5. OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADAR

Transkript

1 5. OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADAR Die Top-Hebel für die CFO-Agenda 2014 Eine Entscheidungshilfe Studienergebnisse München/Stuttgart, Oktober

2 VORWORT WIR MÖCHTEN UNS GANZ HERZLICH BEDANKEN! Nun liegt das Operations-Effizienz-Radar bereits in seiner 5. Auflage vor. Bei seit der ersten Stunde stetig steigenden Teilnehmerzahlen zählt die 5. Auflage nun über 200 Teilnehmer. Dies ist ein hervorragendes Ergebnis, das unterstreicht, wie sehr sich die Studie in nur 5 Jahren etablieren konnte. Deshalb möchten wir uns bei Ihnen, unseren "Stamm-Teilnehmern", ebenso bedanken wie bei den "Neulingen" unter Ihnen. Wir hoffen, auch mit dieser Auflage des Operations-Effizienz- Radars aufschlussreiche Einblicke und hilfreiche Anregungen für die Planung 2014 zu bieten und freuen uns auf die Diskussion mit Ihnen. Bis zum 6. Operations-Effizienz-Radar verbleiben wir mit herzlichen Grüßen Bis zum 6. Operations-Effizienz-Radar verbleiben wir mit herzlichen Grüßen Oliver Knapp Conrad Günther Thomas Rinn 2

3 INHALT A. Management Summary 4 B. Hintergrund und Zielsetzung 8 C. Die Top-Hebel für die CFO-Agenda D. Integration der Top-Hebel in die Planung 29 E. Ihre Ansprechpartner & Studiendesign 32 Eine gemeinschaftliche Studie des Internationalen Controller Vereins (ICV) und Roland Berger 3

4 A. Management Summary 4

5 Management Summary (1/3) HINTERGRUND & ZIELSETZUNG >Das diesjährige Operations-Effizienz-Radar findet für 2014 ein besonderes Umfeld vor Stichwort "Slow Growth": Die Märkte der TRIADE werden im kommenden Jahr nur langsam wachsen Für Deutschland wird beispielsweise ein BIP-Wachstum von rund 1% erwartet Die Emerging Markets wachsen zwar weiter, jedoch wesentlich langsamer, was für diese Regionen einem "Slow- Growth"-Szenario gleichkommt Für China wird nach überwiegend zweistelligen Wachstumsraten in den letzten Jahren für 2014 beispielsweise von einem BIP-Wachstum von gut 6% ausgegangen > Für Unternehmen ergeben sich dadurch zwei Fragen: Wie lässt es sich in einem "Slow-Growth"-Szenario weiter profitabel wachsen? Welches sind die Top-Hebel 2014 hierfür? > Nach unseren Erfahrungen ist es gerade in einem "Slow-Growth"-Szenario umso wichtiger, die Produkte anzubieten, die der Kunde wirklich will Mit den richtigen Eigenschaften, zum richtigen Preis und zu minimalen Kosten Für TRIADE-Märkte heißt dies vor allem evolutionäre Weiterentwicklung bestehender Produkte auf Basis produktwertorientierter Ansätze Für Emerging Markets heißt dies revolutionäre Entwicklung neuer Produkte auf Basis frugaler Produktansätze (Fokus Low-End-Segmente) 5

6 Management Summary (2/3) ERGEBNISSE >Die Sonderauswertung des Operations-Effizienz-Radars bestätigt, Nur 38% der Teilnehmer bieten ihren Kunden exakt die Produkte an, die die gewünschten Eigenschaften und Features zu minimalen Kosten haben Nur 8% der Teilnehmer nutzen bisher die Chancen frugaler Produkte vollumfänglich aus Zudem erreichen nur 1/3 der Unternehmen ihre Zielkosten Signifikanter Nachholbedarf vorhanden Startpunkt für profitables Wachstum in dem erwarteten "Slow Growth"- Szenario > Konsequenterweise steht "das Produkt" 2014 auch im Fokus des 5. Operations-Effizienz-Radars Die CFO-Agenda 2014 lässt sich folgendermaßen zusammenfassen: 1. Produkt im Fokus, z.b. - Identifizierung von Wachstumschancen - Kundenorientierte Optimierung der Produktmerkmale - Funktionsübergreifende Produktkostensenkung 2. Verbesserte Transparenz & Steuerung, insbesondere: - Stärkung des Controllings 3. Selektive Effizienzsteigerung der Funktionen, z.b. - Effizienzsteigerung in der Produktion - Effizienzsteigerung in Vertrieb und Marketing 6

7 Management Summary (3/3) EMPFEHLUNG > Gerade in einem "Slow-Growth"-Szenario ist es wichtig, den Kunden und das Produkt in den Mittelpunkt aller Überlegungen zu stellen > Daher sollten sich Unternehmen 2014 auf Aktivitäten/Hebel fokussieren, die dazu beitragen, den Kunden Produkte zu bieten, die sie wirklich wollen, und das zu minimalen Kosten Sowohl für die TRIADE-Märkte als auch für Emerging Markets 7

8 B. Hintergrund und Zielsetzung 8

9 Unternehmen werden 2014 mit einem "Slow-Growth"-Szenario konfrontiert Das 5. Operations-Effizienz-Radar Ergebnisüberblick Top-Hebel 2014 TRIADE-MÄRKTE EMERGING MARKETS 8,3% 6,8% 6,9% 6,2% 5,6% 3,0% 0,8% 1,2% 1,0% 1,1% (p) 2014 (p) > Die Märkte der TRIADE werden im kommenden Jahr nur langsam wachsen >Für Deutschland wird für 2014 beispielsweise von einem BIP- Wachstum von rund 1% ausgegangen (p) 2014 (p) >Die Emerging Markets wachsen zwar weiter, jedoch wesentlich langsamer, was für diese Regionen einem "Slow-Growth"- Szenario gleichkommt >Für China wird nach überwiegend zweistelligen Wachstumsraten in den letzten Jahren für 2014 beispielsweise von einem BIP-Wachstum von gut 6% ausgegangen Wettbewerbsintensivierung & Kostendruck als Folge > Wie kann in einem "Slow-Growth"-Szenario weiter profitabel gewachsen werden? > Welches sind die Top-Hebel 2014 hierfür? Quelle: Prognos, Roland Berger 9

10 unterstützt den CFO dabei, die Top-Hebel für 2014 zu identifizieren, um profitabel zu wachsen Zielsetzung und Nutzen DAS ZIEL Ermittlung der Top- Hebel 2014 für produzierende Unternehmen, um profitabel zu wachsen DAS OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADAR DER NUTZEN > Entscheidungshilfe für CFOs für die Erstellung der Planung 2014 sowie > Basis für den CFO zur Diskussion ("Sparring") mit den Unternehmensfunktionen Bewusste Sicht des "neutralen" CFO auf das eigene Unternehmen ("Inside-in") 10

11 C. Die Top-Hebel für die CFO-Agenda

12 I2014 stehen Hebel zur Optimierung des "Produkts" im Fokus Die Top-Hebel 2014 für die CFO-Agenda 1. PRODUKT IM FOKUS > Identifizierung von Wachstumschancen > Kundenorientierte Optimierung der Produktmerkmale > Funktionsübergreifende Produktkostensenkung 3. SELEKTIVE EFFIZIENZSTEIGERUNG DER FUNKTIONEN > Effizienzsteigerung in der Produktion > Effizienzsteigerung in Vertrieb und Marketing 2. VERBESSERTE TRANSPARENZ & STEUERUNG > Stärkung des Controllings 12

13 Das 5. Operations-Effizienz-Radar umfasst vier Sichtweisen I RÜCKBLICK 2013 IV EMPFEHLUNG II AUSBLICK 2014 III SONDERAUSWERTUNG 13

14 I RÜCKBLICK 2013 Die CFO-Agenda 2013 wurde nur teilweise umgesetzt Die meisten Bereiche bleiben in der Umsetzung hinter den Planungen zurück Umsetzung der CFO-Agenda FOKUS DER CFO-AGENDA 2013 Produktportfolio Produktion Working Capital Controlling und Finanzen Einkauf Logistik Vertrieb und Marketing Innovation und Entwicklung Administration und Overhead Aktivitäten geplant für ) 39% Ist-Nutzung ) Fokus CFO-Agenda 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2013 planen 2) Anteil der Unternehmen, die den Ist-Nutzungsgrad der Hebel hoch (4) bzw. sehr hoch (5) bewerten 52% 52% 51% 49% 56% 55% 63% 67% 53% 50% 55% 49% 43% 47% 41% 40% 37% Ist vs. Plan -14% -13% -1% -6% -9% -5% -10% -9% -2% KOMMENTAR >Die CFO-Agenda 2013 wurde nur teilweise umgesetzt >Die meisten Bereiche bleiben in der Umsetzung hinter den ursprünglichen Planungen aus 2012 > Insbesondere die Top- Bereiche Produktportfolio und Produktion weisen starke Abweichungen auf > Das Thema Working Capital wurde konsequent umgesetzt 14

15 II AUSBLICK 2014 Der Bereich Controlling und Finanzen ist erstmals unter den Top 3 Produktportfolio bleibt der zentrale Bereich Fokusbereiche 2014 PRODUKTPORTFOLIO KOMMENTAR Produktion Controlling und Finanzen >Das Produktportfolio hat sich als zentraler Bereich etabliert > Flankierend stehen für 2014 vier Bereiche im Fokus Produktion 6 7 Working Capital Management Vertrieb und Marketing Innovation und Entwicklung 4 5 Logistik Working Capital Management Logistik > Controlling und Finanzen erstmals unter den Top 3 Controlling und Finanzen 8 Einkauf 9 Administration und Overhead x Platzierung

16 II AUSBLICK 2014 Das Produktportfolio bleibt im Fokus Aufsteiger ist Controlling und Finanzen, größter Absteiger der Bereich Einkauf Geplante Aktivitäten 2014 im Überblick FOKUS DER CFO-AGENDA 2014 Produktportfolio Produktion Controlling und Finanzen Working Capital Logistik Vertrieb und Marketing Innovation und Entwicklung Einkauf Administration und Overhead AKTIVITÄTEN GEPLANT für ) 41% 49% 49% 54% 52% 60% 60% 58% 66% RANG VORJAHR KOMMENTAR > Die meisten Aktivitäten werden auch 2014 im Produktportfolio geplant > Working Capital Management (WCM) sowie Controlling und Finanzen weiterhin im Fokus der CFOs > Aufsteiger des Vorjahres, Einkauf, fällt zurück auf Rang 8 Fokus CFO-Agenda 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2014 planen 16

17 II AUSBLICK 2014 Die Top-Hebel 2014 zielen auf Produktionseffizienz, Wachstum und Stärkung des Controllings ab Top-10-Hebel: Aktivitäten geplant Steigerung Vertriebs- und Marketingeffizienz (Preispolitik, Kundenund Kanalsteuerung) PRODUKT- PORTFOLIO INNOVATION UND ENTWICKLUNG CONTROLLING UND FINANZEN Funktionsübergreifende Kundenorientierte 7 Produkt-/Servicekostensenkung 10 Optimierung d. Produkt-/ 4 Servicemerkmale WORKING CAPITAL MANAGEMENT ADMINISTRATION UND OVERHEAD EINKAUF PRODUKTION LOGISTIK VERTRIEB UND MARKETING Optimierung Planung und Steuerung Effizienzsteigerung in der Produktion etc. 3 Stärkung des Controllings Optimierung der Bestände der Supply Chain Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios Identifizierung Wachstumschancen Optimierung/Effizienzsteigerung bereitgestellter Backoffice-Services 2 5 KOMMENTAR > Effizienzsteigerung in der Produktion ist der wichtigste Hebel auf der CFO-Agenda 2014 > Trotz des klaren Fokus auf das Produktportfolio ist kein "Innovation und Entwicklung" Hebel unter den Top-10 > Wichtigster "Neueinsteiger" ist die Steigerung der Vertriebs- und Marketingeffizienz (Preispolitik, Kundenund Kanalsteuerung) Fokusbereiche der CFO-Agenda 2014 Top-Hebel NEU Neu unter Top-10 im Vergleich zum Vorjahr 17

18 II AUSBLICK 2014 Dagegen stehen prozessuale Einkaufhebel und die Optimierung von Vertrieb, Marketing und Administration nicht im Fokus Flop-10-Hebel: Keine Aktivitäten geplant PRODUKT- PORTFOLIO INNOVATION und ENTWICKLUNG 5 Optimierung Produktarchitektur und Einsatz Plattform-/ Modulkonzepte Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Entwicklung 7 Optimierung Entwicklungsnetzwerk/-steuerung EINKAUF PRODUKTION LOGISTIK VERTRIEB und MARKETING Anwendung prozessualer Einkaufshebel Anwendung technischer Einkaufshebel 8 Optimierung des globalen 2 Produktionsnetzwerks 4 Optimierung bereitgestellter Backoffice- Services Steigerung Vertriebs- und Marketingeffizienz (funktionsübergreifende Senkung sonstiger Marketingkosten) KOMMENTAR > Obwohl die Effizienzsteigerung in der Produktion der wichtigste Hebel ist, werden Modul- und Plattformkonzepte 2014 nicht zur Kostenoptimierung herangezogen > Technische und prozessuale Einkaufshebel sind ebenso kaum geplant CONTROLLING und FINANZEN WORKING CAPITAL MANAGEMENT ADMINISTRATION und OVERHEAD Sekundäre Bereiche der CFO-Agenda Optimierung Lieferverbindlichkeiten Optimierung sonstiger Kosten Flop-Hebel 18

19 II AUSBLICK 2014 Die Aktivitäten je Branche sind bzgl. Produktportfolio weitgehend homogen Große Unterschiede im Bereich Finanzen u. Controlling Geplante Aktivitäten 2014 nach Branchen (1/2) RANG 1 2 Produktion AUTOMOBIL Produktportfolio 74% 71% HIGH-TECH Controlling und Finanzen Produktportfolio 69% 58% MASCHINEN- UND ANLAGENBAU Produktportfolio Working Capital 70% 70% 3 Working Capital 66% Produktion 58% Produktion 61% Innovation und Entwicklung Controlling und Finanzen Einkauf Logistik Vertrieb und Marketing Admin. und Overhead 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher 33% 43% 61% 59% 57% 54% Working Capital Innovation und Entwicklung Vertrieb und Marketing Admin. und Overhead Logistik Einkauf 54% 51% 46% 43% 42% 40% Controlling und Finanzen Logistik Vertrieb und Marketing Innovation und Entwicklung Einkauf Admin. und Overhead 57% 57% 53% 52% 50% 48% 19

20 II AUSBLICK 2014 Die Aktivitäten je Branche sind bzgl. Produktportfolio weitgehend homogen Große Unterschiede im Bereich Finanzen u. Controlling Geplante Aktivitäten 2014 nach Branchen (2/2) RANG CHEMIE/PHARMA BAU KONSUMGÜTER 1 Produktportfolio 67% Produktportfolio 73% Produktportfolio 63% 2 3 Vertrieb und Marketing Produktion 64% 63% Working Capital Logistik 61% 60% Controlling und Finanzen Produktion 60% 56% 4 Working Capital 61% Produktion 56% Logistik 54% Logistik Controlling und Finanzen Einkauf Admin. und Overhead Innovation und Entwicklung 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher 60% 57% 54% 47% 44% Controlling und Finanzen Vertrieb und Marketing Admin. und Overhead Innovation und Entwicklung Einkauf 46% 42% 38% 38% 38% Vertrieb und Marketing Einkauf Working Capital Innovation und Entwicklung Admin. und Overhead 52% 49% 47% 45% 35% 20

21 II AUSBLICK 2014 Die Top-Hebel unterscheiden sich stark je Branche Selbst die Top-3- Hebel finden unterschiedliche Anwendung Top-5-Hebel nach Branchen (1/2) AUTOMOBIL HIGH-TECH MASCHINEN- UND ANLAGENBAU Produktportfolio Produktportfolio Produktportfolio Innovation und Entwicklung Einkauf Produktion Logistik Vertrieb und Marketing Innovation und Entwicklung Einkauf Produktion Logistik Vertrieb und Marketing Innovation und Entwicklung Einkauf Produktion Logistik Vertrieb und Marketing Controlling und Finanzen Working Capital Management Administration und Overhead Controlling und Finanzen Working Capital Management Administration und Overhead Controlling und Finanzen Working Capital Management Administration und Overhead 1 Effizienzsteigerung in der Produktion Optimierung Planung und Steuerung Identifizierung Wachstumschancen Funktionsübergreifende Produkt-/ Servicekostensenkung Optimierung des globalen Produktionsnetzwerkes Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios Optimierung Produktinnovations-/ -entwicklungsprozess Bereiche adressiert durch Top-5-Hebel Stärkung des Controlling Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/ Serviceportfolios Optimierung Projektkosten Effizienzsteigerung in der Produktion Übergreifende Top-3-Hebel Effizienzsteigerung in der Produktion Optimierung Bestände in der Supply Chain Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel 21

22 II AUSBLICK 2014 Die Top-Hebel unterscheiden sich stark nach Branchen Selbst die Top-3-Hebel finden unterschiedliche Anwendung Top-5-Hebel nach Branchen (2/2) BAU CHEMIE/PHARMA KONSUMGÜTER Produktportfolio Innovation und Entwicklung Controlling und Finanzen Working Capital Management Administration und Overhead Einkauf Produktion Logistik Vertrieb und Marketing Produktportfolio Innovation und Entwicklung Controlling und Finanzen Working Capital Management Administration und Overhead Einkauf Produktion Logistik Vertrieb und Marketing Produktportfolio Innovation und Entwicklung Controlling und Finanzen Working Capital Management Administration und Overhead Einkauf Produktion Logistik Vertrieb und Marketing Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale Funktionsübergreifende Produkt-/ Servicekostensenkung Optimierung Forderungsbestände Optimierung Transportkosten Bereiche adressiert durch Top-5-Hebel Steigerung Vertriebs- und Marketingeffektivität Identifizierung Wachstumschancen Vertriebspush zur Nutzung von Marktchancen Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale Optimierung des globalen Produktionsnetzwerkes Übergreifende Top-3-Hebel Optimierung Planung und Steuerung Stärkung des Controlling Identifizierung Wachstumschancen Optimierung/Effizienzsteigerung bereitgestellter Backoffice-Services Steigerung Vertriebs- und Marketingeffektivität 22

23 III SONDERAUSWERTUNG Die Sonderauswertung beschäftigt sich für 2014 mit Produkten für TRIADE-Märkte und Emerging Markets Überblick Produktoptimierung PRODUKTE FÜR DIE MÄRKTE DER TRIADE Mit evolutionären Produkten die Kundenzufriedenheit steigern und die Produktprofitabilität erhöhen. Erfolgreiche Produkte zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Eigenschaften und Features besitzen, die der Kunde wirklich will, zu minimalen Kosten TRIADE-Märkte PRODUKTWERTORIENTIERTE ANSÄTZE Beispiel Verpackungskosten > Reduktion der Verpackungsgröße > Optimierung der Herstellung > Eliminierung des "Seitenfensters" > Änderung des Materials > Verkleinerter Crowner > Senkung der Logistikkosten -15% Verpackungskosten PRODUKTE FÜR EMERGING MARKETS FRUGALE PRODUKTE Mit revolutionären Produkten neue Märkte erobern. "FRUGAL (functional, robust, user-friendly, growing, affordable, local) Products" sind Produkte aus dem unteren bis mittleren Technologiesegment Neue Märkte Beispiel Ultraschallgerät > Kleines, tragbares und PC-basiertes Ultraschallgerät, das im ländlichen China für ca USD verkauft wird > Das Gerät wurde in China entwickelt und wird dort auch produziert > Heutzutage wird das Gerät auch in den USA vertrieben, um neue Entwicklungen wie z.b. die Senkung der Gesundheitskosten voranzutreiben Ultraschallgerät 23

24 III SONDERAUSWERTUNG Sowohl für die TRIADE-Märkte als auch für Emerging Markets, sehen die Unternehmen die Chancen nicht genutzt Handlungsbedarf PRODUKTE FÜR DIE MÄRKTE DER TRIADE Mit evolutionären Produkten die Kundenzufriedenheit steigern und Produktprofitabilität erhöhen. Erfolgreiche Produkte zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Eigenschaften und Features besitzen, die der Kunde wirklich will, zu minimalen Kosten TRIADE-Märkte PRODUKTWERT-ORIENTIERTE ANSÄTZE PRODUKTE FÜR EMERGING MARKETS FRUGALE PRODUKTE Mit revolutionären Produkten neue Märkte erobern. "FRUGAL (functional, robust, user-friendly, growing, affordable, local) Products" sind Produkte aus dem unteren bis mittleren Technologiesegment Neue Märkte" Chancen-Nutzung % 8% 38% 6% 2% 8% 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher 24

25 III SONDERAUSWERTUNG Nur 2/3 der Unternehmen trauen sich ein tiefes Verständnis der Kundenwünsche zu Zielkostenerreichung stellt größtes Problem dar Produktoptimierung für TRIADE-Märkte HEBEL Zustimmung zu den Aussagen KOMMENTAR Bedeutung Knowhow Nutzung 1) Wir haben ein tiefes Verständnis für die Produkteigenschaften/- features, die unsere Kunden wünschen und wissen, was sie bereit sind für diese zu bezahlen 2) Wir haben zum Start der Produktentwicklung die Kundenbedürfnisse in technische Spezifikationen "übersetzt" 3) Wir erreichen die abgeleiteten Zielkosten 4) Wir stellen sicher, dass die entwickelten Produkte mit den entsprechenden Eigenschaften und Features auch vom Kunden wertgeschätzt werden, z.b. durch Markttests 5) In Summe bieten wir unseren Kunden exakt die Produkte an, die die gewünschten Eigenschaften und Features haben und das zu minimalen Kosten 6) Wir werden 2014 unser Produktportfolio aktiv im Hinblick auf produktwertorientierte Ansätze überarbeiten 44% 43% 27% 39% 30% 40% 22% 66% 15% 58% 6% 33% 10% 50% 8% 38% 19% 59% > Nur 2/3 der Unternehmen trauen sich ein tiefes Verständnis der Kundenwünsche zu > Sogar lediglich 1/3 der Teilnehmer gibt an, dass die Zielkosten erreicht werden >Somit Nachholbedarf bei der Produktoptimierung, obwohl Innovation und Entwicklung nicht zu den Top- Bereichen zählt 4 4 = starke 5 5 = sehr starke 25

26 III SONDERAUSWERTUNG Es besteht deutlicher Nachholbedarf bei der Ausschöpfung des Potentials frugaler Produktansätze Produktoptimierung für Emerging Markets HEBEL Zustimmung zu den Aussagen KOMMENTAR Nutzung Knowhow Bedeutung 1) Wir haben ein tiefes Verständnis für die Marktbedürfnisse in Emerging Markets 2) Wir sehen auch für uns Chancen durch "FRUGAL" Produkte in Emerging Markets 3) Der Anteil von "FRUGAL" Produkten wird sich in unserer Industrie in den nächsten fünf Jahre signifikant vergrößern 4) Wir sind in der Lage, auch Produkte für Emerging Markets im unteren bis mittleren Technologiesegment erfolgreich zu entwickeln 5) In Summe nutzen wird die Chancen durch "FRUGAL" Produkte bereits vollumfänglich aus 6) Wir werden 2014 unser Produktportfolio aktiv im Hinblick auf FRUGAL überarbeiten 6% 19% 26% 30% 20% 2% 8% 17% 5% 24% 12% 5% 25% 6% 23% 12% 38% 42% >Bei 3/4 der Befragten fehlt das Verständnis für Emerging Markets > Obwohl gut 40% der Teilnehmer frugale Produkte für zunehmend relevant halten > Sogar nur 8% geben an Chancen frugaler Produkte vollumfänglich zu nutzen > Entsprechend gering fällt die geplante Nutzung für 2014 aus (23%) 4 4 = starke 5 5 = sehr starke 26

27 IV EMPFEHLUNG Empfehlung: Den Kunden und seine Anforderungen an das Produkt in den Mittelpunkt stellen, d.h. Aktivitäten darauf ausrichten ZIELSETZUNG eines jeden Unternehmens ist es, PROFITABEL ZU WACHSEN Wie kann dies unter den vorherrschenden Wachstumsbedingungen funktionieren? > Gerade in einem "Slow-Growth"-Szenario ist es wichtig, den Kunden und das Produkt in den Mittelpunkt aller Überlegungen zu stellen > Daher sollten Unternehmen sich 2014 auf Aktivitäten/Hebel konzentrieren, die dazu beitragen, den Kunden Produkte zu bieten, die sie wirklich wollen, und das zu minimalen Kosten Sowohl für die TRIADE-Märkte als auch für Emerging Markets! 27

28 IV EMPFEHLUNG In den Planungen für 2014 ist zu evaluieren, auf welche Märkte der Wachstumsfokus gelegt werden soll Auswirkung auf Planung 5. OPERATIONS- EFFIZIENZ- RADAR TRIADE EMERGING MARKETS SZENARIO 1 SZENARIO 2 SZENARIO 3 Konsistente Planung von Hebel/Aktivitäten je Funktion Konsistente Planung von Hebel/Aktivitäten je Funktion Konsistente Planung von Hebel/Aktivitäten je Funktion > Eine Investition in neue Produkte ist zwischen Enge TRIADE und Emerging Markets Synchronisierung abzuwägen mit den entsprechenden Know-how vorhanden, kann auch die Funktionen > Ist entsprechendes Entwicklung für Produkte in beiden Marktsegmenten gleichzeitig vorangetrieben werden Fokus TRIADE Fokus Emerging Markets Fokus TRIADE & Emerging Markets 28

29 D. Integration des Operations-Effizienz-Radars in die Planung 29

30 Das Operations-Effizienz-Radar dient dem CFO zum "Sparring" mit den Funktionen und als Entscheidungshilfe für die Planung 2014 Prozess DAS OPERATIONS- EFFIZIENZ- RADAR 2014 Konsolidierung, Priorisierung und Synchronisierung Erstellung Planung in Fachfunktionen (Hebel/ Aktivitäten) Review Unternehmensstrategie/-ziele 2014 Review Operations- Effizienz-Radar 2014 Challenging und "Sparring" mit Fachfunktionen mit Basisszenarien > Erstellung Gesamtplanung und Budgets für 2014 > Operationalisierung entlang Erfolgsfaktoren für die CFO- Agenda 30

31 Nach der Erfahrung des ICV und Roland Berger sind 10 Faktoren erfolgskritisch Erfolgsfaktoren für die CFO-Agenda 1 HEBEL Auswahl der für das Unternehmen vielversprechendsten Hebel 2 ZIELE Definition klarer, messbarer und anspruchsvoller Ziele 3 SYNCHRONISIERUNG Synchronisierung der Hebel, um Reibungsverluste zu minimieren 4 PLAN Planung der Hebelanwendung: Vorgehen, Meilensteine, Ergebnisse 5 VORAUSSETZUNGEN Schaffung der Voraussetzungen i.s. von Ressourcen, Budgets etc. 6 TEAM Definition funktionsübergreifender Teams 7 VERANKERUNG Verankerung der Ziele in persönlichen Zielvereinbarungen 8 CONTROLLING Etablierung eines effektiven, ganzheitlichen Controllingsystems 9 REVIEW Durchführung regelmäßiger Reviews mit dem Management 10 KOMMUNIKATION Aufsetzen einer begleitenden Kommunikation in der Organisation SPEED Definition der CFO-Agenda im Rahmen der Planung, um einen schwungvollen Start im Folgejahr sicherzustellen Enge SYNCHRONI- SIERUNG mit den ENT- SPRECHENDEN FUNKTIONEN 31

32 E. Ihre Ansprechpartner & Studiendesign 32

33 Das Operations-Effizienz-Radar ist fokussiert auf CFOs und Leiter des Controlling Alle wichtigen Industrien in Deutschland sind vertreten Fokus und Rücklauf der Befragung für % Automobil 13% High-Tech ZIEL- UNTERNEHMEN ZIELGRUPPE VORGEHEN > Produzierende Unternehmen > "Mittelstand" bis ca. 5 Mrd. EUR > CFO/Kfm. Geschäftsführer > Leiter des Controlling > CEO/Geschäftsführer > Schnellumfrage via und Fragebogen > Vorgegebene Hebel zum Ankreuzen > Hebel basieren auf der Erfahrung des ICV und Roland Berger ZEITRAUM > August/September 2013 RÜCKLAUF > Über 200 Teilnehmer mit einer erfreulichen Rücklaufquote von ~14% FUNKTION UND BRANCHE DER TEILNEHMER Sonstige 34% 11% 19% Geschäftsführer CEO/ 35% UNTERNEHMENSGRÖSSE DER TEILNEHMER UMSATZ [Mio. EUR] > < % 39% 23% Leiter des Controlling 2013 Sonstige Bau 9% Chemie/ 8% Pharma 10% 18% CFO/Kfm. Geschäftsführer 24% 27% 22% Konsumgüter 58% Maschinen-/ Anlagenbau Trend 33

34 Sehr gering # Themenbereich # Makrohebel/-ansatz k.a k.a k.a. 1 Produktportfolio etc.) 1 Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios (negative Marge, Komplexitätstreiber, 2 Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale (Funktionsentfall/- aufnahme) 3 Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung (Betrachtung aller Kosten der Wertschöpfungskette) 4 Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios 2 Innovation und 1 Optimierung Produktarchitektur und Einsatz Plattform-/Modulkonzepte Entwicklung 2 Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Entwicklung (In-/Outsourcing, Joint Ventures, etc.) 3 Optimierung Produktinnovations-/entwicklungsprozess (kundenorientiert, kurze Timeto-market, etc.) 4 Funktionsübergreifende Kostenoptimierung im Entwicklungsprozess (frühzeitige Einbindung Einkauf, Anwendung verfügbarer Kostensenkungshebel, etc.) 5 Bereinigung Projektportfolio 6 Optimierung Entwicklungsnetzwerk und -steuerung (Marktnähe, Kosten, Kennzahlen, etc.) 3 Einkauf 1 Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel (Preisvergleich, Bündelung, etc.) 2 Anwendung technischer Einkaufshebel (Wertanalyse, Materialsubstitution, etc.) 3 Anwendung prozessualer Einkaufshebel (e-procurement, online Kataloge, etc.) 4 Erarbeitung Warengruppenstrategien (Berücksichtigung Kosten, Qualität, Technologie, Verfügbarkeit) 5 Verbesserung Lieferantensteuerung (Risikomanagement, prozessuale Anbindung, etc.) 6 Optimierung Aufbau- und Ablauforganisation, Einkaufssteuerung und Systeme (Zentralisierungsgrad, Incentivierung, etc.) 4 Produktion 1 Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Produktion (Kernkompetenzen, Make-orbuy) 2 Optimierung des globalen Produktionsnetzwerkes (Produkte/Standorte) 3 Effizienzsteigerung in der Produktion (kontinuierliche Verbesserung, Kaizen, Six Sigma, etc.) 4 Optimierung Planung und Steuerung 5 Optimierung der indirekten Kosten (Automatisierung, Zentralisierung, In- /Outsourcing, etc.) 5 Logistik 1 Optimierung Transportkosten (Routen, Verkehrsträger, Auslastung, Liefermodus, etc.) 2 Optimierung Lagerkosten (Standorte, Personalkapazitäten, Automatisierung, etc.) 3 Optimierung Bestandskosten (Dispositionsparameter, Bestandsreichweite, Cross- Docking, etc.) 4 Ganzheitliche Lieferkettensteuerung (Bedarfsplanung, Auftrags- und Bestandsmanagement, Lieferantenmanagement, Differenzierung Servicelevel, etc. ) Industrie pe rspe ktive Wie schätzen Sie die Wichtigkeit des Hebels in Ihrer Industrie ein? Sehr hoch Unternehmensperspektive - Ist Wie schätzen Sie den Nutzungsgrad des Hebels im Unternehmen heute ein? Sehr gering Sehr hoch Unternehmensperspektive Planen Sie spezifische Aktivitäten für eine verbesserte Nutzung des Hebels in 2011? Sicher nicht Sehr sicher Die Studie baut auf Hebel entlang der Wertschöpfungskette sowie drei Fragen auf Sonderauswertung 2014 zur Produktoptimierung Studiendesign WERTSCHÖPFUNGSKETTE FRAGEN Produktportfolio Controlling und Finanzen Working Capital Management Administration und Overhead Innovation u. Entwicklung Einkauf Produktion Logistik Vertrieb u. Marketing DIE STUDIE HEBELSET DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE Operations-Effizienz-Radar CFO Agenda 2011 Wichtigkeit des Hebels: Wie schätzen Sie die Wichtigkeit des Hebels ein? Nutzungsgrad des Hebels heute: Wie schätzen Sie den Nutzungsgrad des Hebels im Unternehmen heute ein? Aktivitäten bzgl. des Hebels 2014: Planen Sie spezifische Aktivitäten für eine verbesserte Nutzung des Hebels im Jahr 2014? Sonderauswertung für 2014: "Produktoptimierung" Vergleich eines Bottom-up-Ansatzes (TRIADE-Märkte) und eines Top-down-Ansatzes (Neue Märkte) 34

35 Ihre Ansprechpartner OLIVER KNAPP PARTNER Löffelstraße Stuttgart Tel.: Mobil: rolandberger.com Internationaler Controller Verein Tel.: CONRAD GÜNTHER MITGLIED DES VORSTANDES THOMAS RINN PARTNER Löffelstraße Stuttgart Tel.: Mobil: rolandberger.com THOMAS TOTZECK INGMAR SCHÄFER CONSULTANT Mies-van-der-Rohe-Straße München Tel.: Mobil: thomas.totzeck@ rolandberger.com CONSULTANT Mies-van-der-Rohe-Straße München Tel.: Mobil: ingmar.schaefer@ rolandberger.com 35

36 Passend zum Fokus-Thema der CFO-Agenda 2014: "Produkt" haben wir eine Vielzahl an Studien Kommen sie auf uns zu! 36

37 IT'S CHARACTER THAT CREATES IMPACT Please do not hesitate to contact us 37