei Wege ab, um diesem drohenden Mangel an Nachwuchs- und Fachkräften entgegenzuwirken. Zum einen sind neue Wege der Nachwuchskräftegewinnung zu beschreiten, zum anderen ist das Feld der Personalgewinnung zu erweitern. Nachfolgend sind im Überblick einige Wege und Erfordernisse der Nachwuchskräftegewinnung genannt: Moderne Formen des Ausbildungsmarketings (wie Schülerpraktika, Berufsinfomessen, Schnupperlehre, Training Day, Tage der offenen Tür, Kooperation zwischen Unternehmen und Schulen, berufliche Orientierung über Website), Gewinnung hochqualifizierter Nachwuchskräfte (Hochschulmarketing, Traineeprogramme, Praktika für Diplomanden u. ä.). 3 Die Reihenfolge der Aufzählung soll keine Wertigkeit implizieren. 4 Er ist außerdem dem Missverhältnis zwischen dem Qualifikationszuschnitt arbeitsloser Fachkräfte auf der einen Seite und den steigenden Qualifikationsanforderungen geschuldet. (vgl. folgenden Abschnitt) 5 Die Zahl der 16-Jährigen betrug im Jahr 2002 noch Sie wird jedoch bis 2009 auf zurückgehen. Das entspricht einem Rückgang um 48 Prozent. Diese Entwicklung ist dem Geburtenrückgang nach der Wende 1990/91 geschuldet, als die Geburtenrate um zwei Drittel von jährlich (1988) auf (1994) Kinder sank. Ostdeutschland hatte zeitweilig die niedrigste Reproduktionsrate der Welt. Die Zahl der 20-Jährigen wird im selben Zeitraum nur leicht von auf absinken (IG Metall 2002, 4). 5

8 Die Ausweitung des Rekrutierungsfeldes für Fachkräfte heißt ebenfalls, heute noch ungewöhnliche Wege zu gehen. Das kann die spezielle Einarbeitung älterer, vorher arbeitsloser Fachkräfte (mit Ausgleich eventueller Qualifizierungslücken) ebenso umfassen wie die verstärkte Orientierung auf die Gewinnung von Frauen und Migrant/innen. II. Nachwuchs- und Fachkräftebindung Der oft beschriebene Wandel der Arbeit und die demografische Entwicklung erfordern beide eine verstärkte Nachwuchs- und Fachkräftebindung. Einerseits hat die Ausdehnung wissensbasierter Arbeit zur Folge, dass das Gewicht höher qualifizierter Arbeit und damit auch das Gewicht höherer Qualifikationen zunehmen wird. Das Erlangen und Erhalten dieser Qualifikationen bedingt eine langfristig angelegte Personalentwicklung. Das wiederum ist nicht denkbar ohne verstärkte Investition in die Entwicklung der Mitarbeiter in allen Altersgruppen. Folglich sind Unternehmen, die sich dieser Aufgabe stellen, interessiert, ihre intern entwickelten oder gereiften Highpotentials zu halten und deren oft multiple Qualifikation zu verwerten. Andererseits führt der demografische Wandel auf Unternehmensebene nicht nur zu einem wachsenden Anteil Älterer. Es werden zugleich seltener junge Nachwuchskräfte eingestellt und der Anteil der Jüngeren an der Belegschaft sinkt. Ältere verbleiben in der Regel im Unternehmen, zumal sie auf Grund ihrer Erfahrung und ihres Know-hows schwer zu ersetzen sind. Fluktuation findet hauptsächlich unter den Jüngeren statt. Auf den ersten Blick ist dies Folge betrieblicher Sozialplanregelungen. Auf den zweiten Blick wird jedoch deutlich, dass Belegschaften mit einem wachsenden Durchschnittsalter junge Nachwuchskräfte nicht bleibend anziehen, wenn Arbeitskultur und Betriebsklima stark durch die älteren Mitarbeiter geprägt sind (vgl. Jasper/Wählisch 2001). Unternehmen haben also allen Grund, sich um die Bindung auch jüngerer Fachkräfte zu kümmern und herauszufinden, was sie zum Verbleib im Unternehmen motiviert. Generell und übergreifend gilt: Eine innovative Arbeitsgestaltung, die zugleich Möglichkeiten individuellen Lernens und individueller Entwicklung einräumt, ist eine entscheidende Bedingung für länger währende Beschäftigungsverhältnisse. Zur Nachwuchs- und Fachkräftebindung bieten sich folgende Möglichkeiten an: Angebot alternativer Karrierewege, z. B. durch Jobrotation bei mittleren Führungsfunktionen, Übernahme von innerbetrieblichen Beratungs- und Leitungsfunktionen in betrieblichen Gremien durch Mittelalte, Ermöglichen des Dazulernens und Neulernens für Jüngere und Ältere, Verknüpfung von altem und neuem Wissen sowie Anwendung des Gelernten, inner- und überbetrieblicher Wissenstransfer durch Nutzung vielfältiger Möglichkeiten des Austauschs und Transfers von Wissen und Erfahrung, z. B. via Lernpartnerschaften, Junior- und Seniormentoring, Kollegencoaching, Rat der Weisen, teilnehmende Beobachtung sowie Ausbau von Wissensnetzwerken. III. Alternsgerechte Arbeitsorganisation und Gesundheitsmanagement Alternsgerechte Arbeitsorganisation unterscheidet sich durchaus von einer altersgerechten Gestaltung von Arbeitsplätzen. Alternsgerechtheit zielt darauf, dass Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen möglichst gesund im Unternehmen altern können und Arbeitsplätze für alle Altersgruppen zugänglich sind. Je höher der Anteil älterer Beschäftigter an der Belegschaft ist, um so weniger wird es den betrieblichen Verantwortlichen gelingen, für Ältere oder gesundheitlich vorzeitig Eingeschränkte so genannte Schonarbeitsplätze bereitzustellen. Gewiss wird das nach wie vor auch erforderlich sein, es kann aber nicht die Grundantwort auf den demografischen Wandel in der Arbeitsorganisation sein. Je nach betrieblicher Situation gilt es, aus einer breiten Palette von Wegen und Instrumenten jene zu nutzen, die auch langfristig ein Umsteuern von der Reaktion auf physische und psychische Einschränkungen und Leistungsminderungen hin zu deren (weit gehender) Vermeidung führen. Das umfasst Maßnahmenkomplexe wie: Analyse von Gefährdungs- und Belastungspotenzialen nach Bereichen und Tätigkeiten, Einleitung gesundheitsförderlicher Maßnahmen gegen einseitigen, lang anhaltenden Verschleiß und für Gesunderhaltung, Tätigkeits- und Aufgabenwechsel, alternsgerechte Laufbahn- und Arbeitszeitgestaltung. Im vierten Kapitel wird, ausgehend von einer Altersstrukturanalyse, perspektives aktives Handeln im Sinne einer alternsgerechten Arbeitsorganisation und Arbeitszeitgestaltung anhand eines prototypischen Beispiels umrissen. Schaffung von Entwicklungschancen, z. B. durch Tätigkeits- und Stellenwechsel, Laufbahnplanung und -gestaltung sowie individuelle Entwicklungspläne, 6

9 3. Ein Hilfsmittel zur Bewältigung künftiger Aufgaben: Die Analyse betrieblicher Altersstrukturen mit dem EDV-Tool ABAS Wie aber ist die demografische Situation im Unternehmen? Und wie wird sie sich entwickeln? Welche Handlungsbedarfe kommen konkret auf mich zu? Erste Aufschlüsse hierüber liefert eine Altersstrukturanalyse, die in der Lage ist, den Blick auch in die Zukunft zu richten. ABAS ist ein EDV-basiertes einfaches Instrument, welches hilft, die demografische Brille aufzusetzen und entsprechende Konsequenzen zu ziehen. Mit Hilfe des EDV- gestützten Analyse-Tools ABAS (Analyse betrieblicher Altersstruktur) können die Entwicklung der Altersstruktur der Belegschaft in Unternehmen transparent und die betriebsspezifischen Auswirkungen des demografischen Wandels sichtbar gemacht werden. Das EXCEL-basierte EDV-Tool ABAS wurde im Rahmen des Projekts Mehr Chancen mit älteren Fachkräften 6 in Brandenburg entwickelt und eignet sich zur Anwendung sowohl in Großunternehmen als auch in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). ABAS wird kontinuierlich weiterentwickelt und lässt sich mit relativ geringem Aufwand durch den Benutzer selbst an betriebs- oder branchenspezifische Bedürfnisse anpassen. Den Ausgangspunkt jeder Analyse stellt dabei die Bestimmung des personellen Ist-Zustands der zu untersuchenden Betriebe dar. Dafür ist es erforderlich, dass die Betriebe die für die Durchführung einer Altersstrukturanalyse notwendigen personalwirtschaftlichen Grunddaten wie z. B. Alter, Geschlecht und geplanter Austrittszeitpunkt (im Falle bereits feststehender Frühverrentung) ihrer Mitarbeiter/innen in das Programm einlesen. werden. Der Prognosezeitraum ist frei wählbar; die Obergrenze liegt bei 14 Jahren. Die Altersstrukturanalyse kann helfen, über die Veränderungen personalpolitischer Stellgrößen die Einflussmöglichkeiten und ihre Wirkung in den nächsten Jahren zu überprüfen. Für die Analyse der Altersstrukturentwicklung können Annahmen über folgende Faktoren getroffen werden: die durchschnittliche Anzahl der Auszubildenden, die pro Jahr die Ausbildung beginnen, das durchschnittliche Alter der Auszubildenden bei Ausbildungsbeginn, die durchschnittliche Übernahmequote von Auszubildenden, die durchschnittliche Ausbildungszeit, Veränderungen des Mitarbeiterbestandes durch Fluktuation, Personalabbau, Einstellungen usw., das durchschnittliche Alter der Beschäftigten beim altersbedingten Ausscheiden und Frühruhestand, Altersteilzeit oder sonstige Formen des vorzeitigen Endes der Erwerbsphase. Ziel ist, Unternehmen in die Lage zu versetzen, altersstrukturelle Veränderungen vorauszusehen und aktiv Einfluss auf die zukünftige Struktur und Charakteristika ihrer Belegschaft zu nehmen. Anhand eines betrieblichen Beispiels werden im Folgenden die Möglichkeiten, die ABAS bietet, anschaulich dargestellt. Neben diesen unverzichtbaren Informationen können in ABAS auch noch weitere relevante Daten wie z. B. Qualifikation, Tätigkeit, Abteilungszugehörigkeit der Mitarbeiter/innen eingegeben und ausgewertet werden, um die Ergebnisse der Analysen inhaltlich weiter zu konkretisieren. So sind auch Auswertungen auf der Ebene von Bereichen, Abteilungen, Tätigkeiten etc. möglich. Vor allem erlaubt ABAS Prognosen über die zukünftige Altersstruktur der Belegschaft. Es lassen sich für die Entwicklung der Altersstruktur relevante Parameter wie Umfang der Ausbildungstätigkeit (inklusive Eintrittsalter, Dauer der Ausbildung und Übernahmequote), personelle Zu- und Abgänge getrennt nach Altersklassen sowie das (erwartete) durchschnittliche Renteneintrittsalter jeweils getrennt nach Geschlecht festlegen und beliebig variieren. So können verschiedene Szenarien entworfen 6 Das Projekt Mehr Chancen mit älteren Fachkräften wird durch Mittel des europäischen Sozialfonds und des Landes Brandenburg gefördert. 7

10 4. Betriebsbeispiel: Altersstruktur der Firma Oldies but Goldies GmbH Bei der Oldies but Goldies GmbH handelt es sich um ein mittelständisches Unternehmen aus der Metall- und Elektrobranche mit insgesamt 178 Mitarbeiter/innen, welches ausbildet. Das Unternehmen weist für die Metall- und Elektrobranche zwei Besonderheiten auf: Es sei an dieser Stelle noch einmal ausdrücklich darauf hingewiesen, dass die Demonstration von ABAS anhand dieser Firma als beispielhaft zu verstehen ist: ABAS ist in allen Branchen sowie in Betrieben unterschiedlicher Größe einsetzbar. Das zahlenmäßige Verhältnis zwischen männlichen und weiblichen Mitarbeiter/innen ist genau gleich groß und der Betrieb verfügt über einen relativ hohen Anteil von Teilzeitkräften Altersstruktur der gesamten Belegschaft Auf der Grundlage der erhobenen und mit ABAS ausgewerteten Personaldaten stellt sich der Altersaufbau der Oldies but Goldies GmbH zum gegenwärtigen Zeitpunkt wie folgt dar (siehe Abbildung 5): Das Durchschnittsalter des Betriebs liegt bei über 43 Jahren, wobei der Unterschied zwischen den männlichen und weiblichen Mitarbeiter/innen mit 0,6 Jahren eher gering ausfällt. Insgesamt fällt auf, dass die mittleren Altersgruppen am stärksten besetzt sind: 46% der Belegschaft sind zwischen 35 und 50 Jahre alt. Danach folgt die Altersgruppe der über 50-Jährigen, die 32% der Belegschaft stellt. Demgegenüber ist die Altersgruppe der unter 35-Jährigen mit nur 21% deutlich geringer besetzt. Durch diesen Umstand lässt sich auch das relativ hohe, bei vielen Betrieben allerdings längst typische Durchschnittsalter erklären. Die folgende Grafik zeigt anschaulich, dass es dem Betrieb mit der spärlichen Besetzung der Altersklassen der unter 25-Jährigen besonders an Nachwuchskräften fehlt, was sich zukünftig noch einmal als ein großer (Wettbewerbs-)Nachteil herausstellen könnte. Abbildung 5: Die Altersstruktur der Oldies but Goldies GmbH zum gegenwärtigen Zeitpunkt (Gesamtbetrieb) 8

11 Am Beispiel der Oldies but Goldies GmbH werden im Folgenden drei relativ einfache Prognoseszenarien durchgespielt, bei denen die Entwicklung der betrieblichen Altersstruktur bis zum Jahr 2015 simuliert wird. Bei allen Szenarien wird von einem durchschnittlichen Renteneintrittsalter von 63 Jahren ausgegangen, was sich aufgrund der nicht selten körperlich belastenden Arbeit innerhalb der Branche als realistisch erwiesen hat. Abbildung 6: Szenario 1 passiv Szenario 1: passiv Die Entwicklung der Altersstruktur der gesamten Betriebsbelegschaft von 2005 bis 2015 (Durchschnittliches Renteneintrittsalter: 63 Jahre / ohne Neueinstellung / nur Abgänge durch Verrentung / ohne Ausbildungstätigkeit / ohne Altersteilzeitregelungen) Bei der Berechnung des ersten Szenarios wird eine passive Personalstrategie zu Grunde gelegt: Während des gesamten Prognosezeitraums werden weder neue Auszubildende noch neue Mitarbeiter/innen für die durch Verrentung ausscheidenden Personen eingestellt. Zudem nimmt auch keiner der älteren Mitarbeiter/innen die noch bis 2009 geltenden Altersteilzeitregelungen in Anspruch. um fast ein Viertel entspricht. Infolge der nicht vorgenommenen Ersatzeinstellungen und der eingestellten Ausbildungstätigkeit steigt das Durchschnittsalter um fast 6 Jahre auf über 49 Jahre an. Unter diesen Umständen würden im Jahr 2015 mehr als die Hälfte der Belegschaft (55%) 50 Jahre und älter sein und Nachwuchskräfte gänzlich fehlen. Der Personalbestand würde nicht nur altern, sondern auch bröckeln. Das Ergebnis des Szenarios fällt drastisch aus. Die Belegschaftsgröße reduziert sich bis zum Jahr 2015 um 44 Personen auf 134 Mitarbeiter/innen, was einem Rückgang 9

12 Abbildung 7: Szenario 2 Ausbildung: Entwicklung der Gesamtbelegschaft Szenario 2: Ausbildung Die Entwicklung der Altersstruktur der gesamten Betriebsbelegschaft von 2005 bis 2015 (Durchschnittliches Renteneintrittsalter: 63 Jahre / ohne Neueinstellung / nur Abgänge durch Verrentung / mit Ausbildungstätigkeit, 1 männlicher und 1 weiblicher Azubi pro Jahr, Übernahmenquote: 100% / ohne Altersteilzeitregelungen) Wie wichtig auch die Ausbildung von Fachkräften für die Zusammensetzung der Altersstruktur und für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens sein kann, zeigt das Beispiel der zweiten Prognosevariante. Es basiert auf der Annahme, dass das Unternehmen jeweils sowohl einen männlichen als auch einen weiblichen Auszubildenden pro Jahr einstellt und diese nach einer dreijährigen Ausbildungszeit auch fest übernimmt. Das durchschnittliche Alter zu Beginn der Ausbildung beträgt jeweils 18 Jahre. Ansonsten gelten die gleichen Rahmenbedingungen wie im ersten Szenario. Im Gegensatz zu den Ergebnissen der passiven Personalstrategie im ersten Szenario verfügt die Oldies but Goldies GmbH in Folge der Ausbildungstätigkeit im Jahr 2015 über eine nicht unbedeutende Anzahl von jungen Nachwuchskräften. Dennoch sind die Altersklassen 45+ immer noch am stärksten besetzt: 48% der Belegschaft sind 50 Jahre und älter, wodurch sich auch das im Vergleich zum gegenwärtigen Zeitpunkt um 2,6 Jahre gestiegene Durchschnittsalter erklären lässt. Das heißt, eine Belegschaft, in der das Ausscheiden von Mitarbeiter/innen durch (weniger) Nachrückende teilweise kompensiert wird, bleibt oder wird eine alternde Belegschaft. Das ist durchaus kein Drama (und keine Besonderheit), sondern künftig das eher Typische. Es erfordert jedoch, sich der Konsequenzen bewusst zu werden und in jene Richtungen zu wirken, die bereits skizziert wurden. Basierend auf diesen Annahmen wird sich die Belegschaftsgröße der Oldies but Goldies GmbH im Jahr 2015 zwar ähnlich wie im ersten Szenario verringert haben, allerdings nimmt die Zahl der Mitarbeiter/innen nur um 24 Personen ab. Die Reduktion fällt also deutlich moderater aus. 10

13 Szenario 3: Ausbildung und Neueinstellung Die Entwicklung der Altersstruktur der gesamten Betriebsbelegschaft von 2005 bis 2015 Die Entwicklung der Altersstruktur der gesamten Betriebsbelegschaft von 2005 bis 2015 (Durchschnittliches Renteneintrittsalter: 63 Jahre / mit Neueinstellung, 1 männlicher und eine weibliche MA zwischen Jahren pro Jahr, 1 männlicher MA zwischen Jahren alle 2 Jahre und 1 weiblicher MA zwischen Jahren alle 3 Jahre / nur Abgänge durch Verrentung / mit Ausbildungstätigkeit, 1 männlicher und 1 weiblicher Azubi pro Jahr, Übernahmenquote: 100% / ohne Altersteilzeitregelungen) Abbildung 8: Szenario 3 Ausbildung und Neueinstellung In Szenario 3 wird davon ausgegangen, dass neben der Ausbildungstätigkeit zusätzlich noch weitere Personen neu eingestellt werden. Dabei setzt die Oldies but Goldies GmbH auf die Strategie, jüngere Personen einzustellen, um die Brücke zwischen Älteren und Jüngeren im Unternehmen noch schlagen zu können. Deshalb werden eine männliche sowie eine weibliche Person zwischen 20 und 24 Jahren pro Jahr, eine männliche Person zwischen 25 und 29 Jahren alle 2 Jahre sowie eine weibliche Person zwischen 25 und 29 Jahren alle 3 Jahre rekrutiert. Die Ergebnisse dieser Prognosevariante zeigen im Vergleich zu den beiden vorherigen eine geringere Tendenz des Alterns der Belegschaft. Obwohl es auch in diesem Szenario zu einer stärkeren Besetzung der höheren Altersklassen kommt, bleibt der Einfluss auf die Entwicklung des Durchschnittsalters eher gering: So wird sich das durchschnittliche Alter der Belegschaft im Jahr 2015 im Vergleich zum gegenwärtigen Zeitpunkt nur um 0,2 Jahre erhöhen. Auch die Zahl der Mitarbeiter/innen wird annähernd konstant bleiben. Im Jahr 2015 wird sie sich um 4 Personen auf 182 Mitarbeiter/innen erhöht haben. Die Oldies but Goldies GmbH wird aufgrund dieser Personalstrategie über ein breites Fundament an Nachwuchskräften verfügen. Dennoch werden im Jahr 2015 immer noch 39% der Belegschaft 50 Jahre und älter sein: Bei den männlichen Mitarbeitern ist die Altersklasse der 55- bis 59- Jährigen mit 17 Personen und bei den Mitarbeiterinnen die Altersklasse der 50- bis 54-Jährigen mit 19 Personen am stärksten besetzt. Es wird also im Zeitraum bis zum Jahr 2025 zu weiteren überproportional großen Verrentungs- 11

14 wellen kommen, die durch betriebsinterne Nachrücker nicht aufgefangen werden können. Szenario 3 führt deutlich vor Augen, dass die Bewältigung der Herausforderungen des demografischen Wandels eine langfristige Aufgabe ist, die jedoch frühzeitig anzupacken ist, um den Wandel gestalten zu können und nicht von ihm überrollt zu werden. Denn auch in einem Unternehmen, das sich um Verjüngung bemüht, wächst der Anteil Älterer. Es sind folglich zum einen Strategien zu entwickeln, die ermöglichen, dass Mitarbeiter/innen aller Altersgruppen leistungsfähig, gesund und innovativ bleiben können. Zum anderen ist auch das Feld der Gewinnung von Fachkräften auszuweiten Analyse der Altersstruktur einer Abteilung Mit ABAS ist es nicht nur möglich, die Altersstruktur der Gesamtbelegschaft zu analysieren; das kann auch für Bereiche, Abteilungen, Qualifikations- und Funktionsstufen, Berufsgruppen usw. geschehen, sofern diese Kriterien bei der Dateneingabe im Programm mit erfasst worden sind. Dies ermöglicht eine differenziertere Betrachtung der demografischen Situation und Entwicklung. Handlungserfordernisse können nicht nur nach Bereichen, sondern auch nach Berufs- und Beschäftigtengruppen, Hierarchieebenen, Geschlecht usw. variieren. Während zum Beispiel die Gesamtschau eher Entwarnung signalisieren kann, kann die Altersstruktur in Teilbereichen der Belegschaft durchaus Handlungsbedarf signalisieren. ABAS hilft also, zielsicher und ressourcenschonend Entscheidungen zu treffen. zeigt folgendes Ergebnis (siehe Abbildung 9): Das durchschnittliche Alter sowie die Altersstruktur der Abteilung sind nahezu ein Spiegelbild des Gesamtbetriebs. Auch in der Fertigung wird sich eine passive Personalstrategie ohne Ausbildung und Neueinstellungen ziemlich deutlich auf den Personalbestand und das Durchschnittsalter auswirken. Die größte Abteilung der Oldies but Goldies GmbH stellt die Fertigung dar. Hier sind mit 98 Personen deutlich mehr als die Hälfte der gesamten Betriebsbelegschaft beschäftigt. Eine Auswertung der Altersstruktur zum gegenwärtigen Zeitpunkt Szenario: passiv Die Entwicklung der Altersstruktur in der Abteilung Fertigung von 2005 bis 2015 (Durchschnittliches Renteneintrittsalter: 63 Jahre / ohne Neueinstellung / nur Abgänge durch Verrentung / ohne Ausbildungstätigkeit / ohne Altersteilzeitregelungen) Durch kontinuierliche, gezielte Neueinstellungen ließe sich dem Problem allerdings beikommen. Wenn in den nächsten 10 Jahren beispielsweise jeweils eine männliche und eine weibliche Arbeitskraft zwischen 20 und 24 Jahren pro Jahr sowie eine männliche und eine weibliche Arbeitskraft zwischen 25 und 29 Jahren alle 2 Jahre eingestellt würden, sähe das Bild im Jahr 2015 wie folgt aus (vgl. Abb.11 auf Seite 14). Demnach wird sich die Belegschaftsgröße dieser Abteilung bis zum Jahr 2015 um rund 30% auf 68 Mitarbeiter/innen verringern, das Durchschnittsalter um 4,6 Jahre auf knapp 48 Jahre ansteigen. Nachwuchskräfte werden in Gänze fehlen. Bis zum Jahr 2015 stehen noch weitere große Verrentungswellen an. Ähnliche Bedingungen wie heute unterstellt, würde die Abteilung dann in Zukunft vermutlich kaum noch in der Lage sein, den bisherigen Leistungsstand zu halten (vgl. Abb.10) 12

15 Abbildung 9: Die Altersstruktur der Oldies but Goldies GmbH zum gegenwärtigen Zeitpunkt (Abteilung Fertigung) Abbildung 10: Szenario passiv : Die Entwicklung der Altersstruktur in der Abteilung Fertigung von 2005 bis

16 Abbildung 11: Szenario Neueinstellung Szenario: Neueinstellung Die Entwicklung der Altersstruktur der gesamten Betriebsbelegschaft von 2005 bis 2015 (Durchschnittliches Renteneintrittsalter: 63 Jahre / mit Neueinstellung, 1 männlicher und eine weiblicher MA zwischen Jahren pro Jahr, 1 männlicher MA und 1 weiblicher MA zwischen Jahren alle 2 Jahre / nur Abgänge durch Verrentung / keine Ausbildungstätigkeit / ohne Altersteilzeitregelungen) Unter den genannten Bedingungen bliebe die Belegschaftsgröße bis zum Jahr 2015 im Vergleich annähernd konstant, das Durchschnittsalter sinkt sogar um 1,6 Jahre. Die Abteilung verfügt wieder über Nachwuchskräfte und wird weiterhin über das notwendige Leistungsvermögen verfügen. Während die Frage nach dem notwendigen Nachwuchs sich also in der Fertigung ähnlich stellt wie in der übrigen Firma, fallen der Geschäftsführung des Unternehmens bei Betrachtung dieser Zahlen zwei weitere Handlungsnotwendigkeiten auf: sind mit der Ausbildung noch nicht vermittelt. Außerdem sind die Produktionsflüsse in der Fertigung nicht leicht zu verstehen. Auf Grund von Einzelanfertigungen nimmt jedes Produkt seinen eigenen Weg durch die Fertigung. Trotz technisch unterstützter Produktionssteuerung dauert es lange, bis dies alles sitzt. Zur Zeit sind es die alten Hasen, die dafür sorgen, dass alles optimal funktioniert. Viele von ihnen gehen in den nächsten 5 bis 10 Jahren in Rente. Das Wissen dieser Leute gilt es im Unternehmen zu erhalten und sorgfältig an andere und jüngere Kollegen/innen weiterzugeben. Trotz aller technischen Hilfsmittel ist in der Fertigung nach wie vor auch anstrengende körperliche Arbeit zu verrichten. Bislang konnte diese aufgrund der altersgemischten Belegschaft in der Fertigung ganz gut verteilt werden. Angesichts des starken Anstiegs der älteren Jahrgänge erscheint dies nicht mehr so ohne weiteres möglich. Es ist daher zu prüfen, inwiefern durch arbeitsorganisatorische oder arbeitsgestalterische Maßnahmen vorgebeugt werden kann und Belastungen am Arbeitsplatz verringert werden können. In der Fertigung ist der Anteil des durch Erfahrungswissen gewonnenen Know-how am größten. Zwar arbeiten auch hier überwiegend Facharbeiter, aber die sehr speziellen Maschinen, die unterschiedlichen Produkte und die äußerst anspruchsvollen Kundenanforderungen 14

17 4.3. Analyse der Altersstruktur nach Vollzeitstellen Die bisher vorgenommenen Auswertungen beruhten immer auf der Anzahl der Mitarbeiter/innen. Mit ABAS besteht aber auch die Möglichkeit, die Analyse auf Basis der vereinbarten Arbeitszeiten durchzuführen. Diese Option bietet sich vor allem bei solchen Betrieben an, die über einen relativ großen Anteil an Teilzeitkräften verfügen. Dabei werden z. B. zwei halbe Stellen zu einer ganzen zusammengerechnet, so dass die Analyseergebnisse nicht mehr nach Anzahl der Mitarbeiter/innen, sondern nach der Anzahl der Vollzeitstellen ausgewertet werden. 7 Wie bereits eingangs erwähnt, ist ein nicht unbeträchtlicher Teil der Belegschaft der Oldies but Goldies GmbH teilzeitbeschäftigt. Eine Analyse der gegenwärtigen Situation unter diesem Gesichtspunkt ergibt folgendes Bild (siehe Abb. 12): Während die Altersstruktur natürlich im Vergleich zur vorherigen Variante unverändert bleibt, fällt die Anzahl der Stellen aufgrund der Teilzeittätigkeit einiger Mitarbeiter/innen logischerweise etwas geringer aus: Die Oldies but Goldies GmbH verfügt jeweils über 89 männliche und weibliche Mitarbeiter/innen. Bei den männlichen Beschäftigten ergeben sich aus der Addition der vereinbarten Arbeitsstunden 82 Vollzeitstellen, bei den weiblichen 80. Folglich ist der Anteil der Frauen an den Teilzeittätigkeiten etwas höher als bei den Männern. Die Firma Oldies but Goldies steht mit einer alternden und schrumpfenden Belegschaft vor personalpolitischen Herausforderungen. Würde das Unternehmen bezüglich der Altersstruktur keine Korrekturen vornehmen, müsste es sich Gedanken über die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter machen. Die Firma Oldies but Goldies muss sich wie viele andere Unternehmen heute folgende Fragen stellen: Inwiefern können bestimmte Tätigkeiten von Mitarbeiter/innen aller Altersgruppen ausgeführt werden? Inwieweit ist das Unternehmen auf junge Mitarbeiter/ innen angewiesen? Sollte die Mitarbeiterzahl in den nächsten Jahren konstant gehalten werden und wenn ja, wie? Überlegungen, wie man die Leistungsfähigkeit der einzelnen Mitarbeiter/innen erhalten kann (sei es die körperliche Leistungsfähigkeit oder die Komponente des Wissens), werden immer wichtiger. 7 Dafür ist es natürlich erforderlich, dass der Betrieb die entsprechenden Daten zur Verfügung stellt. Abbildung 12: Die Altersstruktur der Oldies but Goldies GmbH zum gegenwärtigen Zeitpunkt bezogen auf die Vollzeitstellen (Gesamtbetrieb) 15

18 4.4. Wie weiter nach der Analyse? Nach der Analyse des Ist-Zustandes und der Prognose der zukünftigen Belegschaftsentwicklung stellt sich natürlich die Frage, welche Konsequenzen aus den Ergebnissen zu ziehen sind. Es gilt, praktische Handlungserfordernisse abzuleiten, deren Umsetzung es dem jeweiligen Unternehmen in unserem Fall der Oldies but Goldies GmbH ermöglicht, sich vorausschauend auf die demografische Entwicklung einzustellen und nicht erst verspätet zu reagieren, wenn die Folgen bereits eingetreten sind. Das prospektive aktive Gestalten eines betrieblichen Umfeldes, in dem alle Altersgruppen arbeiten, lernen und gesund altern können, wird bis zum Ende dieses Jahrzehnts ein entscheidender Wettbewerbsfaktor sein. Die Ableitung und Umsetzung konkreter Handlungserfordernisse ist ein anspruchsvoller und vielschichtiger Prozess, der alle betrieblichen Akteure Geschäftsführung und Führungskräfte, Fachressorts, Interessenvertretung, Beschäftigte mit einbeziehen muss. Bevor konkrete Handlungsmaßnahmen vereinbart und umgesetzt werden können, steht zunächst die Formulierung von Handlungsansätzen an. Dabei wird auf die Ergebnisse der Altersstrukturanalyse zurückgegriffen, die als Grundlage für die Setzung von Prioritäten geeignet ist. Diese Handlungsansätze dienen dazu, wertvolle und begrenzte betriebliche Ressourcen gezielt einzusetzen. Nach der Durchführung von ABAS weiß der Betrieb, was auf jeden Fall zu tun ist, wo noch genauerer Analyse- und Bewertungsbedarf besteht und was immer bezogen auf die demografische Entwicklung weniger wichtig ist. Es hat sich in der Praxis als hilfreich erwiesen, die verschiedenen Handlungsempfehlungen zu systematisieren. Dadurch wird die Ableitung konkreter Handlungsmaßnahmen erleichtert Handlungsansätze für die Oldies but Goldies GmbH Für die Oldies but Goldies GmbH lassen sich folgende Handlungsempfehlungen ableiten: 1. Strategien zur Gewinnung und Bindung von Nachwuchsund Fachkräften entwickeln Die Ergebnisse der Altersstrukturanalyse zeigen deutlich, dass es der Oldies but Goldies GmbH in relativ kurzer Zeit an Nachwuchs- bzw. Fachkräften mangeln wird. Selbstverständlich kann ein Unternehmen auch existieren, wenn es nach dem Ausscheiden von Beschäftigten keine jüngeren, sondern mittelalte oder ältere Fachkräfte einstellt. Aber erstens verlangt auch das eine adäquate Gewinnungs- und Einarbeitungsstrategie 8 und zweitens wird die Mehrheit der Unternehmen ebenso wie die Oldies but Goldies GmbH ein großes Interesse an altersstrukturell gemischten Belegschaften haben, um die Brücke zwischen den Generationen stabil zu halten und deren spezifische Vorzüge erschließen und nutzen zu können (vgl. Abb. 13). Deshalb empfiehlt sich für die Oldies but Goldies GmbH eine gezielte Gewinnungspolitik, die folgenden Aspekten Rechnung trägt: Bei der Gewinnung neuer Mitarbeiter/innen sollten sich die betrieblichen Verantwortlichen auf die Altersgruppen bis 35 Jahre konzentrieren, um der Alterung der Belegschaft im nötigen und möglichen Maße entgegenzuwirken. Dabei sind besonders solche Abteilungen und/oder Tätigkeitsgruppen mit Nachwuchskräften aufzufüllen, die aus demografischer Sicht bereits eine alterszentrierte Personalstruktur haben. Sinnvoll ist zudem, Umfang und Struktur der Ausbildungstätigkeit zu überdenken: Die Ausbildung und Übernahme weiterer Auszubildender würde die Nachwuchsproblematik durchaus entspannen. Da sich aufgrund der demografischen Entwicklung der Wettbewerb um gut qualifizierte Nachwuchskräfte intensivieren wird, sind betriebliche Strategien zur Bindung des eigenen Nachwuchses zu entwickeln. Eine Möglichkeit besteht in der Schaffung attraktiver beruflicher Entwicklungswege für nachrückende Jüngere (oder auch Mittelalte). Hier sind Entwicklungsperspektiven jenseits von Aufstiegskarrieren denkbar (z. B. horizontale Laufbahngestaltung, Funktions- und Tätigkeitswechsel bzw. -rotation, Leitung von Projekten und Gremien etc.). Denn nicht wenige Aufstiegsmöglichkeiten werden aufgrund der kollektiven Alterung der Belegschaft für längere Zeit verbaut sein Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit sichern Gegenwärtig ist rund jeder dritte Mitarbeiter (32 %) der Oldies but Goldies GmbH 50 Jahre und älter. Selbst im Fall des positivsten Szenarios (Szenario 3) wird sich diese Quote 8 Dieses Thema kann hier nicht weiter vertieft werden, da es selbst zu komplex ist. Aus demselben Grund kann hier auch nicht die Ausweitung des Gewinnungsfeldes verstärkt auf Frauen, Migrantinnen und Migranten und Fachkräfte mit nicht genau passender Qualifizierung betrachtet werden. 9 Es scheiden zwar in den nächsten Jahren einige ältere Mitarbeiter/innen mit Führungspositionen durch Verrentung aus, es ist allerdings davon auszugehen, dass deren Positionen schwerpunktmäßig von rangnächsten Mitarbeiter/innen übernommen werden. Dadurch bleibt den meisten Nachwuchskräften in absehbarer Zeit das Hereinrücken in führungsnahe Positionen verwehrt. 16

19 Personaleinsatz KERNPROZESSE Personalgewinnung Personalentwicklung Verrentung HANDLUNGS- FELDER Aus- und Weiterbildung Anreizgestaltung Abbildung 13: Strategien zur Gewinnung und Bindung von Nachwuchs- und Fachkräften entwickeln in den nächsten 10 Jahren auf mindestens 39 % erhöhen. Der wachsende Anteil älterer Mitarbeiter/innen erfordert, angesichts des nahenden Wegfalls vorzeitiger Verrentungsmöglichkeiten und der Erhöhung des gesetzlichen Renteneintrittsalters, eine Arbeitsorganisation und Personalentwicklung, die dem Rechnung trägt (vgl. Abb.14). Es gilt, die Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter/innen möglichst bis zum Erreichen des Renteneintrittsalters zu erhalten. Diesbezüglich ist der Oldies but Goldies GmbH zu empfehlen: Mit Hilfe von Beanspruchungs- und Belastungsanalysen ist festzustellen, welche Arbeitsplätze und Tätigkeiten mit besonderen physischen und psychischen Belastungen verknüpft sind und welche Möglichkeiten und Wege es gibt, sie zumindest schrittweise abzubauen. Darüber hinaus ist anzustreben, alle Arbeitsplätze bzw. Tätigkeiten durch den Einsatz ergonomischer Hilfsmittel wie z. B. Hebe- und Tragehilfen zu entlasten. Die Arbeit unter sehr belastenden Bedingungen sollte so sie unvermeidbar ist zeitlich befristet werden. Für belastete Arbeitsplätze bzw. Tätigkeiten kann eine kontinuierliche Rotation vereinbart werden mit einer klaren zeitlichen Verweildauer. Eine höhere Einsatzflexibilität der Mitarbeiter/innen ist ein weiterer Weg, um einseitigen physischen und/oder psychischen Belastungen entgegenzuwirken. Da nicht Personaleinsatz KERNPROZESSE Personalgewinnung Personalentwicklung Verrentung Arbeitsorganisation und -gestaltung HANDLUNGS- FELDER Gesundheitsmanagement Aus- und Weiterbildung Abbildung 14: Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit sichern 17

20 jeder Mitarbeiter jeden Arbeitsplatz bzw. jede Tätigkeit beherrschen kann, bietet sich für das Erarbeiten individueller Entwicklungsmöglichkeiten die Methode der beteiligungsorientierten Kompetenzanalyse an. Ihre Ergebnisse können als Basis für die Entwicklung eines Qualifizierungsplans dienen. 10 Die Einführung präventiver Gesundheitsmaßnahmen ist zu prüfen. Hier gibt es nicht wenige Maßnahmen, die ohne größeren Aufwand in den betrieblichen Alltag eingebaut werden können (wie Rückenschule, Ernährungsberatung oder regelmäßige, arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchungen). Wichtig sind hier Maßnahmen, die nicht nur aufklären, sondern auch trainieren oder Verhaltensänderungen anstoßen. 3. Erfahrungswissen älterer Mitarbeiter/innen sichern und Nachfolgeregelungen für ausscheidende Mitarbeiter/innen festlegen In den nächsten 10 Jahren werden über 40 Mitarbeiter/innen die Oldies but Goldies GmbH in Folge von Verrentung verlassen. Da gerade ältere Mitarbeiter/innen häufig über ein sehr ausgeprägtes, meist nicht dokumentiertes Erfahrungswissen verfügen, sollte sich der Betrieb um die Sicherung dieses Know-hows bemühen (vgl. Abb.15). In diesem Zusammenhang bieten sich folgende Schritte und Instrumente an: Es ist ein systematischer Wissenstransfer zwischen älteren und jüngeren Mitarbeiter/innen zu organisieren, um dem Betrieb das zukunftsträchtige Erfahrungswissen der Älteren zu erhalten. Ein gut zu handhabendes Instrument ist der Wissenstransfer im Tandem, bei dem die älteren Mitarbeiter/innen nicht nur ihr vorhandenes Wissen schriftlich dokumentieren, sondern auch arbeitsplatznah im Tandem an einen oder mehrere jüngere Mitarbeiter/innen weitergeben. 11 Gerade im produzierenden Gewerbe hat sich die Durchführung von Patenmodellen als sehr wirkungsvoll erwiesen, da sie eine systematische Einarbeitung der jüngeren Mitarbeiter/innen gewährleisten und der Tatsache Rechnung tragen, dass Erfahrungswissen wachsen muss 12. Die Sicherung und Weitergabe des Erfahrungswissens sollte systematisch erfolgen und rechtzeitig vor dem Ausscheiden der älteren Mitarbeiter/innen geplant werden. Es gilt, schon frühzeitig Nachfolgeregelungen für die ausscheidenden Mitarbeiter/innen festzulegen, damit noch genügend Zeit für die Realisierung des Wissenstransfers und die Einarbeitung bleibt. Für die Auswahl geeigneter Nachfolger/innen können zum Beispiel auch die Ergebnisse einer Kompetenzanalyse (siehe oben) zu Rate gezogen werden. 4. Arbeitszeitgestaltung für Ältere: längere Verweildauer im Betrieb & gleitender Ausstieg Wie bereits erwähnt und aus den Prognosen ersichtlich, wird der Anteil der älteren Mitarbeiter/innen bei der Oldies but Goldies GmbH in den nächsten Jahren zunehmen. Diesem Umstand sollte auch die Arbeitszeitgestaltung Rechnung tragen und stärker an den Bedürfnissen 10 Mit Hilfe einer beteiligungsorientierten Kompetenzanalyse werden das aktuelle Kompetenzniveau sowie die individuellen Entwicklungsmöglichkeiten jedes/jeder Beschäftigten ermittelt. Zum Instrument der beteiligungsorientierten Kompetenzanalyse siehe auch Ben Djemia et al a. 11 Für nähere Details des Instruments Wissenstransfer im Tandem siehe Ben Djemia et al b. 12 Weitere Methoden enthält die Publikation: Jasper,G./ Wählisch B. (Hrsg.): Wettbewerb um Nachwuchs und Fachkräfte Generationsübergreifender Dialog für berufliche Orientierung und Entwicklung. München und Mering 2004 KERNPROZESSE Personalgewinnung Personaleinsatz Personalentwicklung Verrentung HANDLUNGS- FELDER Aus- und Weiterbildung Wissensmanagement Abbildung 15: Erfahrungswissen älterer Mitarbeiter/innen sichern und Nachfolgeregelungen für ausscheidende Mitarbeiter/innen festlegen Abbildung 15: Erfahrungswissen älterer Mitarbeiter/innen sichern und Nachfolgeregelungen für ausscheidende Mitarbeiter/innen festlegen 18

21 KERNPROZESSE Personalgewinnung Personaleinsatz Personalentwicklung Verrentung HANDLUNGS- FELDER Arbeitszeitgestaltung Anreizgestaltung Abbildung 16: Arbeitszeitgestaltung für Ältere: längere Verweildauer im Betrieb & gleitender Ausstieg Älterer orientiert sein. Es sind daher Arbeitszeitregelungen zu finden, die älteren Mitarbeiter/innen sowohl einen längeren Verbleib im Betrieb als auch einen gleitenden Ausstieg nach Wegfall der Altersteilzeitregelungen 2009 ermöglichen. Davon profitieren neben den gegenwärtig Älteren auch die zukünftig älteren Mitarbeiter/innen(vgl. Abb.16). Folgende Empfehlungen sind diesbezüglich sinnvoll: Arbeitszeitsysteme sollten alternsgerecht organisiert werden. Das ist möglich durch Reduzierung der Schichtarbeit (auch durch Verkürzung der Schichtzeiten) für ältere Mitarbeiter/innen oder die Option des Ausstiegs aus selbiger. Die dadurch entstehende Entlastung erleichtert in der Regel einen längeren Verbleib im Betrieb. Älteren Mitarbeiter/innen kann das in der Praxis bisher wenig genutzte Angebot der Teilrente unterbreitet werden. Bei Inanspruchnahme der Teilrente können Mitarbeiter/innen weiterhin als Teilzeitbeschäftigte aktiv bleiben. Die Mitarbeiter haben zwar im Vergleich zur Vollzeitbeschäftigung finanzielle Einbußen, diese fallen allerdings geringer aus bei einem vollen Vorruhestand. Die Vorteile liegen auf der Hand: Dem Betrieb bleibt das Know-how Erfahrener weiter erhalten und die Mitarbeiter/innen können sich schrittweise auf den Ruhestand vorbereiten. Überlegenswert ist die Einrichtung von Langzeit- und Lebensarbeitszeitkonten bereits für jüngere Mitarbeiter/innen, um ihnen zu ermöglichen, schon in jungen Jahren Zeit anzusparen, die dann später für einen gleitenden Ausstieg aus dem Berufsleben genutzt werden kann. 19

22 Diskussion der Handlungsansätze Die erarbeiteten Handlungsansätze sind anschließend auf betrieblicher Ebene zu diskutieren. Es empfiehlt sich, die Handlungsansätze in einer Prioritätenmatrix darzustellen und diese im Hinblick auf ihre Relevanz und Umsetzbarkeit für den Betrieb gemeinsam zu diskutieren. Es zeigt sich dann, was zunächst vernachlässigt werden kann, wo ggf. externe Unterstützung notwendig wird. In der Regel wird diese Matrix etwas feiner gestrickt sein als in diesem Beispiel. wo der Betrieb sofort handlungsfähig ist, wo noch genauer hingeschaut werden muss, + - o + - o + - o Abbildung 17: Prioritätenmatrix 20

23 5. Fazit Der demografische Wandel und seine Herausforderungen sind schon lange keine abstrakte wissenschaftliche und politische Debatte mehr. Sie haben längst die Betriebstore erreicht, mal schleichend und wenig bemerkt, mal mit bereits deutlichen Folgen, je nach betrieblicher Ausgangslage und Vergangenheit. Dieses hat das hier entfaltete Unternehmensbeispiel gezeigt, das auf realen Daten beruht, wenn auch mehrere Betriebe unterschiedlicher Branchen miteinander verschmolzen wurden. Deutlich wurde dabei folgendes: Die Veränderungen in der betrieblichen Altersstruktur können bereits mittelfristig so gravierend sein, dass sie nicht ignoriert werden dürfen. Die betrieblichen Auswirkungen können dabei je nach Branche und Typ von Arbeitstätigkeit sehr unterschiedlich sein. Auch innerhalb der Unternehmen können die Unterschiede beträchtlich sein. Entsprechend breit gefächert ist das Spektrum der Interventionsmöglichkeiten. Dabei muss das Rad nicht neu erfunden werden, neu sind allerdings der gedankliche Zugang über das Alter und die bislang häufig nicht geübte gleichzeitige Kombination sehr unterschiedlicher Handlungsansätze und Instrumente. Je mehr Zeit man hat, desto leichter fällt es, sich auf den demografischen Wandel vorzubereiten. Und: je präventiver man agieren kann, desto geringer ist der Aufwand. Es lohnt sich also, sich frühzeitig zu vergewissern, wo das Unternehmen steht. Auch die Gewissheit, aktuell noch keinen hohen Handlungsbedarf zu haben, ist eine wichtige Erkenntnis. In den ca. 50 Altersstrukturanalysen, die die Unique GmbH und die Soziale Innovation GmbH in den letzten 12 Monaten durchgeführt haben, waren Betriebe ganz ohne akuten Handlungsbedarf allerdings die Ausnahme. In vielen Betrieben ist mit einer starken Zunahme älterer Mitarbeiter/innen jenseits der 50 zu rechnen. Dieser Tatsache muss in der betrieblichen Personalpolitik Rechnung getragen werden. Chancen und Risiken liegen hier nah beieinander. Wohin sich das Pendel neigt, ist vor allem von Managemententscheidungen abhängig. Das EDV-Tool ABAS ist ein geeignetes Instrument für den betrieblichen Einstieg in das Thema. Es ist an die betrieblichen Systeme zur Datenverarbeitung anschlussfähig und somit ohne großen Aufwand zu füttern. ABAS bildet die Struktur der Belegschaft so ab, wie es im jeweiligen Falle notwendig ist, und liefert mit einem Zeitraum von 14 Jahren einen für die betriebliche Entscheidungsfindung angemessenen Prognosehorizont. Wichtige personalpolitische Stellgrößen können variiert werden, so dass Entscheidungsoptionen und ihre Auswirkungen deutlich werden. Die betriebliche Leistung besteht vor allem darin, aus den Ergebnissen von ABAS die richtigen Maßnahmen abzuleiten. Hier sind häufig vertiefende Betrachtungen notwendig, die auf Basis von ABAS jedoch gezielt ausgewählt werden können. Nicht immer wird ein die demografischen Aspekte berücksichtigender Handlungsplan ohne externe Unterstützung entwickelt und umgesetzt werden können. Unter Umständen ist es auch hilfreich und ressourcenschonend, die ABAS -Auswertung von erfahrenen Beratern durchführen zu lassen. 21

24 Literatur 2006 Ingenfeld, M./Rohwedder, A./Schmidt, S./Sczesny, C. (2006): Alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung Ergebnisse einer schriftlichen Befragung, Dortmund, Soziale Innovation GmbH (im Druck) Jasper, G.: Unterschiedliche Potentiale jüngerer und älterer Mitarbeiter erschließen und nutzen. In: Busch, R. (Hrsg.): Altersmanagement im Betrieb. Ältere Arbeitnehmer - zwischen Frühverrentung und Verlängerung der Arbeitszeit. München/Mering Jasper, G./Wählisch, B. (Hrsg.): Wettbewerb um Nachwuchs- & Fachkräfte; Generationenübergreifender Dialog für berufliche Orientierung und Entwicklung. München/Mering Ben Djemia, G./Jürgenhake, U./Schierholt, U./Sczesny, C./ Wingen, S. (2005a): Beteiligungsorientierte Kompetenzanalyse und Qualifizierungsplanung in Produktionsbetrieben, Dortmund, Soziale Innovation GmbH Ben Djemia, G./ Jürgenhake, U./Schierholt, U./Sczesny, C./Wingen, S. (2005b): Wissenstransfer im Tandem Arbeitsplatznahe Qualifizierung mit Hilfe von Job-Rotation, Dortmund, Soziale Innovation GmbH Jürgenhake, U./Sczesny, C. (2005): Neue Perspektiven für Ältere und Jüngere. Instrumente zur Bewältigung des demografischen Wandels in Betrieben der Gießerei- und Schmiedeindustrie, Dortmund, Soziale Innovation GmbH Jasper, G./Rohwedder A.: Alternsgerechte Personal- und Organisationsentwicklung in Pflegeeinrichtungen. In: Packebusch, L./Weber, B./Laumen S.: Psychologie der Arbeitssicherheit und Gesundheit. Prävention und Nachhaltigkeit. Kröning Jürgenhake, U./Schierholt, U./Sczesny, C. (2004): Personalentwicklung gewerblich-technischer Beschäftigter in mittelständischen Unternehmen systematisch, generationsübergreifend, qualifikationsgerecht. In: SInnovation Neues aus Beratung und Forschung, Band 2. Dortmund. Schierholt, U./ Sczesny, C. (2004): Weiterbildung aus eigener Kraft. In: Personalwirtschaft, 11/2004, S Schierholt, U. (2004): Das EDV-Tool KoMeT Kompetenzen der Mitarbeiter/innen erfassen und Trainingsbedarfe ermitteln. In: Gießerei-Erfahrungsaustausch 12/2004 Wingen, S. (2004): Pass in Sachen Kompetenz. In: PERSO- NAL, 05/2004, S Jürgenhake, U./Langhoff, T./ Schierholt, U./Schulze-Aden, C./Sczesny, C./Wingen, S. (2003): Die Jungen und die Alten - Belegschaftsintegration als Gestaltungsaufgabe. In: WSI-Mitteilungen 10/2003, S Jürgenhake, U./Schierholt, U./Sczesny, C. (2003): Systematische Personalentwicklung in alternden Belegschaften. In: DGV Report, 06/2003 Jürgenhake, U./Sczesny, C. (2003b): Alternsgerechte Arbeitsorganisation in Gießereien, Referat bei der Gießereifachtagung der IG Metall, 9. September 2003, Dokumentation in Vorbereitung Jasper, G.: Demographischer Wandel: Kein Tabu für KMU. Arbeit und Arbeitsrecht 10/ Astor, M./Jasper, G. (Hrsg.): Demographischer Wandel als Wachstumsbremse oder Chance? Innovations- und Personalstrategien in den neuen Bundesländern. Broschürenreihe: Demographie und Erwerbsarbeit. Bundesministerium für Bildung und Forschung, Stuttgart Jasper, G./Rohwedder, A./Duell, W.: Alternde Belegschaften und Innovativität: Herausforderung an das Personalmanagement. In: Demographischer Wandel als Wachstumsbremse oder Chance? Innovations- und Personalstrategien in den neuen Bundesländern. Broschürenreihe: Demographie und Erwerbsarbeit. Bundesministerium für Bildung und Forschung, Stuttgart Jasper, G./Rohwedder, A.: Innovieren mit alternden Belegschaften. In: Moser, J./Nöbauer, B./Seidl, M. (Hrsg.): Von altem Eisen und anderem Ballast. München/Mering Jürgenhake, U./Schumacher, D. (2000) (Hrsg.): Qualifizierung alternder Belegschaften, Gröditz 22

25 Jürgenhake, U./Schumacher, D. (2000): Arbeitsprozeßwissen in sich wandelnden Organisationsstrukturen, In: Jürgenhake/Schumacher (Hrsg.): Qualifizierung alternder Belegschaften, S. 9 20, Gröditz 2000 Jasper, G.: Lebenslanges Lernen mehr (Lern-)Chancen für alle Altersgruppen? Betrachtungen nicht nur aus betrieblicher Sicht. In: v. Rothkirch, C. (Hrsg.): Altern und Arbeit: Herausforderung für Wirtschaft und Gesellschaft. Beiträge, Diskussionen und Ergebnisse eines Kongresses mit internationaler Beteiligung. Berlin Jasper, G./Fitzner,S.: Innovatives Verhalten Jüngerer und Älterer: Einfluss von Arbeitsumfeld und Erfahrungswissen. In: Köchling, A. et al. (Hrsg.): Innovation und Leistung mit älter werdenden Belegschaften, München/Mering Jasper, G.: Individuelle Chancen für Lebenslanges Lernen durch Lernen in der Arbeit Anmerkungen nicht nur aus der Sicht der beruflichen Einstiegs. Beitrag zum Workshop der Prognos AG Möglichkeiten der Gestaltung der eigenen Erwerbsbiographie. Bensheim, 5./ Rohwedder, A./Volkholz, V.: Eine Tragik ohnegleichen Das Durchschnittsalter von Belegschaften in ostdeutschen Betrieben ist gestiegen, obwohl viele ältere Mitarbeiter vorzeitig in den Ruhestand gingen. In: Personalführung, 1/98. Denisow, K./Jacob, K./Steinhöfel, M./Stieler-Lorenz, B.: Der Umgang mit den Personalstrategien über den Abbau hinaus. In: Becker, M./ Lang, R./ Wagner, D. (Hrsg.): Sechs Jahre danach: Personalarbeit in den neuen Bundesländern. München/Mering Tügel, A. 1 /Steinhöfel, M./Stieler, B.: Personalstrukturen von Unternehmen in den neuen Bundesländern im Wandel. In: Meulemann, H./Elting-Camus, A. (Hrsg.), 26. Deutscher Soziologentag Düsseldorf 1992 Tagungsband II, Düsseldorf Tügel, A. 1 /Steinhöfel, M./Stieler, B.: Veränderungen der betrieblichen Personalstrukturen im Transformationsprozess. Kurzstudie im Auftrag der KSPW Graue Reihe der KSPW, Nr. 101, Halle Tügel, A. 1 /Grimm, E./Staffe, B./Steinhöfel, M./Schuster, M.: Demografischer Notstand in Ostdeutschland? Familiales Verhalten im Wandel! Eine Problemskizze. In: Stieler, B. (Hrsg.): Der Wandel von Arbeit, Arbeitspolitik und Erwerbstätigkeit in den neuen Bundesländern. Forum Zukunft der Arbeit, Heft 3, Friedrich Ebert Stiftung, Bonn Jasper, G./Rohwedder, A.: Erfahrungen und Innovation: Betrachtungen vor dem Hintergrund rasch alternder Belegschaften in Ostdeutschen Unternehmen. In: Jasper, G.; Rohwedder, A.; Volkholz, V.: Änderung der betrieblichen Alterszusammensetzung Gestaltungsherausforderungen. Graue Reihe Neue Folge, Hans Böckler Stiftung, Düsseldorf Jasper, G./Rohwedder, A./Schaarwächter, B.: Erfahrung und Innovationsbereitschaft Oder: Können alternde Belegschaften innovative Belegschaften sein? In: Ältere Arbeitnehmer im Betrieb von morgen. Arbeitskammer des Saarlandes. AK-Beiträge Nr. 3, Dezember Tügel, A. 1 : Sonderfall Ostdeutschland? Zur Spezifik der Entwicklung von betrieblichen Altersstrukturen in Unternehmen der neuen Bundesländer. In: Frerichs, F. (Hrsg.): Dortmunder Beiträge zur Sozial- und Gesellschaftspolitik, Münster Annegret Rohwedder hat bis 1996 unter dem Namen Tügel publiziert. 23

26 Impressum Altersstrukturanalyse von Belegschaften ABAS ein Blick in die Zukunft. Leitfaden und EDV-Tool für KMU Diese Broschüre entstand als Gemeinschaftsproduktion der Unique GmbH und der Sozialen Innovation GmbH im Rahmen des Projektes Mehr Chancen für ältere Fachkräfte, gefördert durch die Landesagentur für Struktur und Arbeit (LASA) Brandenburg GmbH aus Mitteln des Landes Brandenburg und der Europäischen Union Autoren und Herausgeber: Dr. Gerda Jasper (Unique GmbH, Berlin) Dr. Uwe Jürgenhake (Soziale Innovation GmbH, Dortmund) Dr. Annegret Rohwedder (Unique GmbH, Berlin) Dr. Cordula Sczesny (Soziale Innovation GmbH, Dortmund) Anschriften: Unique GmbH Großbeerenstraße Berlin Soziale Innovation GmbH Deutsche Straße Dortmund Entwicklung des EDV-Tools ABAS : Dr. Sigrid Schenk GUT Geiger Unternehmensberatung GbR, Berlin Abbildung: Statistisches Bundesamt, Wiesbaden (S. 2) Grafische Gestaltung: Druck: MK Druck, Berlin ISBN: Berlin, Januar

27 Die Soziale Innovation GmbH ist eine 1995 gegründete Beratungs- und Forschungsgesellschaft auf dem Gebiet des Personal- und Organisationsmanagements. SI erbringt mit einem interdisziplinär zusammengesetzten Team von 14 Personen Dienstleistungen für Unternehmen und öffentliche Auftraggeber in den Kompetenzfeldern Personalentwicklung, Organisationsentwicklung, Demografischer Wandel, Arbeitszeitgestaltung, Projekt- und Netzwerkmanagement. Soziale Innovation research & consult GmbH Deutsche Straße 10 / Dortmund Telefon: Telefax: info@soziale-innovation.de Die Unique GmbH ist eine 1999 gegründete Gesellschaft, die in der sozialwissenschaftlichen Forschung und Beratung tätig ist. Die inhaltlichen Schwerpunkte ihrer Arbeit sind: Beratung von Unternehmen bei der Bewältigung des demografischen Wandels; innovative Formen des Lernens und Qualifizierens; Fortbildungsberufe und ihre Weiterentwicklung sowie nachhaltiges Wirtschaften und dessen Konsequenzen für Unternehmens- und Personalführung. Unique beschäftigt derzeit 7 Mitarbeiterinnen und einen Mitarbeiter und ist Mitglied der AOC-Gruppe, einem Netzwerk von Beratungsunternehmen aus Deutschland und der Schweiz. Unique GmbH Großbeerenstraße 89 / Berlin Telefon: Telefax: info@unique-berlin.de